ROLA WSPÓŁPRACY MIĘDZYORGANIZACYJNEJ MSP W PROCESACH KSZTAŁTOWANIA KONKURENCYJNOŚCI REGIONU NA PRZYKŁADZIE FIRM REGIONU ŚWIĘTOKRZYSKIEGO

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 17, Nr 1/2013 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach L u d z i e, z a r z ą d z a n i e, g o s p o d a r k a Anna Adamik 1 ROLA WSPÓŁPRACY MIĘDZYORGANIZACYJNEJ MSP W PROCESACH KSZTAŁTOWANIA KONKURENCYJNOŚCI REGIONU NA PRZYKŁADZIE FIRM REGIONU ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Wprowadzenie Podstawą wzrostu konkurencyjności podmiotów gospodarczych, jest rozwój ich przedsiębiorczości. Z rozwojem przedsiębiorczości związane jest doskonalenie jakości środowiska lokalnego, racjonalizacja struktur organizacyjno-własnościowych firm i koncentracja. Działania te mogą być realizowane poprzez wzrost wewnętrzny (doskonalenie potencjału konkurencyjności) i zewnętrzny (np. integrację, współdziałanie). Odnosząc powyższe stwierdzenia do procesów wzrostu konkurencyjności regionów gospodarczych należy zwrócić uwagę, iż przedsiębiorczość w ujęciu regionalnym to podejmowanie przedsięwzięć gospodarczych, jak też tworzenie i rozwój przedsiębiorstw i środowisk przedsiębiorczości w regionie 2. Wiąże się to z procesami powstawania nowych przedsiębiorstw, które nie tylko generują nowe miejsca pracy, ale kreują nowe wartości w regionie. Towarzyszą im w tych procesach wspierające ich rozwój społeczności lokalne i instytucje z tzw. otoczenia biznesu. Współpracując ze sobą tworzą w regionie unikalny potencjał regionalnych zasobów i umiejętności organizacyjnych oraz atrakcyjne środowisko dla ludności i lokalizacji firm. Budują w ten sposób jego konkurencyjność. Miernikami jej są np. wielkość zgromadzonego w regionie kapitału inwestorskiego, czy ilość aktywnie działających na danym terenie przedsiębiorstw. W większości go- 1 Dr Anna Adamik, adiunkt, Politechnika Łódzka. 2 A. Klasik, Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny. Synteza wyników projektu badawczego, [w:] Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny, (red.) A. Klasik, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2006, s. 11. 25

spodarek dominują w tych zestawieniach MSP. W regionach walczących o miano konkurencyjnych należy więc zadbać właśnie o ich skuteczność i konkurencyjność. Mówi się, iż by małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP), mogły być nazywane konkurencyjnymi powinny realizować pogoń za szansami, bez uwzględniania ograniczeń stawianych im przez aktualnie kontrolowane zasoby 3, 4. Wydaje się, iż najskuteczniejszym ku temu sposobem są formy współpracy międzyorganizacyjnej. Mogą one dostarczać wsparcia, które bez zbytecznego używania własnych środków uaktywnia efekt dźwigni zasobowej oraz finansowej. Wsparcia, które przyniesie korzyści (tu: konkurencyjność) nie tylko firmom, ale i środowisku ich działania, czyli regionowi. Współpraca jest bowiem działaniem wielopodmiotowym, w którym każdy z jej uczestników liczy się z czynami i potrzebami innych, oraz w różny sposób korzysta z ich wsparcia. Celem pracy będzie w związku z powyższym identyfikacja i analiza możliwości jakie daje MSP oraz regionom ich funkcjonowania współpraca międzyorganizacyjna. Zobrazowaniem zagadnienia będą wyniki badań MSP regionu świętokrzyskiego dotyczące tego zakresu. Istota współpracy międzyorganizacyjnej Współpraca to działanie wielopodmiotowe. W szerokim ujęciu współpraca, to kooperacja w trakcie której każdy z uczestników liczy się z czynami innych 5 i współdziała z nimi by realizować swe cele. Współpraca ma miejsce, gdy strony zmierzają poprzez współdziałanie do osiągnięcia wzajemnie niesprzecznych celów. Wtedy to koordynują wykonywane zadania cząstkowe przewidziane podziałem pracy, podejmują działania wzajemnie zgodne i uzupełniające się, a przy tym mające pozytywne znaczenie z punktu ich wpływu na osiąganie celu przedsiębiorstw oraz realizują poziome powiązania na podstawie zawieranych umów i porozumień umożliwiających lub ułatwiających realizację określonych zadań 6. W ostatnich latach pojawiło się też nowe zjawisko, które łączy w sobie konkurencję i współpracę, tzw. kooperencja. Dotyczy ono jednoczesnego występowania 3 Działania takie wiązać się powinny ze: 1) strategiczną orientacją, czyli dostosowaniem strategii działania do pojawiających się szans w otoczeniu bez ograniczania się do dostępnych w danej chwili środków; 2) angażowaniem się w szanse i okazje; 3) efektywnym wykorzystywaniem środków; 4) pełną kontrolą nad posiadanymi zasobami oraz racjonalizacją ich wykorzystania; 5) bezpośrednim kontaktem ze wszystkimi pracownikami i otoczeniem poprzez odpowiednią strukturę zarządzania i relacje wewnątrz i zewnątrz organizacyjne; 6) ekwiwalentnością systemu wynagradzania (wynagrodzenie jest ekwiwalentem za uzyskane wyniki pracy). Powinny także uwzględniać takie dokonywanie zmian, przetwarzanie otaczającej rzeczywistości oraz taką modyfikację lub kombinację dostępnych im zasobów, która w efekcie przyczyni się do podniesienia wartości zarówno tychże zasobów, jak i ich posiadaczy. 4 W. Grudzewski, I. Hejduk, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej w Polsce, WSHiP, Warszawa 1998, s. 181. 5 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław, Ossolineum, 1978, s. 106. 6 A. Adamik, Creating of Competitive Advantage Based on Cooperation, A Series of Monographs Technical University of Lodz, Lodz, 2008, s. 73. 26

między faktycznymi, aktualnymi konkurentami 7 zarówno form współpracy, jak i przejawów konkurowania 8. Nie przestając być konkurentami w jednych obszarach, niezależni partnerzy kooperencyjni współpracują ze sobą w celu osiągnięcia wspólnych korzyści w innych 9. Ze względu na kooperacyjną specyfikę są to działania o charakterze ciągłym, kompleksowym i wielostronnym 10. W toku współpracy partnerzy budują więzi międzyorganizacyjne, czyli takie relacje i oddziaływania, w których zachodzi między nimi wymiana informacyjna, materialna lub energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiają w nich zaangażowanie, a postawa taka jest wzajemna 11. Z takiego ujęcia zagadnienia wyłaniają się trzy zasadnicze cechy skutecznych więzi: wymiana, zaangażowanie oraz wzajemność 12. Każda z nich stanowić może przedmiot oceny w analizach skuteczności związków współpracy. Region, jako środowisko realizowania współpracy MSP W literaturze odnaleźć można wiele sposobów postrzegania terminu region. Ze względu na specyfikę pracy dalej będzie wykorzystywane ujęcie ekonomiczne. Zgodnie z nim region traktowany jest jako obszar o specyficznej strukturze gospodarczej, ukształtowanej w wyniku wykorzystania wewnętrznych i zewnętrznych zasobów ekonomicznych oraz między- i wewnątrzregionalnych przepływów czynników wzrostu: kapitału, pracy, technologii, informacji itp. W tym ujęciu podział regionalny nawiązuje do terytorialnego podziału pracy, który może, ale nie musi, odpowiadać podziałowi terytorialno-administracyjnemu. Często też definiuje się region jako region ekonomiczny, czyli ukształtowany lub kształtujący się układ ekonomiczny, którego elementy powiązane są między sobą i ze środowiskiem przyrodniczym relacjami współwystępowania i współzależności, a z otoczeniem zewnętrznym relacjami współzależności o dużym nasileniu 13. Takie 7 M.J. Dowling, W.D. Roering, B.A. Carlin, J. Wisniewski, Multifaceted Relationships under Coopetition. Description and Theory, Journal of Management Inquiry 1996, vol. 5, no. 2, s. 155-167. 8 M. Bengtsson, S. Kocks, Coopetition in Business Networks Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management, 2000, vol. 29. 9 A.A. Lado, N.G. Boyd, S.C. Hanlon, Competition, Cooperation and the Search for Economic Rents: A Syncreatic Model, Academy of Management Review 1997, vol. 22, no.1, s. 110-141. 10 Ch. Lechner, M. Dowling, I. Welpe, Firm Networks and Firms Development: The Role of therelational Mix, Journal of Business Venturing, 2006, vol. 21, s. 514-540. 11 W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007, s. 44. 12 Więź będzie właściwie funkcjonowała, gdy pomiędzy partnerami mieć będzie miejsce po pierwsze, sprawna dwukierunkowa wymiana przedmiotu więzi, tzn. przepływy materialne, energetyczne i informacyjne. Po drugie, gdy na skutek aktywnego zaangażowania stron, pogłębiane i poszerzane będą istniejące relacje wymiany. Po trzecie, gdy strony będą się starać w miarę możliwości systematycznie tą wymianę wzbogacać. Po czwarte, jeśli będzie przy tym realizowana wzajemność, czyli symetria zaangażowania oraz wymiany, istotnie powiązana ze wspólnotą realizowanych celów. 13 R. Domański, Kształtowanie otwartych regionów ekonomicznych, PWE, Warszawa 1972, s. 7. 27

złożone podejście do regionu pozwala spojrzeć na niego jak na system 14. Identyfikacja i kwalifikacja elementów systemu oraz relacji zachodzących między nimi ma duże znaczenie w analizie i ocenie regionalnej struktury gospodarczej. Jej rolę potęguje fakt, iż struktura ta z jednej strony jest rezultatem rozwoju regionu, a z drugiej stanowi ważny czynnik (bądź barierę) tego procesu 15. Elementy systemu jakim jest region (systemu regionalnego) tworzą dwie sfery: sferę realną i sferę regulacyjną 16, 17. Konkurencyjność regionu kształtuje się pod wpływem relacji między wszystkimi podmiotami gospodarki regionalnej, zarówno sfery realnej, jak i regulacyjnej. Konkurencyjność poszczególnych przedsiębiorstw i innych podmiotów gospodarczych ma istotny wpływ na konkurencyjność regionów ich funkcjonowania. Relacje te są wzajemne i podnoszenie efektywności działania jednej z tych płaszczyzn umożliwia uzyskanie korzyści efektu synergicznego również w drugiej 18. Podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw wpływa na wzrost konkurencyjności regionu, wzrost zaś konkurencyjności regionu stwarza realne szanse na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw funkcjonujących na jego terenie. Tworzy się w ten sposób samonapędzający się mechanizm kształtujący konkurencyjność w obu obszarach, swoista spirala konkurencyjności regionalnej. Badania wskazują, iż zwykle bazą tych procesów, a jednocześnie generatorami powstawania i rozwoju przedsiębiorstw (najpierw mikro, z czasem małych i średnich, a nawet dużych) są czynniki występujące w regionie (endogeniczne czynniki rozwoju regionalnego) 19. Wyjątkową rolę przypisuje się regionalnej specjali- 14 Teoria systemów podpowiada, iż jest to system przestrzenno-gospodarczy obejmujący pewien względnie wyodrębniony z otoczenia fragment przestrzeni ekonomicznej trwale zamieszkany, zagospodarowany i wykorzystywany przez określoną społeczność. Jest on wypełniony różnorodnymi, wzajemnie powiązanymi podmiotami gospodarczymi, które stanowią jednostki (elementy) tego systemu. Zgodnie z towarzyszącą systemom zasadą współprzyczyniania się jednostki te jako elementy systemu współprzyczyniają się do powodzenia (skuteczności, konkurencyjności) całości systemu, skuteczny system zaś ma zadanie stwarzać warunki sprzyjające powodzeniu poszczególnych swych części. 15 W. Kosiedowski, Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym [w:] Gospodarka regionalna i lokalna, (red.) Z. Strzelecki, PWN, Warszawa 2008, s. 222. 16 J. Kornai, Anti-Equlibrium, Teoria systemów gospodarczych kierunki badań, PWN, Warszawa 1997. 17 Pierwsza z nich obejmuje przedsiębiorstwa (w tym małe i średnie), gospodarstwa rolne, gospodarstwa domowe i inne podmioty mikroekonomiczne. Podlega ona uniwersalnym prawom rynku i konkurencji, działającym w sposób obiektywny i żywiołowy. Druga, to różne organy władzy publicznej, rządowej i samorządowej, o charakterze przedstawicielskim (rady, sejmiki, komitety) i wykonawczym (zarządy, urzędy, biura). Reprezentując interes społeczny starają się one wpływać na sferę realną, aby osiągnąć założone cele społeczne, polityczne, ekologiczne i inne. 18 W. Kowalczewski, Rola przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, (red.) W. Kowalczewski, Wydawnictwo Akademickie Dialog, Warszawa 2003, s. 24. 19 Klasyczne, to: 1) regionalne zasoby naturalne (potencjał przyrodniczy, warunki ekologiczne, czy lokalizacyjne); 2) zasoby produkcyjno-usługowe (poziom techniki, zdolności absorpcyjne regionu w zakresie innowacji naukowo-technicznych, klimat przedsiębiorczości, sprawność przepływu informacji, system transportu i komunikacji); 3) walory ekonomiczne regionu i ich promocja (stan środowiska naturalnego, rozbudowa i zagospodarowanie terenów); 4) walory kulturowe i tradycje 28

stycznej wiedzy w danej dziedzinie, regionalnym zasadom i regułom działania, normom powszechnie uznawanym i respektowanym w regionie oraz regionalnemu kapitałowi relacyjnemu 20. Szczególnie istotny wydaje się ten ostatni, gdyż tyczy on wartości (korzyści) czerpanych z istnienia relacji międzyorganizacyjnych opartych na współpracy, wzajemnej pomocy i zaufaniu. Kapitał relacyjny, opiera się bowiem na osobistych kontaktach (relacjach) pracowników i menedżerów z klientami i innymi podmiotami zewnętrznymi (interesariuszami), wspartych ich osobistymi przekonaniami, normami etycznymi, wiedzą. Budowany jest on na bazie wzajemnego zaufania, szacunku i przyjaźni istniejącej na poziomie indywidualnych osób oraz pomiędzy powiązanymi przedsiębiorstwami 21 wypracowanych w wyniku wzajemnych wieloletnich kontaktów współpracy. Długookresowe relacje oparte na zaufaniu realizowane z szeroką gamą partnerów tworzą wokół firm (a więc w regionie ich funkcjonowania) specyficzną atmosferę, tzw. klimat zaufania oraz towarzyszącą mu kulturę zaufania 22. Sprawne zarządzanie kapitałem relacyjnym, klimatem i kulturą zaufania umożliwia firmom regionu zmniejszenie zależności od struktur kapitału własnego, redukcję kosztów negocjacji oraz poprawę wyników ekonomicznych 23. Zwiększa też skuteczność uczenia się od partnerów oraz ochronę kluczowych umiejętności i wiedzy, gdyż pomaga wypracować specjalistyczne rutyny służące transferowi wiedzy i informacji. Umiejętnie skonfigurowany i wykorzystywany kapitał relacyjny zwiększa też elastyczność działania, innowacyjność partnerów, redukuje koszty transakcyjne oraz poprawia koordynację ich działań. Poprzez wpływ na wzrost ich potencjałów i wiarygodność staje się zasobem strategicznym i nowym sposobem patrzenia na wartość i możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa 24 oraz regionu jego funkcjonowania. gospodarcze danego regionu; 5) zagospodarowanie infrastrukturalne (decyduje o atrakcyjności lokalizacyjnej regionu i poziomie kosztów komparatywnych funkcjonujących w regionie podmiotów gospodarczych); 6) inicjowanie powstawania podmiotów otoczenia biznesowego (np. doradztwo, wspieranie przedsiębiorczości, marketing regionalny); 7) dostępność usług bankowych; 8) jakość kapitału ludzkiego (poziom wykształcenia, posiadane kwalifikacje i umiejętności); 9) stopa bezrobocia (im wyższa, tym mniejsza liczba nowo utworzonych firm); 10) położenie geograficzne regionu; 11) dostosowania sektorowe i strukturalne (podejmowanie specjalnych działań w postaci programów kształcenia, rozwijania nowych technologii, rozbudowy i modernizacji infrastruktury, przyznawania subwencji). 20 J. Stanienda, Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w regionie, Wydawnictwo Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2006. 21 P. Kale, H. Singh, H. Perlmutter, Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital, Strategic Management Journal 2000, vol. 21. 22 A. Adamik, Kultura zaufania jako determinanta efektywności procesów współpracy międzyorganizacyjnej [w:] Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. Doświadczenia i wyzwania, (red.) A. Adamik, Monografia Politechniki Łódzkiej nr. 1928, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2010, s. 153-170. 23 R. Gulati, N. Nohrita, A. Zaheer, Strategic Networks, Strategic Management Journal, 2000, vol. 21. 24 Więcej patrz: A. Adamik, Budowa kapitału relacyjnego jako szansa rozwoju MSP [w:] Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, (red.) A. Kaleta, K. Moszkowicz, Wydawnictwo Uniwersytetu 29

Metodyka badań i charakterystyka próby badawczej W toku prowadzonych przez autorkę badań nad specyfiką funkcjonowania MSP podjęto wątek wpływu współpracy tychże przedsiębiorstw zarówno na ich skuteczność, jak i na konkurencyjność regionu ich funkcjonowania 25. Analizowano przedsiębiorstwa z różnych regionów Polski. Jednym z nich był region świętokrzyski. W ramach obserwacji MSP regionu świętokrzyskiego w okresie styczeń 2010 kwiecień 2011 badaniu ankietowemu poddano blisko 250 firm. Ze względu na skomplikowany formularz badawczy uzyskano ostatecznie zwrot 119 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy 26. Dominującą wśród badanych formą współpracy był obrót towarowy. Stosowało go 76% badanych, z czego 41% bardzo często. Najmniej popularnymi okazały się powiązania klastrowe (24%) oraz alianse strategiczne (40%). Pełne zestawienie prezentuje tabela 1. Tabela 1. Formy współpracy stosowane przez badane MSP regionu świętokrzyskiego. Formy współpracy MSP 3 (bardzo często) 2 (często) 1 (czasami) Razem stosuje (% badanych) Obrót towarowy 41 16 19 76 Kooperacja produkcyjna 24 12 27 63 Pożyczka 25 19 19 63 Outsourcing (podwykonawstwo) 23 16 23 62 Dzierżawa 24 22 15 61 Najem 24 19 17 60 Wspólne przedsięwzięcie inwestycyjne 24 15 21 60 Leasing 23 21 13 57 Wspólne przedsiębiorstwa 22 20 14 56 Wspólne przedsięwzięcie innowacyjne 20 21 15 56 Filie 22 13 21 56 Licencje 23 15 13 51 Akwizycja 23 15 13 51 Franchising 20 16 14 50 Powiązania sieciowe 20 17 13 50 Alianse strategiczne 16 16 8 40 Powiązania klastrowe 9 7 8 24 Ekonomicznego we Wrocławiu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr. 116, Wrocław 2010, s. 15-27. 25 Badania te stanowiły element realizowanego przez autorkę projektu współfinansowanego ze środków MNiSW jako projekt badawczy własny Nr N N115 136034. 26 Respondentami byli dobrani w sposób celowy mikro, mali i średni przedsiębiorcy współpracujący ze stowarzyszeniami i agendami pozarządowymi wspierającymi przedsiębiorczość w regionie świętokrzyskim m.in. z Inkubatorem Przedsiębiorczości w Ostrowcu Świętokrzyskim, Inkubatorem Przedsiębiorczości w Końskich, czy Świętokrzyską Fundacją Edukacji i Przedsiębiorczości w Kielcach. 30

Wśród dziedzin współpracy dominował obszar dystrybucji. Współpracowało tam z partnerami 72% badanych, z czego 45% realizowało współpracę bardzo często. Obszarem, w którym współpraca była najsłabiej dostrzegalna okazał się zakres badań i rozwoju. Do współpracy przyznawało się tu 39% badanych, tylko 16% z nich deklarowało ją jako bardzo często realizowaną. Zestawienie prezentuje tabela 2. Tabela 2. Dziedziny współpracy realizowane przez badane MSP regionu świętokrzyskiego. Dziedziny współpracy MSP 3 (bardzo często) 2 (często) 1 (czasami) Razem realizuje (% badanych) Sprzedaż / dystrybucja 45 13 14 72 Zaopatrzenie 32 23 13 68 Księgowość 29 19 15 63 Informatyka 26 21 16 63 Marketing 24 21 17 62 Transport 25 21 15 61 Kadry 23 26 11 60 Produkcja 29 19 10 58 Logistyka 24 24 10 58 Gospodarka odpadami 19 18 20 57 Ochrona mienia 21 21 12 54 Prawo 21 21 11 53 Usługi porządkowe 19 19 15 53 Badania i rozwój 16 9 11 39 Badane MSP najczęściej współpracowały na płaszczyźnie regionu z MSP z branży (65%) oraz z branż wspomagających (51%), co nie dziwi, mając na uwadze charakterystyczną dla tworzenia zaufanych związków międzyorganizacyjnych zasadę podobieństwa partnerów. Dało się też zauważyć dużą ich otwartość na współpracę w regionie z koncernami globalnymi z branży (44%) oraz z branż pokrewnych i wspomagających (41%), co świadczy o wysokiej atrakcyjności regionu dla inwestorów 27. Wpierającymi badane MSP okazały się nie tylko związki z klientami (71%), czy dostawcami (54%), ale także organizacjami branżowymi (47%) oraz środkami masowego przekazu (45%). Prężne są także regionalne organizacje rządowe i pozarządowe, a także organizacje finansowe i proekologiczne. Badani najrzadziej współpracowali z organizacjami konsumenckimi (36%). Zestawienie zawiera tabela 3. 27 Wpływ na tak wysokie oceny w tym zakresie mógł mieć dobór próby badawczej aktywne firmy współpracujące z regionalnymi instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość MSP. 31

Tabela 3. Główni partnerzy międzyorganizacyjnych związków współpracy MSP regionu świętokrzyskiego. Partnerzy współpracy % badanych Współpraca z klientami 71 Współpraca z dostawcami 54 Współpraca z organizacjami branżowymi 47 Współpraca ze środkami masowego przekazu 45 Współpraca z konkurentami 44 Współpraca z organizacjami rządowymi i samorządowymi 44 Współpraca z organizacjami finansowymi 44 Współpraca z organizacjami proekologicznymi 44 Współpraca z organizacjami społecznymi 42 Współpraca z organizacjami naukowo - badawczymi, ekspertami 40 Współpraca z organizacjami konsumenckimi 36 Wpływ więzi współpracy na MSP oraz region świętokrzyski Współpraca wpływa na kształtowanie konkurencyjności regionu świętokrzyskiego wielopłaszczyznowo. Usprawnia ona funkcjonowanie przedsiębiorstw działających na jego terenie, poprzez co kreuje i wzmacnia ich potencjał, jak i potencjał regionu. Rozwijające się, aktywnie współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa regionu tworzą charakterystyczny dla regionu klimat przedsiębiorczej współpracy i zaufania, który buduje ich pozycję i bezpieczną przyszłość, przyciąga do regionu inwestorów zainteresowanych zagnieżdżeniem się w sprzyjających warunkach. Wspólnie, dotychczasowe i nowe podmioty rynkowe rozwijają nakręcającą się spiralę konkurencyjności regionu 28, 29. Analizy związków współpracy MSP regionu świętokrzyskiego wskazują, iż w ich przypadku prowadzą one do minimalizacji utraty szans rynkowych, poza tym, ułatwiają dostęp do nowych technologii, patentów i innowacji oraz poprawiają efektywność działań rynkowych (tabela 4). Dają też możliwość realizacji nietypowych zleceń, skrócenie czasu działań produkcyjnych oraz szansę na obniżenie kosztów transakcyjnych. Największy wpływ na minimalizację utraty szans rynkowych ma współpraca z odbiorcami (29%), władzami (22%), dostawcami (19%) 28 W działaniach tych uczestniczą wspominani w koncepcji rombu konkurencyjności lokalizacyjnej Portera: klienci (tworzący warunki lokalnego popytu), dostawcy i kooperanci (tworzący specyficzne dla regionu warunki w zakresie lokalnych czynników produkcji), konkurenci i organizacje około biznesowe (budujący warunki rywalizacji firm w regionie) oraz partnerzy z sektorów pokrewnych i wspomagających (zapewniający sprzyjające rozwojowi warunki w sektorach pokrewnych i wspomagających np. organizacje naukowo-badawcze). 29 Więcej patrz: A. Adamik, M. Matejun, Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw opartego o współpracę z otoczeniem około biznesowym [w:] Marketing przyszłości. Trendy, strategie, instrumenty. Partnerstwo i Komunikacja w regionie (red.) G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 596, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, seria Ekonomiczne Problemy Usług, Szczecin 2010, s. 11-23. 32

i konkurentami (19%). Na dostęp MSP do nowych technologii, patentów, innowacji, mają zaś społeczności lokalne (24%), regionalni dostawcy (19%) i regionalni odbiorcy (19%). Szczegółowe dane zawiera tabela 4. Tabela 4. Korzyści badanych MSP regionu świętokrzyskiego ze współpracy międzyorganizacyjnej realizowanej w regionie. Korzyści MSP D O K W N S P Razem Minimalizacja utraty szans 19 29 19 22 8 12 11 120 rynkowych Dostęp do nowych technologii, 19 19 6 14 12 24 9 103 patentów, innowacji Poprawa efektywności działań 13 16 17 10 12 20 7 95 rynkowych Możliwość realizacji nietypowych 22 18 3 8 10 15 17 93 zleceń Skrócenie czasu działań produkcyjnych 16 13 24 19 8 3 8 91 Obniżenie kosztów transakcyjnych 12 21 19 23 8 2 2 87 Pobudzenie produkcji komplementarnej 18 10 8 10 16 21 3 86 (uzupełniającej) Wyższa zyskowność 15 33 22 6 3 3 4 86 Dostępność infrastruktury 8 5 7 21 24 10 7 82 technicznej Lepsza reputacja/wizerunek 13 26 25 11 0 3 3 81 firmy Dostęp do wykwalifikowanej 10 7 11 8 20 20 5 81 siły roboczej Wzrost innowacyjności 9 24 23 8 7 4 3 78 Specjalizacja regionu 8 13 15 23 10 5 3 77 Obniżenie ceny dobra finalnego 3 6 11 28 7 7 14 76 Przewaga informacyjna 9 12 21 19 10 4 1 76 Przewaga komunikacyjna 8 19 27 10 5 3 4 76 Obniżenie kosztów magazynowych 15 5 6 20 20 4 5 75 Szybsza reakcja 14 25 18 9 3 2 3 74 Osadzenie w regionie/lepsza pozycja konkurencyjna 6 25 26 6 4 3 3 73 D Dostawcy, O Odbiorcy, K konkurenci, W Władze lokalne, N Jednostki naukowobadawcze, S Społeczności lokalne, P - Pracownicy Uwaga: wartości w kolumnie Razem nie sumują się do 100%, gdyż respondenci mogli wskazywać na różne korzyści współpracy w kilku płaszczyznach jednocześnie Analizując przydatność dla badanych MSP współpracy z poszczególnymi typami partnerów daje się najczęściej zauważyć, iż współpraca z: 33

dostawcami generuje: możliwość realizacji nietypowych zleceń (22% badanych), minimalizację utraty szans rynkowych (19%), dostęp do nowych technologii, patentów itp. (19%); odbiorcami przyczynia się do: wyższej zyskowności badanych (33%), minimalizacji utraty szans rynkowych (29%), lepszej reputacji/wizerunku firmy (26%); konkurentami przyczynia się do: przewagi komunikacyjnej badanych (27%), lepszego osadzenia w regionie/pozycji konkurencyjnej (26%), lepszej reputacji/wizerunku firmy (25%); władzami lokalnymi pozwala na: obniżenie ceny dobra finalnego (28%), obniżenie kosztów transakcyjnych (23%), specjalizację regionu (23%); organizacjami naukowo-badawczymi ułatwia: dostęp do infrastruktury technicznej (24%), dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej (20%), obniżenie kosztów magazynowych (20%); społecznościami lokalnymi usprawnia: dostęp do nowych technologii, patentów, innowacji (24%), pobudzenie produkcji komplementarnej (21%), poprawę efektywności działań rynkowych (20%); pracownikami wpływa na: realizację nietypowych zleceń (17%), obniżenie ceny dobra finalnego (14%). Badane MSP dostrzegają ponadto korzyści płynące ze współpracy, a mające wpływ na region ich funkcjonowania. Dostrzega je w różny sposób 55% badanych (jednocześnie 45% w ogóle ich nie dostrzega). Zestawienie ich prezentuje tabela 5. Tabela 5. Korzyści dla regionu świętokrzyskiego ze współpracy międzyorganizacyjnej funkcjonujących na tym terenie MSP w opinii badanych MSP. Korzyści dla regionu Lepsze wykorzystanie jednostek przedsiębiorczych (wybitnych) i rezerw organizacyjnych 43 Unikatowy klimat regionu, wytworzenie związków emocjonalnych i kulturowych w regionie 28 Rozwój regionu, poprawa konkurencyjności regionu na płaszczyźnie krajowej 28 Kumulacja wiedzy i kapitału w regionie, wytworzenie więzi zawodowych 24 Spójność, specjalizacja, poszanowanie tradycji regionu 20 Ułatwienie planowania strategii rozwoju i promocji regionu 17 Spośród MSP dostrzegających regionalne tło swojego funkcjonowania 43% przypisuje współpracy możliwość lepszego wykorzystania w regionie jednostek przedsiębiorczych i rezerw organizacyjnych. Dostrzegane są także korzyści płynące z unikatowego klimatu regionu, któremu towarzyszą wytworzone w regionie unikalne związki emocjonalne i kulturowe (28%). Rozwój regionu przekłada się zdaniem 28% badanych na poprawę jego konkurencyjności na płaszczyźnie krajowej. 34

Podsumowanie Badane przedsiębiorstwa odczuwają korzyści współpracy międzyorganizacyjnej i wytworzonego dzięki niej kapitału relacyjnego. Potwierdza to przypuszczenia o istotnej roli związków współpracy w procesach rozwoju i kształtowania konkurencyjności zarówno MSP, jak i regionów ich funkcjonowania. Związki powstałe pomiędzy organizacjami regionu budują realnie spójność i konkurencyjność regionu w krajowej perspektywie. Jest to możliwe, gdyż region świętokrzyski dość dobrze buduje unikalny klimat do rozwijania takich związków na swym terenie. Odnosząc dane o MSP funkcjonujących w regionie świętokrzyskim do danych dotyczących podobnych firm działających w innych regionach Polski, widać ich szczególną aktywność w niektórych obszarach np. ponadprzeciętną skłonność firm do współpracy z konkurentami, władzami lokalnymi i społecznościami lokalnymi (co rzadziej charakteryzowało MSP w innych regionach np. łódzkim 30 ) 31. Porównania wykazują, iż badane MSP rzadziej niż respondenci w innych regionach doceniają korzyści płynące z bliskiej współpracy firmy z jej pracownikami. Potencjał wewnętrzny ankietowanych wydaje się wciąż nie do końca właściwie wykorzystywany. Dostrzeżone tendencje pozwalają przypuszczać, iż w regionie świętokrzyskim nie wykorzystuje się wszystkich szans tkwiących w promowanym we współczesnych gospodarkach (w tym również polskiej) modelu endogenicznego rozwoju regionalnego (tzw. od dołu ) 32, 33. Nadzieję na wzrost jego konkurencyjności budzi fakt, iż tej w myśl koncepcji poza wykorzystywaniem w procesach rozwoju regionu czynników twardych 34, duże znaczenie w pobudzaniu lokalnej przedsiębiorczości i kreowaniu konkurencyjności regionu i jego podmiotów przypisuje się w regionie świętokrzyskim czynnikom miękkim 35. Daje to szansę na wytworzenie w regionie sprawnego okręgu przemysłowego, w którym to, dzięki atmosferze współpracy, będącej konsekwencją wyznawanego przez podmioty regionu systemu wartości opartego na tradycjach historycznych, kultu- 30 Więcej patrz: A. Adamik, Wykorzystanie i rola związków partnerskiej współpracy w praktyce funkcjonowania MSP regionu łódzkiego [w:] Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji (red.) A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009, s. 406-409. 31 Być może fakt ten można tłumaczyć celowym doborem próby, jak bowiem wspominano w charakterystyce próby badawczej, ankietowani przedsiębiorcy aktywnie współpracowali z regionalnymi inkubatorami przedsiębiorczości. Może jednak wynikać on po prostu z wyższej sprawności władz regionu i aktywności społeczności regionu świętokrzyskiego. Region ten bowiem w ostatnich latach dzięki znaczącemu wsparciu UE (Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej) skutecznie nadrabia wieloletnie opóźnienia rozwojowe ewoluując z regionu rolniczego w region o charakterystyce przemysłowo-rolniczej. 32 W modelu tym rozwój regionalny inicjowany jest zwykle przez inicjatywy lokalne podejmowane na bazie miejscowych zasobów (naturalnych, ludzkich, kapitałowych). Jedną z przesłanek jego skuteczności jest pełne i harmonijne wykorzystanie zasobów danego regionu (locoregionu) i kwalifikacji ludzkich w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb ludności. 33 J. Chmiel, Małe i średnie przedsiębiorstwa a rozwój regionów, Studia i Prace Zakład Badań Statystyczno-Ekonomicznych GUS i PAN, zeszyt 243, GUS Warszawa 1997, s. 83. 34 Takich jak poziom infrastruktury ekonomicznej i naukowej, cena ziemi, czy koszty pracy. 35 Takim jak klimat inwestycyjny, czy współpraca np. ze społecznościami lokalnymi. 35

rowych i rodzinnych, zostanie wykreowana unikalna specjalizacja sieci MSP, stanowiąca podstawę rozwoju i konkurencyjności całego regionu. Bibliografia: 1. Adamik A., Creating of Competitive Advantage Based on Cooperation, A Series of Monographs Technical University of Lodz. Lodz 2008. 2. Adamik A., Kultura zaufania jako determinanta efektywności procesów współpracy międzyorganizacyjnej [w:] Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. Doświadczenia i wyzwania (red.) A. Adamik, Monografia Politechniki Łódzkiej nr. 1928, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010. 3. Adamik A., Matejun M., Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw opartego o współpracę z otoczeniem okołobiznesowym [w:] Marketing przyszłości. Trendy, strategie, instrumenty. Partnerstwo i Komunikacja w regionie. (red.) G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 596, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, seria Ekonomiczne Problemy Usług, Szczecin 2010. 4. Adamik A., Powiązania współpracy międzyorganizacyjnej w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami [w:] Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce (red.) W. Kowalczewski, W. Matwiejczuk, Difin, Warszawa 2008. 5. Adamik A., Wykorzystanie i rola związków partnerskiej współpracy w praktyce funkcjonowania MSP regionu łódzkiego [w:] Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, red. A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009. 6. Adamik. A., Budowa kapitału relacyjnego jako szansa rozwoju MSP [w:] Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, (red.) A. Kaleta, K. Moszkowicz, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr. 116, Wrocław 2010. 7. Bengtsson M., Kocks S., Coopetition in Business Networks Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management, 2000, vol. 29. 8. Branderburger A.M. Nalebuff B.J., Co-opetition. 1. A Revolutionary Mindset that Combines Competition and Cooperation. 2. The Game Theory Strategy That s Changing the Game of Business Currency, Doubleday, New York, 1996. 9. Chmiel J., Małe i średnie przedsiębiorstwa a rozwój regionów, Studia i Prace Zakład Badań Statystyczno-Ekonomicznych GUS i PAN, zeszyt 243, GUS Warszawa 1997, s. 83. 10. Czakon W., Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007. 11. Domański R., Kształtowanie otwartych regionów ekonomicznych, PWE, Warszawa 1972. 12. Dowling M.J., Roering W.D., Carlin B.A., Wisniewski J., Multifaceted Relationships under Coopetition. Description and Theory, Journal of Management Inquiry 1996, vol. 5, no. 2. 13. Grudzewski W., Hejduk I., Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej w Polsce, WSHiP, Warszawa 1998. 14. Gulati R., Nohrita N., Zaheer A., Strategic Networks, Strategic Management Journal, 2000, vol. 21. 36

15. Jackson J.E., Klich J., Poznańska K., Nowe przedsiębiorstwa transformacji gospodarki polskiej, Gospodarka Narodowa, 2002, nr 5-6. 16. Kale P., Singh H., Perlmutter H., Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital, Strategic Management Journal 2000, vol. 21. 17. Klasik A., Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny. Synteza wyników projektu badawczego [w:] Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny, red. A. Klasik, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006. 18. Kornai J., Anti-Equlibrium. Teoria systemów gospodarczych kierunki badań, PWN, Warszawa 1997. 19. Kosiedowski W., Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym [w:] (red.) Z. Strzelecki, Gospodarka regionalna i lokalna, PWN, Warszawa 2008. 20. Kowalczewski W., Rola przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym [w:] (red.) W. Kowalczewski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, Wydawnictwo Akademickie Dialog, Warszawa 2003. 21. Lado A.A., Boyd N.G., Hanlon S.C., Competition, Cooperation and the Search for Economic Rents: A Syncreatic Model, Academy of Management Review 1997, vol. 22, no.1. 22. Lechner Ch., Dowling M., Welpe I., Firm Networks and Firms Development: The Role of therelational Mix, Journal of Business Venturing, 2006, vol. 21. 23. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław, Ossolineum, 1978. 24. Skawińska E., Podstawy wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów [w:] Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów. Świat- Europa-Polska, (red.) E. Skawińska, R.I. Zalewski, PWE, Warszawa 2009. 25. Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w regionie, Wydawnictwo Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2006. 26. Stevenson H.H., Roberts M.J., Grousbeck H.I., New Business Ventures and the Entrepreneur, IRWIN, 1994. Abstrakt: W referacie podjęto rozważania na temat istoty i roli więzi współpracy MSP w procesach kształtowania konkurencyjności, zarówno ich samych, jak i regionów ich funkcjonowania. Współpraca taka daje jej uczestnikom szanse na wieloaspektowe wsparcie ich rozwoju. W pracy ukazano realne korzyści tkwiące w związkach współpracy dla jej uczestników oraz ich środowiska działania. Rozważania wzbogacono wynikami badań 119 MSP regionu świętokrzyskiego. The role of cooperation of small and medium-sized enterprises in the process of shaping the region's competitiveness The paper elaborates on the nature and role of the relationships SMEs in the processes of shaping their competitiveness and competitiveness of region their operation. Such cooperation gives its participants a chance to support their devel- 37

opment. The paper identifies the real benefits of cooperation for participants and their local community. The considerations are illustrated by the results of research 119 SMEs of Swietokrzyski Region. PhD Anna Adamik, assistant professor, Lodz University of Technology. 38