3.5. Podejście socjotechniczne do problemów organizacji 3.5.1. Postępowanie Aby sprostać wymaganiom skutecznego rozwiązywania problemów organizacji, postępowanie badawcze powinno spełniać następujące warunki: być elastyczne, iteracyjne i umożliwiać łatwe wprowadzanie poprawek; umożliwiać szybką aktualizację danych; umieć maksymalnie wykorzystać dostępne informacje, wiedzę i doświadczenie; włączać do realizacji jak największa liczbę członków organizacji; być otwarte na negocjowanie kompromisów; realizować rozwiązania skuteczne, praktyczne i łatwo przyswajalne przez uczestników. Współczesnym socjotechnicznym postępowaniem spełniającym te warunki jest postępowanie zwane «badanie - działanie», inaczej «zmiany wynegocjowane». Postępowanie to jednoczy wysiłki ekspertów zewnętrznych i wszystkich osób zainteresowanych, a więc przyszłych pracowników tworzonego przedsiębiorstwa lub dotychczasowych - istniejącego. Postępowanie polega na wykonaniu programu badań, eksperymentów i działań, którym przyświeca podwójny cel: rozwiązanie istniejącego problemu; ustanowienie wzajemnego dokształcania pomiędzy ekspertami i użytkownikami. W postępowaniu «badanie - działanie» możemy wyodrębnić trzy fazy, stopniowo przechodzące jedna w drugą. Faza pierwsza: uruchomienie postępowania Jest to faza negocjacji, mających za zadanie stwierdzenie, czy postępowanie to można zastosować w danej sytuacji. Decyzjami krytycznymi są: wybór pilota; wybór stron i ich reprezentacji; uzgodnienie warunków wspólnej pracy.
Faza druga: badania i działania Najdłuższa ze wszystkich, jest fazą wykonawczą. Należy uruchomić badania oraz działania i na podstawie ich wyników ustalić procesy dokształcania. Punktami krytycznymi są: ujawnienie problemów; ujawnienie przeszkód blokujących poszukiwania rozwiązania; rozwiązanie problemu, zapewnienie wzajemnego dokształcania. Faza trzecia: przejście do organizacji ustabilizowanej Po przyjęciu rozwiązania, zmieniają się funkcje stron. Eksperci zewnętrzni kończą udział w projekcie po upewnieniu się o dostatecznym stopniu uruchomienia procesu nauczania. Wewnętrzni specjaliści muszą nawiązać nowe stosunki z przyszłą jednostką. Pozostali będą uczestniczyli w procesie uruchamiania działalności i zajmowali swe miejsca w ustabilizowanej organizacji. Esencją postępowania «badanie - działanie» jest wspólna praca ekspertów i użytkowników. Praca ta składa się z dwóch etapów: diagnozy istniejącej sytuacji (przeprowadzonej w sposób partycypacyjny i z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi socjotechnicznych - punkty 1-6); syntezy, czyli propozycji zmian (p.7). Omówimy kolejno oba etapy: 1. Ogólny opis jednostki Rzecz w przedstawieniu ogólnego widoku całości (scanning), poprzez udzielenie pierwszej odpowiedzi na poniższe pytania. Późniejsza, bardziej szczegółowa analiza, umożliwi uzupełnienie tych odpowiedzi: na czym polega misja jednostki? schemat fizyczny (z odległościami, najczęstszymi przemieszczeniami); aktualny schemat organizacyjny z krótkim opisem głównych stanowisk; ogólny opis operacji technicznych, procesu produkcyjnego; lista głównych form działalności jednostki; jakie są główne problemy jednostki - techniczne i społeczne? jakie są główne wyroby i informacje - wchodzące i wychodzące?
Nie należy dążyć do uzyskania odpowiedzi za wszelką cenę, ani też do nadmiernego wchodzenia w szczegóły. 2. Związki badanej jednostki z innymi jednostkami przedsiębiorstwa Należy zacząć od sporządzenia listy jednostek przedsiębiorstwa, z którymi nasza jednostka dokonuje transakcji. Następnie trzeba wydzielić te jednostki, z którymi kontakty są najważniejsze dla funkcjonowania badanej. Jedynie dla nich sporządza się listę problemów zachodzących na granicy systemu (interfejs). Nie jest konieczne sporządzanie kompletnego wykazu, ale raczej zbadanie kilku charakterystycznych przypadków dysfunkcjonalnosci. 3. Zaburzenia losowe Pod tym pojęciem rozumiemy wszelkie nieprzewidywalne odchylenia od funkcjonowania regularnego. W pierwszej fazie trzeba uwzględnić tylko te istotne, wpływające znacząco na: ilość produkcji; jej jakość; koszty wytwarzania; warunki pracy. 4. Badanie środowiska Obejmuje ono: operacje przeglądów, konserwacji (utrzymania); dostawę materiałów i odbiór produktów; kontakty badanej jednostki z dostawcami i klientami. Nie chodzi tu o szczegółowy opis powyższych operacji, lecz raczej o: określenie zasadniczych problemów, stwarzanych wskutek tej działalności badanej jednostce; sprawdzenie możliwości zmniejszenia zależności od otoczenia; przegląd wybranych czynności pod kątem możliwości przekazania ich innym jednostkom. 5. Ocena stanowisk pracy Należy ocenić poszczególne stanowiska jednostki w oparciu o kryteria dotyczące zainteresowania pracą (kompetencje, stopień niezależności, urozmaicenie...). Oceny dokonuje się dwuetapowo:
określenie kryteriów, poprzez zadanie wszystkim pracownikom pytania: «co czyni pracę ciekawą?», a następnie pogrupowanie odpowiedzi w kilka kategorii; ocena stanowisk według tak przyjętych kryteriów. 6. Twórczy wysiłek i propozycje reorganizacji Rzecz w tym, aby połączyć wszystkie zebrane informacje w oparciu o trzy pytania: jakie główne dysfunkcjonalności należy uwzględnić? jakie zasadnicze sugestie zmian powinno się zbadać? jaki wybór istnieje odnośnie nowej organizacji pracy? Odpowiedzi są bardziej wartościowe, jeśli pytania zadajemy grupie osób zainteresowanych. Służą one następnie do wybrania 2 lub 3 najbardziej prawdopodobnych wariantów, z wyszczególnieniem ich zalet i wad. Decyzja wyboru jednego (lub żadnego) z nich należy do podmiotu zlecającego badania. Podkreślmy, że realizacja punktów 1-6 nie jest liniowa, lecz iteracyjna, z możliwością powrotów i uzupełniania danych na podstawie nowych wyników badań. Zestaw narzędzi, ułatwiających wykonanie punktów 1-6 będzie przedstawiony w następnym rozdziale. 09.03.14. 3.5.2. Podstawowy zestaw narzędzi Przedstawimy obecnie zestaw tabel i kwestionariuszy, ułatwiających przeprowadzenie kompletnych badań socjotechnicznych według punktów 1-6 postępowania, opisanego w rozdziale poprzednim. Zajmiemy się na początek przypadkiem jednostki typu produkcyjnego. Ad 1 (Ogólny opis jednostki) Główne wejścia Parametry pomiarowe Istniejąca kontrola Tabela 1: Opis wejść jednostki
Główne wyjścia Parametry pomiarowe Istniejąca kontrola Tabela 2: Opis wyjść jednostki Ad 2. (Związki badanej jednostki z innymi jednostkami przedsiębiorstwa) Inne jednostki Najważniejsze związki Tabela 3: Opis związków jednostki z pozostałymi jednostkami Opis problemu Jakiej jednostki dotyczy? Kto się nim zajmuje? Tabela 4: Lista głównych problemów interfejsu Ad 3. (Zaburzenia losowe) Charakter Działalność, której dotyczy Średnia częstotliwość; f Średni czas przestoju; T Waga; f T
Tabela 5: Zaburzenia losowe Charakter Wykrywanie Diagnoza Decyzja Korekta Kontrola ost. Tabela 6: Kontrola zaburzeń losowych Ad 5. (Badanie otoczenia) Wynikiem realizacji tego etapu jest odpowiedni opis. Ad 6. (Ocena stanowisk pracy) Stawiana ocena jest z zakresu 1-10. Kryteria 1 2 3 4 5 6 Stanowiska Tabela 8: Ocena stanowisk pracy W przypadku jednostki typu usługowego (np. biuro) zajdą zmiany.tabele 1 i 2 zastąpią tabele 1 u 2, poniższej postaci: Stanowisko Dokumenty wchodzące Czas wykonywania pracy Niezbędny Przyznany Osoby, środ- Dokumenty Przeznaki kontroli wychodzące czenie Tabele 1 i 2 : Opis wejść i wyjść
Wreszcie, zamiast Tabeli 3. zaleca się wypełnić Tabelę 3 : Inne działy Charakter związków (dokumenty, zebrania) Okresowość Osoba odpowiedzialna Tabela 3 : Opis związków jednostki z pozostałymi jednostkami Pozostałe narzędzia badań pozostają bez zmian w stosunku do przypadku jednostki produkcyjnej. Wynikiem badań etapu 4 jest opis karier, sposobów awansowania i oceny personelu, a także możliwości (wewnętrznych i zewnętrznych) podnoszenia kwalifikacji. Literatura: 1. Antoszkiewicz J.D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian. Poltext, Warszawa, 1998 2. Carr D.K. i inni, Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa, 1998 3. Clarke L., Zarządzanie Zmianą. Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997 4. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 1996 5. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1999