ZADANIE 2. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI WYBRANYCH REGIONÓW UE

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH ZADANIE 2. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI WYBRANYCH REGIONÓW UE 2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ STRATEGIĄ INNOWACJI (RSI) REGIONU LOWER AUSTRIA Zespół badawczy: Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik Dr Katarzyna Miszczak Dr Krzysztof Szołek Mgr Niki Derlukiewicz Mgr Piotr Hajduga Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu WROCŁAW, 2007 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budŝetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego

Literatura 1. Analiza 40 strategii regionalnych wdroŝonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006, http://www.dcsr.wroc.pl/files/file/zespolyrobocze/01_analiza_40_strategii_ekspertyza1.pdf. 2. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, http://www.umwd.pl/?strona=dsi. 3. Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. 4. Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz Polska 2000 Plus przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo Elipsa, Warszawa 2002. 5. Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998. 6. Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjnej do Systemu Innowacji wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŝnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. 7. Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, Samorząd Terytorialny 4/98. 8. RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria, http://www.euris.noe.gv.at/risengl/default.htm. 9. Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r., http://www.umwd.pl/strategia/strategia_rozwoju_08_03_2006.pdf. 10. Szołek K., Metodologia analizy wdroŝonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŝnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. 2

WSTĘP Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji Regionu Lower Austria. Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone na pięć zadań cząstkowych związanych z określonymi standardowymi składowymi strategii. Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące części diagnostycznej strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z porównania obydwu dokumentów. Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdraŝanie poszczególnych elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów. Autorzy oświadczają, Ŝe wykonali prace badawcze z naleŝytą starannością i najlepszą swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych wdroŝonych w UE. Metodologia analizy wdroŝonych regionalnych strategii innowacji oraz Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały powielone, DCSR, Wrocław 2006). 3

2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RSI REGIONU LOWER AUSTRIA 2.8.1. Analiza porównawcza części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu Lower Austria (Mgr Piotr Hajduga) 4

Wprowadzenie Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w kaŝdym procesie tworzenia strategii, poniewaŝ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego, poprzez rozłoŝenie go na cele cząstkowe). W aspekcie empirycznym wyróŝnić moŝna dwa warianty wykorzystania rezultatów tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres. Druga moŝliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej, lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji 1. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dąŝenie do rozpoznania i zidentyfikowania listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliŝszego i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego aspektach, a takŝe identyfikuje moŝliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju. Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a takŝe rozpoznaniu tych zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, Ŝe wystąpią w przyszłości. W analizie sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagroŝeń wynikających z jego otoczenia 2. Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech ujęciach 3 : selektywnym umoŝliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróŝnicowane potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju, 1 Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz Polska 2000 Plus przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo Elipsa, Warszawa 2002. 2 B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146. 3 TamŜe, s. 146. 5

jakościowym pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności, dynamicznym ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym. Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne Uwarunkowania Otoczenie Charakterystyka Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów Wewnętrzne - zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć róŝną skalę, stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym róŝnie wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróŝnić m.in. tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem ewidentnych bądź teŝ przewidywanych skutków. BliŜsze Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług i ogólnej atrakcyjności. Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, Ŝe Zewnętrzne w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system Dalsze prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego, poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną i pienięŝną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje i związki zachodzące za granicą. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój, op. cit., s. 147. Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) moŝna uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych) narzędzi badawczych lub teŝ sondaŝu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji 4. 4 K. Szołek, Metodologia analizy wdroŝonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŝnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006, s. 39. 6

Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz przewidują ich dalszy rozwój 5. Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŝenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŝliwości rozwojowych (mocne i słabe strony) 6. Metoda SWOT to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania uŝytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających (w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania otoczenia szans i zagroŝeń 7. Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które przedstawiono w tab. 2. Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej Etap Opis Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian I rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują). Określenie, które z pośród listy zjawisk moŝna zakwalifikować jako wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz II które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagroŝenie. Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagroŝeń, czyli III dokonanie oceny waŝności subobszarów problemowych. Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją IV wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju. Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego V postępowania badawczego. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój, op. cit., s. 147. 5 6 7 TamŜe, s. 39. J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, Samorząd Terytorialny 4/98. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17, http://www.umwd.pl/?strona=dsi. 7

Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1. Czynniki zewnętrzne Potencjał wewnętrzny Lista mocnych stron.. Lista słabych stron.. Lista szans (sposobności).. Strategia ofensywna Strategia zachowawcza (odłoŝenie rozwoju) Lista zagroŝeń Strategia umiarkowanego rozwoju Strategia defensywnego rozwoju Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374. Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna 8 Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, Ŝe innowacyjność jest w swojej istocie zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału społecznego Dolnego Śląska 9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangaŝowani byli przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego Śląska. Istotnym elementem było równieŝ uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na 8 9 Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, http://www.umwd.pl/?strona=dsi. TamŜe, s. 4. 8

poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdraŝania przyjętych w Strategii załoŝeń 10. Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych, ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie innowacji, a takŝe pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdraŝaniem DSI. Badania te posłuŝyły równieŝ do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska 11. W tej części dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się takŝe do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji) 12 oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego 13 i Narodowego Planu Rozwoju. Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron. Określone one zostały na postawie 14 : 1. Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r. 2. Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI. 3. Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad Strategią. 10 B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjnej do Systemu Innowacji wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŝnikiem, op. cit., s. 66. 11 Dolnośląska Strategia, op. cit., s. 6-22. 12 Zakres danych: Potencjał gospodarczy informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw, zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał intelektualny analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów, zuŝycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyŝszego. Potencjał wspomagania innowacji na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum zaangaŝowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji. 13 Zakres danych: (Załącznik nr 1. Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy. Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna. 14 Dolnośląska Strategia, op. cit., s. 18. 9

Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróŝniając trzy obszary (wierzchołki trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R), obejmującą system szkolnictwa wyŝszego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki, a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji 15. Wyniki analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4. Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska Obszar Mocne strony Słabe strony Potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa Instytucje wsparcia Występowanie centrów przemysłowych o duŝym potencjale w branŝach z długą tradycją. Dobrze rozwinięte wybrane branŝe przemysłu, a zwłaszcza: górnictwo i przetwórstwo miedzi, wydobycie węgla brunatnego, wydobycie surowców skalnych i mineralnych, produkcja wyrobów chemicznych, produkcja maszyn, urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja podzespołów i części pojazdów mechanicznych. Istnienie trzech dobrze działających i rozproszonych specjalnych stref ekonomicznych. Zdywersyfikowana struktura branŝowa w sektorze MSP. Kształtowanie się obszaru rozwojowego KGHM. Rosnąca świadomość modernizacji technicznej i technologicznej oraz gotowość do wdraŝania innowacji. Wysoki poziom kapitału intelektualnego w duŝych (kluczowych) przedsiębiorstwach. W części przedsiębiorstw relatywnie nowoczesny park maszynowy. Umiejętność adaptacji do trudnych warunków gospodarowania. Zaawansowanie w zakresie dostosowania do norm Unii Europejskiej. Umiejętności adaptacji nowoczesnych warunków technologicznych i organizacyjnych. Wzrost udziału sprzedaŝy nowych lub zmodernizowanych produktów. Rosnący udział kapitału zagranicznego w formułowaniu struktury produkcyjnej i usługowej. Bezpośredni dostęp do rynków związanych z duŝymi centrami miejskimi za granicą (Berlin, Drezno, Görlitz, Praga). Rosnące przekonanie o waŝności instytucji wsparcia w europejskiej i polskiej polityce innowacyjnej. Rosnący potencjał instytucji wsparcia. Działalność instytucji wsparcia zorientowana na Relatywnie wysoka liczba firm, w których występują trudności gospodarcze. Wysokie bezrobocie w regionie, w tym długookresowe bezrobocie strukturalne. Niski poziom nakładów na inwestycje modernizacyjne. Niski poziom innowacyjności, przede wszystkim małych i średnich firm. Niski poziom nakładów na innowacje wynikające z braku środków finansowych. Relatywnie niski poziom nowoczesności produkcji. Mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających z wdroŝenia innowacji. Brak umiejętności budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o innowacje technologiczne i produktowe. Niskie zasoby kapitału intelektualnego w małych i średnich firmach. Niedostatek kompetencji potrzebnych do wykorzystania usług instytucji wsparcia, zwłaszcza MSP. Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku UE. Niski poziom kooperacji z partnerami z UE. Niski udział produktów zaawansowanych technologii w eksporcie. Brak wyspecjalizowanych usług instytucji wsparcia na rzecz rozwoju innowacji. Brak regionalnego programu szkoleń i doskonalenia instytucji wspierających. Brak programów wpierania przedsiębiorczości 15 TamŜe, s. 18. 1

Sfera badawczo- -rozwojowa (B+R) MSP. i innowacyjności oraz rozwoju MSP na poziomie regionalnym. Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz rozwój szkolnictwa wyŝszego w innych miastach regionu. Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora B+R. Postępująca intensyfikacja współpracy pomiędzy regionalnym sektorem B+R a ośrodkami zagranicznymi. Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych dzięki uczestniczeniu w europejskich programach badawczych. Dobre przykłady projektów badawczych realizowanych wspólnie z przedsiębiorstwami. Źródło: Dolnośląska Strategia, op. cit., s. 18-19. Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji działań administracji, instytucji wspierających, sektora B+R, duŝymi firmami i innymi organizacjami. Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym (w tym dolnośląskim) a europejskim (takŝe regionalnym) sektorem badawczym. Niski poziom finansowania działalności badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu finansów publicznych. Zmniejszenie się strumienia zleceń z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza badawczego w przemyśle. Występowanie szarej strefy transferu kompetencji z uczelni i zaplecza naukowego przemysłu. Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji wyników oraz współpracy z biznesem. Mały stopień aktywności badawczej w nowoczesnych i perspektywicznych kierunkach, jak: optoelektronika, telekomunikacja, biotechnologie, inŝyniera materiałowa. Projekty naukowo-badawczych realizowane na rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych branŝach górnictwo, transport, przemysł maszynowy. Brak systemu gromadzenia i upowszechniania informacji o badaniach i rozwiązaniach gotowych do komercjalizacji. Nieefektywny i nieskuteczny z perspektywy innowacji system finansowania nauki, oceny placówek B+R i oceny kadr. Brak wymiany kadr z gospodarką. Niewystarczające dostosowanie programów edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu. Analizę szans i zagroŝeń nie poddano dekompozycji wychodząc z załoŝenia, Ŝe nie ma potrzeby wyróŝniania występujących szans i zagroŝeń w poszczególnych obszarach składających się na system tworzenia i wdraŝania innowacji 16. Tabela 4. Szanse i zagroŝenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska Szanse Wzrost gospodarczy w gospodarce światowej i europejskiej, a takŝe rozszerzenie rynków sprzedaŝy dla firm dolnośląskich. Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako miejsca alokacji kapitału i inwestycji. Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur ZagroŜenia Zwiększająca się luka pomiędzy krajowym i europejskim sektorem B+R. MoŜliwość wystąpienia drenaŝu mózgów wskutek swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej. Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju, a takŝe systemu oceny jednostek naukowych, promowania i awansowania kadr. 16 TamŜe, s. 18. 1

organizacyjnych, określających pozyskanie i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej. Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorcami, samorządami, uczelniami, politykami, inŝynierami i dziennikarzami kompetentnymi i poczuwającymi się do odpowiedzialności za sprawy regionalne. MoŜliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy. MoŜliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do sfinansowania wspólnych projektów naukowych na rzecz gospodarki regionalnej. Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych, pozwalających na elastyczne wspieranie finansowe i organizacyjne przedsięwzięć innowacyjnych. Źródło: Dolnośląska Strategia, op. cit., s. 20. Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do współfinansowania badań i wdroŝeń przedsięwzięć innowacyjnych. Brak systemu umoŝliwiającego dopływ młodych kadr do sektora B+R. Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb MSP. Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do zewnętrznego finansowania przedsięwzięć innowacyjnych. Strategia Innowacji Regionu Lower Austria (Dolna Austria) 17 Region Lower Austria (Dolna Austria) jest największym z dziewięciu krajów związkowych Austrii. Land ten połoŝony jest w północno-wschodniej części kraju. Graniczy z Czechami, Słowacją, Burgenlandem, Styrią, Górną Austrią oraz otacza kraj związkowy Wiedeń. Charakterystyczna dla tego obszaru urozmaicona rzeźba terenu - od krajobrazu wysokogórskiego, przez łagodne i zalesione wzgórza, po koryto Dunaju - wynika z jego wyjątkowej lokalizacji między urwiskami Alp Wschodnich a Równiną Węgierską. Region ten składa się z czterech jednostek terytorialnych, tzw. kwartałów: Weinviertel, Waldviertel, Mostviertel oraz Industrieviertel i zajmuje powierzchnię 19 178 km² co stanowi 22,9% terytorium całego kraju. Waldviertel i Mostviertel to główne tereny rolnicze, natomiast Industrieviertel to dawne obszary przemysłowe. Dolną Austrię zamieszkiwało w 2006 r. 1 545 800 osób (18,9% ogółu obywateli Austrii). W momencie rozpoczęcia wdraŝania Strategii blisko 67% mieszkańców Ŝyło w Industrieviertel i Mostviertel, zaś 33% w Waldviertel i Weinviertel. Liczba ludności w latach 1981-1991 rosła we wszystkich jednostkach terytorialnych Dolnej Austrii (poza Waldviertel). W tym samym czasie w Waldviertel spadła o 3 tys. liczba pracujących, zaś w Weinviertel pracę straciło ponad 2 tys. osób. Rosło natomiast zatrudnienie w Industrieviertel i Mostviertel. W tab. 5 przedstawiono podstawowe dane dotyczące sytuacji społeczno-ekonomicznej regionu Lower Austria (Dolna Austria) w latach 1995-2003. 17 Por. RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria, http://www.euris.noe.gv.at/risengl/default.htm. 1

Tabela 5. Podstawowe dane dotyczące regionu Lower Austria w latach 1995-2003 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Zasoby ludzkie w nauce i technologii 17,67 17,51 18,31 18,73 23,60 24,04 24,60 25,70 25,28 (% ludności) Ilość wniosków patentowych złoŝonych do EPO (European Patent 77 91 107 135 130 131 127 135 77 Office) na milion osób Wydatki na B+R wszystkich sektorów bd bd bd 0,65 bd bd bd 0,83 bd (% PKB) Wydatki na B+R sektora przedsięwzięć gospodarczych bd bd bd 0,60 bd bd bd 0,77 bd (% PKB) Zatrudnienie w średnio i wysoko zaawansowanej produkcji 6,49 5,80 6,49 6,15 6,06 5,84 5,68 6,75 6,19 przemysłowej (% siły roboczej) PKB na mieszkańca w latach (EU 25=100) 122,0 117,0 109,5 110,0 108,9 107,5 103,2 102,5 103,0 PKB na mieszkańca regionu na tle kraju (kraj=1) 0,82 08,1 0,81 0,82 0,82 0,82 0,80 0,81 0,80 Źródło: Analiza 40 strategii regionalnych wdroŝonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006, s. 44, 48, http://www.dcsr.wroc.pl/files/file/zespolyrobocze/01_analiza_40_strategii_ekspertyza1.pdf. Analizując dane zawarte w powyŝszej tabeli, moŝna stwierdzić, iŝ w badanym okresie najkorzystniejsze zmiany wystąpiły w zakresie zasobów ludzkich zaangaŝowanych w działalność naukową i technologiczną. Po wdroŝeniu Strategii nastąpiła wyraźna poprawa tego wskaźnika co wynikało ze wzmocnienia, poprzez podjęta działania, renty połoŝenia landu Dolnej Austrii względem stolicy Wiednia. Projekt rozpoczęto w marcu 1997 r., a zakończono w 1999 r. Głównym celem Strategii było usieciowienie zbytnio rozproszonych i przez to marnotrawionych sił i działalności wykonywanych przez wielu aktorów, z uwzględnieniem międzynarodowej pozycji konkurencyjnej regionu, a takŝe stworzenie synergii pomiędzy wszystkimi aktorami systemu innowacyjnego oraz systematyczne wykorzystywanie zaniedbanych (często opuszczonych) potencjałów. W prace nad przygotowaniem RIS Lower Austria zaangaŝowani byli reprezentanci firm, publiczne instytucje badawcze, pośrednicy, finansiści, rząd Lower Austria, Office for International Research and Technology Cooperation, Agencja Rozwoju Regionalnego Landu Lower Austria, Interuniversity Research Institute for Agro-biology, Regional Innovation Center in Wiener Neustadt for the South of Lower Austria, Departament 1

Środowiska, Technologii i Innowacji Izby Gospodarczej Dolnej Austrii oraz Instytut Rozwoju Gospodarczego Dolnej Austrii 18. Działania podejmowane w ramach projektu skoncentrowano na pięciu filarach: pozycjonowaniu regionu Dolnej Austrii jako obszaru lokalizacji technologii, budowie systemu wspierania innowacji, wspieraniu kooperacji, stymulowaniu międzynarodowej działalności oraz wspieraniu powstawania i rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw 19. Punktem wyjścia do sformułowania właściwej Regionalnej Strategii Innowacji regionu Dolnej Austrii była diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały w punkcie 8.1. RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria pt. Summary of the Analysis of Strengths and Weaknesses of the Lower Austrian Economy 20. W tej części dokumentu omówiono strukturę gospodarki landu Dolna Austria, rynek pracy oraz potencjał innowacyjny kraju związkowego i zewnętrzne uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego regionu Lower Austria (Dolna Austria) prezentuje tab. 6. Tabela 6. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu Lower Austria Mocne strony Rosnąca aktywność gospodarcza, w tym przemysłowa. Koszty prowadzenia działalności gospodarczej niŝsze w porównaniu z Wiedniem. Rosnące znaczenie w regionie przemysłu i usług kosztem rolnictwa i leśnictwa. Wsparcie z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Rozwinięta współpraca przedsiębiorstw (w tym z sektora małych i średnich) z firmami z krajów Europy Środkowej i Wschodniej. Umacnianie pozycji konkurencyjnej na rynkach wschodnich. Stały wzrost udziału pracujących w usługach w ich ogólnej liczbie w ciągu ostatnich 15 lat przed wdraŝaniem Strategii. Słabe strony ZróŜnicowanie wewnętrzne regionu pod względem rozwoju społeczno-gospodarczego. Obszar traktowany jako baza zasobowa dla Wiednia. Groźba uzaleŝnienia naukowego od Wiednia. Regionalne ośrodki naukowo-akademickie (tylko dwa) pozostające w cieniu instytucji z Wiednia. Niedorozwój usług (w tym usług dla biznesu), duŝe znaczenie przemysłu i handlu. NiŜszy od średniego w Austrii udział usług w wytwarzaniu produktu regionalnego (52% pracujących pracowało w usługach w momencie wdraŝania Strategii). Znaczny odsetek produktu regionalnego wytwarzany w przemyśle metalowym i budownictwie, dziedzinach silnie uzaleŝnionych od cyklów koniunkturalnych oraz wymagających długoterminowych inwestycji. W trakcie wdraŝania Strategii 11% ludności pracowało w rolnictwie i leśnictwie. Niewielkie znaczenie turystyki w porównaniu z innymi krajami związkowymi Austrii. Utrudniony i mało przejrzysty dostęp firm do oferty 18 19 20 Analiza 40 strategii regionalnych, op. cit., s. 13, 21. TamŜe, s. 59. RIS-NÖ Regionale, op. cit., s. 42-44. 1

wsparcia. Oferty jednostek tworzących system innowacji niedostosowane do potrzeb przedsiębiorstw. Brak tradycji kooperacji firm między sobą oraz współpracy z uczelniami wyŝszymi i publicznymi centrami badawczo-rozwojowymi. Niedobór odpowiednio wykształconych pracowników oraz ograniczone moŝliwości dalszego dokształcania się np. poprzez udział w kursach i szkoleniach. Niski poziom wykształcenia pracowników w porównaniu z przeciętnym krajowym. Wzrost bezrobocia w wyniku konkurencji ze strony krajów Europy Środkowej i Wschodniej. Znaczny odsetek ludności zamieszkującej region pracował w Wiedniu. Niska liczba rejestrowanych patentów, niŝszy od przeciętnego w kraju wskaźnik składania wniosków patentowych w stosunku do liczby zatrudnionych. Brak koncentracji w regionie publicznych instytucji wspierających innowacje. W branŝy przemysłowej dominacja duŝych, pojedynczych firm, z których część zagroŝona była upadkiem. Źródło: RIS-NÖ Regionale, op. cit., s. 42-44; Analiza 40 strategii regionalnych, op. cit., s. 59-61. Wnioski Porównując część diagnostyczną Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii Innowacji Regionu Lower Austria (Dolna Austria) zauwaŝyć moŝna, Ŝe te dwa dokumenty są do siebie bardzo podobne. Zarówno w DSI, jak i RIS Lower Austria, uwzględniona jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Oznacza to, iŝ wyniki diagnozy i analizy strategicznej zostały włączone do treści opracowania strategii innowacji, zwiększając tym samym czytelność samej strategii i jej zakres. Analiza części diagnostycznej DSI oraz RIS Lower Austria ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondaŝu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji. Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną, w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŝenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŝliwości rozwojowych (mocne i słabe strony). Analiza porównawcza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI i RIS Lower Austria pozwoliła na sformułowanie wniosków, wynikających z tych dokumentów: 1

w przypadku regionu Dolna Austria brak jest analizy szans i zagroŝeń systemu innowacyjnego, analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagroŝenia potraktowane zostały ogólnie, widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków, szczególnie instytucji wsparcia, zauwaŝyć moŝna wymieszanie słabych stron i zagroŝeń systemu innowacyjnego Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach i zagroŝeniach), niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagroŝenia DSI, Ŝyczeniowość w kategorii szanse DSI, czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, Ŝe z jednej strony róŝne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony występują trudności w ich silnym zakorzenieniu, wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej róŝnorodności, są wciąŝ bardzo waŝnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy budowie regionalnego systemu innowacyjnego. budowa na Dolnym Śląsku gospodarki opartej na wiedzy wymaga opracowania i wdroŝenia mechanizmów oraz działań prowadzących do przełamania istniejących ograniczeń i barier wykorzystania innowacji w gospodarce, a zwłaszcza 21 : wspierania rozwoju przemysłu nowych technologii przede wszystkim w sektorze MSP i zwiększenia zdolności przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji, stworzenia mechanizmów pozwalających na wykorzystanie potencjału badawczego Dolnego Śląska na rzecz innowacji poprzez wzmacnianie potencjału naukowo-badawczego i rozwój nowych form organizacyjnych, zapewnienie moŝliwości interaktywnej współpracy firm, administracji i niekomercyjnych instytucji na rzecz innowacji, podjęcia wysiłków dla komercjalizacji badań naukowych i stworzenia płaszczyzn dialogu pomiędzy gospodarką a nauką, 21 Dolnośląska Strategia, op. cit., s. 20-21. 1

wsparcie rozwoju nowych wyspecjalizowanych form aktywizacji przedsiębiorczości technologicznej w rejonie, tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności oraz rozwoju małych i średnich firm na poziomie lokalnym. Analiza porównawcza części diagnostycznej DSI oraz RIS Lower Austria pozwala stwierdzić, iŝ struktura analizowanej części jest bardzo podobna. Literatura 1. Analiza 40 strategii regionalnych wdroŝonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006, http://www.dcsr.wroc.pl/files/file/zespolyrobocze/01_analiza_40_strategii_ekspertyza1.pdf. 2. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, http://www.umwd.pl/?strona=dsi. 3. Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. 4. Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz Polska 2000 Plus przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo Elipsa, Warszawa 2002. 5. Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998. 6. Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjnej do Systemu Innowacji wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŝnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. 7. Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, Samorząd Terytorialny 4/98. 8. RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria, http://www.euris.noe.gv.at/risengl/default.htm. 9. Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r., http://www.umwd.pl/strategia/strategia_rozwoju_08_03_2006.pdf. 10. Szołek K., Metodologia analizy wdroŝonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŝnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. 1

2.8. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji Regionu Lower Austria ETAP II: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU LOWER AUSTRIA DR KRZYSZTOF SZOŁEK 1

Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych (ogólnych czy branŝowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w ocenie dokumentów strategicznych. Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie kim chcielibyśmy być?. Misja powinna zostać oparta na realnych moŝliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i analizy wyzwań jakie stawia bliŝsze i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca bez uświadomienia sobie celu finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to takŝe sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym stopniu. Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na moŝliwości osiągnięcia stanu poŝądanego. Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się dąŝy. Cele mogą mieć róŝny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby uniknąć). Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem rozumiane jako zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia, sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa 22, a takŝe jako określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zaleŝności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju 23. Postrzegając 22 23 Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18. Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW Placet, Warszawa 1995, s. 15. 1

strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym, stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się, Ŝe polega ona na: - po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich modyfikacji w zaleŝności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, - po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów, - po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw) zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju 24. Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami pokojowej koegzystencji. Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te są uporządkowane wg kryterium waŝności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej. Wizja jest w duŝym stopniu zbliŝona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów stanowi zatem unaocznienie, ale takŝe swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iŝ formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złoŝone. Formułowanie dodatkowo wizji zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i mało chwytliwe. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwiększa absorpcję społeczną promowanych idei. Zaprezentowana poniŝej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w 24 Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. Samorząd Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45. 2

poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska. Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RIS Lower Austria i DSI Strategia Innowacji Regionu Lower Austria Dolnośląska Strategia Innowacji MISJA BRAK Innowacyjność odpowiedzią na WIZJA CELE Główny: Usieciowienie zbytnio rozproszonych i przez to marnotrawionych sił i działalności wykonywanych przez wielu aktorów, z uwzględnieniem międzynarodowej pozycji konkurencyjnej regionu. Ponadto stworzenie synergii pomiędzy wszystkimi aktorami systemu innowacyjnego oraz systematyczne wykorzystywanie zaniedbanych (często opuszczonych) potencjałów. Szczegółowe: 1. Systematyczne ekonomiczne wykorzystywanie rezultatów badań. 2. Bardziej efektywne wykorzystanie knowhow uniwersytetów i instytutów badawczych przez firmy Dolnej Austrii. 3. Polepszona koordynacja i kooperacja pośredników i instytutów technologii. 4. Łatwiejszy dostęp firm z Dolnej Austrii do pojawiających się ofert. 5. Redukcja barier psychologicznych we współpracy pomiędzy centrami naukowobadawczymi a firmami. 6. Podniesienie świadomości przedsiębiorstw o zaletach współpracy i tworzenia sieci podmiotów gospodarczych. 7. Skuteczniejsze wykorzystanie środków wsparcia w celu pobudzania działań innowacyjnych. 8. Dokumentacja wpływu na rozwój strategii instrumentów wsparcia. 9. Polepszenie pozakrajowej konkurencyjności przedsiębiorstw regionu. 10. Ustanowienie profilu Lower Austria jako obrotnicy Wschód-Zachód. 11. Wzrost liczby fundacji zorientowanych na innowacje Źródło: opracowanie własne na podstawie RIS Helsinki i Dolnośląskiej Strategii Innowacji wyzwania przyszłości BRAK 1.Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji 2. Aktywizacja środowiska badawczego 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej 4. Finansowanie innowacji 5. ObniŜenie barier dla działań innowatorów 6. Edukacja dla innowacji 7. Krzewienie postaw proinnowacyjnych 8. Akumulacja kapitału społecznego 2

W trakcie analizy porównawczej, zauwaŝalną w pierwszym rzędzie cechą charakterystyczną jest zaniechanie przez autorów RIS Lower Austria ze sformułowania MISJI przyjmując Ŝe jest ona toŝsama z misją ogólnokrajową: RAZEM JESTEŚMY SILNI (TOGETHER WE ARE STRONG). W miejsce wizji zdefiniowano tzw. filary (corner pillars) strategii. NajwaŜniejsze filary brzmią: wizerunek innowacyjny regionu tworzony jest przez jego udział w prestiŝowych projektach; establishment regionalnej sieci innowacji działa dla zwiększenia transparentności i dostępności usług proinnowacyjnych oaz uczestniczy w innowacyjnych projektach przedsiębiorstw. W DSI takŝe zaniechano ze skomponowania WIZJI. Ta druga postawa moŝe z kolei wynikać z okoliczności wspomnianych powyŝej, z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdraŝania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice nasycenia innowacjami. Wizja natomiast z załoŝenia jest statyczna. Jednak z drugiej strony przyjecie wizji sugeruje domknięcie ram czasowych, a przez to stanowi niejako obietnicę osiągnięcia poŝądanych stanów i procesów w realnej (kilko lub kilkunastoletniej) perspektywie czasowej. W tym zakresie strategia Lower Austria wydaje się być dokumentem więcej roboczym niŝ wizjonerskim. Cele zawarte w analizowanych dokumentach regionalnych są - co jest oczywiste - mocno zindywidualizowane. W strategii Lower Austria celem samym w sobie jest nawiązywanie i podtrzymywanie współpracy regionalnych aktorów innowacji. MoŜna to traktować jako cel ogólny, są takŝe bezpośrednio określone cele szczegółowe. W zapisach poszczególnych szczegółowych celów funkcjonowania klastrów moŝna doszukać się pewnych wskazówek dlaczego te zadania przyświecają lub teŝ po co dany klaster działa. Cele szczegółowe posiadają cechę wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter. Oprócz tego w dokumencie tym nie podkreśla się w sposób istotny wspierania działalności zgodnej zasadami sustainable development. Nawiązuje ona tylko nieznacznie do bogactwa środowiska naturalnego regionu, którego poszanowanie stanowi warunek wzrostu jakości Ŝycia. To co jeszcze wyróŝnia tą strategię, to wybitne nastawienie na biznesmena nawet indywidualnego jako beneficjenta pomocy, ale takŝe jako inicjatora innowacyjnych idei i projektów. W przypadku DSI misja moŝe sprawiać wraŝenie statycznej i w istocie enigmatycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców. Piszą oni, iŝ kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu 2

kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangaŝowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, Ŝe zasadniczy przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo. Cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest stosunkowo precyzyjny charakter stawianych celów cząstkowych. W DSI cele cząstkowe mają równieŝ syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety, niemniej właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. cel 4. (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, Ŝe wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego brak. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku. 2

2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU LOWER AUSTRIA 2.8.3.Analiza porównawcza systemu monitoringu i ewaluacji Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu Lower Austria (Dr Katarzyna Miszczak) 2

WPROWADZENIE Dwoma głównymi źródłami informacji o realizacji strategii (projektów, przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja. Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System monitoringu naleŝy budować wokół celów strategii logicznie powiązanych z podejmowanymi działaniami i zaangaŝowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić równoległy do jej wdraŝania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych. Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W odróŝnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie, wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące: - poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych, -zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne, - kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego, - poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów. W Polsce ewaluacja nazywana bywa równieŝ oceną. Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone. Podstawowa róŝnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring oraz audyt koncentrują się na zaangaŝowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu (strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych przypadkach jest poziom rezultatów programu. RóŜne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdraŝanie programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyŝej. Warto równieŝ wspomnieć o terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu. Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się 2