Prof. dr hab. Piotr Banaszyk, prof. zw. UEP Poznań, 20 maja 2014r. Katedra Logistyki Międzynarodowej Wydział Gospodarki Międzynarodowej Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu RECENZJA ROZPRAWY DOKTORSKIEJ MGR JOANNY SOKOŁOWSKIEJ-WIĘCEK PT. UWARUNKOWANIA SKUTECZNOŚCI PRACY KIEROWNIKA W ZARZĄDZANIU MIĘDZYNARODOWYMI PROJEKTAMI BADAŃ KLINICZNYCH 1 Wprowadzenie Recenzowana rozprawa doktorska składa się z 6 rozdziałów poprzedzonych wstępem i podsumowanych zakończeniem, ponadto załączono spisy wykorzystanej literatury i opracowanych tabel oraz rysunków, a także z trzech załączników prezentujących wykorzystaną w toku badań ankietę oraz tabele będące integralnym składnikiem statystycznego opracowania wyników badań. Rozprawa posiada teoretyczno empiryczny charakter, tzn. w pierwszych trzech rozdziałach przedstawiono wyniki studium literatury w przedmiotowej dziedzinie, a następne dwa rozdziały poświęcono prezentacji rezultatów oryginalnych badań empirycznych przeprowadzonych przez Autorkę. Poniższa ocena rozprawy doktorskiej zostanie przeprowadzona w pierwszej kolejności ze względu na kryteria poprawności sformułowania zadania badawczego, jej jakości merytorycznej, a następnie ze względu na kryteria jakości edytorskiej.
2 Ocena sformułowania zadania badawczego Na podkreślenie zasługuje niewątpliwie trafność podjętej tematyki badawczej, zarówno z naukowego, jak i praktycznego punktu widzenia. Zagadnienie poświęcone pracy kierownika w zarządzaniu projektami międzynarodowych badań klinicznych jest złożone pod względem koncepcyjnym i metodologicznym, co wyraża się zróżnicowaniem opublikowanych stanowisk i poglądów rozmaitych autorów. Stan taki stwarza możliwość dokonania analizy i krytycznego przeglądu istniejących podejść, koncepcji i dyrektyw praktycznych oraz dążenia do ich usystematyzowania. Sam wybór problematyki badawczej przez Autorkę jest więc świadectwem umiejętności oceny sytuacji w naukach ekonomicznych i naukach o zarządzaniu. Jednocześnie odniesienie przedmiotowe tematyki do zakresu międzynarodowego nadaje rozważanej tematyce bezsprzeczny walor aktualności i utylitarności. Wybór tematu rozprawy uważam więc za trafny i ze wszech miar uzasadniony. Z metodologicznego punktu widzenia na uznanie zasługuje ogólna poprawność metodyczna rozprawy. Autorka bardzo konsekwentnie dokonuje analizy stanu wiedzy za pomocą studiów literatury. Następnie wykorzystując opracowany materiał teoretyczny, przechodzi do zaprogramowania własnych badań w przedmiotowym zakresie i prezentuje ich rezultaty. Konsekwentny i logiczny wywód naukowy prowadzony w rozprawie jest świadectwem wysokich kompetencji metodologicznych Autorki. Podstawowym problemem badawczym rozprawy jest wpływ czynników związanych ze sposobem zarządzania projektem, z kompetencjami kierownika projektu, na powodzenie projektu badania (s. 7). Jest to deklaracja gramatycznie trudna w interpretacji, z powodu braku jakiegokolwiek spójnika między wskazanymi czynnikami powodzenia. Nie jest jasne czy chodzi o sposób zarządzania, w tym o kompetencje kierownika, czy też idzie o sposób zarządzania i kompetencje kierownika (dalsza lektura sugeruje takie właśnie pojmowanie intencji Doktorantki). Przyjmując to drugie rozumienie należy się spodziewać dążenia do: po pierwsze, identyfikacji czynników konstytuujących sposób zarządzania projektem, po drugie, identyfikacji czynników związanych z kompetencjami kierownika projektu oraz po trzecie, sprawdzenie jak zmienność tych czynników oddziałuje na zmiany powodzenia projektu. To pierwsze rozumienie intencji Doktorantki pozwoliłoby wyłączyć badanie czynników wymienionych na pierwszym miejscu. Niezależnie od wszystkiego należy się spodziewać oczywiście ustalenia kryteriów oceny tego powodzenia. Ponieważ w naukach o zarządzaniu powodzenie rozumie się (przynajmniej w polskiej tradycji badawczej wywodzonej z prakseologicznej myśli o zarządzaniu) jako zbliżanie się do 2
stanu ocenianego pozytywnie ze względu na przyjęte kryteria tej oceny, to nie do końca jest zrozumiałe posługiwanie się przez Doktorantkę pojęciami sukcesu i porażki (np. s. 8). Zbliżanie się nie oznacza oceny zero-jedynkowej. Według deklaracji Doktorantki celem badawczym rozprawy jest identyfikacja oraz hierarchizacja kompetencji liderów projektów, pozwalających na skuteczne zarządzanie projektami międzynarodowych badań klinicznych, wskazanie krytycznych dla osiągnięcia sukcesu projektu badania klinicznego (s. 9) Ten cel został rozbity na cele szczegółowe Po pierwsze, określenie roli i odpowiedzialności kierownika projektu badania klinicznego. Po drugie, identyfikacja kluczowych kompetencji kierowników projektów w zakresie skutecznego zrządzania projektami badania klinicznego. Po trzecie, budowa modelu skutecznego zarządzania projektem międzynarodowego badania klinicznego. (s. 9). Główny cel pracy jednoznacznie akcentuje koncentrację na kompetencjach liderów, ale po pierwsze, Doktorantka zakłada ich analizę ze względu na skuteczność zarządzania, co sugeruje synonimiczne pojmowanie wcześniej używanego pojęcia powodzenia i tu użytego pojęcia skuteczności oraz po drugie, ponownie nieużywanie spójników utrudnia interpretację tego zamierzenia badawczego, ponieważ nie wiadomo czy chodzi o wpływ na skuteczność zarządzania i wyznaczenie krytycznych czynników sukcesu, czy też o coś innego. Zamienne posługiwanie się skutecznością i powodzeniem jest w moim przekonaniu nie do końca uprawnione, bowiem w literaturze nauk o zarządzaniu (raz jeszcze podkreślam w szczególności w ich prakseologicznym nurcie) wyraźnie różnicuje się te pojęcia. Skuteczność oznacza badanie relacji osiąganych skutków z planowanymi celami, a powodzenie (którego definicję wyżej już przywołano) dopuszcza większą swobodę wyboru kryteriów oceny. Oddzielnego namysłu wymaga pojęcie krytycznych czynników sukcesu (ewentualnie powodzenia czy skuteczności). Deklaracja Doktorantki jest następująca przez czynniki krytyczne należy uważać te, które mogą wystąpić i wpłynąć na zakończenie projektu w zaplanowanym terminie, w ramach założonego budżetu, zgodnie ze sformułowanymi wymogami przy zachowaniu zadowolenia klienta, interesariuszy projektu i członków zespołu projektowego (s. 7). Ta interpretacja jest zgodna z klasycznymi określeniami cytowanymi w literaturze poświęconej zarządzaniu projektami, chociaż sformułowanie ze wstępu do rozprawy nie jest precyzyjne. Albowiem zapis jest taki: krytyczne czynniki to czynniki itd., czyli określenie tautologiczne. Autorzy z dziedziny zarządzania projektami definiują to pojęcie jako zasadnicze cechy projektu lub zdarzenia, które mogą itd. Można więc przyjąć, że krytyczne czynniki powodzenia zarządzania projektami to cechy samego projektu lub 3
zdarzenia towarzyszące projektowi, które pozwalają osiągnąć zaplanowane skutki projektu, w tym wypadku badania klinicznego. Lektura rozprawy jako całości dowodzi, że Autorka właściwie i ze zrozumieniem używa przytaczanych terminów, chociaż we wstępie są one niejednoznaczne. Niemniej problem badawczy i cele postępowania badawczego są oryginalne i poza sposobem ich wyrażenia zasługują na wysoką ocenę. Przyjęta przez Doktorantkę procedura badawcza ma teoretyczno-empiryczny charakter (s.10). Problem badawczy jest rozwiązywany poprzez dążenie do założonych celów badawczych w toku weryfikowania hipotez naukowych (s.9), sformułowanych na podstawie studiów literatury i doświadczeń własnych. Dwie z tych hipotez odwołują się do kryteriów ocennych, mianowicie, po pierwsze, kompetencje miękkie mają najważniejsze znaczenie dla osiągnięcia sukcesu w projekcie i po drugie, umiejętność dobrej organizacji pracy kierownika projektu ma kluczowe znaczenie dla skutecznego zarządzania projektem i osiągnięcia sukcesu w projekcie. Rozumiem więc, że Doktorantka przypuszcza, iż sukces projektu badania klinicznego zależy w najwyższym stopniu od cech lub zdarzeń miękkich oraz od organizacji pracy kierownika. Jedna z hipotez wskazuje na istnienie relacji koniecznego warunkowania, mianowicie umiejętności komunikacyjne kierownika projektu przesądzają o skuteczności zarządzania projektami badań klinicznych. Doktorantka formułuje więc przypuszczenie o charakterze współzależności, że doskonalenie albo pogarszanie umiejętności kierownika projektu wpływa na odpowiednio podwyższanie albo obniżanie skuteczności zarządzania projektami (czyli zbliżania albo oddalanie skutków i celów). Takie hipotezy uważam za sensowne i poznawczo wartościowe. Przypuszczenia ocenne zwracają uwagę na istotne czynniki skuteczności, a przypuszczenie o współzależności pokazuje związek korelacyjny. Wątpliwości, w moim przekonaniu, budzi hipoteza, że niezbędnym elementem dla efektywnego kierowania zespołem w projektach badań klinicznych wydaje się zbudowanie autorytetu, nie tylko formalnego, ale także autorytetu osobistego kierownika. Jest to przypuszczenie wyrażone niezrozumiale. Dlaczego nie użyto pojęcia czynnik skuteczności, tylko element efektywności (notabene efektywność zakłada porównywanie stosunku nabytków z ubytkami i jest czymś innym niż badanie zgodności skutków z celami, a taka perspektywa badawcza została założona w celu głównym), dlaczego stwierdza się, że coś się wydaje (wg słowników języka polskiego wydawać się to mieć wrażenie autentyczności zdarzenia nierzeczywistego, a w projektowanym badaniu chodzi przecież o analizę faktów), wreszcie czy autorytet formalny buduje się w toku ograniczonego 4
w czasie przedsięwzięcia projektowego, czy też go kierownik po prostu posiada (a wtedy nie chodziłoby o budowę, ale o decyzje kadrowe co do wyboru kierownika). Pomijając te wątpliwości semantyczne, przypuszczenie to odczytuję jako tezę, że kierownik musi mieć autorytet, co jest jednak truizmem (a truizmy nie powinny podlegać badaniom naukowym). Proces sprawdzania hipotez badawczych odbył się poprzez realizację naukowych badań ilościowych i jakościowych. Przeprowadzone przez Doktorantkę badania jakościowe posiadały charakter swobodnego wywiadu telefonicznego z 14 kierownikami zatrudnionymi w różnych państwach w firmie o statusie Contract Research Organization i z 10 monitorami badań klinicznych zatrudnionymi w polskim oddziale firmy PAREXEL. Takie ujęcie badawcze można uznać za oryginalne i dojrzałe koncepcyjnie, bowiem pozwalało na identyfikację listy czynników skuteczności zarządzania projektami badań klinicznych z dwóch perspektyw prowadzących projekty i monitorujących projekty. Istotnym walorem tej procedury badawczej jest niewątpliwie zastosowanie metody triangulacyjnej, która podwyższa jakość osiąganych rezultatów badawczych. Badania ilościowe oparto na ankiecie skierowanej do 124 respondentów. Próbę badawczą zaprojektowano jako zbiorowość monitorów badań klinicznych zatrudnionych w firmach CRO. Statystyczne opracowanie wyników zrealizowano w oparciu o dane z 85 ankiet uzyskanych od respondentów spełniających wymagania założonej próby badawczej. Można więc ocenić, że wykorzystane metody badań naukowych były zróżnicowane i sensownie dobrane do rozwiązania zadeklarowanego problemu badawczego. Jednak pominięcie reprezentatywności prób badawczych może budzić wątpliwości co do prawomocności osiągniętych rezultatów. Jak sądzę, w odniesieniu do badań jakościowych odpowiednią procedurą byłby dobór celowy respondentów i można sądzić, że zbiorowość licząca 24 jest wystarczającą do finalnego ustalenia listy czynników skuteczności zarządzania projektem badania klinicznego, po studiach literaturowych w tej dziedzinie. Ale Doktorantka nie podejmuje w ogóle tego zagadnienia. Nie wynik badań budzi więc wątpliwości, lecz brak świadomości metodologicznej. Badania ilościowe polegały na bardzo obszernej, wyczerpującej i szczegółowej analizie w zakresie statystyki opisowej uzyskanych danych pierwotnych. Ponieważ nie zastosowano metod analizy regresji (co nie jest zarzutem tylko stwierdzeniem faktu), to w konsekwencji niesformułowano żadnych wniosków o współzależności, które mogłyby aspirować opisu jakichś prawidłowości. Bardzo szczegółowa analiza statystyczna pozwoliła na wyjątkowo interesujące wnioski, wyprowadzone na podstawie opinii kompetentnych i doświadczonych respondentów. Wnioski te można uznać 5
za generalizacje historyczne o dużej oryginalności, które mogą służyć jako benchmarki w zarządzaniu projektami badań klinicznych. Takie ujęcie zmierza także do potraktowania badanej zbiorowości jako próby celowej. Raz jeszcze wypada żałować, że zagadnienie to nie zostało explicite podniesione w rozprawie. To zaniechanie nie wpływa jednak, z mojego punktu widzenia, na wartość rezultatów badawczych. 3 Jakość merytoryczna rozprawy Rozdział pierwszy jest poświęcony prezentacji istoty badań klinicznych oraz analizie i ocenie rynku badań klinicznych. Rozdział liczy aż 62 strony. W pierwszej kolejności została przedstawiona charakterystyka światowej i polskiej branży farmaceutycznej, zarówno w odniesieniu do producentów leków, jak i do handlujących lekami. Dane liczbowe zaprezentowane w tej części rozprawy mają charakter wtórny i odwołują się do rozmaitych opracowań zbiorczych. Nie ma tu wkładu autorskiego, poza logicznym zestawieniem wywodu. Charakterystyka branży farmaceutycznej jest ogólna i stanowi tło dla zasadniczych zagadnień podejmowanych w pracy. Kolejny podrozdział został poświęcony naświetleniu problematyki innowacyjności farmaceutycznej. Uzasadniono potrzebę takiej aktywności i wskazano na bariery na jakie napotykają polskie firmy farmaceutyczne. Szczególnie zaakcentowano znaczenie badań klinicznych dla innowacyjności farmaceutycznej oraz korzyści ekonomiczne i społeczne, jakie wynikają z ich prowadzenia w danym kraju. Na tym tle wskazano, że podstawowymi barierami ograniczającymi dynamikę wzrostu badań klinicznych w Polsce są rozwiązania prawno-administracyjne. Kolejny podrozdział referuje problematykę badania i rozwoju produktów leczniczych. Szczególnie dużo miejsca poświęcono omówieniu koncepcji cyklu życia produktu ze szczegółową analizą cyklu życia produktu leczniczego. Wskazano także na zjawisko malejącej rentowności innowacji farmaceutycznych i wynikający z tego spadek dynamiki innowacyjności w przedmiotowej dziedzinie. Szczegółowo zaprezentowano cykl powstawania nowego leku, którego wprowadzeniu na rynek towarzyszy zawsze przeważający odsetek eksperymentów nietrafionych. W tej części scharakteryzowano również proces realizacji badań klinicznych. W następnym podrozdziale dokonano analizy cyklu życia badania klinicznego. Dalej scharakteryzowano rynek badań klinicznych w Polsce i na świecie. W końcowej części pierwszego rozdziału scharakteryzowano działalność firm typu Contract Research Organizations. Zwraca uwagę, że bez stosownych wyjaśnień w tekście podrozdziału 6
Doktorantka rozwija akronim CRO jako clinical, a nie contract. Ogólnie biorąc w rozdział ten jest świadectwem dużego nakładu pracy Autorki, co pozwoliło niewątpliwie na lepsze zrozumienie swoistości oraz możliwości i ograniczeń badanego rodzaju aktywności rozwojowej i biznesowej. Wiele z fragmentów rozdziału można by jednak pominąć bez szkody dla jakości merytorycznej rozprawy, a z korzyścią dla jej zwartości i układu treści. Rozdział drugi jest z kolei poświęcony zagadnieniom zarządzania projektem badania klinicznego. Pierwszy fragment dotyczy analizy literaturowej definicji projektu i jego cyklu życia. Tytuł tego podrozdziału jest nieadekwatny do jego zawartości treściowej, bowiem etapom życia projektu jest poświęcony kolejny podrozdział. Podejście studialne jest klasyczne i polega na analizie i porównaniu przytoczonych definicji i koncepcji oraz sformułowaniu konkluzji wynikowych. W drugim podrozdziale, jak wyżej wskazano, znajduje się szczegółowa charakterystyka etapów i procesów zarządzania projektami, sporządzona na podstawie A Guide to the Project Management Body of Knowledge z 2003 roku, czyli jego 2 edycji, podczas gdy od 2012 roku dostępna jest już jego 5 edycja. Po tym wstępie Autorka przechodzi do prezentacji badania klinicznego z perspektywy aktywności kierownika projektu. W szczególności drobiazgowo są zaprezentowane zadania dotyczące planowania projektu badania klinicznego (m.in. przytacza się koncepcje i techniki SMART, Wykresy Gantta, czy PERT, a także pochodzące z lat 70-tych badania H.Mintzberga dotyczące tzw. folkloru pracy kierowniczej co jest, jak sądzę, luźno związane z zasadniczym tematem pracy i gmatwa tylko wywód podstawowy), realizacji badania klinicznego (ta charakterystyka jest bardzo zdawkowa, wręcz uboga na tle poprzedniej), kontroli badania klinicznego (prezentacja wielu zestawień numerycznych w zasadzie bez komentarzy własnych) i zakończenie projektu badania klinicznego (zaprezentowane jeszcze krócej niż zadanie realizacji). Zwraca uwagę że w poszczególnych fragmentach tego podrozdziału przywoływany jest PMBOK najczęściej z 2003 roku, ale też z 2006 roku bez podania przyczyn, dla których tak się dzieje. Wiele z przytaczanych zestawień nie ma w ogóle określonych źródeł bibliograficznych. Jakkolwiek logicznie biorąc rozdział posiada treści ważne z punktu widzenia całej rozprawy, to jest on redakcyjnie dość nieuporządkowany. Rozdział trzeci dotyczy cech szczególnych kierowania zespołem projektowym w badaniu klinicznym. W pierwszej kolejności charakteryzuje się kategorie uczestników projektu badania klinicznego i role jego kierownika. Znowu więc pojawiają się wątpliwości, co do tytułu tego podrozdziału, którym jest struktura organizacyjna projektu (w klasycznych ujęciach teorii struktur organizacyjnych rozważa się tu zagadnienia statusu zespołu 7
projektowego w organizacji jako całości oraz układu stanowisk organizacyjnych wewnątrz zespołu). Dalej prezentuje się rolę kierownika projektu w zarządzaniu zespołem projektowym, a potem atrybuty zarządzania wirtualnym i interdyscyplinarnym zespołem ludzkim. To problematyka bardzo ważna z punktu widzenia zarządzania projektami badania klinicznego, ze względu na rozproszenie geograficzne, wieloaspektowość problematyki badawczej i możliwości wykorzystania technologii informacyjno komunikacyjnych. Dalej w podobnym duchu analizowane są skutki międzynarodowego charakteru projektów badań klinicznych. Kolejny fragment dotyczy stylów kierowania. Jakkolwiek jest on merytorycznie poprawnie opracowany, to jednak w sensie funkcjonalnym budzi wątpliwości. Dlaczego podręcznikowe opracowanie tego zagadnienia jest częścią rozprawy? W zasadzie nie ma tu odpowiedzi na pytanie jaki styl kierowania jest najwłaściwszy w zachowaniu kierownika badań klinicznych. Jest natomiast przegląd teoretycznych koncepcji w dziedzinie istoty i efektywności stylów kierowania w ogóle. Ogólna ocena treści rozdziału jest zatem dwoista. Z jednej strony rozdział jest poprawnie opracowany, lecz z drugiej strony, zawiera fragmenty niepotrzebne w rozprawie. Rozdział czwarty traktuje o warunkach skuteczności zarządzania projektami oraz czynnikach wpływających na sukces projektu. Bardzo obszerną treściowo część tego rozdziału stanowi dyskusja nad znaczeniem pojęcia sukces projektu. Sądzę, że zagadnienie to winno być rozpatrywane w szerszej perspektywie biorącej pod uwagę dorobek względnie nowego nurtu teoretycznego w ramach nauk o zarządzaniu, mianowicie koncepcji zarządzania sprawnością biznesową (Business Performance Management) oraz związanej ze starszymi osiągnięciami polskiej myśli prakseologicznej. Ewolucja poglądów co do zarządzania sprawnością biznesową wskazuje na konieczność rozszerzania pola recepcji mierników wskaźników biznesowych (np. A. Neely formułuje koncepcję pryzmatu sprawnościowego). W tym duchu rozwijane są pomysły referowane w rozprawie. Wyżej zaprezentowałem prakseologiczny porządek terminologiczny. Na tym ogólnym tle Autorka redukuje koncepcję powodzenia projektu do zarządzania projektem badań klinicznych, które jest fragmentem cyklu życia produktu farmaceutycznego. Przytacza też dane wskazujące, że większość projektów zwykle kończy się niepowodzeniem. Te dane mogą jednak być mylące, bo nie dotyczą wyłącznie projektów badań klinicznych, lecz projektów biznesowych w ogóle oraz raczej oceniają powodzenie produktu, a nie badań nad nim. Konkluzją jest stwierdzenie, że kierownicy projektów winni skupiać uwagę na tzw. kluczowych czynnikach powodzenia (metoda ta wywodzi się z reguły Pareto i polega na dążeniu do wskazania nielicznego zbioru 8
czynników wpływających w decydującym stopniu na wynik końcowy). Dalej są referowane wyniki badań różnych autorów zmierzające do zidentyfikowania owych czynników, ale ponownie są to wnioski dotyczące najróżniejszych projektów, niekoniecznie związane z badaniami klinicznymi. Finalna konkluzja wskazuje, że najczęściej za istotny czynnik sukcesu uznaje się w literaturze przedmiotu atrybuty kierownika projektu i jego zachowanie. Biorąc pod uwagę to, że wniosek ten nie wypływa z analizy w sensie Pareto czynników powodzenia projektów badań klinicznych można go uznać za wątpliwy. Podrozdział dotyczący skuteczności w zarządzaniu projektami jest bardzo niejasny. Z jednej strony wiele określeń i tez jest powtórzonych w relacji do poprzedniego podrozdziału, a z drugiej strony znajduje się w nim wiele zaskakujących stwierdzeń, np. powodem każdego działania podejmowanego przez organizacje jest jego sprawność (s. 147), czy Kotarbiński definiuje skuteczność w zarządzaniu projektami (tamże) żadne z nich nie jest prawdziwe. Podstawowym źródłem tego stanu rzeczy jest w moim przekonaniu niewłaściwy dobór źródeł literaturowych, którymi powinny być publikacje prakseologiczne. W kolejnym fragmencie definiowane jest pojęcie kompetencji. Sądzę, że najlepszy wykład w tej sprawie jest przedstawiony w opracowaniu prof. J.Orczyka (Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3-4, 2009, s. 19-32), z którego wynika że istnieje różnica w ujęciach amerykańskich i brytyjskich. W rozprawie w zasadzie nie określono, które stanowisko założono jako obowiązujące. Te ustalenia definicyjne są w rozprawie pomostem do identyfikacji kompetencji kierownika projektu. Tu też można znaleźć wiele przytoczonych koncepcji raczej nieanalizowanych, ani ocenianych, tylko prezentowanych. Wadą jest ponadto mieszanie zagadnienia kompetencji menedżera z cechami przywódcy. Dopiero w końcowym fragmencie tego podrozdziału znajdują się rozważania dotyczące kompetencji kierowników projektów badań klinicznych. Ostatnia część rozdziału dotyczy wymagań stawianych kierownikom projektów na rynku pracy. Są to zestawienia opracowane na podstawie analiz ogłaszanych ofert pracy. Niestety nie sprecyzowano liczebności analizowanych ogłoszeń i ich źródeł. Wartość merytoryczna tego rozdziału nie jest jednoznaczna. Zapewne ogólna orientacja w poruszanych zagadnieniach była potrzebna Autorce w toku przygotowywania rozprawy, ale nie wszystkie problemy należało lokować w ostatecznej redakcji treści. Rozdział piąty referuje założenia metodyczne i wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez Doktorantkę. Badania te miały charakter jakościowy i ilościowy. Badania jakościowe przeprowadzono metodą telefonicznego wywiadu pogłębionego. Ich 9
celem było zebranie informacji i ustalenie listy czynników skuteczności zarządzania projektami badań klinicznych. Były to zatem swoiste oceny eksperckie, które stały się punktem wyjścia do konfrontacji wniosków ze studium literatury z opiniami praktyków i pozwoliły opracować narzędzia badawcze dla badań ilościowych. Ciekawym spostrzeżeniem są informacje o odmiennym postrzeganiu tych czynników przez kierowników projektów (dla nich liczy się jakość zespołowej pracy) i przez monitorów (dla nich najważniejsza jest satysfakcja klienta). Badania ilościowe polegały na ankietyzacji 124 respondentów, z których 97 zwróciło ankietę (spośród nich 12 ankiet odrzucono). Ostatecznie wykorzystano 85 wypełnionych ankiet. W dalszej części rozdziału znajduje się wyczerpująca charakterystyka próby badawczej z wykorzystaniem klasycznych kryteriów analitycznych. Statystyczne opracowanie merytorycznych wyników ankietyzacji przeprowadzono przy pomocy pakietu statystycznego STATISTICA. Opracowanie ma charakter statystyki opisowej. Opis taki został przeprowadzony dla każdej z 4 części ankiety, w których to częściach zbierano opinie o różnych grupach czynników warunkujących zarządzanie projektami badań klinicznych oraz o charakterystyce respondentów. W części 1 i 2 zaprojektowana metoda translacji statystycznych danych pierwotnych na hierarchizacje istotności poszczególnych czynników jest logiczna i nie budzi wątpliwości. Istotność ta została zaprezentowana w układach tabelarycznych, na wykresach radarowych i przez zapis słowny. W części 3 wykorzystano wykresy kołowe i liniowe, które lepiej ilustrują oceny respondentów co do cech charakteru najlepszych kierowników projektów. Wewnątrz poszczególnych grup czynników wyniki statystyczne wygładzono posługując się analizą błędów standardowych średniej. Pomiędzy grupami porównanie dokonano przy pomocy testu t-studenta. Ogólnie oceniając zastosowaną metodę badań empirycznych można stwierdzić, że poprawnie skonstruowano ankietę i udanie ją statystycznie opracowano. Jakkolwiek wykorzystano klasyczne techniki analizy opisowej, to jednak metodyka jako całość nosi znamiona oryginalności, bowiem została zaprojektowana na potrzeby tego właśnie badania. Jest to niewątpliwie mocna strona rozprawy. Metoda badawcza jest też skuteczna, ponieważ bezpośrednio prowadzi do realizacji celu badań, czyli identyfikacji kluczowych czynników skuteczności zarządzania projektami badań klinicznych. Ostatnie trzy podrozdziały to prezentacja wyników ankiety, jak sądzę, niepotrzebnie komentowana przez odwołania do literatury (zapewne w intencji Autorki ma to dodatkowo uzasadniać poprawność osiągniętych rezultatów). Z poznawczego i utylitarnego punktu widzenia najistotniejszym jest rozdział ostatni, który może być uznany za model skutecznego zarządzania projektem badania klinicznego. 10
Model ten został przedstawiony schematycznie na rysunku nr 27. Doktorantka nie ograniczyła się jednak tylko do zaprezentowania wyników poznawczych swych badań, lecz ponadto skonstruowała narzędzie pomocne w procesie doboru kierownika projektu badania klinicznego (narzędzie procesu kadrowego). Narzędziem tym jest profil kompetencyjny takiego kierownika. To osiągnięcie jest godne podkreślenia, bo stanowi zadośćuczynienie praktycznej naturze nauki o zarządzaniu. W tym rozdziale można także znaleźć ogólną ocenę, iż sformułowane na wstępie hipotezy badawcze zostały potwierdzone. Ta konstatacja jest jak sądzę dość marginalna w rozprawie. 4 Jakość edytorska rozprawy Z edytorskiego punktu widzenia rozprawę oceniam jako dobrą. Tekst jest przejrzysty i poprawny językowo. Ujęcie strukturalne rozprawy jest logiczne i przemyślane. Korekta tekstu w większości fragmentów staranna, chociaż można także znaleźć błędy językowe (ale w tak obszernym tekście jest to nieuniknione). Autorka powołuje się na relatywnie dużą liczbę pozycji literaturowych, w znakomitej większości akuratnie dobranych i istotnie przywołujących najważniejsze współczesne poglądy i koncepcje. 5 Konkluzje Każda praca naukowa ma zwykle lepsze i gorsze fragmenty. Logika recenzji skłania do skoncentrowania się na tym, co dyskusyjne i nieprzekonujące. W tym miejscu pragnę jednak jasno stwierdzić, że w recenzowanej rozprawie jest znacznie więcej fragmentów lepszych niż gorszych. Większość ze sformułowanych wyżej uwag ma postać wątpliwości o dyskusyjnym charakterze, a ich intencją jest skłonienie Autorki do zastanowienia się nad możliwościami udoskonalenia własnego warsztatu naukowego i rezultatów swej pracy doktorskiej. W szczególności można sformułować pytania: - z metodycznego punktu widzenia, dlaczego przygotowując badania jakościowe i ilościowe pominięto problem ich reprezentatywności, - z językowego punktu widzenia, jaką konwencję językową stosuje Autorka w odniesieniu do pojęć: skuteczność, efektywność, powodzenie, sukces i porażka, 11
- z merytorycznego punktu widzenia, czy model skutecznego zarządzania projektem badań klinicznych i wynikający z niego profil kompetencyjny ich kierownika posiadają uniwersalny charakter, czy też są ograniczone kulturowo i w konsekwencji geograficznie, z powodu zakresu przestrzennego badań empirycznych? Ogólnie biorąc można stwierdzić, co następuje: a) Problem badawczy jest aktualny i niewątpliwie oryginalny, b) Zastosowana metodyka badawcza jest racjonalna, spójna i skuteczna z punktu widzenia założonych celów, c) Opracowanie statystyczne wyników ankiety jest nie tylko wyczerpujące, lecz ma charakter oryginalnego i autorskiego zastosowania tradycyjnych technik, d) Rozprawa kończy się zarówno osiągnięciami poznawczymi, jak i utylitarnymi. Dobór, sformułowanie, analiza i rozwiązanie problemu naukowego oraz osiągnięte wyniki wskazują na wysoki stopień dojrzałości naukowej Autorki i możliwość kwalifikowania tej rozprawy jako podstawy dopuszczenia do publicznej obrony na stopień doktora w zakresie dyscypliny nauki o zarządzaniu w dziedzinie nauk ekonomicznych. /Piotr Banaszyk/ 12