Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury Załącznik nr 3 Przykładowy Dokument Inicjujący Projekt KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Kwiecień 2012 Ten raport zawiera 24 strony/stron Raport nr 4 z dnia 8 kwietnia 2012 2011 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezalenych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeone.
Spis treści 1 Wstęp 3 1.1 Zakres dokumentu 3 1.2 Zastosowanie metodyki Prince2 4 2 Definicje Projektu 5 2.1 Cele Projektu 5 2.2 Załoenia Projektu 5 3 Harmonogram 6 4 Organizacja Projektu 7 4.1 Opis ról w strukturze organizacyjnej Projektu 7 5 Formuła realizacji Projektu 9 6 Rejestr ryzyk 10 7 Procedury Projektowe 15 7.1 Procedura Raportowania i Monitorowania 15 7.2 Procedura Zarządzania Budetem 16 7.3 Procedura Zarządzania Dokumentacją 17 7.4 Procedura Zarządzania Harmonogramem 18 7.5 Procedura Zarządzania Jakością 19 7.6 Procedura Zarządzania Ryzykiem 20 7.7 Procedura Zarządzania Zmianą 21 7.8 Procedura Zarządzania Komunikacją 22 7.9 Procedura Zarządzania Wiedzą 23 2
1 Wstęp 1.1 Zakres dokumentu Dokumentacja Inicjująca Projekt (Plan realizacji Projektu) jest elementem Dokumentacji Inicjującej Projekt (DIP). DIP spełnia 2 zasadnicze funkcje: Tworzy podstawy do zarządzania Projektem oraz umoliwia całościową ocenę powodzenia Projektu, po jego zakończeniu. DIP wyznacza kierunek i zakres Projektu oraz stanowi swoisty kontrakt" na realizację Projektu, zawarty pomiędzy Kierownikiem Projektu a Komitetem Sterującym Projektu. Zapewnia jednolite źródło informacji dotyczących Projektu tak, aby osoby przystępujące do Projektu mogły szybko i łatwo dowiedzieć się, czego on dotyczy i w jaki sposób jest zarządzany. DIP obejmuje następujące składniki: Cel Projektu Harmonogram Projektu Organizacja Projektu Zakres Formuła realizacji Rejestr Ryzyk Mechanizmy decyzyjne - mechanizmy opisujące zasady podejmowania decyzji na kadym szczeblu zarządzania Projektem, wraz z opisem mechanizmów eskalacji decyzji oraz uprawnieniami. Mechanizmy te zostaną opisane w procedurach zarządzania Projektem. Obejmą one: o o o o o o o o Procedurę Zarządzania Ryzykiem; Procedurę Zarządzania Zagadnieniami; Procedurę Zarządzania Zmianą; Procedurę Zarządzania Jakością; Procedurę Zarządzania Harmonogramem; Procedurę Zarządzania Budetem; Procedurę Zarządzania Dokumentacją; Procedurę Raportowania i Monitorowania. 3
Niniejszy dokument, podobnie jak cała Dokumentacja Inicjująca, stanowi wersję inicjalną, która powinna być aktualizowana wraz z postępem prac Projektowych. Częstej aktualizacji ulegają w szczególności harmonogram oraz budet Projektu. W związku z tym, e Projekt, którego dotyczy poniszy dokument jest częścią składową Programu Nowe Centrum Łodzi jego treść jest zgodna z treścią Master Planu, w którym znajdują się podstawowe zasady zarządzania Programem. 1.2 Zastosowanie metodyki Prince2 Metodyka Prince2 jest wiodącą metodyką zarządzania Projektami uznaną na całym świecie Jedynie wybrane elementy metodyki Prince2 mogą zostać wdroone w projekcie, jednak wszystkie wymagane w Master Planie procedury powinny zostać opracowane dla kadego projektu realizowanego w ramach programu NCŁ. 4
2 Definicje Projektu 2.1 Cele Projektu W niniejszym podrozdziale powinny zostać opisane cele Projektu. 2.2 Załoenia Projektu 5
3 Harmonogram W poniszym rozdziale powinien zostać zawarty szczegółowy harmonogram prac Projektu, określający terminy realizacji działań Projektowych oraz dostarczenia i odbioru produktów prac Projektowych. 6
4 Organizacja Projektu W niniejszym rozdziale powinna zostać przedstawiona struktura organizacyjna projektu spójna ze strukturą organizacyjną Programu NCŁ przedstawioną w Master Planie Programu. 4.1 Opis ról w strukturze organizacyjnej Projektu W poniszym rozdziale powinny zostać opisane zadania, obowiązki i uprawnienia ról występujących w strukturze projektu. Opis ról mona przedstawić w tabeli. Poniszej przykłady opisu podstawowych ról w projekcie. Podległość 4.1.1 Komitet Sterujący Projektu Prezydent Miasta Łodzi Opis roli Komitet Sterujący Projektu jest jednostką organizacyjną o najwyszym poziomie uprawnień decyzyjnych w ramach struktury organizacyjnej Projektu, stanowiącą o ostatecznym kształcie jego efektów. Komitet Sterujący działa w oparciu o uchwałę / zarządzenie, w którym ustalono równie skład osobowy Komitetu Sterującego, wyznacza jego Przewodniczącego, którym jest Sponsor Programu, zatwierdza Regulamin organizacji i pracy Komitetu Sterującego. Komitet Sterujący Projektu jest odpowiedzialny za sukces Projektu. W zakresie jego kompetencji ley nadzór nad realizacją Projektu oraz kluczowe decyzje dotyczące zakresu i budetu Projektu. Komitet Sterujący składa się z Przewodniczącego Komitetu Sterującego oraz Członków Komitetu Sterującego. Rolę Przewodniczącego Komitetu pełnić będzie Sponsor Projektu. Przewodniczący Komitetu Sterującego jest odpowiedzialny za wszelkie decyzje podejmowane w ramach Komitetu Sterującego. Równocześnie powinien monitorować kwestie zewnętrzne do projektu, a wpływające na jego realizację. Jednocześnie naley mieć na uwadze, aby skład Komitetu był relatywnie mały, tak aby jego rozmiar nie uniemoliwiał efektywnego podejmowania decyzji. W spotkaniach Komitetu Sterującego powinny równie uczestniczyć osoby nie będące członkami Komitetu: - Dyrektor projektu, - Nadzór projektu, Osoby te nie będą miały prawa do podejmowania decyzji a ich zadaniem jest zgodnie z zakresem obowiązków odpowiednie informowanie oraz uzyskiwanie decyzji Komitetu Sterującego Projektu. Komitet Sterujący powinien spotykać się regularnie, co najmniej raz na dwa miesiące oraz dodatkowo zdarzeniowo, tzn. wtedy gdy zaistnieje konieczność podjęcia szybkich strategicznych dla Projektu decyzji, wykraczających poza kompetencje Kierownika Projektu. O bieącym stanie prac projektowych członkowie Komitetu Sterującego Projektu informowani są przez Dyrektora Projektu za pośrednictwem raportów okresowych. Zadania i obowiązki Ustalenie strategii, definicji Projektu, planu wdroenia, głównego harmonogramu Projektu, całkowitego budetu pienięnego i osobowego Projektu oraz przedłoenie go Komitetowi Sterującemu Programem NCŁ do akceptacji; Określenie struktur Projektu; Potwierdzenie, uszczegółowienie oraz Uprawnienia Zatwierdzanie strategii, definicji Projektu, planu wdroenia, głównego harmonogramu Projektu, całkowitego budetu pienięnego i osobowego Projektu oraz przedłoenie go Komitetowi Sterującemu Programem do akceptacji; Podjęcie decyzji o uruchomieniu bądź zamknięciu projektów w ramach Projektu; 7
zaakceptowanie celów i priorytetów programowych; Nadzór nad realizacją Projektu; Nadzór nad jakością i terminowością całości prac Projektu; Nadzór nad zakresem i budetem Projektu; Powoływanie kluczowych stanowisk w ramach Projektu, w szczególności powołanie Kierownika Projektu; Akceptacja głównych zmian osobowych oraz powoływanie ekspertów w celu realizacji Projektu; Koncentrowanie się na kluczowych i strategicznych kwestiach; Wsparcie Komitetu Sterującego Programem NCŁ w podejmowaniu decyzji organizacyjnych (zmiany regulaminowe lub proceduralne) niezbędnych dla sprawnego wdroenia rezultatów Projektu; Wsparcie Kierownika Projektu w realizacji kluczowych zadań projektowych i uzgodnień organizacyjnych; Rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez innych uczestników programu w sytuacjach, gdy przekraczają ich kompetencje, w ramach zatwierdzonych ścieek decyzyjnych; Motywowanie uczestników Projektu; Zatwierdzanie rozliczenia Projektu (budetu pienięnego i osobowego oraz wykonania harmonogramu projektu); Opracowanie trybu postępowania w procesie rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej uczestników Projektu oraz roli, uprawnień i współzaleności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi uczestniczącymi w realizacji Projektu; Opis obowiązków, uprawnień oraz trybu pracy Komitetu Sterującego zawarty jest w Regulaminie Komitetu Sterującego Projektu. Zatwierdzenie szczegółowego budetu pienięnego i osobowego w ramach zatwierdzonego budetu całkowitego; Zatwierdzenie szczegółowego zakresu i harmonogramu prac w ramach zatwierdzonej definicji Projektu oraz zatwierdzonego głównego harmonogramu Projektu; Podejmowanie decyzji dotyczących realizacji Projektu w ramach jego definicji, budetu, harmonogramu zatwierdzonego przez Komitet Sterujący Programem NCŁ; Zatwierdzanie zmian w harmonogramie Projektu w ramach zatwierdzonej definicji Projektu, wpływających na wydłuenie realizacji prac wykraczających poza ustaloną wcześniej tolerancję; Zatwierdzanie zmian w całkowitym budecie Projektu wykraczających poza ustaloną wcześniej tolerancję; Zatwierdzanie potrzeb dotyczących niezbędnej infrastruktury projektowej koniecznej do realizacji prac; Zatwierdzanie zmian w definicji Projektu; Rozstrzyganie wszelkich kwestii spornych powstałych w trakcie realizacji Programu o ile ich temat nie jest przedmiotem decyzji Komitetu Sterującego Programem NCŁ. Rozstrzygnięcia przyjęte przez Komitet Sterujący traktuje się jako ostateczne; Określenie zasad rekrutacji (wewnętrznej oraz zewnętrznej) członków Projektu. Zasady rekrutacji będą podlegały zatwierdzeniu przez Komitet Sterujący Programem NCŁ. 8
5 Formuła realizacji Projektu Formuła realizacji dotyczy sposobu realizacji Projektu. Formuła decyduje o takich kwestiach, jak: które zadania zlecać wykonawcom zewnętrznym, które realizować siłami wewnętrznymi; czy produkt tworzony od nowa czy w ramach przebudowy istniejącego; jaka jest ustalona procedura wyboru partnera; który wariant realizacji Projektu wybrać (spośród zidentyfikowanych opcji); Formuła realizacji Projektu powinna być zgodna z formułą realizacji Programu załooną w Master Planie Programu NCŁ. 9
6 Rejestr ryzyk Niniejszy rozdział zawiera rejestr ryzyk zidentyfikowanych dla przedmiotowego Projektu. Rejestr ryzyk Programu NCŁ zawarty Docelowo wdroona zostanie Procedura Zarządzania Ryzykiem (jako jeden z mechanizmów sterowania), która doprecyzuje kwestie dotyczące zarządzania ryzykiem w Projekcie. Wpływ ryzyka moe być następujący: Akceptowalny, Niski, Wysoki, Krytyczny. Ryzyko o krytycznym wpływie to takie, które moe bezpośrednio spowodować niepowodzenie realizacji Projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka jest równie oceniane przy uyciu czterostopniowej skali - od 1 (najnisze) do 4 (najwysze), według poniszych zasad: Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (0% - 25%]; Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (25% - 50%]; Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (50% - 75%]; Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (75% - 100%). Ryzyka, które mają wysoki i krytyczny wpływ na realizację projektu oraz, których prawdopodobieństwo wystąpienia zawiera się w przedziale 75%-100% będą automatycznie uwzględniane w rejestrze ryzyk Programu NCŁ. Ryzyka mogą zostać take przyporządkowane do poniszych obszarów: Ryzyka rynkowe Ryzyka dotyczące działań inwestycyjnych Ryzyka opóźnień działań w ramach projektu Ryzyka braku lub niewystarczającego finansowania Pozostałe ryzyka Poniej przykładowa tabela w rejestrem ryzyk. 10
Tab. 6. Wyciąg z Rejestru Ryzyka Projektu Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 1 Powiązanie z innymi Projektami realizowanymi przez inne podmioty 2 Wzrost kosztów Projektu w stosunku do planu. 3 Zakłócenia zakładanych przepływów finansowych 4 Trudności w koordynacji prac Konsorcjum. Planowane oddziaływanie rezultatów Projektu jest powiązane z realizacją innych Projektów. Na etapie przygotowania Studium Wykonalności nie było moliwe do przewidzenia wszystkich zmian cen towarów i usług, których zakup stanowić będzie koszt dla Projektu. Poniewa szczegółowa identyfikacja dostępnych zasobów danych oraz moliwości ich integracji z opracowywanym systemem zostanie przeprowadzona, jako jeden z etapów realizacji Projektu istnieje ryzyko, e środki zaplanowane na integrację dostępnych zasobów z tworzonym systemem okaą się niewystarczające. Ryzykiem dla Projektu NCŁ jest wystąpienie ewentualnych opóźnień w realizacji płatności przez Instytucję Wdraającą w stosunku do zakładanego harmonogramu. Moe to spowodować konieczność dostosowania harmonogramu realizacji Projektu i skutkować ewentualnym wydłueniem czasu realizacji Projektu. W wyjątkowych sytuacjach sytuacja taka moe zachwiać płynnością finansową przedsięwzięcia. Zarządzanie Projektem, który będzie realizowany róne niezalene instytucje jest zadaniem skomplikowanym. Dodatkowe utrudnienie stanowi fakt, i działalność kadej z tych Szczegółowe zaplanowanie zadań powiązanych z zewnętrznymi inicjatywami oraz ścisła współpraca i komunikacja z kierownictwem zewnętrznych inicjatyw pozwoli zminimalizować ryzyko. Monitorowanie trendów rynkowych. Wykorzystanie innych form finansowania bądź finansowanie własne. Szczegółowe uregulowanie zadań kadego z Konsorcjantów oraz zasad współpracy pomiędzy instytucjami poprzez opracowanie planu prac 2 3 2 3 2 3 2 2 11
Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 5 Niewystarczające zaangaowanie przedstawicieli wszystkich resortów, których merytorycznie dotyczy NCŁ 6 Większe koszty wynikające ze zmian w wymaganiach wobec Projektu. 7 Ryzyko przyjęcia nieprawidłowych załoeń wynikające z braku kompletnej wiedzy na etapie przygotowania SW. 8 Ryzyko przekroczenia harmonogramu w wyniku trudności w prowadzeniu postępowań przetargowych. instytucji regulują odrębne przepisy prawne. Zrónicowanie organizacyjne powoduje take konieczność zrónicowania sposobu przekazywania środków finansowych na realizację Projektu w zakresie realizowanym przez poszczególnych Partnerów. Złooność przedsięwzięcia stwarza ryzyko, e działania kadej ze stron nie będą ze sobą skoordynowane. Stwarza to równie istotne ryzyko przekroczenia budetu i harmonogramu Projektu. Brak odpowiedniej koordynacji pracami rónych słub spowodować moe niepowodzenie przedsięwzięcia. Po zakończeniu realizacji Projektu moe wymagać większych ni przewidywane nakładów na aktualizację funkcjonalności do zmieniających się wymagań odbiorców produktów Projektu Na etapie przygotowania Studium Wykonalności Zespół realizujący Proejkt nie posiada pełnej wiedzy na temat potrzeb infrastruktury oraz standardów technologicznych wykorzystanych w Projekcie. Istnieje ryzyko, e brak pełnej informacji będzie mieć wpływ na oszacowanie czasu oraz kosztów zaplanowanych prac. Zadania Projektu przewidują znaczący udział w pracach dostawców zewnętrznych. Dostawcy w projekcie wybierani będą w ramach zamówień publicznych. Przyjęte szacunki dotyczące czasu przeprowadzenia postępowań przetargowych mogą się rónić uwzględniającego specyfikę kadej z instytucji oraz zawierającego odpowiednie rezerwy czasowe i finansowe na realizację zadań. Opracowanie procedur Projektowych, które będą obejmowały metody komunikacji na temat statusu Projektu, ryzyk i problemów Projektowych. Wdroenie efektywnego procesu zarządzania zmianą zarówno w trakcie realizacji Projektu jak i w okresie jego eksploatacji. Precyzyjne opisanie wymagań systemowych w zapytaniu ofertowym zabezpieczy interesy Konsorcjum w stosunku do niezbędnych standardów technologicznych. Szczegółowe zaplanowanie postępowań przetargowych, w tym określenie liczby niezbędnych postępowań, czasu potrzebnego na przeprowadzenie kadego z nich oraz jego kosztu. Utworzenie rezerw czasowych i budetowych 2 3 2 2 2 2 3 3 12
Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 9 Ryzyko zmian kursów walut, stop procentowych, które mogą wpłynąć na koszt realizacji Projektu. 10 Ryzyko nieodpowiedniego zabezpieczenia danych wraliwych. 11 Ryzyko braku umiejętności efektywnego wykorzystania funkcjonalności systemu, co moe negatywnie wpłynąć na odbiór systemu wśród uytkowników. 12 Ryzyko forsowania rozwiązań, które są korzystne z punktu widzenia określonych grup interesów (np. wykonawcy lub dostawcy), co moe prowadzić do wyboru rozwiązań nieoptymalnych z punktu widzenia kosztów i jakości. od rzeczywistych. W wyniku realizacji postępowań przetargowych przekroczony moe zostać harmonogram Projektu. Zmiany kursów walutowych mogą wpływać na koszty elementów infrastruktury, które wyceniane w walucie obcej a denominowanej w PLN istotnie rónić się będą od wcześniejszych szacunków. Projekt dotyczyć będzie danych wraliwych z punktu widzenia bezpieczeństwa kraju. Oznacza to konieczność zapewnienia takich standardów bezpieczeństwa, aby nie narazić kraju na ryzyko wycieku takich danych. Poziom umiejętności specjalistów uytkowników Projektu jest kluczowy do osiągnięcia celu Projektu związanego z - poprawą bezpieczeństwa społeczeństwa. Brak odpowiednich kompetencji uytkowników systemu stwarza ryzyko, e cel Projektu nie zostanie osiągnięty. Ryzyko forsowania rozwiązań, które są korzystne z punktu widzenia określonych grup interesów, co moe prowadzić do wyboru rozwiązań nieoptymalnych z punktu widzenia kosztów i jakości. związanych z postępowaniami przetargowymi. Tworzenie odpowiednich rezerw walutowych na wypadek zmaterializowania się ryzyka Przyjęcie w projekcie systemu optymalnych rozwiązań dotyczących zabezpieczenia danych oraz przewidzenie moliwości modernizacji mechanizmów bezpieczeństwa bez konieczności szerokiej ingerencji w konstrukcję rozwiązania. Wdroenie w ramach Projektu odpowiednich polityk i procedur zarządzania dostępem do danych wraliwych. Zaplanowanie oraz przeprowadzenia szkoleń docelowych uytkowników Projektu. Szczegółowo określony zakres postępowań przetargowych bazujące na precyzyjnym opisie przedmiotu zamówienie (Projekt techniczny i funkcjonalny rozwiązania) zminimalizują ryzyko zakupu technologii nieoptymalnej z punktu widzenia kosztów i jakości Projektu. 2 2 1 4 2 4 1 2 13
Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 13 Ryzyko przekroczenia harmonogramu ze względu na złooność przedsięwzięcia i bardzo napięte terminy. Na etapie przygotowania Studium Wykonalności przyjęto czas realizacji poszczególnych zadań z małą tolerancją przekroczenia. Poszczególne zadania są od siebie ściśle zalene, co oznacza brak tolerancji dla wydłuenia prowadzonych zadań. Precyzyjne ustalenie długości trwania poszczególnych zadań, stały monitoring stanu realizacji zadań, Szczegółowe przypisanie zasobów. 2 3 14
7 Procedury Projektowe 7.1 Procedura Raportowania i Monitorowania Procedura Raportowania i Monitorowania zawiera zbiór działań pozwalający na opracowanie Raportów dotyczących realizacji Projektu oraz poszczególnych Zadań znajdujących się w jego zakresie. Procedura pozwala na stałe monitorowanie prac Projektowych za pośrednictwem zawartych w Procedurze miar i raportów. 7.1.1 Cel Podstawowymi celami procesu raportowania i monitorowania w Projekcie są: Dostarczenie poszczególnym poziomom zarządzania Projektem informacji o stanie realizacji Projektu i poszczególnych Zadań, pozwalającej na podejmowanie racjonalnych decyzji w zakresie posiadanych uprawnień; Dostarczenie spójnej i standardowej informacji o pracach wykonanych oraz o planowanych działaniach; Utrzymanie miar, które pozwalają śledzić postęp prac w Projekcie; Zmniejszenie pracochłonności przygotowania wymaganej informacji zarządczej wspierającej monitorowanie postępów oraz zarządzanie Zadaniami i Projektem. 7.1.2 Zakres Procedura obejmuje swoim zakresem działania związane z dostarczaniem zagregowanej informacji na wszystkie poziomy zarządcze Projektu oraz przygotowanie Raportów dla najwaniejszych instytucji zaangaowanych w realizację Projektu. Opisane kroki procesu pozwolą na stałe monitorowanie realizacji prac Projektowych oraz będą wspierać proces decyzyjny poprzez dostarczanie informacji zarządczej. Procedura Raportowania i Monitorowania powinna obejmować: zdefiniowanie ról i obowiązków w procesie raportowania w Projekcie. określenie i opisanie kroków procesu raportowania: zebranie informacji, opracowanie Raportu, archiwizacja Raportu w Bibliotece Projektu oraz akceptację Raportu przez Odbiorcę; zdefiniowanie podstawowych miar dostarczających obiektywną informację o postępach Zadań i w konsekwencji Projektu; zdefiniowanie podstawowych Raportów takich, jak: o Raport z Realizacji Zadań; 15
o o o o Raport Okresowy dla Komitetu Sterującego; Raport o Istotnych Odchyleniach; Raport z Doświadczeń; Raport Końcowy Projektu. dostarczenie szablonów Raportów. 7.1.3 Zastosowanie Niniejsza Procedura ma zastosowanie do raportowania i monitorowania Projektu oraz Zadań realizowanych przez Zespoły. Dla kadego raportu powinna zostać określona osoba odpowiedzialna za jego opracowanie zgodnie z szablonem. 7.2 Procedura Zarządzania Budetem Niniejsza procedura opisuje zbiór działań pozwalający na systematyczną ewidencję i monitoring Budetu Projektu NCL. Stosowanie działań opisanych w tej procedurze: zwiększy prawdopodobieństwo realizacji Projektu bez przekroczenia zakładanego budetu; zminimalizuje ryzyko uznania wydatków za niekwalifikowalne przez IW; zminimalizuje ryzyko wystąpienia konieczności zapłaty odsetek z tytułu nierozliczenia zaliczki zgodnie z harmonogramem. 7.2.1 Cel Podstawowymi celami procesu zarządzania Budetem Projektu są: Dostarczenie mechanizmu śledzenia i kontroli kosztów Projektu; Określenie czynności związanych z prowadzeniem dokumentacji budetowej wymaganej przez IW oraz inne instytucje; Zapewnienie, e wykonanie Projektu nie przekroczy planowanych kosztów kwalifikowanych budetu; Dostarczenie danych dotyczących wczesnego rozpoznania ryzyka przekroczenia budetu; Ograniczenia ilości zmian do Budetu Projektu. 7.2.2 Zakres Procedura zarządzania budetem obejmuje swoim zakresem zagadnienia związane z zarządzaniem finansami Projektu niezbędnymi do zapewnienia kontroli nad Budetem Projektu. 16
Opisane elementy procesu pozwolą na prowadzenie rzetelnej ewidencji kosztów oraz przewidywania odchyleń od planowanego budetu. Procedura Zarządzania Budetem Projektu obejmuje: Zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w procesie zarządzania Budetem Projektu; Określenie i opisanie procesów zarządzania budetem; Zdefiniowanie zaleności (punktów styku) pomiędzy niniejszą procedurą a innymi procedurami mającymi zastosowanie w Projekcie. 7.2.3 Wskaźniki Aby dostarczyć obiektywną informację dla raportów Zespół realizujący projekt powinien utrzymywać obligatoryjne wskaźniki ora aktualizować ich wartość i udostępniać na potrzeby przygotowania raportów. 7.3 Procedura Zarządzania Dokumentacją Zarządzanie dokumentacją w Projekcie spełnia następujące funkcje: umoliwia utrzymywanie uporządkowanej Biblioteki Projektu oraz proste i funkcjonalne wyszukiwanie potrzebnych dokumentów; zapewnia dostęp uprawnionym uczestnikom do zasobów dokumentacyjnych Projektu, zapobiegając jednocześnie przed niepowołanym dostępem do informacji; dostarcza informacje na temat autorów, zawartości i tematyki dokumentu; daje moliwość łatwego śledzenia wersji i historii zmian dokumentów. Procedura Zarządzania Dokumentacją ustanawia reguły i obowiązki odnoszące się do tworzenia, dostępu i obsługi dokumentów oraz danych w Projekcie i dotyczy np.: planów, specyfikacji, Opisów Produktów, raportów, rejestrów, szablonów itp. Określa zasady identyfikacji dokumentów i miejsce ich przechowywania. 7.3.1 Cel Celem Procedury jest: uzyskanie spójnej dokumentacji, tworzonej według reguł i standardów ustalonych w DIP; stosowanie jednolitego nazewnictwa w celu łatwej identyfikacji pochodzenia dokumentu; utworzenie struktury Projektu umoliwiającej przechowywanie dokumentacji według spójnych zasad w formie papierowej i elektronicznej; 17
utrzymanie zgodności dokumentów Projektowych z wymaganiami i zaleceniami dotyczącymi informacji i promocji dla projektów finansowanych ze środków UE. 7.3.2 Zakres Procedura swoim zakresem obejmuje zasady tworzenia oraz obsługi dokumentów powstających w ramach Projektu, które będą przechowywane w jednostce odpowiedzialnej za realizację Projektu. W ramach procedury zarządzania dokumentacją powinny zostać ustalone take rodzaje dokumentów przekazywane do biblioteki Programu NCŁ. 7.3.3 Zastosowanie Zapisy Procedury mają zastosowanie do wszystkich dokumentów powstających w ramach Projektu. Procedura ta nie stosuje się do dokumentów, których szablon został określony przez instytucje zewnętrzne, np. Wniosek o płatność. 7.4 Procedura Zarządzania Harmonogramem Niniejsza procedura opisuje proces zarządzania harmonogramem Projektu. Stosowanie działań opisanych w procedurze zwiększy prawdopodobieństwo realizacji Projektu w zakładanym terminie. 7.4.1 Cele procesu Harmonogram prac pozwala na podział Projektu na dające się zarządzać elementy zadania i podzadania. Na najbardziej szczegółowym poziomie, zasoby mogą być przypisywane działaniom w ramach podzadań, co pozwala na kontrolę przebiegu prac i wczesną identyfikację ryzyka opóźnień istotnych przesunięć harmonogramu. Podstawowymi celami procesu zarządzania harmonogramem w Projekcie są: dostarczenie Harmonogramów Bazowych Projektu; dostarczenie mechanizmu utrzymania aktualnej informacji o realizacji prac w Projekcie i jego zadań (Kamienie Milowe, zaleności i ograniczenia pomiędzy zadaniami, stan zaawansowania prac, odchylenie od Harmonogramu Bazowego, identyfikacja zadań na Ściece Krytycznej); monitorowanie postępu prac w Projekcie; wczesna identyfikacja ryzyka istotnych przesunięć harmonogramu realizacji Projektu. 18
7.4.2 Zakres Procedura zarządzania harmonogramem obejmuje swoim zakresem opis działań mających na celu ustalenie Harmonogramu Bazowego Projektu, operacyjne zarządzanie aktualnym harmonogramem prac oraz utrzymanie informacji o Kamieniach Milowych. Procedura obejmuje ponadto: zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w procesie zarządzania harmonogramem Projektu; zdefiniowanie zaleności (punktów styku) pomiędzy niniejszą procedurą, a innymi procedurami mającymi zastosowanie w Projekcie NCL. 7.4.3 Zastosowanie Niniejsza Procedura ma zastosowanie do harmonogramu Projektu. Procedura ta powinna take określać w jaki sposób zmiany w harmonogramie Projektu (szczególnie dotyczące zmian terminów realizacji kamieni milowych) będą uwzględniane w Harmonogramie Programu NCŁ zawartym z Master Planie. 7.5 Procedura Zarządzania Jakością Niniejsza procedura przedstawia zasady postępowania w procesie Przeglądu Jakości Produktów Projektu. Procedura ta stanowi fragment procesu odbioru Produktów Projektu. 7.5.1 Cele procesu Celem procedury jest zagwarantowanie: uczestnictwa w przeglądzie wymaganych przedstawicieli stron wykonawcy i odbiorcy produktu; właściwego dokumentowania wad i usterek produktów oraz usuwania usterek; właściwego dokumentowania podjętych decyzji w odniesieniu do produktów objętych przeglądem. Przegląd Jakości ma na celu sprawdzenie, e Produkt wytwarzany w ramach Projektu jest zgodny z wymaganiami jego uytkownika i e spełnia określone dla niego kryteria jakości zapisane w Opisie Produktu. Przeglądy Jakości są metodą oceny Produktu stosowaną przez Zespoły uczestniczące w wytworzeniu danego Produktu przed jego akceptacją. Kontrola Jakości ma na celu sprawdzenie, e działania zmierzające do wytworzenia Produktów Projektu są wykonywane prawidłowo, zgodnie z przyjętymi wytycznymi i standardami oraz zmierzają do realizacji celu Projektu. Kontrole Jakości są metodą oceny stosowaną przez Nadzór Projektu, bądź przez niezalenych kontrolerów na zlecenie Komitetu Sterującego. 19
7.5.2 Zakres Zakresem procedury są objęte działania procesu Przeglądu Jakości produktów, w tym działania inicjujące Przegląd Jakości, ocenę jakości oraz realizację działań naprawczych. Nieodłącznym elementem regulacji są wytyczne dotyczące odpowiedzialności za realizację procesu oraz uprawnień w zakresie realizacji procesu 7.5.3 Zastosowanie Procedura ma zastosowanie dla wszystkich produktów (rezultatów) dostarczanych Projektu, zarówno produktów dostarczanych przez wykonawców zewnętrznych oraz produktów wytwarzanych wewnętrznie przez jednostki realizujące Projekt. Procedura nie ma zastosowania dla produktów zarządczych projektu. 7.6 Procedura Zarządzania Ryzykiem 7.6.1 Cele procesu Celem zarządzania ryzykiem jest identyfikacja ryzyk Projektu oraz stworzenie planów, które minimalizowałyby do poziomu akceptowalnego prawdopodobieństwo ich wystąpienia, bądź wpływ ich wystąpienia na przebieg Projektu. Ryzykiem projektowym jest potencjalne przyszłe wydarzenie, które moe negatywnie wpłynąć na projekt przez spowodowanie jednego lub więcej niekorzystnych dla projektu zdarzeń. Zarządzanie ryzykiem w Programie dotyczy zabezpieczania Programu przed negatywnymi skutkami zdarzeń. Zarządzanie ryzykiem obejmuje następujące kroki: Identyfikację potencjalnych ryzyk; Analizę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz, w przypadku zmaterializowania się ryzyka, jego wpływu na harmonogram, budet i zakres/jakość; Opracowanie planów przeciwdziałania ryzyku (np. określenie strategii mających na celu wyeliminowanie lub ograniczenie wpływów ryzyk, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest bardzo wysokie). Narzędziem wspierającym zarządzanie ryzykami w jest Rejestr Ryzyk prowadzony w zakresie Projektu oraz Rejestr Ryzyka prowadzony w ramach Programu. 7.6.2 Zakres Procedura określa proces Zarządzania Ryzykiem Projektowym od momentu jego zidentyfikowania do formalnego zamknięcia Ryzyka. Niniejsza procedura określa take, które ryzyka z Projektu powinny stać się częścią Rejestru Ryzyk prowadzonego w ramach Master Planu Programu NCŁ. Procedura ta powinna take opisywać proces eskalacji ryzyka na poziom Programu NCŁ. 20
7.6.3 Zastosowanie Procedura jest elementem procesu zarządczego i ma zastosowanie w Projekcie dla kadego Ryzyka Projektu, w szczególności Ryzyka zagraającego: przekroczeniem budetu Projektu; opóźnieniem wdroenia Projektu; obnieniem jakości Produktów Projektu. 7.6.4 Kategorie Ryzyka Poniej przedstawiono Kategorie Ryzyka uywane w Projekcie, odpowiadające głównym obszarom, w których Ryzyko moe wystąpić wraz z przykładami takiego Ryzyka. Kade ryzyko powinno zostać przyporządkowane do kategorii Wpływ ryzyka moe być następujący: Ryzyka rynkowe Ryzyka dotyczące działań inwestycyjnych Ryzyka opóźnień działań w ramach projektu Ryzyka braku lub niewystarczającego finansowania Pozostałe ryzyka. 7.7 Procedura Zarządzania Zmianą 7.7.1 Cele procesu Celem procesu jest zarządzanie wprowadzaniem zmian m.in. zakresu, budetu i harmonogramu w ramach Programu oraz projektów wchodzących w jego skład. Celem procedury jest zagwarantowanie, e w procesie zarządzania zmianą: Uczestniczą wszystkie niezbędne strony realizacji Projektu; Kada wdraana zmiana w Projekcie jest zaakceptowana i oszacowana pod względem wpływu na zakres prac, produkty projektowe, harmonogram i budet; Czytelny jest podział odpowiedzialności i uprawnień w podejmowaniu decyzji; Wszystkie decyzje dotyczące wprowadzania zmian w Projekcie są właściwie dokumentowane i archiwizowane. Narzędziem wspierającym zarządzanie zmianą w Programie jest Rejestr Zmian, prowadzony przez Zespół realizujący Projekt. 21