Budowa organizacji uczącej się

Transkrypt

1 Budowa organizacji uczącej się dr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Dynamika systemów Jay W. Forrester MIT, lata 60. XX w. Sformalizowany proces modelowania Uwzględnianie sprzężeń zwrotnych Matematyczna strona modelu pozwala na symulacje Peter Senge MIT, lata 90. XX w. Modelowanie konceptualne Identyfikacja zależności w organizacjach Odkrywanie nieintuicyjnych skutków decyzji Analiza jakościowa, nie ilościowa

3 Prawa Piątej Dyscypliny (Senge) Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań Im mocniej naciskasz, tym mocniejszy jest opór systemu Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej Proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść Kuracja może być gorsza niż choroba Szybciej znaczy wolniej

4 Prawa Piątej Dyscypliny (Senge) Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie w przestrzeni Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste Możesz i zjeść ciastko i mieć je, ale nie w tym samym momencie Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni Winnych nie ma

5 Granice wzrostu przykład inwestycji w B&R

6 Przerzucanie brzemienia przykład odejść pracowników

7 Istota dynamiki systemów Identyfikacja nieintuicyjnych zależności Wydaje mi się, że oczywistym następstwem działania X będzie efekt Y W rzeczywistości są też inne czynniki, które wpływają na Y W skrajnym przypadku: im więcej X, tym mniej Y! Np. Motywacja finansowania pracowników kreatywnych poszukiwanie nowych wyzwań i interesującej pracy

8 Duży model w dynamice systemów Źródło:

9 Modelowanie na komputerze Program Vensim, Vensim PLE (Personal Learning Edition) dostępny bezpłatnie dla celów niekomercyjnych Możliwości: Graficzny opis zjawisk Identyfikacja pętli przyczynowych Opis matematyczny i symulacji Uwaga: zwykle Vensim służy ekonomistów do tworzenia zaawansowanych symulacji i analiz ilościowych; dla potrzeb przedmiotu wystarcza c. 5% możliwości programu

10 Analiza przyczyn, skutków i pętli zależności

11 Drzewo przyczyn (causes tree) dla wybranej zmiennej)

12 Drzewo skutków (uses tree) dla wybranej zmiennej

13 Pętle (loops) dla wybranej zmiennej Uwaga: może ich być bardzo wiele! Loop Number 13 of length 9 Vacancies Hiring Rate Labor Adjustment for Labor Desired Hiring Rate Desired Vacancies Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate Desired Vacancy Cancellation Rate Vacancy Cancellation Rate

14 Zapisywanie modelu w VENSIM Aby zapisać model w Vensim, należy kliknąć ikonę drukuj a następnie zapisać model w formacie tif/jpg (rysunkowym) Następnie model można załączyć jako obrazek do pliku Word

15 Studium przypadku Opisz problemy firmy LG-Philips LCD przy wykorzystaniu dynamiki systemów forma: graficzny model + podsumowanie dla najważniejszych zmiennych: drzewa przyczyn, drzewa skutków, pętle 1-2 strony podsumowania (tekst) - wnioski z analizy modelu: co firma powinna zmienić? ważne: studium przypadku zawiera informacje o wielu dodatkowych czynnikach, które wpłynęły na sytuację firmy nie wystarczy w modelu zawrzeć elementów oczywistych

16 Studium przypadku Studium przypadku LG-Philips LCD: Realizujemy w 4-5 osobowych zespołach Rozwiązanie przynosimy w formie drukowanej na zajęcia w dniu 30 maja 2015 r. W przypadku oddania pracy po terminie: praca nie będzie podlegała ocenie Rozwiązanie wymaga przyswojenia treści z wykładu oraz lektury Piątej Dyscypliny oraz rozdziałów książek zamieszczonych w folderze z materiałami do wykładu

17 Sprzeczne informacje w tekstach Konieczna triangulacja i wykrycie prawdy Dziennikarze to czwarta władza, czasem na usługach biznesmenów... Problem złożony Nie ma jednego dobrego rozwiązania Najprostsze rozwiązania mogą nie być przydatne (np. wprowadzenie zakazu konkurencji do umów o pracę)

18 Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku Brak interpretacji informacji i analizy jedynie powtórzenie faktów Brak spójnej propozycji działania oderwane od siebie działań (często zebrane wyniki odrębnych pracy członków zespołu) Rozwiązanie nie wynika z analizy (analiza i propozycje zmian nie mogą być przygotowywane niezależnie) Brak celów, spełniających kryteria SMART Propozycje działań, które nie przyczynią się do zmiany sytuacji problemowej

19 Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku Nierealne lub nieopłacalne propozycje Brak kontrargumentów, wskazywania ryzyk proponowanych działań i sposobów redukcji ryzyka Stosowanie teorii dla wykładowcy - bez związku z analizami i propozycjami, tylko po to, żeby pojawił się model, koncepcja czy pojęcie Niestarannie przygotowane dokumenty błędy językowe, wygląd, różnice między częściami przygotowywanymi przez poszczególne osoby

20 W razie pytań dotyczących rozwiązania przypadku proszę o kontakt a.jednoralska@gmail.com

21 Trzy spojrzenia na wiedzę Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

22 Tworzenie wiedzy w firmie Najstarsze znaczenie zarządzania wiedzą Badania profesorów Uniwersytetu Hitotsubashi Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchiego - jak japońskie firmy przeszły od konkurencji opartej na kosztach do innowacyjności Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej i sposób na wyróżnienie się na rynku Firmy japońskie w latach 70. i 80. XX konkurują z amerykańskimi dzięki niższym kosztom pracy i lepszej organizacji procesów organizacyjnych, w miarę jednak jak pojawiły się tańsze lokalizacje dla produkcji to przedsiębiorstwa, rząd Japonii postawił na tworzenie wiedzy = oferowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów w skali globu

23 Sposoby konwersji wiedzy Wiedza ukryta Wiedza jawna (Nonaka i Takeuchi) DO Wiedza ukryta Wiedza jawna Socjalizacja Eksternalizacja OD Internalizacja Kombinacja

24 Produkty i usługi oparte na wiedzy Urządzenie techniczne Program komputerowy Gazeta Reklama telewizyjna Modne ubranie Proszek do prania Prowadzenie ksiąg rachunkowych Mieszanka przypraw kuchennych

25 Pracownicy wiedzy (ang. knowledge workers) Pracownicy, zaangażowani w tworzenie wiedzy i rozwój produktów opartych na wiedzy Nowa grupa obok białych i niebieskich kołnierzyków (ang. white and blue collars) Pracownicy biurowi? Pracownicy intelektualni? Specjaliści? Większość absolwentów wydziałów zarządzania, którzy jeszcze nie zarządzają

26 Źródła przewagi konkurencyjnej firmy (Treacy i Wiersema) Doskonałość operacyjna (ang. operational excellence) koszty, jakość, procesy Bliskość klienta (ang. customer intimacy) relacje, układy lub uzależnienie Innowacja (ang. innovation) jedno z trzech źródeł przewagi najczęściej stosowane przez firmy na rozwiniętych rynkach, przy wysokich kosztach pracy

27 Innowacja w gospodarce Innowacja źródłem rozwoju gospodarczego (Schumpeter) Cykl innowacji i imitacji Ciągła zmiana tworzenie nowej wartości i jednoczesne niszczenie

28 Cykl innowacji i imitacji (Schumpter) nowe pomysły oczekiwanie zysków wynalazek innowacja - dyfuzja załamanie sprzedaży imitacje spadek zysków nasycenie rynku

29 Problemy z definicją innowacyjności Teoretycy zarządzania innowacjami innowacja jako przeciwieństwo imitacji, radykalnie nowe zjawiska innowacyjny = unikalny OECD, Eurostat bardzo szeroka definicja innowacji w tzw. Oslo Manual wystarczy, by zjawisko było nowe dla danej firmy, nie dla rynku imitacja też jest innowacją rozmycie pojęcia prawie każde działanie i produkt będą innowacyjne (statystyki i sposoby oceny innowacyjności projektów nie gwarantują ich rzeczywistej wartości)

30 Innowacja Innowacja to wdrożenie przez firmę nowego lub znacząco udoskonalanego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem (Oslo Manual)

31 Rodzaje innowacji Procesowa Marketingowa Organizacyjna Produktowa

32 Innowacja jako źródło przewagi konkurencyjnej Innowacja produktowa nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe technologie) Innowacja procesowa nowy sposób wykonywania pracy Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja marketingowa) nieznane dotąd zastosowanie dla znanego produktu/usługi Innowacja w modelu biznesowym oryginalny sposób oferowania produktów/usług

33 Innowacje wg Oslo Manual Innowacja produktowa Wprowadzenie na rynek nowego towaru lub usługi lub znaczące ulepszenie oferowanych uprzednio towarów lub usług w odniesieniu od ich charakterystyk lub przeznaczenia Innowacja procesowa Wprowadzenie do praktyki nowych lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostaw Innowacja organizacyjna Zastosowanie nowej metody organizacji działalności biznesowej, nowej organizacji miejsc pracy lub nowej organizacji relacji zewnętrznych Innowacja marketingowa Zastosowanie nowej metody marketingowej, obejmującej znaczące zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej lub modelu biznesowym wynikające z nowej strategii marketingowej

34 Zbliżone pojęcia Kreatywność zdolność tworzenia nowych rzeczy Wynalazek coś nowego Innowacja coś nowego i wdrożonego Innowacje są tworzone......podlegają dyfuzji......są przyjmowane lub odrzucane przez użytkowników

35 Skale innowacyjności Innowacja w skali firmy Innowacja w skali rynku Innowacja w skali świata

36

37 Innowacja to Tworzenie wartości dzięki skutecznemu wdrażaniu nowych pomysłów

38 Innowacja to coś, czego jeszcze nie było(?)

39 Nokia N-Gage 1990 gamerzy noszą zawsze przy sobie zarówno telefon jak i system do grania w gry sytuacja dostrzeżona przez firmę Nokia i zdiagnozowana jako szansa rynkowa System do grania w gry włącznie z funkcjonalnością telefonu i odtwarzacza mp3, posiada łączność Internetową, Bluetooth i dzięki temu służy m.in. do grania w kilka osób; N-Gage miał stanowić istotną konkurencję dla Game Boy Advance Projekt ogłoszony 4 listopada 2002 r., zakończony 7 października 2003 r.

40 Nokia N-Gage Proponowana cena w USA: 299$, zaś po 17 dniach od rozpoczęcia sprzedaży sklepy zaczęły oferować rabat w wys. 100$ na zakup N-Gage Nokia z początku twierdziła, że sprzedaż w ciągu pierwszych dwóch tygodni wynosiła sztuk, podczas kiedy kilka lat później przyznała, że sprzedała jedynie 5000 urządzeń w USA, a pierwsza liczba odnosiła się do liczby dostarczonych urządzeń do dystrybutorów Game Boy Advance w stosunku do Nokii N-Gage sprzedawał się w stosunku 100 do 1

41 Innowacja to coś, czego jeszcze nie było(?)

42 Segway Personal Transporter Wprowadzony na rynek w 2001 r. Urządzenie, które pozwala się ludziom przemieszczać poprzez balansowanie ciałem Proponowana cena urządzenia 5000$ Urządzenie budzi wśród użytkowników wątpliwosci: Gdzie parkować maszynę? Z jakiego pasa ruchu/ścieżki/chodnika korzystać przemieszczając się na Segwayu? Jak podróżować z Segwayem jak zmieścić go do samochodu/autobusu/pociągu? Urządzenie sprzedaje się znacznie poniżej oczekiwań firmy W 2009 r. firma zostaje sprzedana, mimo iż na swoje czasy Segway utożsamiany był z technologicznym szczytem

43 Innowacja to coś, czego jeszcze nie było(?)

44 Być innowacyjnym = wprowadzić coś po raz pierwszy(?)

45 Być innowacyjnym = wprowadzić coś po raz pierwszy(?) Wojna pomiędzy dwoma formatami, która odbywała się w latach ; sytuacja w dużej mierze przypominała tę, która dotyczyła formatów Betamax i VHS Odtwarzacze HD DVD zaczęły być dostępne na początku 2006 r., podczas kiedy odtwarzacze Blu-ray zaczęły być dostępne dopiero w czerwcu 2006 r. Już w lutym 2008 r. Toshiba zrezygnowała z dalszej produkcji odtwarzaczy HD DVD

46 Być innowacyjnym = wprowadzić coś po raz pierwszy(?) Wygrana formatu HD DVD była wynikiem zrzeszenia się kilku firm: Hitachi, LG, Panasonic, Pioneer, Philips, Samsung, Sharp, Sony i Thomson oraz utworzeniem aliansu ze studiami filmowymi i dystrybutorami filmów, a także ze strategiczną decyzją Sony o włączeniu odtwarzacza Blu-ray do Playstation

47 Być innowacyjnym = wprowadzić coś po raz pierwszy(?)

48 Christensen Typologie innowacji Innowacje podtrzymujące (ang. sustaining innovations) Innowacje zaburzające (ang. disruptive innovations) Tushman i Anderson Innowacje poszerzające obecne kompetencje firm (ang. competence-enhancing innovations) Innowacje niweczące bazę kompetencyjną (ang. competence-destroying innovations)

49 Innowacje zaburzające Wiodące firmy tracą kontrolę nad rynkiem wraz z pojawieniem się niektórych technologii IBM rynek mainframe a składaki PC Xerox rynek dużych fotokopiarek a Canon Firmy inwestują w technologie niezbędne ich obecnym klientom Nie myślą o przyszłych segmentach klientów Zabijają w zalążku innowacje

50 Innowacje zaburzające Źródła pomysłów na nowe technologie Zwykle opinie dotychczasowych klientów: nowa technologia nie zaspokaja ich potrzeb tak dobrze jak dotychczasowa Np. Xerox: klienci potrzebowali dużych central fotokopiujących a nie małych, przenośnych urządzeń Np. IBM: duże firmy i rząd wykorzystywały mainframe do przetwarzania danych, nie potrzebowały PC Nowe technologie początkowo nie zaspokajają potrzeb głównych klientów (mainstreamowych), przyciągając tylko klientów niszowych

51 Innowacje zaburzające Technologie zaburzające są doskonalone w końcu zaspokajają także potrzeby głównych klientów, ale: taniej niż poprzednicy oferując dodatkowe korzyści (np. mobilność) obiecując dalsze modyfikacje i udoskonalenia Współczesne przykłady Google Docs a Microsoft Office telefon komórkowy o wydajności komputera

52 Innowacje zaburzające wnioski z teorii Niespodziewane zagrożenia ograniczenia badań rynku ukryte potrzeby (ang. latent needs) Nie każda nowa technologia jest zaburzająca musi oferować rynkowi niszowemu nowe korzyści Nie każda zaburzająca technologia jest istotna potrzebna wizja przyszłych klientów i ich potrzeb Ryzyko związane z inwestycjami w R&D

53 Innowacje procesowe Innowacje procesowe i produktowe Innowacje produktowe Prowadzą do udoskonalenia procesu wytwórczego Pozwalają na redukcję kosztów prowadzonej działalności Wymagają prowadzenia działalności, którą można udoskonalić Prowadzą do powstania produktu Pozwalają na osiąganie nowych przychodów z komercjalizacji Wymagają umiejętności marketingowych i inwestycji przy wprowadzaniu produktu na rynek

54 Cykl komercjalizacji pomysłów

55 Dwie drogi komercjalizacji Rynek pomysłów Rynek produktów ang. product market samodzielny rozwój produktu i jego wdrożenie na rynek ang. market for ideas licencjonowanie, sprzedaż patentu, lub świadczenie usług dla firmy, która stworzy produkt

56 Rozwój technologii i innowacji Kreatywność w organizacji i stymulowanie wynalazczości TRIZ (Теория решения изобретательских задач), Henryk Altszuller Zdobywanie wiedzy skanowanie otoczenia wywiad technologiczny bibliometria i tech mining pracownicy przekraczający granice (ang. boundary crossing individuals)

57 Działalność badawczorozwojowa badania podstawowe rozwiązywanie problemów naukowych i pogłębianie wiedzy w obszarze danej dyscypliny badawczej, badania stosowane wykorzystują dorobek badań podstawowych do opracowania konkretnych rozwiązań technicznych (wyniki mogą być bezpośrednio przydatne komercyjnie), prace rozwojowe polegają na opracowywaniu i doskonaleniu wynalazków (zwykle w odpowiedzi na konkretne oczekiwania kierownictwa firmy)

58 Zarządzanie innowacjami Tworzenie wiedzy w firmie, przekształcanie jej w produkty i wprowadzanie na rynek tradycyjna domena działu Badań i Rozwoju (B&R ang. Research & Development, R&D) w wielu firmach nie istnieje odrębny dział B&R a jego zadania przejmują inne części firmy nieliczne firmy oparte na nauce (ang. science-based firms) odkrycia naukowe bezpośrednim źródłem produktów

59 Innowacje napędzane przez badania (ang. technology push) 1. Badania podstawowe abstrakcyjne problemy naukowe, interesujące pracowników uczelni i instytutów badawczych 2. Badania stosowane wykorzystanie osiągnięć badań podstawowych do praktycznych problemów 3. Odkrycie naukowe 4. Rozwój produktów w oparciu o odkrycie 5. Wprowadzanie produktów przez marketingowców Rzadki przypadek nowe leki, biotechnologie

60 Innowacje ciągnięte przez rynek 1. Potrzeba klienta (ang. market pull) 2. Rozpoznanie potrzeby przez dział marketingu i określenie specyfiki produktu 3. Rozwój produktu w oparciu o dostępne technologie 4. Ewentualne badania dla dostosowania technologii do potrzeb klienta lub opracowanie nowych technologii Częsty przypadek zgodny z rekomendacjami marketingu; zwykle nie trzeba nawet opracowywać nowych technologii tylko je dostosować

61 Model tłoczenia/ssania technologii Model tłoczenia technologii przez naukę Badania podstawowe Badania stosowane, prace rozwojowe System produkcyjny Model ssania technologii przez rynek Potrzeba rynkowa Badania stosowane, prace rozwojowe System produkcyjny

62 Model związanego łańcucha (ang. linked chain) Najbardziej adekwatne wyjaśnienie Innowacje mogą być inspirowane przez odkrycie naukowe Innowacje mogą być też odpowiedzią na zgłoszone przez klientów zapotrzebowanie Poszczególne działy firmy to powiązany łańcuch komunikują się ze sobą, wymieniając pomysłami każdy nowy produkt może być opracowywany w inny sposób wszystko się ze wszystkim wiąże

63 Transfer technologii Przekazywanie wymiernych wyników badań naukowych z instytucji akademickich do firm licencjonowanie patentu Uniwersytet Columbia i patenty Axela sprzedaż wynalazku firmie PAN, błękitny laser i firma TopGaN stworzenie nowej firmy odpryskowej (spin-off) Uniwersytet Warszawski: Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii (UOTT)

64 Problemy transferu technologii Mentalność badaczy niezrozumienie korzyści patentowania brak umiejętności biznesowych i negocjacyjnych Badacze nie zawsze tworzą wiedzę bezpośrednio przydatną firmom badania podstawowe a stosowane polityki naukowo-technologiczne stawiają naiwne cele w zakresie transferu Polska przypadłość : dużo badań, mało praktycznych korzyści

65 Komercjalizacja technologii w ramach spółek technologicznych Dolina śmierci okres od momentu uruchomienia nowej firmy technologicznej i otrzymanie przez nią kapitału do momentu pozyskiwania zleceń pozwalających osiągnąć płynność finansową okres, w którym młoda firma musi dokończyć prace rozwojowe i testować nowe rozwiązanie na rynku oraz ustalić właściwy model biznesu

66 Dolina śmierci

67 Dolina śmierci

68 Jak przezwyciężyć dolinę śmierci? Własne jabłko na gorsze czasy (mieć własne środki na boku w przypadku konieczności) Minimalizować koszty zarządzania (mieć inne źródła dochodu do momentu generowania przychodów, które pozwolą na finansowanie kadry zarządzającej) Maksymalnie wykorzystać FFF Pozyskiwać środki publiczne w ramach programów wsparcia Pozyskiwać doradztwo w ramach programów wsparcia Szukać możliwości nieodpłatnego korzystania z różnych usług (barter, partnerstwo, konsorcjum) Zidentyfikować kilku wiodących klientów i partnerów (skupić się na efekcie kaskadowym)

69 Przykłady

70 Dyfuzja innowacji Wynalazek musi być skomercjalizowany, zakupiony, wdrożony i wykorzystywany innowacjami nie da się zarazić przez kontakt jak wirusem Nowe rozwiązania rozpowszechniają się stopniowo Dyfuzja zależy od: cech innowacji postaw odbiorców

71 PZNTO - Cechy innowacji wpływające na dyfuzję (Rogers) Przewaga w stosunku do dotychczas stosowanych rozwiązań Zgodność z przeszłymi doświadczeniami, wartościami i potrzebami Niska złożoność łatwiej zrozumieć i użyć Testowalność by samemu przekonać się o korzyściach Obserwowalność pozwalająca zobaczyć wyniki wykorzystywania

72 Cechy innowacji wpływające na dyfuzję Przewaga Zgodność Niska złożoność Testowalność Obserwowalność

73 Model dyfuzji innowacji (Rogers)

74 Grupy użytkowników w cyklu dyfuzji Inne motywacje poszczególnych grup użytkowników np. innowatorzy: ciekawość, wizjonerzy: wymierne korzyści, pragmatycy: nie być gorszym od innych Różne podejście do ceny i ryzyka Firma musi ewoluować i stopniowo zmieniać orientację - od innowatorów do pragmatyków zmienia się przekaz marketingowy zmienia się sposób prowadzenia działalności

75 Gospodarka oparta na wiedzy (ang. knowledge-based economy) Gospodarka oparta na tworzeniu, rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy terminologia OECD, Eurostatu i innych instytucji międzynarodowych cel dla polityków przykłady Finlandii, Irlandii i Singapuru Robert Solow, Paul M. Romer empiryczne dowody na związki wzrostu gospodarczego z rozwojem technologii i jakością kapitału ludzkiego Manuel Castells - era postindustrialna: dostęp do wiedzy, wykorzystanie technologii informatycznokomunikacyjnych

76 Gospodarka oparta na wiedzy w Polsce i Unii Europejskiej Strategia Lizbońska z 2000 roku celem dogonienie Stanów Zjednoczonych zwiększanie wydatków na B&R Problemy Strategii Lizbońskiej rozmycie celów, obejmują obecnie także walkę z biedą i bezrobociem Chiny wyprzedzają Unię Europejską, nie wystarczy doganiać Stanów Zjednoczonych Polska: Program Inteligentny Rozwój (Ministerstwo Rozwoju i Infrastruktury)

77 Ekonomiczne ujęcie gospodarki opartej na wiedzy Wydatki na tworzenie wiedzy Całkowite wydatki na Badania i Rozwój w danym kraju (GERD, Gross Expenditure on Research & Development) Wydatki na B&R firm (Business Expenditure on R&R, BERD) GERD / PKB jaki odsetek produktu krajowego brutto stanowią wydatki na tworzenie wiedzy Polska na dole unijnego rankingu

78 Ekonomiczne ujęcie gospodarki opartej na wiedzy Liczba patentów uzyskanych przez podmioty z danego kraju Liczba publikacji naukowych % patentów lub publikacji firm prywatnych Liczba pracowników badawczo-rozwojowych Liczba studentów Przychody z eksportu zaawansowanych technologii itp. analizy Urzędu Statystycznego Eurostat

79 Rekomendacje dla polityków Aby tworzyć gospodarkę opartą na wiedzy, państwo musi wspierać tworzenie wiedzy przez mieszkańców przez wydatki na: 1.naukę i edukację 2.rozpowszechnianie nowych technologii 3.stymulowanie innowacyjności przedsiębiorstw prywatnych Problem: to nie jest ani proste, ani oczywiste system innowacji: powiązania różnych podmiotów, złożone zależności

80 Narodowy i regionalny system innowacji

81 Przykład: branża biotechnologii w Polsce Roczne przychody 100 mln USD, 0,13% udziału w rynku globalnym dla porównania, największa amerykańska firma branży Genentech ma roczne przychody 5,5 mld USD Pierwszy polski lek rekombinowany Gensulin, rekombinowana insulina firmy Bioton ale to imitacja oryginalnego specyfiku, opracowanego przez Genentech w 1978 roku (kopiowanie możliwe po wygaśnięciu patentu) Mało polskich firm, niewiele gotowych produktów, imitacje a nie oryginalne badania

82 Przykład: branża biotechnologii w Polsce Rocznie absolwentów kierunku biotechnologia z 21 uczelni wyższych ale tylko kilka ofert pracy w kraju! średnie wynagrodzenie w polskich firmach biotechnologicznych niższe niż w indyjskich rząd dąży do zwiększenia liczby miejsc na studiach biotechnologicznych Dużo naukowych publikacji biotechnologicznych z Polski 20 miejsce na świecie w 1999 roku, wyprzedzając Singapur (azjatyckie centrum przemysłu biotechnologicznego)! znani badacze za granicą np. profesor Piotr Chomczyński (założyciel TV Biznes)

83 Przykład: branża biotechnologii w Polsce Zagraniczne firmy biotechnologiczne i farmaceutyczne sprzedaż produktów na polskim rynku drenaż mózgów i zatrudnianie absolwentów za granicą brak inwestycji w działalność badawczo-rozwojową najwyżej budowa fabryk Wniosek ktoś popełnił błąd brak lokalnych firm dużo badań i dydaktyki brak zachęt dla inwestorów, którzy chcą tworzyć wiedzę ktoś nie pomyślał, że biotechnologia to złożony system innowacji

84 Richard Florida klasa kreatywna (creative class) Nie tylko badacze trzeba zmienić sposób analiz tworzenia wiedzy, by uwzględnić także innych pracowników wiedzy Artyści Pisarze Dziennikarze Księgowi Pracownicy marketingu...

85 Richard Florida - 3T Gospodarka oparta na wiedzy nie jest tylko wynikiem inwestycji w naukę i rozwój technologii Konieczna jest synchronizacja trzech 'T': Technologii Talentu Tolerancji Kraje i regiony przyciągają pracowników, tworzących wiedzę przez Wygody czasu wolnego Bogatą ofertę kulturalną Liberalną obyczajowość Swobody obywatelskie,...

86 Tworzenie wiedzy w firmie Robienie rzeczy nowych nie tylko innowacje technologiczne nie tylko w ramach działu Badań & Rozwoju Gospodarka jako system naczyń połączonych współpraca firmy z instytucjami akademickimi polityka naukowo-technologiczna rządu relacje z zagranicznymi partnerami lub inwestorami Źródła kreatywności i innowacyjności nie tylko badania, ale atmosfera i inspiracja Technologia + Talent + Tolerancja

87 Trzy filary organizacji uczących się Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe