Kryzys i co dalej? Tomasz Kanarkowski

Transkrypt

1 Kryzys i co dalej? Tomasz Kanarkowski

2 Spadek rentowności marzy oferowanych przez firmę produktów jest bardzo niebezpiecznym sygnałem. Gdy do tego dołożymy stagnację lub spadek przychodów najbliższa perspektywa dla przedsiębiorstwa rysuje się w ciemnych barwach. Firmy stosujące narzędzia zarządcze w postaci budżetowania i raportowania o wiele wcześniej odczytują negatywne sygnały i zapobiegają krytycznym sytuacjom. WAHANIA KONIUNKTURY GOSPODARCZEJ Procesy gospodarcze podlegają cyklicznym wahaniom. Przeżywamy okresy dużych wzrostów a także czas, w którym rozwój gospodarki hamuje. Wpływ na zmienność koniunktury ma wiele czynników makroekonomicznych, jak też pojawianie się nowych potrzeb na rynku wynikających m.in. z istotnych zmian zachodzących w sposobie życia ludzi. Ważnymi elementami mającymi wpływ na stan wielu gospodarek mają procesy globalizacji i coraz silniejsze powiązania między nimi w wymiarze całego świata. Z całą pewnością można powiedzieć, iż nawet w okresach silnego kryzysu wiele firm przeżywa swoje prosperity. Dla wielu firm działanie w niesprzyjających warunkach spowolnienia kryzysowego jest zbawieniem. Pojawiają się wówczas zupełnie nowe możliwości działania i rozwoju (zapotrzebowanie na nowe usługi, nowe produkty, innowacyjne rozwiązania pozwalające obniżać koszty) a w rezultacie zajmowanie silniejszej pozycji na rynku kosztem słabszych technologicznie i operacyjnie konkurentów. Czynnikiem determinującym sukces w czasie kryzysu jest również zastosowanie i efektywne wykorzystanie narzędzi zarządczych, umożliwiających podejmowanie szybkich i właściwych decyzji biznesowych. Można mnożyć przykłady firm, które poniosły spektakularne porażki, jak i odniosły niezwykłe sukcesy działając na wydawałoby się wypełnionym po brzegi konkurencyjnymi produktami rynku. Sięgając najbliżej: wielki sukces odnieśli koreańscy producenci samochodów (KIA, HYUNDAY) zajmujący dzisiaj 4 te miejsce na świecie pod względem liczby sprzedanych samochodów, Apple najcenniejsza dzisiaj światowa marka. Spektakularna porażka była dziełem marki KO- 2

3 DAK, której menedżerowie nie przewidzieli potencjału fotografii cyfrowej i nie podjęli kluczowej dla firmy decyzji o przejściu z systemu analogowego na cyfrowy. KONKURENCJA Znaleźć w dzisiejszych czasach branżę, w której brak jest konkurencji lub jest ona niewielka jest zadaniem niemożliwym. Każda działalność gospodarcza, każdy produkt lub usługa styka się z odpowiednimi konkurencyjnymi ofertami. Jest to zjawisko normalne i zdrowe. Skuteczna obrona firmy w dobie kryzysu wymaga stworzenia elementu, który może stanowić przewagę nad konkurentami i umożliwi firmie przetrwanie lub nawet jej rozwój. Elementem przewagi konkurencyjnej może stać się dodatkowa wyróżniająca cecha produktu lub usługi a także sposób działania (zarządzania) operacyjnego, którego nie posiadają konkurenci lub ich poziom jest niski. Ponieważ wyróżniająca cecha produktu jest stosunkowo trudna do uzyskania, łatwiejszym kierunkiem działania jest podniesienie poziomu zarządzania operacyjnego, dzięki któremu będziemy w stanie szybko identyfikować w firmie wąskie gardła obniżające wyniki finansowe firmy i je likwidować. Ponieważ w dobie kryzysu skłonność potencjalnych klientów do utrzymania lub zwiększenia poziomu zakupów jest mniejsza niż w czasie koniunktury gospodarczej, właściwym kierunkiem działania jest zwiększenie potencjału firmy do diagnozowania obszarów o niskiej efektywności i, dzięki zastosowaniu narzędzi kontrolingu i budżetowania, podnoszenie efektywności tych obszarów lub ich likwidacja. W wyniku podniesienia efektywności i / lub likwidacji słabo rokujących dziedzin firmy z pewnością podniesiemy wyniki całej firmy, nawet jeśli nie będziemy zwiększali przychodów. CO ZROBIĆ, BY NIE STAĆ SIĘ OFIARĄ KRYZYSU W czasie, gdy pojawia się kryzys w szczególny sposób powinniśmy traktować dostępne narzędzia zarządzania. Ten szczególny sposób polega na tym, byśmy po- 3

4 trafili je skutecznie wdrażać i konsekwentnie z nich korzystać przez cały okres istnienia naszej firmy. Tak działając zapewniamy firmie bezpieczeństwo i pewność przetrwania w najtrudniejszych momentach. Kryzys w gospodarce czy to w wymiarze globalnym, czy też lokalnym charakteryzuje się przede wszystkim spadkiem przychodów firmy. W następstwie tego obniża się wolumen marży handlowej, z której pokrywamy wszystkie koszty istnienia firmy. W szczególności dotyczy to kosztów stałych, ponieważ wysokość kosztów zmiennych ma ścisły i bezpośredni związek z wielkością produkcji lub sprzedaży. Może również wystąpić zjawisko obniżania się poziomu rentowności marży handlowej, co dodatkowo komplikuje sytuację przedsiębiorstwa. Rentowność obniża się w wyniku presji konkurencji i częste wchodzenie przedsiębiorców na ścieżkę walki cenowej. Wejście na arenę walki cenowej bez przygotowania się, bez podjęcia działań restrukturyzacyjnych i zarządczych zwiększających efektywność, prowadzi zawsze do katastrofy jaką jest upadłość firmy. Rachunku ekonomicznego nie oszukamy. Oczywiście obserwujemy pozytywne dla klientów zjawisko spadku cen wielu produktów i usług, lecz należy pamiętać, iż niższa cena nie może być wynikiem tylko i wyłącznie zmniejszenia marży na produkcie, gdyż wówczas pogarszamy ekonomiczne podstawy funkcjonowania firmy. Obniżenie ceny musi się wiązać z wprowadzeniem w firmie nowych, innowacyjnych rozwiązań i podniesieniem efektywności operacyjnej firmy. Tylko w takiej sytuacji jesteśmy w stanie utrzymać lub nawet podnieść rentowność marży handlowej i w ten sposób zapewnić firmie bezpieczeństwo i przetrwanie. Skutecznym narzędziem, które pomoże nam obronić firmę przed niebezpieczeństwem poważnej zapaści a nawet bankructwa jest zarządzanie przychodami, kosztami i rentownością poprzez budżetowanie. W sytuacji, gdy wielkość marży się kurczy a pole naszego manewru staje się coraz bardziej zawężone, musimy koniecznie umieć w szybki sposób odpowiedzieć sobie na szereg pytań*. Konieczne są również: A. szybki dostęp do najważniejszych danych finansowych firmy, B. umiejętność lokalizacji najsłabszych pod względem finansowym miejsc w firmie i ich eliminacja. 4

5 Bez budżetowania i cyklicznej analizy przyczyn powstania odchyleń budżetowych nie będziemy w stanie efektywnie zarządzać kosztami firmy. Nie będziemy mieli również dostępu do informacji, w których miejscach firmy możliwe są sensowne działania restrukturyzacyjne a w których nie przyniosą one już żadnych rezultatów a wręcz przeciwnie mogą przynieść szkodę. Podjęcie punktowych działań, planowanych na podstawie właściwej analizy (logicznej i opartej o wartościową informację zarządczą) przyniesie nam nawet podniesienie rentowności firmy. Aby tak się stało musimy wiedzieć, gdzie uderzyć oraz gdzie przyłożyć siłę naszego intelektu, wiedzy i narzędzi zarządczych. * - przeczytaj artykuł KLUCZOWE PYTANIA W ZARZĄDZANIU, NA KTÓRE NIEUSTANNIE POSZUKUJE- MY ODPOWIEDZI DIABEŁ TKWI W SZCZEGÓŁACH Dzisiaj nie wystarczy już spojrzenie na rachunek zysków i strat raz w miesiącu. Trzeba to sobie jasno i otwarcie powiedzieć i nie uciekać przed tym faktem. Szukanie kolejnych rezerw w firmie nie może opierać się li tylko na intuicji i wyczuciu, które być może nie zawiodło nas przez wiele lat. Trzeba wspiąć się na kolejny szczebel rozwoju i stworzyć warunki do bardziej szczegółowej analizy tego, co dzieje się z wynikami naszej firmy. Coraz węższe korytarze cenowe i marżowe zmuszają nas do podjęcia bardziej wyrafinowanych działań i analiz. W ich rezultacie powinniśmy mieć szybki i bieżący dostęp do danych o stanie realizacji celów budżetowych, które mogą również być określone w powiązaniu z planowanymi działaniami restrukturyzacyjnymi. Mając kontrolę nad celami, dzięki odpowiednim narzędziom informatycznym, zwiększamy diametralnie szanse powodzenia przyjętych planów działania. Obronimy naszą firmę. 5

6