3 marca 2011 roku Warszawa
Powitanie i podsumowanie spraw bieżących Olga Grygier-Siddons, prezes, PwC Ludwik Sobolewski, prezes, Giełda Papierów Wartościowych Beata Stelmach, prezes, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych
Wynagrodzenia zmienne oparte na instrumentach finansowych Aspekty HR-owe Artur Kaźmierczak, dyrektor, lider zespołu ds. doradztwa w zakresie zarządzania personelem, PwC
Cel Ogólne przypomnienie kwestii poruszonych na poprzednim I Zbudowanie fundamentu pojęciowego dla pozostałych prezentacji Strona 4
Wprowadzenie Kryzys spowodował wzrost zainteresowania instytucji międzynarodowych kwestiami wynagradzania organów zarządzających Dotyczy to zwłaszcza spółek giełdowych i sektora finansowego Jako konsekwencja kryzysu następuje wzrost roli Rady Nadzorczej w tworzeniu i monitorowaniu polityki wynagradzania, jako elementu: mającego duży wpływ na efektywne zarządzanie ryzykiem i kształtowanie odpowiednich postaw wśród wyższej kadry kierowniczej, wpływającego na motywację wyższej kadry kierowniczej i jej koncentrację na długookresowym rozwoju firmy Obserwuje się wzrost zainteresowania długoterminowymi formami wynagradzania, które pozwoliłyby na powiązanie interesu pracownika z interesem akcjonariuszy, a tym samym wzrost motywacji do kreowania wartości firmy Strona 5
Podstawowe rodzaje LTIP opartych na papierach wartościowych Akcje ograniczone (restricted shares / restricted stock units) Nagroda, do której pracownik nabiera pełne uprawnienia, jeżeli po określonym okresie (kilku lat), tzw. vesting, jest nadal zatrudniony w firmie. Po okresie vestingu pracownik staje się automatycznie pełnoprawnym właścicielem akcji bez wykonywania jakichkolwiek czynności. Wcześniej pracownik może być formalnie właścicielem akcji, ale istnieją ograniczenia w dysponowaniu nimi. Prawo do uzyskania akcji za wyniki (performance share plan PSP) Nagroda, do której pracownik nabiera uprawnienia jeżeli po określonym okresie (kilku lat), tzw. vesting, jest nadal zatrudniony w firmie i zrealizuje określone kryteria efektywnościowe co najmniej na akceptowalnym poziomie. Po okresie vestingu i w przypadku realizacji celów na co najmniej akceptowalnym poziomie pracownik staje się automatycznie pełnoprawnym właścicielem akcji bez wykonywania jakichkolwiek czynności. Opcje na akcje (share options) Nagroda, do której pracownik nabiera uprawnienia jeżeli po określonym okresie (kilku lat) tzw. vesting jest nadal zatrudniony w firmie. Vesting może być również uzależniony od realizacji kryteriów efektywnościowych. Pracownik, aby stać się właścicielem akcji, musi opcję zrealizować, czyli nabyć akcje po cenie wykupu. W przypadku, gdy kurs akcji jest niższy niż cena wykupu, realizacja takiej opcji nie ma sensu (są to tzw. opcje pod wodą ). Prawo do aprecjacji akcji (stock appreciation rights SARs) Nagroda, do której pracownik nabiera uprawnienia, jeżeli po określonym okresie (kilku lat), tzw. vesting, jest nadal zatrudniony w firmie. Vesting może być również uzależniony od realizacji kryteriów efektywnościowych. Pracownik po okresie nabywania uprawnień otrzymuje różnicę kursową między ceną akcji w dniu vestingu i ceną wyznaczoną w dniu przyznania nagrody. Wypłata może być dokonana w formie gotówkowej (pieniężnej) lub w jej równowartości w akcjach. Strona 6
Funkcjonowanie długookresowych programów motywacyjnych (LTIP) opartych na papierach wartościowych w czasie Wysokość i forma nagrody, parametry planu Przyznanie prawa do nagrody/ uprawnień (grant) Nabywanie uprawnień (vesting) Wykup opcji (exercise) Sprzedaż akcji (sale) Określenie: grupy objętej planem wartości przyznanej nagrody (% płacy zasadniczej) poziomu nagrody przy różnych poziomach realizacji celów (vesting schedule) okresu nabywania uprawnień (vesting period) i, w przypadku opcji, terminu wygaśnięcia / zapadalności (expiration date) Wyznaczenie warunków nabywania uprawnień do nagrody Określenie formy przyznania nagrody Wyznaczenie długookresowych kryteriów efektywnościowych Opracowanie regulaminu planu Nadanie pracownikowi prawa do nagrody pod pewnymi warunkami Określenie ceny wykupu opcji, okresu nabywania uprawnień, warunków nabycia uprawnień itp. Ustalenie, czy zostały spełnione warunki przekazania nagrody (podstawowym warunkiem nabycia uprawnień jest pozostawanie w stosunku pracy) Okres nabywania uprawnień to czas, w którym pracownik realizuje wyznaczone cele. Po jego zakończeniu, jeżeli zostały spełnione warunki vestingu, pracownik staje się pełnoprawnym właścicielem nagrody: W przypadku opcji może je wykupić W przypadku akcji może je zatrzymać lub sprzedać na zasadach takich, jak inni akcjonariusze Pracownik płaci cenę wykupu opcji i tym samym staje się właścicielem akcji Pracownik sprzedaje akcje i realizuje zysk kapitałowy Strona 7
Funkcjonowanie długookresowych programów motywacyjnych (LTIP) opartych na papierach wartościowych w czasie Wysokość i forma nagrody, parametry planu Przyznanie prawa do nagrody/ uprawnień (grant) Nabywanie uprawnień (vesting) Wykup opcji (exercise) Sprzedaż akcji (sale) Akcje ograniczone Prawo do uzyskania akcji za wyniki Opcje na akcje Prawo do aprecjacji akcji * ** * Obietnica wypłaty różnicy kursowej ** Jedynie wówczas, gdy różnica kursowa została wypłacona w akcjach Strona 8
Zalety i wady LTIP opartych na papierach wartościowych Zalety Akcje ograniczone Prawo do uzyskania akcji za wyniki Opcje na akcje Prawo do aprecjacji akcji z interesem właścicieli / akcjonariuszy / * / * Powiązanie interesu pracownika Motywacja dla pracownika do kreowania wzrostu wartości firmy Efekt retencyjny Wady Akcje ograniczone Prawo do uzyskania akcji za wyniki / * / * Opcje na akcje Prawo do aprecjacji akcji Konieczność wypłaty nagrody nawet przy złych wynikach - / - * / - * Ryzyko rozwodnienia kapitału / - ** Wypłata nagrody dla pracownika obarczona ryzykiem Konieczność wykupu (aby stać się posiadaczem akcji) - pracownik musi dysponować odpowiednią kwotą pieniężną - - - * Zależy od tego, czy oprócz kryterium pozostawania w stosunku pracy vesting uzależniono również od realizacji kryteriów efektywnościowych ** Przy pieniężnej wypłacie różnicy kursowej nie jest konieczna emisja akcji ani nabycie akcji istniejących na potrzeby zabezpieczenie wypłaty nagrody Strona 9
Wynagrodzenia zmienne oparte na instrumentach finansowych Aspekty prawne Aleksandra Minkowicz-Flanek, radca prawny, PwC Legal
Wynagradzanie za pomocą instrumentów finansowych a prawo pracy (1) Świadczenie o charakterze majątkowym związane z pozostawaniem w stosunku pracy nie stanowiące wynagrodzenia za pracę w ścisłym sensie Nie stanowi w sposób bezpośredni ekwiwalentu ilości i jakości wykonanej przez pracownika pracy Nie jest wypłacane w formie pieniężnej Może mieć charakter warunkowy Posiada w pierwszym rzędzie funkcję motywacyjną i retencyjną Może być regulowane innym prawne niż stosunek pracy Strona 11
Wynagradzanie za pomocą instrumentów finansowych a prawo pracy (2) Dokumentacja: Regulamin programu w języku polskim Pisemna umowa z pracownikiem (zwykle adhezyjna) Każdorazowe pisemne potwierdzenie przyjęcia przez pracownika przyznanego świadczenia Każdorazowa pisemna zgoda pracownika na dokonanie przez pracodawcę potrąceń należności publicznoprawnych z wynagrodzenia za pracę Zagadnienie prawa rządzącego Zagadnienie zmian regulaminu w czasie zatrudnienia Strona 12
Wynagradzanie za pomocą instrumentów finansowych a prawo pracy (3) Pracodawca na podstawie art. 18 (3c) KP jest zobowiązany do zachowania zasad równego traktowania pracowników przy przyznawaniu zarówno wynagrodzenia w ścisłym sensie jak i innych świadczeń związanych z pracą, przyznawanych w formie pieniężnej i niepieniężnej. Zasada ta obejmuje również instrumenty finansowe. Objęcie programem tylko niektórych pracowników jest dopuszczalne, jednakże pracodawca będzie zobowiązany wykazać, że różnicując uprawnienia pracownicze kierował się obiektywnymi i niedyskryminacyjnymi kryteriami. Strona 13
Wynagradzanie za pomocą instrumentów finansowych a oferta publiczna W sytuacji, kiedy pracodawca kieruje ofertę odpłatnego nabycia akcji /opcji do grupy 100 lub więcej pracowników, ma obowiązek stosowania przepisów o ofercie publicznej. W przypadku akcji nowej emisji należy upewnić się, że uzyskane zostały wszelkie zgody korporacyjne (w tym dotyczące praw innych osób do objęcia akcji nowej emisji). W przypadku oferowania akcji skupionych z runku należy wziąć pod uwagę (między innymi) ograniczenia wynikające uzyskania wymaganych zgód korporacyjnych, utworzenia wymaganych rezerw oraz z regulacji dotyczących nabywania akcji własnych przez pracodawcę: Spółka nie może nabywać akcji własnych. Zakaz ten nie dotyczy nabycia akcji, które mają być zaoferowane do nabycia pracownikom lub osobom, które były zatrudnione w spółce lub spółce z nią powiązanej przez okres co najmniej trzech lat (art. 362 KSH). Strona 14
Wynagrodzenia zmienne oparte na instrumentach finansowych Aspekty podatkowe: PIT Joanna Narkiewicz-Tarłowska, starszy menedżer, dział doradztwa podatkowego, PwC
Przepisy dotyczące opodatkowania opcji/ akcji pracowniczych Brak przepisów podatkowych regulujących bezpośrednio kwestię opodatkowania opcji/akcji pracowniczych (z jednym wyjątkiem) Należy odnieść się do ogólnych przepisów ustawy o PIT Strona 16
Przychód wg ustawy o PIT Przychodami są: otrzymane lub postawione do dyspozycji podatnika w roku kalendarzowym pieniądze i wartości pieniężne oraz wartość otrzymanych świadczeń w naturze i innych nieodpłatnych świadczeń. Strona 17
Kiedy powstaje przychód podatkowy Plan Opcji na Akcje Etap planu Przyznanie opcji* (grant) *opcje niezbywalne Moment podatkowy - Nabycie uprawnienia do realizacji opcji (vesting) - Realizacja opcji (exercise) (co do zasady) Sprzedaż akcji (sale) Strona 18
Odroczenie momentu podatkowego do sprzedaży akcji Akcje objęte lub nabyte Osoby uprawnione na podstawie uchwały walnego zgromadzenia akcjonariuszy emitenta Akcje spółek z siedzibą w UE lub EOG Opodatkowanie dopiero w momencie sprzedaży akcji wg stawki 19% Strona 19
Aktualne stanowisko władz skarbowych i WSA Władze skarbowe: Nabycie opodatkowane (gdy brak możliwości odroczenia) jako: dochód ze stosunku pracy, lub dochód z innych źródeł, lub dochód kapitałowy (realizacja opcji) WSA: Zasadniczo dopiero sprzedaż opodatkowana (niezależnie od możliwości odroczenia) Strona 20
Wynagrodzenia zmienne oparte na instrumentach finansowych Aspekty podatkowe: CIT Mieczysław Gonta, starszy menedżer, dział doradztwa podatkowego PwC
Typowe (przykładowe) kategorie wydatków ponoszonych przez podmioty wdrażające programy motywacyjne oparte na papierach wartościowych koszty nabycia akcji/opcji na akcje, koszty związane z finansowaniem nabycia akcji (np. odsetki), koszty związane z podwyższeniem kapitału zakładowego (np. opłaty notarialne, podatek od czynności cywilnoprawnych). opłaty administracyjne na rzecz podmiotu zarządzającego programem, koszty usług doradczych (np. doradztwo w zakresie HR, usługi prawne, doradztwo podatkowe).
Kluczowe implikacje w zakresie podatku dochodowego od osób prawnych dotyczące programów motywacyjnych opartych na papierach wartościowych najistotniejsze zagadnienia z zakresu odliczalności podatkowej: związek poniesionych wydatków z uzyskiwaniem przychodów albo zabezpieczaniem lub zachowaniem ich źródła, brak negatywnych przesłanek uniemożliwiających odliczenie dla celów PDOP, konieczność prawidłowego udokumentowania kosztów.
Kluczowe implikacje w zakresie podatku dochodowego od osób prawnych dotyczące programów motywacyjnych opartych na papierach wartościowych rynkowe warunki transakcji z powiązanym podmiotem administrującym programem oraz konieczność sporządzenia dokumentacji cen transferowych, analiza statusu podatkowego zagranicznych podmiotów administrujących programem (w tym potwierdzenie rezydencji podatkowej właściwym certyfikatem, analiza ewentualnego opodatkowania przychodów osiąganych przez taki podmiot w Polsce).
Wynagrodzenia zmienne oparte na instrumentach finansowych Aspekty księgowe Tomasz Konieczny, partner, dział audytu, PwC
Rodzaje płatności opartych na akcjach Transakcja nabycia towarów lub usług Dostarczenie środków pieniężnych Dostarczenie aktywów innych niż środki pieniężne Dostarczenie instrumentów kapitałowych jednostki Brak obowiązku rozliczenia transakcji z dostawcą Wartość aktywa zależna od ceny lub wartości instrumentów kapitałowych jednostki lub innej jednostki w ramach grupy kapitałowej Transakcje rozliczane gotówkowo (Zobowiązanie) Transakcje rozliczane kapitałowo (Kapitał własny) Strona 26
Transakcje kapitałowe z alternatywą gotówkową Kto ma wybór odnośnie alternatywy? Strona otrzymująca wynagrodzenie Spółka Ustalić całość wynagrodzenia Ustalić element zobowiązania Ująć element kapitałowy jako rezydualny Transakcja rozliczona kapitałowo, chyba że istnieje bieżące zobowiązanie do wypłaty gotówki Strona 27
Wycena płatności opartych na akcjach Transakcje rozliczane kapitałowo Wartość godziwa otrzymanych towarów lub usług (bezpośrednio) Transakcje rozliczane gotówkowo Wartość godziwa zobowiązania Na dzień przyznania uprawnień Jeżeli nie można wiarygodnie oszacować wartości godziwej towarów lub usług Po dniu przyznania uprawnień Wartość godziwa przyznanych instrumentów kapitałowych (pośrednio) Brak ponownej wyceny do wartości godziwej po dniu przyznania uprawnień Ponowna wycena do wartości godziwej na każdy dzień bilansowy Strona 28
Warunki nabycia uprawnień Czy warunek określa, czy jednostka otrzyma świadczenie, które uprawni drugą stronę do nabycia uprawnień do płatności w formie akcji? TAK Czy warunek wymaga tylko określonego okresu usługi aby został spełniony? NIE NIE TAK Warunek związany z wynikami operacyjnymi jednostki (ang. performance condition) Warunek świadczenia usługi (ang. service condition) Warunek nierynkowy związany z wynikami operacyjnymi jednostki (ang. non-market performance condition) Warunek rynkowy związany z wynikami operacyjnymi jednostki (ang. market performance condition) Warunek nie będący warunkiem nabycia uprawnień (ang. non-vesting condition) Warunkują i determinują rozpoznany koszt instrumentu kapitałowego Ujęte w wartości instrumentu kapitałowego Strona 29
Podstawowe rodzaje długookresowych programów motywacyjnych opartych na papierach wartościowych Akcje ograniczone (restricted shares / restricted stock units) Program rozliczany kapitałowo (ujęcie Dt Koszty wynagrodzeń, Ct Kapitał własny). W wycenie pojedynczego instrumentu uwzględnia się wartość godziwą akcji i ograniczenia dysponowania. Koszt ujmuje się liniowo w okresie nabywania uprawnień (od przyznania prawa do nabycia akcji do nabycia akcji przez pracownika) z uwzględnieniem prawdopodobieństwa odejścia z pracy. Gdy warunek pozostania w pracy nie jest spełniony, koszt jest odwracany. Prawo do uzyskania akcji za wyniki (performance share plan PSP) Program rozliczany kapitałowo (ujęcie Dt Koszty wynagrodzeń, Ct Kapitał własny). W wycenie pojedynczego instrumentu uwzględnia się wartość godziwą akcji. Koszt ujmuje się liniowo w okresie nabywania uprawnień (od przyznania prawa do nabycia akcji do nabycia akcji przez pracownika) z uwzględnieniem prawdopodobieństwa odejścia z pracy i osiągnięcia wyników na akceptowalnym poziomie. Gdy warunek pozostania w pracy lub osiągnięcia odpowiednich wyników nie jest spełniony, koszt jest odwracany. Opcje na akcje (share options) Program rozliczany kapitałowo (ujęcie Dt Koszty wynagrodzeń, Ct Kapitał własny). Wyceny pojedynczego instrumentu dokonuje się przy zastosowaniu odpowiedniego modelu wyceny opcji. Koszt ujmuje się liniowo w okresie nabywania uprawnień (od przyznania prawa do nabycia akcji do nabycia akcji przez pracownika) z uwzględnieniem prawdopodobieństwa odejścia z pracy i osiągnięcia wyników na akceptowalnym poziomie. Gdy warunek pozostania w pracy lub osiągnięcia odpowiednich wyników nie jest spełniony, koszt jest odwracany. Prawo do aprecjacji akcji (stock appreciation rights SARs) Program rozliczany gotówkowo (ujęcie Dt Koszty wynagrodzeń, Ct Zobowiązania). W wycenie pojedynczego instrumentu uwzględnia się wartość godziwą akcji. Wyceny pojedynczego instrumentu dokonuje się na dzień przyznania uprawnień i na każdy kolejny dzień bilansowy. Koszt ujmuje się liniowo w okresie nabywania uprawnień (od przyznania prawa do nabycia akcji do nabycia akcji przez pracownika) z uwzględnieniem prawdopodobieństwa odejścia z pracy i osiągnięcia wyników na akceptowalnym poziomie. Gdy warunek pozostania w pracy lub osiągnięcia odpowiednich wyników nie jest spełniony, koszt jest odwracany. Strona 30
Rekrutacja członków zarządu - najlepsze praktyki Rafał Andrzejewski, partner, Amrop Rafał Myler, partner, Amrop
Proces executive search Przygotowanie Poszukiwanie Selekcja Prezentacja kandydatów Zakończenie i dalsze kroki Ocena rzeczywistej sytuacji spółki Ocena planów strategicznych spółki Określenie przez klienta długofalowych celów Ocena niezbędnych kompetencji i przygotowanie profilu stanowiska (we współpracy z konsultantem) Określenie strategii i czasu poszukiwań Badanie i analiza rynku Przygotowanie listy firm docelowych Opracowanie listy potencjalnych kandydatów Wstępna analiza informacji o kandydatach Przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych z kandydatami Wybór 3 do 5 najlepszych kandydatów Przygotowanie raportów na temat kandydatów i ich prezentacja Spotkania klienta z kandydatami Wybór docelowego kandydata(ów) Sprawdzenie referencji Doradztwo podczas negocjacji umowy Uzyskanie informacji od klienta dotyczącej jakości procesu Utrzymanie kontaktu z kandydatem Informacje gotowe do przekazania konsultantowi Długa lista kandydatów Krótka lista kandydatów Wyłonienie najlepszego kandydata Pomoc w zatrudnieniu i integracji Strona 32
75% nieudanych poszukiwań zaczyna się od złej diagnozy wstępnej Strona 33
Proces executive search Przygotowanie Przygotowanie Poszukiwanie Selekcja Prezentacja kandydatów Zakończenie i dalsze kroki Standardowe zrozumienie potrzeb klienta Spotkanie klienta z konsultantem i ustalenie: Celu procesu rekrutacyjnego w oparciu o oczekiwania klienta Celu obsadzanego stanowiska, doświadczenia, umiejętności i cech osobowości wymaganych od kandydatów Założeń kultury organizacyjnej klienta Dyskusja na temat biznesu, strategii, założeń i celów Rady Nadzorczej Zrozumienie różnych potrzeb przedstawicieli udziałowców w Radzie Nadzorczej Poznanie zespołu/ osób które będą bezpośrednio współpracowały z zatrudnionym kandydatem Indywidualnych kwestii związanych z odpowiednim zaplanowaniem procesu Strona 34
Zrozumienie głównych wyzwań postawionych przed CFO DOPASOWANIE TECHNICZNE DOPASOWANIE DO ROLI LIDERA DOPASOWANIE DO WARTOŚCI I ZMIAN Samodzielny CFO z udokumentowanym doświadczeniem na powiązanych z daną funkcją stanowiskach w konkretnej branży i poza nią Doświadczenie w pozyskiwaniu różnorodnych źródeł finansowania Doświadczenie (pod względem finansowym i kierowniczym) w wspieraniu licznych procesów dotyczących fuzji i przejęć, joint venture, rozwoju projektów Efektywne wspieranie CEO i planu rozwoju poprzez osiąganie krótko- i długoterminowych celów finansowych CFO posiadający udokumentowane doświadczenie w zarządzaniu i realizacji projektów związanych z finansami Lider promujący współpracę zespołu Posiadający umiejętność szkolenia, rozwoju i zarządzania zespołem Posiadający umiejętność szybkiego podejmowania decyzji Zbudowanie wartościowych możliwości dla zespołu finansowego i wspieranie rozwoju przedsiębiorstwa i jego finansowania Osoba aktywna, pełna energii, cechująca się najwyższą starannością i dbałością o szczegóły CFO posiadający umiejętność dostosowania się do planowanych zmian Osoba potrafiąca efektywnie zarządzać zmianami zewnętrznymi i wewnętrznymi O wysokich umiejętnościach komunikacyjnych Z doskonałą znajomością języka angielskiego Osiągnięcie pozycji respektowanego członka zespołu w zgodzie z kulturą organizacyjną i wartościami firmy Strona 35
Cechy profilu CFO charakterystyczne dla rynku polskiego Ostatnich 5 lat to okres istotnych zmian wymagań stawianych CFO s przez biznes Tradycyjny profil Doświadczony menedżer z praktyką w administracji biznesu, kontrolingu, finansach, rachunkowości, planowaniu podatkowym oraz wspieraniu departamentów zakupów, dostaw, prawnego, IT, HR Doskonała znajomość narzędzi kontrolingu, raportowania, analiz inwestycyjnych, opracowywania budżetu, itp. Znajomość standardów rachunkowości, doświadczenie w pracy z IFRS lub US GAAP Umiejętność opracowywania i realizacji planów strategicznych; doświadczenie we współpracy z audytorami zewnętrznymi, prawnikami oraz agencjami ratingowymi Doświadczenie w międzynarodowych korporacjach, zorientowanie na wyniki Bardzo dobra znajomość systemów ERP typu Oracle, SAP (doświadczenie we wdrażaniu) Osoba lubiąca nowoczesne rozwiązania, uczciwa, posiadająca umiejętności negocjacyjne, chętna do pracy w zespole Nowe trendy Bogate doświadczenie w odpowiedzialności za obszar finansowy 0bejmujący relacje inwestorskie w dużych przedsiębiorstwach, włączając opracowywanie budżetu i planowanie finansowania działalności przedsiębiorstwa Regionalny CFO z udokumentowanym doświadczeniem w przygotowaniu przedsiębiorstwa do wkroczenia na nowe rynki krajowe (inne kultury + fuzje i przejęcia) Rozbudowane relacje z bankami, agencjami ratingowymi oraz innymi podmiotami związanymi z sektorem finansów Wysokie kwalifikacje w organizacji działań i struktury obszarów finansowego i rachunkowości, prowadzeniu procesów fuzji i przejęć, due diligence, restrukturyzacji struktury kapitałowej i korporacyjnej, budowie różnych rodzajów finansowania na rynkach lokalnym i międzynarodowym Zarządzanie przepływem gotówki, zarządzanie ryzykiem finansowym struktury zależne zmiany kursów walut Zaangażowanie we wsparcie dla innych funkcji biznesu umożliwiające zwiększenie efektywności biznesowej całego przedsiębiorstwa Profil ogólny: osoba motywująca do działania, wykazująca się łatwością adaptacji w nowym środowisku, zorientowana na zmiany i wpływy; lider z silną wolą osiągania sukcesów; bardzo dobra komunikatywność Strona 36
Proces executive search Poszukiwanie kandydatów Przygotowanie Poszukiwanie Selekcja Prezentacja kandydatów Zakończenie i dalsze kroki Długa lista kandydatów 1. Ustalenie czasu realizacji oraz sposobu komunikacji i przedstawiania postępów w procesie 2. Identyfikacja potencjalnych kandydatów w docelowych firmach 3. Selekcja kandydatów odpowiadających wyznaczonemu profilowi z lokalnej oraz globalnej bazy danych 4. Wykorzystanie doświadczenia w projektach z danego sektora i o podobnym profilu Dokładne poszukiwania Systematyczne poszukiwania Sprawne poszukiwania Informacja dla klienta na temat postępu prac 5. Stworzenie długiej listy w oparciu o przygotowane dla danego procesu rekrutacyjnego strategię, kryteria selekcji oraz opis stanowiska Strona 37
Proces executive search Selekcja kandydatów Przygotowanie Poszukiwanie Selekcja Prezentacja kandydatów Zakończenie i dalsze kroki Krótka lista kandydatów 1.Selekcja kandydatów według CV oraz przeprowadzonych wywiadów telefonicznych 2.Selekcja kandydatów poprzez dogłębny wywiad kompetencyjny prowadzony przez partnera i konsultanta 3.Zapoznanie kandydatów z potencjalnym miejscem pracy oraz profilem stanowiska 4.Szczegółowa ocena i wybór kandydatów do prezentacji przed klientem Szczegółowa selekcja Koncentracja na wyborze najlepszych kandydatów Informacja dla klienta na temat postępu prac Strona 38
Proces executive search Prezentacja kandydatów Przygotowanie Poszukiwanie Selekcja Prezentacja kandydatów Zakończenie i dalsze kroki Prezentacja kandydatów 1. Przygotowanie szczegółowych raportów na temat każdego kandydata 2. Omówienie z klientem sylwetek rekomendowanych kandydatów 3. Prezentacja 3-5 najlepszych kandydatów 4. Rzetelne sprawdzenie referencji poprzez przeprowadzenie osobistych rozmów telefonicznych i / lub spotkań z co najmniej 4 osobami, z którymi kandydat ściśle współpracował w przeszłości Raporty o kandydatach opisujące przebieg kariery zawodowej, kluczowe osiągnięcia oraz najważniejsze kompetencje Sprawny proces prezentacji Przedstawienie opinii o kandydatach, zebranych od grona ich współpracowników Ewentualny udział w negocjacjach warunków umowy Strona 39
Rzeczy istotne 1. Dyskrecja na każdym etapie procesu 2. Za kontakty z firmą doradczą odpowiada 1 osoba, wyznaczona przez Radę Nadzorczą 3. Podczas etapu przygotowania firma doradcza poznaje strategię firmy, cel obsadzanego stanowiska oraz poznaje wszystkich decydentów 4. Proces od rozpoczęcia do prezentacji kandydata(ów) trwa od 6 do 8 tygodni 5. Niezbędna jest gotowość do przedstawienia listu intencyjnego lub wzorca umowy w chwili zakończenia procesu 6. W momencie rozpoczęcia rozmów z kandydatem przez Radę Nadzorczą konieczne jest jasne określenie dalszego przebiegu procesu i czasu, jaki on zajmie 7. Partnerstwo i zaufanie pomiędzy firmą doradczą i klientem Strona 40
Amrop Warszawa, Polska Rafał Andrzejewski Partner T +48 22 456 4939 E rafal.andrzejewski@amrop.com W www.amrop.pl Biografia Rafał Andrzejewski dołączył do Amrop w 2004 roku. Jest partnerem w biurze warszawskim, odpowiedzialnym za praktykę globalnych usług finansowych. Karierę zawodową rozpoczął w Kimberly-Clark Corporation w USA. Po sześciu latach wspinaczki po korporacyjnej drabinie przekonał swojego ówczesnego pracodawcę, Avery Dennison Corporation, do rozpoczęcia działalności w Polsce, gdzie rozwinął firmę do pozycji głównego gracza na rynku. Zanim dołączył do Amrop był Dyrektorem Zarządzającym w Bertelsmann Media, Prezesem w Medical Tribune i Prezesem w funduszu emerytalnym Arka-Invesco. Rafał jest ekspertem w obsadzaniu stanowisk wyższego i średniego szczebla zarządzania w firmach sektora usług bankowych i finansowych, funduszach inwestycyjnych, w przemyśle farmaceutycznym i biotechnologicznym. Rafał urodził się w Polsce, ale do połowy lat 90-tych mieszkał w Nigerii i w Stanach Zjednoczonych. Posiada dyplom Ohio State University z Business Administration oraz tytuł MBA z University of California. Strona 41
Amrop Warszawa, Polska Rafał Myler Partner T +48 22 456 4939 E rafal.myler@amrop.com W www.amrop.pl Biografia Rafał Myler jest partnerem warszawskiego biura Amrop od 1995 roku. Jego specjalizacja to motoryzacja i przemysł. Od 1995 roku zrealizował ponad 250 projektów dla wiodących międzynarodowych i lokalnych firm, początkowo w regionie Wielkopolski. Z czasem jego praktyka rozrosła się i teraz obejmuje cały obszar Polski. Rafał ma największe doświadczenie w sektorze produkcji przemysłowej, usługach dla biznesu, budownictwie i handlu detalicznym. Ściśle współpracuje z wiodącymi w regionie CEE funduszami inwestycyjnymi. Ma też bardzo duże doświadczenie w przeprowadzaniu audytów menedżerskich oraz w obszarach takich jak zarządzanie zmianą, restrukturyzacje i poprawa efektywności (metodą Lean Management/TPS). Jest absolwentem Wydziału Ekonomii Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz posiada tytuł MBA Nottigham Trent University w Wielkiej Brytanii. Urodził się w Polsce, ale przez długi czas mieszkał w Niemczech. Jest dwujęzyczny polsko/niemiecki, a oprócz tego biegle włada angielskim i rosyjskim. Strona 42
Forum Rad Nadzorczych www.forumradnadzorczych.pl