WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY)

Transkrypt

1 WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY) Ćwiczenia 3 Dr Dominika Cendrowicz Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski

2 Strategia Pojęcie wywodzące się z wojskowości, w której oznacza planowanie szeroko zakrojonych działań i prowadzenie wojny (von Clausewitz, 1874). Wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów (A.D. Chandler 1962). Jest nadrzędnym i integratywnym planem określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia (W.F. Gluck 1980). To program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia (J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert 1997).

3 Strategia w organizacjach jest rozumiana na kilka sposobów, w zależności od przyjętych założeń, które wpisują się w trzy wymiary: a. wymiar swobody decyzyjnej od przekonania o pełnej swobodzie menedżera w kształtowaniu firmy i otoczenia, po założenie o adaptacyjnym charakterze wyborów strategicznych mających charakter responsywny w stosunku do otoczenia. b. wymiar dotyczący formalizacji strategia jako racjonalna sekwencja udokumentowanych działań i wyborów lub seria decyzji wynikających z bieżących wyzwań i w ich efekcie stopniowe wyłanianie się strategii. c. wymiar - punkt ciężkości strategii będzie nim albo pozycja konkurencyjna, uzależniona od zewnętrznych sił oddziaływających na firmę, albo silne i słabe strony firmy.

4 Strategia: ogólny program definiowania i realizacji organizacji, czyli określenie co dana organizacja zamierza robić, układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi, określa rolę organizacji i jej miejsce w społeczeństwie, definiuje misję organizacji (szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych), formułuje zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.

5 Wg. R. Griffina dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech czynnikach: a. zasięgu strategii - zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować; b. dystrybucji zasobów - sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania; c. wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; d. synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

6 Planistyczne podejście do strategii a. Koncentruje się na planowaniu długookresowym w celu osiągnięcia dopasowania między strategią organizacji a jej otoczeniem. b. Strategia to zintegrowany plan działań prowadzących do realizacji długookresowych celów oraz alokacji zasobów. c. Początki tego podejścia sięgają zakończenia II wojny światowej ze wszystkimi dla czasów odbudowy ograniczeniami, ale również szansami rozwojowymi. d. Schyłek ujęcia planistycznego datuje się na rok 1973.

7 Decydent w ujęciu planistycznym podejmował decyzję, kierując się zasadą racjonalności, która sprowadza się do uznawania, że: 1. Każda jednostka ma do czynienia z alternatywnymi sposobami działań. 2. Każda alternatywa wywołuje skutki, które nastąpią, jeśli dana alternatywa zostanie wybrana. 3. Jednostka posiada system preferencji lub użyteczności, który pozwala jej rangować skutki wyboru określonej alternatywy i wybierać ten wariant, którego układ skutków jednostka będzie preferować. W przypadku działań biznesowych kryterium rangowania jest zysk.

8

9 a. Stabilne i przewidywalne otoczenie. b. Racjonalność decyzji menedżera. Założenia szkoły planistycznej c. Cele są punktem wyjścia do formułowania strategii. W podejściu planistycznym formułowanie celów jest etapem poprzedzającym opracowanie strategii. Cele rzutują na strategie, a te dają początek programom rozpisanym na budżety, niezbędne do kontroli strategicznej. d. Hierarchizacja planów i decyzji. Strategia to długookresowy plan, zazwyczaj pięcioletni, w przypadku branż kapitałochłonnych nawet dłuższy. Uzupełniają go plany obejmujące krótszą perspektywę czasową, stanowiące uszczegółowienie planów wyższego poziomu. e. Za strategię odpowiada najwyższe kierownictwo.

10 Proces planowania strategicznego Misja: Misja wyraża ogólny cel istnienia organizacji. Cele: są kwantyfikowalne. Wyrażone liczbowo stają się jednoznaczne i weryfikowalne, umożliwiając kontrolę. To mieszanka trzech składników: racjonalnych celów ustalonych przez ośrodki kierownicze, preferencji uczestników oraz przyzwyczajenia. Analiza otoczenia zewnętrznego: Po wyznaczeniu celów następuje formalna analiza otoczenia organizacji, która służy wskazaniu czynników potencjalnie pomocnych lub utrudniających osiągnięcie długookresowych celów, a także oszacowaniu ich prawdopodobnego wpływu na wyniki firmy.

11 Misja - wyraża ogólny cel istnienia organizacji: IBM Usługa jest naszym produktem, Microsoft Wiodąca rola w oprogramowaniu komputerowym, Zelmer Waszym szefem jest klient. Tekst misji powinien uwiarygodniać instytucję w oczach tych podmiotów (osób, grup społecznych i instytucji), które mają wpływ na jej działalność. Niektóre treści misji stają się hasłami reklamowymi. W sformułowaniu misji eksponuje się system wartości, wzorzec działalności menedżerskiej, zasady funkcjonowania i rozwoju instytucji, domenę działalności, technologię, klienta, rynek, sposób osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej i inne.

12 Analiza wewnętrzna Przebiega wg. sformalizowanej procedury z szerokim wachlarzem narzędzi analitycznych, co uniezależnia jej wynik od subiektywnych ocen pracownika przeprowadzającego analizę. Efektem tej fazy jest identyfikacja silnych i słabych stron firmy.

13

14 W analizie układu otoczenie instytucja pomocne są pytania: a. w jakich warunkach funkcjonuje instytucja? b. jakie uwidaczniają się tendencje rozwoju? c. jaka sytuacja jest wśród konkurentów, a jaka na rynku pracy, zaopatrzenia, zbytu? d. jakie rozwiązania są konieczne, by w danej sytuacji konkurencyjnej osiągnąć sukces? e. jakie spektrum strategii wynika z uwzględnienia zamiarów instytucji, przy istniejących kierunkach i tendencjach w zakresie rozwoju technologicznego, organizacyjnego, ekonomiczno-prawnego i społeczno-politycznego?

15 Opracowanie alternatyw strategicznych Na podstawie analizy SWOT, stanowiącej podsumowanie analizy otoczenia i analizy wewnętrznej, powstają opcje strategiczne, które powinny przyczyniać się do realizacji zakładanych celów. Jedną z najbardziej znanych typologii strategii jest macierz zaproponowana przez Ansoffa.

16 Wybór strategii Przy tworzeniu strategii koncentruje się na wynikach finansowych organizacji. Tworzenie wartości oznacza poprawę wskaźników ekonomicznych firmy i pod tym kątem ocenia się alternatywy strategiczne. Wg. Ansoffa nie ma jedynej słusznej drogi, dlatego firmy wybierają zazwyczaj kilka rozwiązań, które równolegle wdrażają: ostateczny wybór poprzedzony jest oceną przeprowadzoną przez kierowników, na podstawie ich indywidualnych preferencji, wcześniejszych doświadczeń i umiejętności. Kluczowa jest analiza finansowa, która wskazuje optymalny zestaw strategii.

17 Wdrożenie Plan strategiczny jest przekazywany do niższych poziomów hierarchii w rozbiciu na cele poszczególnych zespołów i cele indywidualne. Wdrażający strategię nie są zaangażowani w proces jej tworzenia, co może negatywnie wpłynąć na jakość wdrożenia. Sukces zależy od zrozumienia strategii przez pracowników i zaangażowania mimo ewentualnych sprzeczności z celami indywidualnymi.

18 Kontrola Planowanie strategii obejmuje także wskazanie sposobów kontroli jej realizacji, gdyż każdy plan jest nierozerwalnie związany z kontrolą. Szkoła planistyczna narzucała reżim monitorowania wyników, które zestawiane są z celami. Identyfikacja odchyleń umożliwiała wprowadzenie działań naprawczych.

19

20 Współczesne podejścia do strategii Innowacyjno-przedsiębiorcze podejście do strategii Strategia - to zespół działań umożliwiających ciągłe kreowanie zmian o charakterze innowacyjnym, generujących wartość z punktu widzenia interesariuszy. Innowacyjna strategia rynkowa powinna określać gdzie powinniśmy w przyszłości być.

21 Innowacyjna strategia ma trzy podstawowe obszary: a. koncentracja na rynku, który ma największy potencjał rozwoju, który jest chłonny, na którym możemy być odpowiednio konkurencyjni, b. koncentracja na wartościowej dla klienta ofercie, czyli określenie potrzeby klientów, jak je zapewnimy i jak wyróżnimy się od konkurentów, c. opracowanie takiego modelu biznesowego i takiego sposobu działania, który będzie trudny do skopiowania dla konkurentów, ale dodatkowo będzie zapewniał lepsze wyniki.

22 Innowacyjna strategia Błędne założenie, że z przeszłości można wyciągać strategiczne wnioski na przyszłość, wynika z faktu, że bardziej liczymy na podpięcie się pod istniejące trendy, niż chcemy te trendy kształtować. Nie ma rynków, które się nie zmieniają. Dlatego należy monitorować zmiany na rynku, a strategię kształtować jako patrzenie w przyszłość. Trzeba aktywnie reagować na zmiany, szybko identyfikować najlepsze rynki lub po prostu wyznaczać kierunki rozwoju.

23 Podstawowa jednostka analizy i jej kluczowe atrybuty w ujęciu innowacyjno-przedsiębiorczym: to przedsiębiorstwo jako instrument umożliwiający kreowanie i wspieranie zmian weryfikowanych filtrem przedsiębiorczej innowacyjności: *Konstrukcja organizacji jako instrumentu wzbudzania i wspierania zmian jest wkładem tego podejścia w rozwój nauk o zarządzaniu: Innowacje nie muszą być tworzone tylko na bazie własnych zasobów. Mogą być kupowane i tworzone wspólnie, w systemie prostej lub sieciowej kooperacji, lub zawłaszczane w wyniku naturalnych bądź celowych procesów aprioproacji.

24 Przedsiębiorstwo zorientowane na innowacje to takie, które: a. prowadzi prace badawczo-rozwojowe (bądź dokonuje zakupu projektów sfery B + R w relatywnie szerokim zakresie); b. przekazuje na tę działalność znaczne nakłady finansowe; c. permanentnie wdraża nowe rozwiązania naukowo-techniczne; d. ma duży udział nowości (wyrobów, technologii) w wolumenie produkcji (usług); e. ciągle wprowadza innowacje na rynkach.

25 Podstawowa logika strategii Podstawą budowy logiki strategii w podejściu innowacyjnoprzedsiębiorczym są renty schumpeteriańska i austriacka: Renta podejścia innowacyjno-przedsiębiorczego obejmuje nadwyżkę m.in.: z tytułu innowacyjności, otrzymywaną z tytułu innowacji w całym modelu biznesowym danego przedsięwzięcia lub jednej z jego części, z tytułu przedsiębiorczości, na którą składa się: nadwyżka wynikająca z wykorzystywania obarczonych wyższym ryzykiem szans i okazji, nadwyżka wynikająca ze specyficznego pobudzenia orientacją na działa- nie, a nie na wyniki.

26 Organizacja i otoczenie w innowacyjno-przedsiębiorczym podejściu do strategii wg. wytycznych C. Christensena Zalecał on koncentrowanie się na tworzeniu: a. elastycznego rynku promującego utalentowanych, b. przyjaznego rynku kapitałowego, c. wolnych rynków produktowych, d. wspierającego otoczenia biznesowego, e. środowiska badawczo-rozwojowego chroniącego prawa intelektualne.

27 Opublikowane przez Ministerstwo Gospodarki w 2006 r. kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki objęły m.in.: a. transfer wiedzy między sferą B+R a przedsiębiorcami poprzez wymianę kadr, b. promocja przedsiębiorczości i innowacyjności, c. internacjonalizacja działalności naukowej i innowacyjnej integracja europejska, d. wsparcie dla zarządzania własnością intelektualną własności przemysłowej, e. ułatwianie dostępu do kapitału na przedsięwzięcia innowacyjne,

28 Opublikowane przez Ministerstwo Gospodarki w 2006 r. kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki objęły m.in.: f. zastosowanie instrumentów podatkowych motywujących do ponoszenia nakładów na działalność innowacyjną, g. rozwój instytucji świadczących usługi doradcze oraz techniczne na rzecz innowacyjnych przedsiębiorców, h. wspieranie wspólnych działań przedsiębiorców o charakterze sieciowym, ukierunkowanych na realizację przedsięwzięć innowacyjnych.

29 Akceptowalne strategie Strategie w układzie innowacyjno-przedsiębiorczym korzystają najczęściej z dwóch sposobów postrzegania potencjalnych rozwiązań: pierwszy dotyczy continuum pomiędzy aktywnością przechodzącą w kreację rynków a biernością oznaczającą dopasowanie; drugi opisuje continuum: innowacja a naśladowanie.

30 Podejście do strategii w ujęciu innowacyjno-przedsiębiorczym to takie, w którym: dominują postawy oportunistyczne, zwiększa się znaczenie aktywnego zarządzania ryzykiem jako szansy dla organizacji; przedsiębiorstwo jest instrumentem kreowania zmian; dominuje renta schumpeteriańska, z modyfikacjami w postaci renty wynikającej z otwartych innowacji Chesbroughta, a także renta przedsiębiorcza promująca działanie w warunkach nierównowagi; strategie opisane są na schemacie wymiarów innowacyjności i przedsiębiorczości.

31 Sieciowe podejście do strategii Nurt sieciowy w naukach o zarządzaniu, dynamicznie rozwija się w ostatnich latach: Źródeł sieciowości upatruje się w dwóch obszarach badań: 1. badaniach sieci społecznych - domena nauk matematycznych i socjologii 2. badaniach sieci międzyorganizacyjnych - logika zarządzania międzyorganizacyjnego i kontraktualnych teorii ekonomii.

32 Ramy sieciowego podejścia do strategii Strategia w sieciowym podejściu jest zbiorem działań ukierunkowanych na optymalne z punktu widzenia interesariuszy zarządzanie kontraktami. Natura ludzka W podejściu sieciowym do strategii przyjmuje się, że ludzie w wyborze celów i sposobów zachowują się oportunistycznie. Jest to kardynalna zmiana w stosunku do wcześniejszych propozycji szkół strategii. Homo oeconomicus jako człowiek dokonujący racjonalnych wyborów pozostaje już tylko idealnym modelem teoretycznym.

33 Podejście sieciowe Podstawowa jednostka analizy i jej kluczowe atrybuty Przedsiębiorstwo w podejściu sieciowym jest specyficznym splotem kontraktów zawartych między zainteresowanymi rentami sieciowymi interesariuszami. Podstawowa logika strategii Strategie sieci zorientowane są na rentę sieciową. Akceptowalne strategie *Sieć nie jest bytem samoistnym i nie może sama posiadać strategii. *Sieć może być definiowana jako określona całość i może samodzielnie dokonywać wyborów strategicznych oraz wdrażać strategie działania.

34 Typy powiązań sieciowych A. Chrisidu-Budnik wymienia przykłady tego typu umów: 1. holding, który stanowi formę integracji gospodarczej polegającą na funkcjonowaniu w ramach jednej struktury gospodarczej wielu niezależnych prawnie podmiotów, powiązanych relacjami dominacji i zależności, 2. alianse strategiczne/umowy o wspólne przedsięwzięcie (joint-ventures) umowa konsorcjum, umowa joint-venture, umowa o współpracę gospodarczą, które są formą kooperacji odrębnych podmiotów, pozostającą bez wpływu na ich byt prawny lub skład wspólników/akcjonariuszy,

35 Typy powiązań sieciowych A. Chrisidu-Budnik wymienia przykłady tego typu umów: 3. partnerstwo publiczno-prywatne, w Polsce realizowane w oparciu o spółkę komandytową, komandytowo-akcyjną i spółki kapitałowe, 4. pozostałe umowy nazwane i nienazwane (umowa o dzieło, agencyjna, franchisingowa itp.), jak i formy współdziałania przewidziane przez prawo administracyjne.

36 Prezentację opracowano na podstawie: 1. J. Niemczyk, Strategia od planu do sieci, Wrocław E. Miżejewska, Szkoła planistyczna w zarządzaniu strategicznym i jej krytycy, [w:] Zarządzanie, organizacje i organizowanie, K. Klincewicz (red.), Warszawa 2016.

37 Dziękuję za uwagę!