Przewodnik EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Transkrypt

1 Przewodnik EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

2 Opracowanie przewodnika: Wioletta Wasilewska Przewodnik wydany w ramach projektu Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Olsztyn, grudzień 2010

3 Przewodnik EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE Dobrzy negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem wygranej. Słabi negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem przegranej.

4 Spis treści Wstęp Pojęcie, istota, geneza negocjacji Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) Zespół negocjacyjny - skład i role poszczególnych uczestników Rodzaje negocjacji Przebieg negocjacji Formułowanie strategii w negocjacjach - rozmowy oparte na zasadach Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów Komunikacja niewerbalna w negocjacjach Zakończenie Literatura Załącznik Załącznik Załącznik PRZEWODNIK

5 5 Wstęp Prowadziłam szkolenia w wielu dużych przedsiębiorstwach, zajęcia te sprawiały mi dużo przyjemności i satysfakcji, ale co ważniejsze, pozwoliły mi się sporo nauczyć o mentalności stron negocjujących. Ciekawe jest obserwowanie negocjacji, kiedy się wie, co myślą obie strony. Kiedy prowadzę szkolenia biznesowe, zwykle dzielę uczestników na mniejsze grupy, aby zasady negocjowania, których nauczam, wypróbować w praktyce. Stwarzam wówczas jakąś hipotetyczną sytuację, w której moi słuchacze mogą się znaleźć podczas swych codziennych zajęć. Uczestników dzielę np. na sprzedawców, nabywców i obserwatorów. Obserwatorzy znajdują się w bardzo ciekawej sytuacji, ponieważ biorą udział w przygotowaniach obu stron i znają je. Wiedzą, jakie będą wstępne oferty i jak każda ze stron będzie postępować. I to oni właśnie widząc obraną strategię negocjacji nastawioną za wszelką cenę na wygraną, uzmysławiają innym uczestnikom po zakończeniu negocjacji ich rywalizujące podejście i konsekwencje takiego działania. Również sami uczestnicy gry mają bardzo ciekawe refleksje. Wielu z nich stwierdza, że celem udanych negocjacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której każda ze stron uważa, iż to właśnie ona odniosła sukces. Takie rozwiązanie, zwane potocznie win-win, następuje wówczas, gdy obaj negocjatorzy, rozstają się z poczuciem zadowolenia i dobrze spełnionego obowiązku. Negocjacje typu win-win łatwo zilustrować przykładem: dwie osoby siedzą przy stole, na którym leży jedna pomarańcza, i obie jej potrzebują. Dyskutując, ustalają, że najsprawiedliwiej będzie podzielić pomarańczę na pół. Aby uniknąć nieporozumień, decydują, że jedna z nich podzieli owoc, a druga będzie miała prawo wyboru którejś z połówek. Jednakże w trakcie dalszej rozmowy wychodzi na jaw, że jedna z osób jest zainteresowana bardziej sokiem z pomarańczy, druga zaś potrzebuje tylko skórki do pieczenia. I oto nagle odkrywają, że każda ze stron może osiągnąć to, na czym jej zależy, i żadna nie będzie uważała, że poniosła stratę. Inna kluczową kwestią poruszaną przez moich słuchaczy jest istota i świadomość celu nadrzędnego obu stron biorących udział w negocjacjach oraz uczciwość, która przekłada się później w zaufanie lub jego brak do partnera negocjacji. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

6 6 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI 1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji Termin negocjacje ma swój łaciński źródłosłów i pochodzi od słowa negotium co oznacza interes, jest zapożyczony ze słownictwa handlowego, gdzie jedną z pierwszych form negocjacji było targowanie się. Z historii wiemy, że już ludzie pierwotni stosowali tę formę handlu wymieniając się skórami, kośćmi, czy też narzędziami wykonanymi z kamienia. Polski znawca tematu Zbigniew Nęcki przedstawia negocjacje jako sekwencję wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć należy rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także towarzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje pod oknami). W Polsce do niedawna termin negocjacje rezerwowano wyłącznie dla świata polityki i dyplomacji: Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś, aby zaakceptował twój pogląd. Obecnie jest on używany w odniesieniu do wielu innych dziedzin życia, w tym i biznesu. Bez stosowania negocjacji współczesny biznes, czy handel nie mógłby istnieć. Chcąc uczestniczyć w życiu gospodarczym warto więc robić to skutecznie. Obecnie powszechnie przyjęte jest definiowanie negocjacji jako procesu komunikowania się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści, niż działanie bez porozumienia (na własną rękę czy wbrew sobie nawzajem). Należy pamiętać, że negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas którego można wymienić poglądy. To bardzo trudny, skomplikowany proces podejmowania decyzji, w którym partnerzy muszą starać się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie decyzję umożliwiającą realizację przynajmniej części interesów. Negocjacje nie są grą nie mają ściśle z góry określonych zasad, nie są też wojną ich celem nie jest zniszczenie konkurenta. Celem negocjatora powinno być nie odniesienie zwycięstwa, ale osiągnięcie porozumienia. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskały. Znaczącym bodźcem do osiągnięcia porozumienia jest poszukiwanie wspólnych obszarów zainteresowań przez strony negocjacji, zamiana rozbieżnych zainteresowań na wspólne dążenia. Podejmując negocjacje należy pamiętać że: negocjacje nie są walką są sposobem osiągania porozumienia. Ważna jest nie tylko teraźniejszość, ale i przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz to, jakie będą późniejsze następstwa dzisiaj podjętych decyzji; PRZEWODNIK

7 1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania jego brak prowadzi do załamania rozmów; negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości) nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat. Sukces negocjacji zależy od tego czy: 1. dana sprawa w ogóle podlega negocjacji (można sprzedać własny samochód, ale nie dziecko); 2. negocjatorzy zainteresowani są nie tylko braniem, ale i dawaniem, potrafią wymieniać wartość za wartość oraz skłonni są do kompromisów; 3. strony negocjacji do pewnego stopnia ufają sobie wzajemnie jeśli nie, liczba zastrzeżeń, zabezpieczeń i warunków kontraktu spowodowałyby niewykonalność takiego porozumienia. SENAT STANÓW ZJEDNOCZONYCH 7 EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

8 8 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) 2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) Czy znasz kogoś w swoim otoczeniu lub osobę publiczną, którą uważasz za skutecznego negocjatora? Zapewne tak. A teraz odpowiedz sobie na pytanie, dlaczego uważasz go za skutecznego negocjatora? Według siedemnasto i osiemnastowiecznych podręczników dziedziny dyplomacji dobry negocjator powinien mieć bystry umysł i nieograniczoną cierpliwość, wiedzieć jak udawać i jednocześnie nie być oszustem, budzić zaufanie, nie ufając jednocześnie innym, być skromnym i umieć mimo to jasno przekazywać swoje zdanie, potrafić oczarować innych, nie ulegając ich czarowi i wreszcie posiadać dużo pieniędzy i cudowną żonę, aby pozostać obojętnym na pokusy bogactwa i pięknych kobiet. R. Dawson przedstawia następujące cechy charakteru dobrego negocjatora: ODWAGA, by zdobyć więcej informacji bezustannie wzbogaca swoją wiedzę na temat drugiej strony i na jej podstawie weryfikuje swoje początkowe założenia; CIERPLIWOŚĆ, by wytrwać dłużej niż inny negocjator nie pozwala, aby pod presją czasu zawrzeć umowę nie leżącą w dobrze pojętym interesie każdej ze stron; ŚMIAŁOŚĆ, by prosić o więcej niż można dostać potrafi pokonać lęk przed ośmieszeniem, umie swobodnie podnosić wartość swojej maksymalnie najwyższej oferty i nie przeprasza za to; UCZCIWOŚĆ, by dążyć do obustronnie zwycięskich rozwiązań prowadzi negocjacje w sposób prosty, bezpośredni, bez stosowania wybiegów; szuka takich ustępstw na korzyść drugiej strony, które nie wyrządzą mu szkód; UMIEJĘTNOŚĆ SŁUCHANIA (koncentracji, zrozumienia, notowania, oddzielenia faktów od interpretacji) tylko dobry słuchacz potrafi odkryć prawdziwe potrzeby drugiej strony w negocjacjach. Wskazuje także na następujące predyspozycje osobowościowe do bycia dobrym negocjatorem: skłonność do życia w niepewności dobrzy negocjatorzy cieszą się na samą myśl o negocjacjach, niezależnie od tego, czy spodziewają się odnieść w nich sukces, czy też są pełni obaw. Ludzie, którzy lubią innych, lepiej znoszą uczucie niepewności, aby stać się lepszym negocjatorem, należy się zmusić do akceptowania sytuacji, nad którymi nie ma się całkowitej kontroli; PRZEWODNIK

9 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) duch współzawodnictwa dobrzy negocjatorzy zawsze pragną zwycięstwa w negocjacjach, traktują je jako grę (co sprawia, że stają się w niej coraz lepsi) i sprawdzian swoich umiejętności; czerpią przyjemność z tego swoistego pojedynku; brak silnej potrzeby bycia lubianym dobrzy negocjatorzy pokonali tą potrzebę, nie obawiają się konfliktów, najważniejsze jest dla nich tak długie rozpatrywanie problemu, aż znajdzie się rozwiązanie, które wszystkich zadowoli. 9 Karta praw negocjatora Masz prawo się pomylić. Jeżeli zdarzy Ci się udzielić mylnej informacji, to po prostu zadzwoń i wyjaśnij. Partner doceni twoją uczciwość, nabierze do ciebie zaufania i szacunku. Masz prawo się zawahać. Prowadząc negocjacje handlowe masz prawo odwlekać decyzję i wahać się. Masz prawo pytać o to, o czym partnerowi nie wolno mówić. Masz prawo zadawać kłopotliwe pytania. Może Twojemu partnerowi nie wolno na nie odpowiadać, ale przypadkiem na któreś odpowie. Masz prawo być natrętny. Nie rezygnuj natychmiast z partnera tylko dlatego, że spotkałeś się z odmową. Dzwoń i przychodź. Wówczas uwierzy, że zależy ci na nim i że jesteś zaangażowany w dobro swojej firmy i promocję jej produktów. Masz prawo milczeć. Jeśli nie odpowiesz na pytanie partnera, on często przejdzie nad tym do porządku dziennego. Milcząc gromadzisz czas na podjęcie decyzji. Masz prawo zachowywać się jak zepsuta płyta. Jeśli czujesz, że powinieneś coś powiedzieć, ale nie wiesz co, powtórz co uprzednio mówiłeś. Partner po prostu może odnieść wrażenie, że jesteś pewny tego co mu przekazałeś i nabrać większego zaufania do twoich informacji. Masz prawo nie wiedzieć pewnych rzeczy. Wcale nie jest Twoim obowiązkiem znać wszystkie odpowiedzi na pytania partnera. Im mniej istotnych informacji uzyska od Ciebie tym lepsza będzie twoja pozycja jako negocjatora. EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

10 10 2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE) Podsumowując, aby zostać SKUTECZNYM NEGOCJATOREM? należy dobrze znać słabe i mocne strony partnera, być uważnym, mieć dobre wejście - liczy się pierwsze 20 sek., 20 gestów, 20 słów, znać kompetencje negocjatorów, przygotować odpowiednie miejsce rozmów i ich czas, mieć dobre samopoczucie fizyczne i psychiczne, wystrzegać się oceniania innych osób, znaleźć wspólny język z partnerem, przestrzegać reguł gry, dobrze znać siebie, posiadać plan negocjacji, znać doskonale temat rozmów, posiadać predyspozycje psychiczne i fizyczne, umiejętnie reagować na krytykę, trzymać się tematu, być odpornym psychicznie, szukać kompromisu, umieć słuchać partnera, umiejętnie pokazywać emocje, chcieć rozwiązać problem, używać faktów, umieć oddzielić problemy od osób. Osiem grzechów głównych negocjatora: tendencyjne wnioskowanie, zawężanie spojrzenia, uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, egocentryzm, błędne określenia słowne, podejrzliwość, czytanie w myślach. PRZEWODNIK

11 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW Zespół negocjacyjny skład i role poszczególnych uczestników Jeżeli podczas rozmów każda ze stron będzie reprezentowana przez więcej niż jedną osobę, należy bardzo starannie zaplanować skład zespołu negocjującego. Typ negocjacji decyduje o tym, kto powinien znaleźć się w zespole. Zespół powinien przydzielić określone funkcje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powinni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to protokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajową centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza. Zespół powinien z wyprzedzeniem przygotować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. Zespół może też korzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych. Tworząc zespół, trzeba również bardzo dokładnie określić w nim role poszczególnych uczestników, np. w zespole trzyosobowym role mogą być następujące: jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów, druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów oponentów, natomiast trzeci członek zespołu działa jako kontroler, obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków zespołu. Podczas skomplikowanych negocjacji wskazane jest, aby osoba, która podejmuje ostateczną decyzję, nie brała udziału w rozmowach. To umożliwi podejmowanie ważnych decyzji poza miejscem, w którym odbywają się dyskusje w ciszy i spokoju, bez presji psychicznej, która zwykle towarzyszy negocjacjom. Jeśli osoba podejmująca ostateczną decyzję bierze udział w negocjacjach, istnieje ryzyko, że znajdzie się w trudnej i stresującej sytuacji sprzyjającej podjęciu nieprzemyślanej decyzji. Kolejną istotną kwestią jest, aby już we wczesnym stadium negocjacji spróbować ustalić, kto w zespole partnera faktycznie podejmuje ostateczną decyzję. W niektórych krajach jest na porządku dziennym, że dla zmylenia przeciwnika prawdziwy decydent sprawia wrażenie osoby EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

12 12 3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW skromnej i niepozornej, podczas gdy na pierwszy rzut oka pierwsze skrzypce gra kto inny. Często ten, kto naprawdę decyduje, wygląda jak zwykły, szeregowy pracownik, któremu tylko pozwolono przysłuchiwać się negocjacjom. Czasami warto jest zmieniać liczbę członków zespołu nawet podczas trwania negocjacji. Wówczas chcemy dać przeciwnikowi do zrozumienia, że dany etap negocjacji ma dla Ciebie szczególne znaczenie. Możemy wtedy zwiększyć liczbę osób biorących udział w rozmowach o jedną lub nawet o kilka. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Należy jednak pamiętać, że przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania. PRZEWODNIK

13 4. RODZAJE NEGOCJACJI Rodzaje negocjacji W negocjacjach można wyróżnić trzy podstawowe ich rodzaje (Z. Nęcki 1996): Przegrana przegrana Cel to przegrana drugiej strony, nawet kosztem własnych strat (przykładem może być strajk prowadzący do upadku firmy). Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz przeciwnie, ponosi straty. Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania przez obie strony sposobów rozwiązania problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt wysokich płac przez załogę); Wygrana przegrana Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej. O wygranej decyduje między innymi siła negocjacyjna - ten typ negocjacji preferują osoby posiadające przewagę nad partnerem. Rezultatem może być kontrakcja drugiej strony i wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej w pewnym stopniu, ze wzajemnym interesem. Znają równocześnie dolne granice ustępstw poszczególnych stron, poniżej których negocjacje tracą sens; Wygrana wygrana Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie rozwiązań. Rozmowy prowadzone są w klimacie zaufania i szacunku. Podejście do rozmów cechuje elastyczność i gotowość do kompromisu. W efekcie dochodzi się do opracowania kontraktu korzystnego dla obydwu stron. Obok rodzajów negocjacji można wyróżnić także trzy podstawowe style negocjowania: Miękki Często jest to strategia słabszego w stylu tym dominuje unikanie osobistego konfliktu, stosowanie ustępstw (akceptowanie strat), poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zachowaniu jedynie własnego minimum celu. Składa się też częste propozycje. Stosuje się opóźnianie i przeciąganie negocjacji; Rzeczowy Styl dyskusji i kompromisu ten styl to stosowanie obiektywnych kryteriów, proponowanie alternatywnych rozwiązań, wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu, oddzielenie emocji od problemu, skoncentrowanie się na celu, a nie na stanowiskach stron. Zwracanie uwagi na opinie oponentów. Szacunek dla przeciwników i ich poglądów; EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

14 14 Twardy Często jest to strategia silniejszego traktowanie partnerów negocjacji jako przeciwników, żądanie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony jako warunku porozumienia. Wywieranie presji. Unikanie kompromisu podczas rozmów. Przesuwanie lub przerywanie negocjacji. Ignorowanie stanowiska drugiej strony. Ustalanie limitów czasu lub przeciąganie negocjacji. Powoływanie się na innych. Stawianie ultimatum, blefowanie, posyłanie rzecznika bez uprawnień, ignorowanie informacji i argumentów strony drugiej. Głoszenie priorytetu własnego stanowiska. Sianie niezgody w obozie przeciwnika. Aby skutecznie przeciwstawić się temu stylowi w negocjowaniu można: > starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego zachowania przeciwnika, > zaniechać walki, jeśli jej się nie podejmie, to nie ma walki, 4. RODZAJE NEGOCJACJI > trzymać się swojego stanowiska dla przeciwnika może to być powodem, dla którego zacznie negocjować w sposób mniej twardy. PRZEWODNIK

15 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI Przebieg negocjacji Jeśli chcesz rozpracować jakiegoś człowieka, musisz znać jego naturę i upodobania, Aby móc go prowadzić jego cele, Aby go przekonać jego słabości i wady, Kiedy mamy do czynienia z osobami przebiegłymi, zawsze musimy rozważać ich cele, aby w ten sposób oceniać, to co mówią. Dobrze jest im powiedzieć niewiele i tylko to, czego najmniej oczekują. W wypadku wszelkich trudnych negocjacji nie należy oczekiwać, że zbierze się plon tuż po zasiewie. Trzeba sprawę przygotować, a więc pozwolić jej, aby dojrzewała stopniowo. Francis Bacon I. Czynności w ramach procesu przygotowawczego do negocjacji Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Jeśli jedna strona rozmów nie jest przygotowana to druga zyska więcej. Jeżeli żadna ze stron nie jest przygotowana negocjacje kończą się marnym porozumieniem uwzględniającym tylko niektóre kwestie. Przygotowanie do negocjacji jest procesem obejmującym wiele ważnych kwestii. Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania: czego dotyczą negocjacje? z kim będziemy negocjować? kto będzie negocjatorem z naszej strony? jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji? gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce? jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji? jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach? jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe? jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji? jaka jest BATMA mija i mojego partnera negocjacji? EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

16 16 BATNA W NEGOCJACJACH (Best Alternative To Negotiated Agreement) Polega na wcześniejszym opracowaniu przez negocjatora pewnego wzorca, jako oczekiwanego rezultatu negocjacji w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów. Jeśli efekty rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż partner proponuje zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od negocjacji odstąpić i zacząć realizować rozwiązanie alternatywne. BATNA jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym interesy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną. BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system opracowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również chroni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora. Jeśli nie mamy swojej BATNA to podczas negocjacji: możemy zbyt optymistycznie oceniać własne alternatywy, możemy zbyt mocno zaangażować się w osiągnięcie porozumienia, 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI możemy z niechęcią odnosić się do różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia. BATNA SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy, czy też może bogatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, powiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji strony drugiej. Przygotowanie BATNA jest najefektywniejszym sposobem działania w obliczu silniejszego negocjatora. Kiedy znasz już swoją BATNA zastanów się nad BATNA swojego PARTNERA. II. Przebieg rozmów w poszczególnych fazach negocjacji Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome kontrolowanie etapów rozmów. Są to: faza wstępna Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się uczestników negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza nawiązywania pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich stanowisk; faza rozwinięcia Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania argumentacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań partnerów ujawnionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby móc dojść do wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich propozycji. PRZEWODNIK

17 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powinny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia. W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami, jak dyskusja i burza mózgów; Dyskusja jest wymianą zdań na określony temat poprzez wspólne jego omawianie i rozpatrywanie. Tym różni się od dotychczasowych rozmów, że nie jest związana z podawaniem kolejnych propozycji i perspektywą ich przyjęcia, a jest rozważaniem bardziej ogólnym, które może nasunąć nowe propozycje do przyjęcia przez obie strony. Dyskusja może doprowadzić do rozstrzygnięcia problemu. Temat, nad którym się dyskutuje, jest poddany intelektualnej analizie poprzez umiejętne podawania i przyjmowanie racjonalnych argumentów. Dyskusja, aby była owocna powinna być prowadzona wg określonych reguł, a mianowicie: > nie przerywanie wypowiedzi, > okazywanie zainteresowania dyskusją, > umożliwienie zabrania głosu każdemu uczestnikowi, > jasne przedstawienie poglądów i argumentacji, > dopuszczenie do krótkiej wymiany zdań między częścią uczestników, > zagwarantowanie prawa do repliki, > przedstawienie różnych poglądów i szerokiej argumentacji, > nieodbieganie od tematu dyskusji. Burza mózgów to metoda grupowego myślenia twórczego, związana z szukaniem optymalnego rozwiązania jakiegoś problemu. Podstawowym założeniem burzy mózgów jest oddzielenie poszukiwania pomysłów od oceny w etapie ich zgłaszania. Metoda ta składa się z trzech etapów: > szukanie pomysłów w grupie mogą uczestniczyć znawcy problemu i laicy. Ich spotkanie powinno mieć swobodny styl. Prowadzący stawia problem do rozważenia, a członkowie grupy starają się podawać różnorodne, często bardzo kontrowersyjne, a nawet nierealne pomysły jego rozwiązania. Do pomysłów tych nie wolno się ustosunkowywać i ich krytykować. Wszystkie podane pomysły zapisuje się, aż do ich wyczerpania; > ich ocena i selekcja selekcja pomysłów i ocena polega na tym, iż najciekawsze pomysły wybiera się do dalszego rozważania. Metoda burzy mózgów zwiększa potencjał twórczy, dzięki któremu wytwarza się niezliczona ilość pomysłów, które choć w dużej mierze nierealne, mogą zasugerować najkorzystniejsze rozwiązanie. Musi jednak panować swoboda, rozluźnienie, a całość należy traktować jako rozrywkę. Wprowadza to konieczny dystans wobec problemu, co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia. faza końcowa Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy kon- 17 EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

18 18 traktu. Dane negocjacje będą uważane za udane, jeżeli zakończą się satysfakcjonującym obie strony porozumieniem. Umowa zawarta w wyniku rozmów negocjacyjnych powinna zawierać nie tylko punkty dotyczące poczynionych uzgodnień, ale w wyraźny sposób zabezpieczyć ich realizację. Porozumienie końcowe powinno zawierać: określenie sposobu realizacji porozumienia, wykaz osób odpowiedzialnych za realizację porozumienia, sformułowanie sposobu kontrolowania efektywności umowy, sformułowanie sposobu wprowadzania ewentualnych zmian do porozumienia. określenie sankcji, jakie będą podjęte w razie niewywiązania się z umowy. 5. PRZEBIEG NEGOCJACJI III. Faza finalna i jej znaczenie dla przyszłych kontaktów Dobry negocjator wie, że negocjacje nie kończą się w momencie zakończenia rozmów, czyli fazy końcowej. Realizacja umowy jest również częścią procesu negocjacyjnego. Większość negocjacji to tylko wstęp do realizacji, która może trwać nawet przez wiele lat. Dlatego ważne jest, aby w skrupulatny i efektywny sposób realizować to, do czego się zobowiązało. Należy pamiętać, że nikt nie chce współpracować z firmą, która interesuje się klientem tylko w dniu podpisania lub odnowienia umowy. Większość relacji biznesowych to związki na dłuższą metę, które wymagają podtrzymania kontaktów zarówno od strony handlowej, jak i towarzyskiej. Aspekt towarzyski ma szczególnie duże znaczenie. Niektórzy ludzie przywiązują większą wagę do kontaktów osobistych, niż do kwestii biznesowych zawartych w umowie. Wynik negocjacji powinien zostać poddany ocenie w kontekście konsekwencji, jakie niesie dla szerszego otoczenia. Konieczne jest także przeanalizowanie osiągniętego porozumienia z punktu widzenia poniesionych na nie nakładów. Nie powinny być one wyższe niż korzyści osiągnięte w efekcie zawartej umowy. Długotrwałe rozmowy odbywane w innym mieście lub kraju, których kontynuowanie wiąże się z oderwaniem od codziennych zajęć i obowiązków, muszą doprowadzić do wyniku rozmów rekompensującego poniesione nakłady. PRZEWODNIK

19 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH Formułowanie strategii w negocjacjach rozmowy oparte na zasadach Negocjacje wokół meritum to optymalny styl rozwiązywania problemów. Wg Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego opracowana została negocjacja pozycyjna, która została nazwana negocjacje oparte na zasadach lub negocjacje wokół meritum. Oparta jest ona na czterech sposobach/zasadach negocjowania jakie mogą być stosowane prawie w każdej sytuacji. LUDZIE: Oddziel ludzi od problemu Ludzie są istotami z emocjami, którzy inaczej postrzegają fakty i mają trudności z komunikowaniem się. Emocje mieszają się z merytorycznymi problemami. Tak więc zanim rozwiążemy problem, najpierw musimy oddzielić od tego problem ludzki i potraktować go osobno. Uczestnicy negocjacji powinni siebie postrzegać jako atakujących razem, a nie siebie nawzajem. Wynikają z tego zasady: > atak nastawiony na problem, nie na ludzi, > depersonalizacja konfliktu, > być twardym w stosunku do problemu, a miękkim do ludzi. Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki); INTERESY: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach Czyli jak przezwyciężyć koncentrowanie się na stanowiskach negocjatorów. Stanowiska zaciemniają problem negocjacji i często nie otrzymujemy tego co oczekujemy. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Zasadą jest silne koncentrowanie się wokół potrzeb; EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

20 20 MOŻLIWOŚĆ ROZWIĄZAŃ: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika zasada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację; KRYTERIA: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby odbić takie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym argumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów (ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa). Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) ma tę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi (twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom. Tabela 1. Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi Problem Negocjacje pozycyjne: w którą grę powinieneś grać? Rozwiązanie Zmień grę - negocjacje wokół meritum MIĘKKA TWARDA OPARTE NA ZASADACH Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. Oddziel ludzi od problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stanowisku. Skoncentruj się na interesach, na stanowiskach. Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy. Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego co możesz zaakceptować). Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. 6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH... Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. a nie Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron. PRZEWODNIK