Handel żywnością w Europie - analiza

Transkrypt

1 Handel żywnością w Europie - analiza data aktualizacji: Rynek handlu detalicznego art. spożywczymi w Europie należy do najtrudniejszych w skali globalnej. Konkurencja jest ogromna, sieć detaliczna nasycona, poszczególne formaty walczą o klienta wszelkimi metodami. Jak prosperować w tak trudnym i zmiennym otoczeniu biznesowym? Jaka jest przyszłości europejskiego rynku spożywczego? Kto przetrwa, kto wygra? Firma konsultingowa Bain & Company przyjrzała się sytuacji na europejskim rynku sprzedaży detalicznej żywności. W obszernym raporcie 'How to Thrive in Europe s Vexing Grocery Business' analitycy zastanawiają się, jak doszło do tak trudnej sytuacji, jaka będzie przyszłość detalu spożywczego w Europie i jak detaliści mogą sobie lepiej radzić w ciężkich czasach. Ogromna i rosnąca popularność dyskontów napędza wojny cenowe pomiędzy poszczególnymi formatami. Coraz większe oczekiwania klientów odnośnie wygody zakupów wpływają na zmiany w zakupach impulsowych. Tradycyjni detaliści próbują odnaleźć się w e-handlu. Hipermarkety szybko tracą siły, stając się głównymi ofiarami rynkowych trendów począwszy od erodujących marż w kategoriach nonfood, aż po rosnącą niechęć klientów do przemierzania ogromnych powierzchni. Dla sieci międzynarodowych wyzwaniem jest też konkurowanie na niezwykle zróżnicowanych rynkach lokalnych, gdzie funkcjonuje wiele lokalnych formatów o unikalnej specyfice. Niektórzy detaliści

2 radzą sobie w tych trudnych okolicznościach całkiem nieźle, jednak średnie wyniki branży są raczej rozczarowujące. Nieco odmienna sytuacja panuje w Europie Wschodniej, gdzie wydajność wciąż szybko rośnie, dzięki intensywnej modernizacji sektora. Jeśli jednak tutejsi detaliści będą naśladować swoje odpowiedniki z rynków rozwiniętych Europy Zachodniej i Południowej, wkrótce może ich spotkać ten sam los przesycenie rynku i spowolnienie sprzedaży. Przyczyny problemów W Europie od dawna obecne są formaty zorientowane na cenę takie jak hard dyskonty. W Niemczech takie sklepy przejęły ponad 35 proc. rynku. Początkowo dyskonterzy handlowali głównie najtańszymi markami własnymi, ale stopniowo pojawiały się koncepty soft discount, oferujące także produkty markowe. Z drugiej strony trwała ewolucja supermarketów, które starają się upraszczać asortyment, a w polityce cenowej stawiają raczej na model dobrej jakości w dobrej cenie niż na absolutnie najniższe ceny. W sumie jednak średnie ceny żywności w sklepach europejskich spadały, bo wiele sklepów tradycyjnych było zmuszonych jakoś reagować na wojny cenowe, co jednak dla wielu oznaczało niebezpieczny spadek rentowności. Obecnie rośnie popularność sklepów convenience, czemu sprzyjają zachodzące w całej Europie zmiany demograficzne. Gospodarstwa domowe stają się mniejsze, rośnie urbanizacja, społeczeństwa starzeją się, a to wszystko w praktyce przekłada się na mniejsze koszyki zakupowe i częstsze wizyty w sklepie. Już teraz sklepów tego formatu przybywa co roku o 5 proc. a do roku 2025 tempo może wzrosnąć do 7 proc. Rozwój technologii mobilnych napędza e-handel. Konsumenci mają rosnące apetyty na wygodę i dobrą cenę. Sprzedaż online osiągnęła już dużą skalę w przypadku elektroniki, odzieży i innych kategorii nonfood, oferowanych dotąd głównie w hipermarketach, co przysparza tym ostatnim sporych kłopotów. Ale e-sprzedaż żywności na niektórych rynkach, takich jak Wielka Brytania czy Francja, także osiągnęła już poziom 5 proc., szczególnie w najbardziej rentownych kategoriach towarów paczkowanych. A należy się przecież spodziewać dalszego przyspieszenia, bo każdy chce mieć udział w tym cyfrowym torcie tradycyjni detaliści, sklepy działające wyłącznie online, a nawet firmy kurierskie czy przewozowe. Wielu detalistów handlujących spożywką stoi przed dylematem wchodzić w sprzedaż online i ryzykować erozją marży, czy trzymać się z daleka od e-handlu, co i tak grozi spadkami marży, a do tego odpływem klientów do sieci? Do najbardziej dotkniętych zmianami na rynku należą sklepy wielkopowierzchniowe, które przez lata dominowały w detalu spożywczym. Straciły one sporą część rynku na rzecz bardziej dostępnych formatów, takich jak dyskonty, sklepy convenience oraz e-sklepy. Wspomniane wcześniej zmiany demograficzne powodują, że spada atrakcyjność formatów, które wymagają dość długiej podróży na całotygodniowe zakupy. Dlatego w Europie Zachodniej i Południowej udział hipermarketów w rynku żywności spadł z 27 proc. w obu regionach w 2008 r. do 26 proc. dla Zachodu i 22 proc. dla Południa w roku 2014 (według danych Retail Planet). Jednak w wielu krajach wciąż powstają nowe placówki, osiągając obecnie punkt nasycenia, przy stale spadającej produktywności. Dla wielu kategorii towarowych nonfood placówki te notują straty ze sprzedaży. Dwa spojrzenia w przyszłość Firma Bain & Company zbadała dwa prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji w europejskim handlu detalicznym żywnością. W pierwszym przyjęto założenie, że cały rynek będzie ewoluował w

3 takim tempie, jak obecnie. To scenariusz bazowy. W drugim scenariuszu, zakładającym przyspieszenie zmian, przyjęto założenie, że cały rynek będzie ewoluował w obecnym tempie, natomiast sklepy convenience i delikatesowe będą rosnąć o 2 punkty procentowe szybciej, niż obecnie. W obu scenariuszach w perspektywie 2025 r. rysuje się obraz rynku znacząco zmienionego. W scenariuszu bazowym super- i hipermarkety stracą udziały w rynku spożywczym z dzisiejszych 70 proc. do 59 proc. Według scenariusza przyspieszenia te udziały spadną do 48 proc. Średnia powierzchnia sali sprzedaży zmniejszy się o 10 proc. do proc. w zależności od scenariusza. Co ważne, znacznie spadną średnie marże detaliczne od 20 do 40 proc. Bez względu na to, który scenariusz okaże się bliższy rzeczywistości, widać wyraźnie, że przyszłość wielu europejskich detalistów rysuje się w dość ponurych barwach, a zmieniające się warunki biznesowe wymuszą zmiany w modelach biznesowych. Przez lata motorem wzrostu była rozbudowa sieci placówek, jednak obecnie rynek wydaje się bliski nasycenia. Trzeba będzie poszukiwać sposobów na poprawę sprzedaży z istniejącego metrażu. Jednak obecnie zbyt wielu detalistów spożywczych poszukuje nowych konceptów, co wpędza w konfuzję klientów. Sprzedaż jest w zastoju, a jednocześnie spadają zyski, co powoduje, że wiele firm szuka sposobów na optymalizację kosztów zakupu. Zamiast koncentrować się na zmianach w nawykach konsumenckich, sieci próbują wykorzystać efekt skali, często tworząc ogromne grupy zakupowe. To jednak nie pomaga w osiągnięciu trwałego, zyskownego wzrostu. Analitycy Bain & Company proponują pięć fundamentalnych zaleceń, dzięki którym detaliści mogą sobie dobrze poradzić na zmieniającym się europejskim rynku spożywczym. Bądź lokalnym liderem Wielu detalistów dba o udziały w rynkach krajowych i rozwija sieci swoich sklepów, licząc na efekt skali. Silna sieć ogólnokrajowa jest oczywiście wartością, jednak nie mniej ważna jest pozycja poszczególnych placówek na rynku lokalnym. Lokalni liderzy mają unikalną wiedzę o specyficznych potrzebach swoich klientów i potrafią do ich oczekiwań dostosować ofertę sklepu. Mają też rozeznanie w ofercie miejscowych producentów. Najlepszy detalista spożywczy w okolicy jest bardziej rozpoznawalny i ma większą siłę przyciągania. Może sobie pozwolić na nieco swobodniejszą politykę cenową. Dzięki dobrej znajomości rynku ma dostęp do lepszych lokalizacji i może budować bardziej wydajny łańcuch dostaw. Problem w tym, że wielu europejskich detalistów starało się budować swoje sieci tak, aby sklepy nie były zbyt blisko siebie i unikały wewnętrznej konkurencji. Jednak większa liczba placówek w danej okolicy oznacza lepsza rozpoznawalność sieci i szansę na bycie lokalnym liderem detalu. Zatem dotychczasową politykę rozwojową należy przemyśleć. Zamiast budować równomiernie rozproszoną sieć placówek, warto skoncentrować inwestycje na terenach o największym potencjale, aby osiągnąć lokalne przywództwo. Czyli raczej należy inwestować tam, gdzie ma się mocną pozycję, niż tam, gdzie dopiero walczy się o przyczółki. Odróżnij się od innych Klientom trzeba dać powód, aby wybrali ten konkretny sklep, a nie placówkę konkurencyjną czy e- sklep. naturalnie należy zacząć od poznania preferencji konsumentów i określenia tych najważniejszych. Na podstawie ogromnych badań na próbie ponad 35 tys. badanych z Europy, USA, Chin i Australii analitycy Bain doszli do wniosku, że poza rozsądnymi cenami klienci oczekują dużego wyboru świeżej żywności w dobrym gatunku, wygodę robienia zakupów na przykład wydajną strefę kas oraz pomocny personel sali sprzedaży.

4 Świeża żywność od dawna była przedmiotem szczególnej uwagi detalistów, ale w dobie e-handlu jej rola jeszcze rośnie, bo jest to jedyna kategoria, która może przyciągać klientów do sklepu i zniechęcać do zakupów online. W głównej strefie żywności paczkowanej i napojów detaliści powinni zadbać o wyraźne bodźce sensoryczne, niedostępne w dyskontach ani tym bardziej sklepach online. Degustacje czy pokazy gotowania nie tylko napędzają sprzedaż żywności paczkowanej, ale także dostarczają dodatkowych wrażeń klientom. To także szansa dla placówek wielkopowierzchniowych. Nigdy nie zapominaj o wydajności operacyjnej Detaliści muszą nieustannie analizować model działania sklepu, przyglądać się wszelkim procesom i strukturze kosztów, a następnie poszukiwać metod kontrolowania kosztów, ale także stymulowania wzrostów sprzedaży. Nie jest to łatwe w sytuacji, gdy 80 proc. wszystkich kosztów operacyjnych stanowią zakupy towaru. Ważne, aby nie popełniać błędów, na przykład starając się za wszelką cenę wycisnąć z dostawców dodatkowe opusty. Niektórzy w ramach nacisku na dostawcę potrafią usunąć z oferty ważne pozycje asortymentowe, co może uderzyć w nich samych, gdy klienci nie znajdą poszukiwanego towaru na półce. Innym ważnym elementem kosztowym są płace. Przy topniejących marżach detalistów bardzo kusi opcja redukcji zatrudnienia. Niektórzy wpadają w ten sposób w spiralę samozniszczenia: mniej personelu oznacza gorszą obsługę klienta, więcej braków w ofercie, gorsze zatowarowanie półki, a w rezultacie odpływ klientów. Jako konsekwencja następuje spadek wydajności z metra sali sprzedaży, wzrost wagi kosztów stałych w całości kosztów operacyjnych, obniżenie rentowności i pętla się zamyka. Najlepsze firmy okrywają własne sposoby na utrzymanie kosztów w ryzach, przy jednoczesnym zwiększeniu produktywności załogi. W hiszpańskiej sieci Mercadona pracownicy mają stabilne grafiki pracy, wyższe wynagrodzenia, więcej szkoleń i szanse na awans. Aż 95 proc. pracowników kwalifikuje się do premii w sytuacji, gdy firma realizuje targety. Jeśli nie, premii nie dostaje nikt. Bądź liderem transformacji omnichannel Mimo względnie dużych udziałów w sprzedaży ogółem, europejski e-handel żywnością jest generalnie nierentowny. W tej sytuacji dla firm wchodzących w ten biznes celem krótkoterminowym jest jak najmniej do niego dołożyć. Przykładowo, we Francji firmy, które uruchomiły usługę click-andcollect, szybko się przekonały, że przy niskiej wartości koszyka zakupowego, dodatkowych kosztach pracy i innych wydatkach, nie sposób na tym biznesie zarobić. Serwis jest popularny wśród klientów, ale detalistom nie przyniósł oczekiwanych korzyści związanych z synergią sprzedaży wielokanałowej. Teraz patrzą bezradnie, jak ich własna usługa kanibalizuje sprzedaż stacjonarną. Wymagania spożywki w zakresie omnichannel są specyficzne. Trzeba zracjonalizować sieci punktów odbioru paczek, poprawić wydajność operacji, lepiej dostosować ceny do kosztów obsługi. Detaliści muszą też wykorzystać swój potencjał do wyróżnienia swojej oferty online, na przykład o takie elementy jak stała dostępność towaru, możliwość jego wymiany czy łatwość dokonania zwrotu. Konsoliduj się aktywnie Nadpodaż mocy przerobowych handlu detalicznego w Europie jest problemem. W każdej branży nadprodukcja czy zmniejszanie się puli zysków oznacza konieczność konsolidacji. Ten proces w handlu wciąż jeszcze nie następuje w całej pełni, także z powodu rozproszenia własności nieruchomości handlowych. Rzeczywista konsolidacja wymagałaby zamykania niektórych placówek,

5 a ta perspektywa odstrasza część kupców. Wiele sieci europejskich prowadzi więc coś w rodzaju wirtualnej konsolidacji, tworząc zrzeszenia kupieckie czy grupy zakupowe, poprawiające ich sytuację negocjacyjną z brandowymi producentami. To na chwilę daje ulgę w kwestii marż, ale na dłuższą metę to nie wystarczy. Zdaniem analityków z Bain, prędzej czy później musi się rozpocząć rzeczywista, fizyczna konsolidacja, czyli połączenia kapitałowe, wymiana udziałów czy przejęcia. Celem tych ruchów powinno być zdobycie pozycji lokalnego lidera rynku, poprawianie marżowości oraz budowanie nowych zdolności konkurencyjnych. Źródło: