Wynagrodzenia odroczone dla menedżerów wyższego szczebla (w praktyce) Coca-Cola Cola HBC Polska Tomasz Dejtrowski 23 luty 2007
Zawartość prezentacji 1) DEFINICJA POJĘCIA 2) POWODY ORAZ CELE STOSOWANIA SYSTEMÓW ODROCZONYCH 3) GRUPA CCHBC (Coca-Cola HBC) 4) SYSTEM WYNAGRADZANIA W GRUPIE CCHBC 5) PRZEGLĄD 3 WYBRANYCH SYSTEMÓW (stosowanych w grupie CCHBC) A) PLANY OPCYJNE B) PLANY AKCYJNE C) SYSTEMY DŁUGOTERMINOWEJ PREMII 6) PLANOWANIE SYSTEMÓW ODROCZONYCH 7) NA CO SZCZEGÓLNIE ZWRÓCIĆ UWAGĘ (CO MOŻE PÓJŚĆ ŹLE)
WYNAGRODZENIA ODROCZONE (long-term incentive) Wynagrodzenie całkowite WYNAGRODZENIE ZASADNICZE (także PODWYŻKA) ŚWIADCZENIA DODATKOWE (BENEFITY) PREMIE KRÓTKOTERMINOWE WYNAGRODZENIA ODROCZONE Cena wejścia. Ustalone jest w zależności od kompetencji, doświadczenia, poziomu rynkowego wynagradzania, zdolności negocjacyjnych kandydata, etc. Nie zależy od efektów pracy. Podobnie jak wynagrodzenie zasadnicze ( cena wejścia ). Uzależnienie wynagrodzenia od realizacji bieżących celów. Uzależnienie wynagrodzenia od realizacji długoterminowych celów. [przyrzecznie korzyści w dostatecznie odległej przyszłości, pod warunkiem zaistnienia określonych okoliczności (np. osiągnięcia zysków, realizacji celów)].
WYNAGRODZENIA ODROCZONE CELE I PRZYCZYNY Coraz popularniejsza ostatnio forma wynagradzania menedżerów; Pozwala na całościowe spojrzenie na pakiet wynagrodzenia menedżera (uzupełnia pozostałe elementy wynagrodzenia); Ścisłe powiązanie wynagrodzenia z osiągniętymi wynikami (wynagrodzenie zasadnicze = kompetencje, premie oraz wynagrodzenie odroczone = wyniki); Koncentracja na osiąganiu celów (im wyższa kadra menedżerska, tym cele mają bardziej długoterminowy charakter, stąd koncepcja odroczenia nagrody ); Uzasadnienie kosztu: wysoki koszt wynagrodzenia menedżera uzasadniony jest osiągniętymi wynikami, tj. [przełożenie: wynik (zysk) = wynagrodzenie] program samofinansujący; Retencja: związanie efektywnego menedżera z firmą (konsekwentne realizowanie celów oznacza świadomość określonej nagrody, wcześniejsze odejście powoduje utratę nagrody); Motywacja do wyników: Wynagrodzenie i podwyżka motywują do wyników bardzo krótko. Potem, nawet jeśli wyniki są niskie trudno jest się wycofać. Obietnica premii motywuje zaś do osiągania wyników tak długo dopóki jest realna i osiągalna. Budowanie świadomości właściciela u menedżera.
GRUPA Coca-Cola HBC S.A. (Grupa CCHBC) Jeden z największych operatorów sieci Coca-Cola (bottler) na świecie; 27 krajów, obejmujących populację ponad 540 milionów ludzi: 1. Rynki rozwinięte: Austria, Grecja, Włochy, Irlandia, Szwajcaria; 2. Rynki pośrednie: Chorwacja, Czechy, Estonia, Węgry, Litwa, Łotwa, Polska, Słowacja, Słowenia; 3. Rynki rozwijające się: Armenia, Białoruś, Bośnia i Hercegowina, Bułgaria, dawna Jugosławia, Macedonia, Mołdawia, Nigeria, Rumunia, Rosja, Serbia i Czarnogóra, Ukraina. Produkcja i sprzedaż napojów bezalkoholowych (napoje gazowane, niegazowane, soki, wody mineralne, etc.); Siedziba centrali spółki w Atenach; Akcje notowane na giełdach Athens Exchange (ATHEX:EEEK) oraz dodatkowe notowania w Londynie i Australii; W grupie CCHBC: ponad 1500 milionów skrzynek (unit case) napojów rocznie (wg Raportu Rocznego za 2005 rok); W Polsce, w 2005 roku przekroczona granica 100 mln skrzynek napojów sprzedanych w ciągu roku, stale rośnie;
SYSTEM WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW W CCHBC PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA: (ekstrakt z polityki wynagradzania) Planując pakiet wynagradzania należy powiązać znaczną część wynagrodzenia wyższej kadry kierowniczej z wynikami zarządzanego przez nich biznesu, w szczególności poprzez krótko i długoterminowe plany premiowe oraz plany opcyjne. Planując cele będące podstawą wypłaty wynagrodzenia dla kadry kierowniczej należy jak najmocniej powiązać interesy kadry kierowniczej z interesami akcjonariuszy.
SYSTEM WYNAGRADZANIA MANAGERÓW W CCHBC Wynagrodzenie oraz świadczenia w naturze Odzwierciedlają poziom kompetencji, odpowiedzialności menedżera; porównywalne z rynkiem (podobne stanowiska, w firmach o podobnym zakresie i skali działalności na lokalnym rynku); Premia krótkoterminowa (Management Incentive Plan) Roczny plan premiowy dla wszystkich menedżerów; Podstawą wypłaty są (1) realizacja celów biznesowych, czyli wyniki zarządzanej jednostki, jak np. wolumen sprzedaży, EBIT, ROIC, oraz (2)realizacja celów indywidualnych; Premia długoterminowa (Long-Term Incentive Plan) 3-letni plan premiowy dla wyższych menedżerów (wypłata premii na koniec każdego 3-letniego okresu); Podstawą wypłaty jest realizacja celów biznesowych (stricte finansowe cele, związane z wypracowanym zyskiem oraz zwrotem z inwestycji, np. ROIC, zysk ekonomiczny); Plan opcyjny (Stock Option Plan) Dotyczy najwyższej kadry menedżerskiej; Przyznawane z reguły po średniej cenie giełdowej w dniu przyznania opcji (giełda w Atenach); Opcje mogą być realizowane najwcześniej po roku (tj. 1/3 przyznanych opcji, później co roku kolejne 1/3), najpóźniej 10 lat od dnia ich przyznania;
PLAN OPCJI NA AKCJE JAK DZIAŁA Pracownik (menedżer) otrzymuje opcję (czyli przyrzeczenie), nabycia określonej liczby akcji spółki, po cenie z góry określonej, niezależnej od rzeczywistej ceny akcji; Uprawnionymi z reguły są kierownicy / dyrektorzy (czasem tylko zarząd); Opcje mogą być zrealizowane (zamienione na akcje) po spełnieniu określonych warunków, z których podstawowymi są: upływ czasu oraz pozostawanie w zatrudnieniu na dzień realizacji opcji; Zysk (wynagrodzenie) pracownika jest ściśle powiązane z wzrostem wartości firmy, wyrażającym się większą ceną akcji na giełdzie papierów wartościowych (obiektywny miernik); Przyznawane opcje mogą dotyczyć spółki matki (niekoniecznie zaś firmy lokalnej); Alternatywa: Jeżeli są ograniczenia prawne, istnieje możliwość przyznania tzw. Sztucznych Opcji ( Phantom Stock Options ). Program zbliża się wtedy do długoterminowego systemu premiowego, z określonym celem, wzrostem wartości akcji na giełdzie; Skutki podatkowe: doradcy podatkowi znajdą z reguły korzystne sposoby opodatkowania dochodu pracownika (PIT);
PLANY AKCYJNY JAK DZIAŁAJĄ Pracownik (menedżer) jest zachęcany do nabycia akcji własnej spółki (zainwestowania własnych środków); Zachęty ze strony pracodawcy to najczęściej przyrzecznie przyznania pracownikowi określonej liczby akcji nieodpłatnych (np. za każdą kupioną akcję, jedna akcja jest przyznawana pracownikowi nieodpłatnie przez pracodawcę, ewentualnie z limitem lub ograniczeniem zbywalności w czasie); Świetny element motywacyjny: pracownik inwestując własne pieniądze będzie dodatkowo zainteresowany wynikami (ale uwaga: nie tylko zyskuje, ale może także stracić). Alternatywa: Plan przyznania akcji (Stock Appreciation Plan), w przypadku osiągnięcia celów (z reguły wzrost wartości akcji), spółka przyznaje określoną liczbę akcji; Skutki podatkowe: doradcy podatkowi znajdą z reguły korzystne sposoby opodatkowania dochodu pracownika (PIT);
PLAN OPCJI NA AKCJE / PLAN AKCYJNY KLUCZOWE ELEMENTY DOBREGO SYSTEMU Zbywalność akcji (czy są w publicznym obrocie, na jakiej giełdzie, ograniczenia prawne np. realizacja opcji dozwolona jest tylko raz do roku, w grudniu); Realny wpływ menedżera na cenę akcji (i wartość nagrody); 1. Spółka w trudnym okresie (wartość akcji szybko spada); 2. Spółka lokalna dobrze prosperuje, ale opcje dotyczą spółki matki, która przeżywa trudności; 3. Właściwy poziom managera (jak duże jest jego przełożenie na biznes); Ryzyko rozwodnienia kapitału firmy (zwłaszcza plany opcyjne); Czy stabilność biznesu jest wystarczająca, żeby pracownicy zainwestowali swoje pieniądze (plany akcyjne)? Czy zaoferujemy, lub będziemy pośredniczyć w pożyczce dla menedżera na realizację opcji (pracownik najpierw musi zrealizować, potem sprzedać)? Czy jesteśmy w stanie sprostać sytuacji, gdy wartość akcji spada (menedżer traci zainwestowane przez siebie pieniądze w firmę)? Komunikacja i zarządzanie procesem (komórka wewnętrzna, outsourcing, etc.);
DŁUGOTERMINOWY PLAN PREMIOWY JAK DZIAŁA Pracownik otrzymuje określone wskaźniki biznesowe (KBI), które menedżer lub firma/dział muszą osiągnąć (podobnie jak ma to miejsce w zwykłych systemach premiowych); Cele (KBI) do realizacji są określone na długi okres czasu oraz są ściślej powiązane ze strategią całej firmy (np. zwrot z inwestycji (ROIC) na koniec 3-letniego okresu; EBIT w 3-cim roku funkcjonowania planu); Funkcjonuje bardzo podobnie jak zwykły plan premiowy dla pracowników niższego szczebla, stanowiąc często uzupełnienie premii krótkoterminowej (balansując w ten sposób cele krótkoterminowe, w tym cele indywidualne każdego menedżera, z długoterminowymi celami całej firmy); Zapewnia większą elastyczność niż plany opcyjno-akcyjne (można dopasować cel do okresu rozwoju firmy, np. zdobycie/utrzymanie rynku, wypracowanie zysku, etc.). Może być z powodzeniem stosowany w spółkach, w których zbywalność udziałów/akcji jest ograniczona;
DŁUGOTERMINOWY PLAN PREMIOWY KLUCZOWE ELEMENTY DOBREGO SYSTEMU Powiązanie systemu ze strategią firmy (sami decydujemy jaki będzie cel, wysokość wynagrodzenia, okres objęty programem, kiedy wypłata, etc.); Dopasowanie celów do aktualnej sytuacji: 1. Spółka w trudnym okresie (wartość akcji szybko spada); 2. Spółka lokalna dobrze prosperuje, ale opcje dotyczą spółki matki, która przeżywa trudności; 3. Właściwy poziom managera (jak duże jest jego przełożenie na biznes); Właściwie dobrana grupa uprawnionych; Komunikacja i zarządzanie procesem (nagroda musi być widoczna oraz pewna); Klarowne i niezmienne zasady (brak uznaniowości w przyznawaniu nagrody);
WYNAGRODZENIA ODROCZONE jak planować Określ strategię firmy (co chcesz osiągnąć?) Ustal cele relewantne dla biznesu (na obecnym etapie rozwoju firmy); Ustal hierarchię celów (wszystkiego na raz raczej nie da się osiągnąć); Wybierz model (formę wynagrodzenia odroczonego) Dopasuj model do strategii firmy; Plan opcyjny, akcyjny, inne plany; Ustaw strukturę, jeśli więcej niż jeden model; Zdefiniuj grupę uprawnionych Grupa kluczowych pracowników (kadra menedżerska, kluczowi specjaliści); Odpowiedni plan dla odpowiedniej grupy; Określ zasady Komunikacja Jasne, klarowne oraz niezmienne zasady; Wysokość wynagrodzenia; Okres odroczenia wynagrodzenia; Unikaj uznaniowości; Podtrzymuj zainteresowanie: premia motywuje tylko wtedy, gdy jest znana, przewidywalna i widoczna; Przy długoterminowym planie, warto przygotowywać prognozy (np. co roku);
NA CO ZWRÓCIĆ UWAGĘ / CO MOŻE PÓJŚĆ ŹLE Powiązanie nagrody z poziomem realizacji celu Upewnij się, że menedżer ma wpływ na realizację celu (cel musi być SMART); Uznaniowość Kasuje funkcję motywacyjną; Znacznie ogranicza funkcję retencyjną; Cel programu a uprawniona grupa Dobierz plan odpowiednio do celu (np. jeśli celem jest retencja specjalisty wybierz raczej program emerytalny); Jeśli chcesz zmotywować szefa działu sprzedaży daj mu cel powiązany z zyskownością sprzedaży; Dobierz program do aktualnej sytuacji firmy Jeśli cena akcji jest niestabilna nikt nie kupi akcji w programie akcyjnym; Jeśli dasz opcje spółki matki, a cena nie wzrośnie przez kilka lat, bo inne kraje osiągną straty efekt motywacyjny dla twoich menedżerów będzie znikomy;
Dziękuje za uwagę. Pytania?