RAPORT Z DZIAŁAŃ W ROKU 2006

Transkrypt

1

2 D o l n o ś l ą s k i e C e n t r u m S t u d i ó w R e g i o n a l n y c h Prace naukowe Seria Konferencje Nr REALIZACJA PROJEKTU DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH RAPORT Z DZIAŁAŃ W ROKU 2006 Wrocław, 2007

3 Redaktor wydania mgr inż. Marta Zalewska Printed in Poland Copyright by Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych Wydawca: Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska na zlecenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych Politechnika Wrocławska Wrocław, ul. Smoluchowskiego 25 ISBN

4 Spis treści Wstęp... 4 Charakterystyka Projektu... 5 Realizacja Projektu w Okresie XII XII Zadania Zrealizowane w Projekcie w Okresie XII XII ZADANIE... 9 Zebranie i przeanalizowanie 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE wraz z możliwością wykorzystania tej wiedzy dla rozwoju Dolnego Śląska. 2. ZADANIE Działania na rzecz strategii innowacyjnych na Dolnym Śląsku, w tym: analiza porównawcza Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. 3. ZADANIE Ocena wdrażania, modyfikacja i aktualizacja przyjętej Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska. 4 ZADANIE Przygotowanie 3 przykładowych strategii subregionalnych/ makroregionalnych (dla gmin/związków gmin) 5. ZADANIE Analiza zasobów intelektualnych (w zakresie dostępności kształcenia na poziomie wyższym w Regionie). 6. ZADANIE Studium na temat wdrażania przedsięwzięć budujących e-region na Dolnym Śląsku (analiza stanu obecnego i plan zamierzeń na rzecz budowy Społeczeństwa Informacyjnego). 7. ZADANIE Organizacja 8 seminariów branżowych (dot. działań pilotażowych). Literatura... 91

5 Wstęp Niniejszy raport jest jednym z trzech zaplanowanych do opracowania i wydania w ramach projektu Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych. Drugi, zawierał będzie opis działań zrealizowanych w roku Jego wydanie planuje się na listopad br. jako moment merytorycznego zakończenia realizacji projektu. Dodatkowo, zaplanowano do wydania trzeci, podsumowujący raport jako całościowe ujęcie rezultatów i osiągnięć projektu. Raport ten będzie zawierał plany przekształcenia wirtualnej jednostki jaką obecnie jest DCSR w pełnoprawną instytucję funkcjonującą w krajobrazie Instytucji podejmujących zagadnienia rozwoju regionalnego oraz innowacyjności a także zakres działań, które będzie ona podejmować. Raport ten będzie dystrybuowany na konferencji zakańczającej projekt zaplanowanej na listopad 2007r. jako udokumentowane podsumowanie jego realizacji. Raport został skonstruowany tak, aby umożliwić czytelnikowi szybkie zorientowanie się jakimi zagadnieniami merytorycznymi zajmowano się w pierwszym roku realizacji projektu Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych (DCSR). Zadania badawcze, które zostały zrealizowane w okresie, którego dotyczy niniejszy raport opisano zgodnie z poniższym schematem: 1. Nazwa zadania 2. Efekty realizacji zadania 3. Organizacja pracy badawczej (m.in. skład powołanych Zespołów Roboczych) 4. Kluczowe problemy badawcze 5. Zadania cząstkowe 6. Zastosowane narzędzia i metody badawcze 7. Opis wyników zadania opis poszczególnych raportów streszczenie (m.in. cel realizacji zadania) wstęp najistotniejsze informacje poruszane przez autorów raportu 8. Podsumowanie i wnioski

6 5 Charakterystyka Projektu Konieczność naukowego zmierzenia się z niektórymi zagadnieniami, przed którymi stoi każdy region, była powodem podjęcia przez środowisko akademickie i Urząd Marszałkowski szeregu inicjatyw, które przyjęły postać projektów badawczych finansowanych ze Środków Strukturalnych dostępnych w okresie budżetowym Jednym z najważniejszych jest Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych (DCSR) 1, jako projekt pilotażowy z łącznym budżetem ponad 1 mln PLN ( ,00 PLN). Zamierzenie jest przykładem włączania potencjału naukowego do rozwiązywania istotnych problemów Regionu, a jednocześnie komercjalizacji wiedzy w obszarach miękkich. DCSR, lokalny Think-tank, jako jednostka doradcza ma wspierać jednostki samorządu terytorialnego, instytucje gospodarcze, edukacyjne i badawczo-rozwojowe w budowaniu optymalnych strategii rozwojowych. Wspierać ma innowacyjność Dolnego Śląska i wpływać na jego rozwój zgodnie z założeniami Gospodarki Opartej na Wiedzy (GOW). Cel projektu W Polsce brak jest procedur i ośrodków, zajmujących się programowaniem i zarządzaniem rozwojem regionalnym. Powstające dokumenty i strategie nt. rozwoju regionów charakteryzuje duży stopień ogólności. Nieumiejętność definiowania potencjału endogenicznego regionu i jego wykorzystania do pokonywania trudności wynikających z transformacji gospodarczej jest podstawową przeszkodą uniemożliwiającą długofalowy rozwój. DCSR ma wypełnić ten brak. Idea powołania Centrum jest odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie ze strony różnych podmiotów regionalnych na tworzenie i opracowywanie strategii i planów rozwojowych. Obecnie nie są one wspierane w tych działaniach przez żadne opracowania studialne i żaden ośrodek regionalny nie prowadzi profesjonalnych badań w tym zakresie. Na Dolnym Śląsku występuje relatywnie wysoka liczba firm, w których występują trudności gospodarcze. Powszechny jest też brak umiejętności budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o innowacje technologiczne. Firmy (głównie MŚP) mają zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku UE i niskie zasoby kapitału intelektualnego. Szeroki, szybki dostęp do informacji prognostycznej podnosi szanse władz, firm i organizacji na podjęcie właściwej strategicznie decyzji. Celem projektu jest więc właściwe wykorzystanie potencjału naukowego Dolnego Śląska do rozwiązywania istotnych problemów Regionu, a jednocześnie do komercjalizacji wiedzy w obszarach miękkich. Okres realizacji projektu zamierza się wykorzystać na wypracowanie przez środowisko koncepcji przekształcenia DCSR z jednostki wirtualnej w pełnoprawną jednostkę naukową o wiodących funkcjach stosowanych. Zadania pilotażowe W ramach DCSR realizowane są następujące działania pilotażowe, które stanowić będą podstawę do dalszych długofalowych programów działań w kolejnym okresie budżetowym ( ): Zad.1. Zebranie i przeanalizowanie 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE wraz z możliwością wykorzystania tej wiedzy dla rozwoju Dolnego Śląska, Zad. 2. Działania na rzecz strategii innowacyjnych na Dolnym Śląsku, w tym: analiza porównawcza Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE, Zad. 3. Ocena wdrażania, modyfikacja i aktualizacja przyjętej Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska, Zad. 4. Doradztwo innowacyjne dla JST i przedsiębiorstw Regionu, Zad. 5. Opracowanie regionalnych strategii branżowych, Zad. 6. Opracowanie strategii subregionalnych (dla związków gmin), Zad. 7. Opracowanie strategii celowanych (dla podmiotów gospodarczych), Zad. 8. Analiza zasobów intelektualnych (w zakresie dostępności kształcenia na poziomie wyższym w Regionie), Zad. 9. Prognozowanie skutków dużych przedsięwzięć gospodarczych i społecznych w Regionie (opracowanie metodologii tworzenia tego typu prognoz na podstawie wybranego przedsięwzięcia o dużym znaczeniu dla Regionu), 1 Projekt o numerze Z/2.02/II/2.6/16/05, wyłoniony w drodze konkursu zamkniętego (nr konkursu K/2.02/Z/2.6/01/05). Projekt finansowany ze środków Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego, Działanie 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy ),

7 6 Zad. 10. Studium na temat wdrażania przedsięwzięć budujących e-region na Dolnym Śląsku (analiza stanu obecnego i plan zamierzeń na rzecz budowy Społeczeństwa Informacyjnego), Zad. 11. Organizacja 8 seminariów branżowych (dot. działań pilotażowych). Do realizacji poszczególnych zadań w projekcie powoływane były Zespoły Robocze. W skład Zespołów wchodzili przedstawiciele instytucji naukowo-badawczych z całego Regionu. Niniejszy raport dotyczy realizacji części powyższych zadań zrealizowanych w roku Odbiorcy projektu Beneficjentami projektu są regionalne Jednostki Samorządu Terytorialnego (JST), przedsiębiorcy, włączając w to JBR w przedsiębiorstwach, które nie będą otrzymywały bezpośredniego wsparcia, ale będą czerpać korzyści pośrednio poprzez ich uczestnictwo w działalności sieci transferu innowacji i wymianie informacji, uczelnie wyższe, jednostki naukowe i inne instytucje wspierające rozwój innowacyjny regionów (np. inkubatory technologiczne i przedsiębiorczości, agencje rozwoju regionalnego i lokalnego). Realizacja projektu w szczególny sposób wspiera JST jak i przedsiębiorstwa o dużym potencjale innowacyjnym, wykorzystujące zaawansowane technologie lub prowadzące badania w dziedzinach wymienianych jako innowacyjne w Dolnośląskiej Strategii Innowacji, a także zdefiniowanych jako wiodące dla regionu przy tworzeniu Dolnośląskiego Centrum Transferu Technologii, tj.: dolnośląskie jednostki samorządu terytorialnego, dolnośląskie uczelnie wyższe, regionalne przedsiębiorstwa i jednostki gospodarcze, w tym również małe i średnie przedsiębiorstwa, organizacje, jednostki badawczo-rozwojowe i edukacyjne Dolnego Śląska. Narzędzia realizacji Do prowadzenia projektu powołany został Zespół Zarządzający, w skład którego weszli: przewodniczący, kierownik naukowy projektu, menadżer projektu, asystent finansowy, informatyk. Przewodniczącym Zespołu został dr hab. inż. Jerzy Kaleta. Jest on odpowiedzialny za prawidłowy przebieg projektu od strony merytorycznej i pełni rolę Koordynatora projektu. Dziedziną realizowanego wsparcia są analizy, badania, działania pilotażowe związane z łączeniem potencjału naukowego Dolnego Śląska z potencjałem rozwojowo-innowacyjnym przedsiębiorstw, ocena wdrażania Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz jej analiza porównawcza z RIS-ami wybranych regionów UE. Efekty prac Zespołów prezentowane są na seminariach podczas których dyskutowane są wyniki analiz i badań. Obecni goście, jako przedstawiciele grona aktorów zainteresowanych rozwojem innowacyjności mają szanse podzielić się swoimi spostrzeżeniami i przemyśleniami na poruszane tematy. Promocja i rozpowszechnianie informacji Rezultaty prac Zespołów Roboczych były szeroko rozpowszechniane w postaci publikacji naukowych, a także przez inne środki przekazu m.in. podczas organizacji konferencji, seminariów gospodarczych, naukowych i politycznych oraz na spotkaniach społeczności lokalnych, a efekty prac w postaci gotowych raportów, analiz, opracowań itp. umieszczane były na bieżąco na stronie internetowej. Na organizowane konferencje/seminaria zapraszane były różnorodne grona potencjalnych beneficjentów ostatecznych. Wyniki realizacji projektu były jawne i ogólnodostępne a informacje na temat projektu sporadycznie ukazywały się w prasie regionalnej. Realizacja Projektu w Okresie XII XII.2006 W okresie, którego dotyczy niniejszy raport w całości lub częściowo zostały zrealizowane zaplanowane na rok 2006 zadania pilotażowe. W związku z tym, iż termin zakończenia realizacji projektu to grudzień 2007r. została zrealizowana część zadań zaplanowanych na cały okres realizacji projektu. Aby zapewnić przejrzystość, w niniejszym raporcie nie została zachowana numeracja zawarta we wniosku aplikacyjnym i opisana w punkcie zadania pilotażowe (powyżej). Zadania są numerowane zgodnie z logiczną kolejnością. 1. ZADANIE Zebranie i przeanalizowanie 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE wraz z możliwością wykorzystania tej wiedzy dla rozwoju Dolnego Śląska. Opracowano i wydano pierwsze 3 z założonych do opracowania pięciu raportów. 2. ZADANIE Działania na rzecz strategii innowacyjnych na Dolnym Śląsku, w tym: analiza porównawcza Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Opracowano i wydano pierwsze 3 z założonych do opracowania ośmiu raportów.

8 7 3. ZADANIE Ocena wdrażania, modyfikacja i aktualizacja przyjętej Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska. Opracowano i wydano pierwsze 3 z założonych do opracowania ośmiu raportów. 4. ZADANIE Opracowanie strategii subregionalnych (dla związków gmin). Opracowano 1 z trzech zaplanowanych do opracowania strategii subregionalnych. Była to Strategia Innowacji Powiatu Milickiego (SIPM). 5. ZADANIE Analiza zasobów intelektualnych (w zakresie dostępności kształcenia na poziomie wyższym w Regionie). Opracowano i wydano raporty pod tym samym tytułem. 6. ZADANIE Studium na temat wdrażania przedsięwzięć budujących e-region na Dolnym Śląsku (analiza stanu obecnego i plan zamierzeń na rzecz budowy Społeczeństwa Informacyjnego). Opracowano i wydano raport pod tym samym tytułem. 7. ZADANIE Organizacja 8 seminariów branżowych (dot. działań pilotażowych). Stanowią one ważny dorobek DCSR, a jednocześnie są materiałem promującym założenia oraz działalność Centrum. Zamieszczone zarazem na stronie internetowej, również przyczyniają się do promocji projektu. Niewątpliwie dużym sukcesem działalności projektu było uczestnictwo w powstawaniu projektu Biuro Koordynacji Wdrażania Dolnośląskiej Strategii Innowacji (BW DSI). Liderem jest Samorząd Województwa, natomiast Politechnika Wrocławska zaproponowana została jako partner odpowiedzialny za realizację analitycznej części, tj. przeprowadzenie badań i analiz potencjału i potrzeb innowacyjnych Regionu. Koordynator Centrum dr hab. inż. Jerzy Kaleta z ramienia Politechniki Wrocławskiej mianowany został koordynatorem BW DSI. Opis działań podjętych w ramach informacji i promocji projektu Działania w 1 kwartale 2006 Dotychczas podjęte działania informacyjno-promocyjne w tym okresie objęły publikację ogłoszeń rekrutacyjnych, na których zgodnie z rozporządzeniem 1159/2000 umieszczone zostały logo UE, ZPORR oraz EFS, jak również informacja o finansowaniu projektu ze środków Unii Europejskiej oraz budżetu państwa. Powyższe informacje umieszczane były każdorazowo w prezentacjach.ppt na temat DCSR, jak również w korespondencji pomiędzy Instytucją Wdrażającą a PWr. Opracowane zostało logo DCSR, które w trakcie trwania projektu stosowane było w połączeniu z odpowiednimi informacjami dotyczącymi źródeł jego finansowania. Wykonane zostały wizytówki personelu DCSR, jak również dwujęzyczne foldery dotyczące/promujące Centrum oraz poster na konferencję. Zorganizowane zostało spotkanie otwierające - informacyjne nt. projektu i funduszy strukturalnych dla przedstawicieli uczelni oraz regionu. Przy tej okazji rozdane zostały materiały promocyjne. Działania w 2 kwartale 2006 objęły organizację seminarium pt. Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska? ( ), przygotowanie i zebranie materiałów publikacji konferencyjnej, przygotowanie i wystawienie podczas konferencji plakatu informacyjnego o Centrum, umieszczenie w prasie lokalnej ogłoszeń zapraszających na konferencję oraz informujących o działalności Centrum, nagłośnienie konferencji DCSR w lokalnych mediach, przygotowanie oraz wykonanie materiałów promujących DCSR (deska-clip, notesy, długopisy), stworzenie strony internetowej projektu: oraz jej bieżącą aktualizację, umieszczenie informacji o DCSR na stronach PWr., biuletynu PWr., umieszczenie informacji na temat konferencji na ogólnopolskim portalu innowacji: Działania w 2 półroczu 2006 objęły organizację seminarium pt. Metody elektronicznej identyfikacji. Wpływ na obrót gospodarczy i rozwój e-społeczeństwa na Dolnym Śląsku ( ), organizację seminarium pt. Innowacyjność w strategiach regionów Unii Europejskiej oraz Dolnego Śląska. Gospodarka oparta na wiedzy w przestrzeni Dolnego Śląska ( ), wydanie publikacji konferencyjnej (po konferencji ) została zamieszczona na stronach internetowych DCSR, którą rozdystrybuowano wśród uczestników konferencji oraz innych zainteresowanych stron, wydanie publikacji pt. Metody elektronicznej identyfikacji. Wpływ na obrót gospodarczy i rozwój e-społeczeństwa na Dolnym Śląsku, którą rozdystrybuowano podczas seminarium oraz zamieszczono na stronach internetowych DCSR, wydanie publikacji pt. Innowacyjność w strategiach regionów Unii Europejskiej oraz Dolnego Śląska. Gospodarka oparta na wiedzy w przestrzeni Dolnego Śląska którą rozdystrybuowano podczas seminarium oraz zamieszczono na stronach internetowych DCSR,

9 8 przygotowanie i wystawienie plakatów informacyjnych o Centrum oraz o organizowanych seminariach branżowych, na czas trwania seminariów umieszczenie w prasie lokalnej ogłoszeń zapraszających na seminaria oraz informujących o działalności Centrum, nagłośnienie seminariów DCSR w lokalnych mediach, dystrybucja materiałów promujących DCSR (deska-clip, notesy, długopisy), ulotka DCSR załączana jest zawsze do zaproszeń na wydarzenia organizowane przez DCSR oraz podczas tematycznie zbieżnych wydarzeń (warsztaty, konferencje, seminaria innych projektów) bieżąca aktualizacja strony internetowej: umieszczenie informacji o DCSR na stronach PWr., biuletynu PWr., informacje o seminariach organizowanych przez DCSR pojawiają się w biuletynach uczelni, stworzenie i wysyłka biuletynu DCSR, informacja o DCSR została opublikowana w wydawnictwie informacyjnym sieci Biotech Dolnośląskiego Centrum Zaawansowanych Technologii podczas warsztatów/spotkań/konferencji, w których brali udział przedstawiciele DCSR zawsze rozdawane były materiały promocyjne Centrum; jeśli istniała taka możliwość wygłaszane były prezentacje na temat DCSR. W ramach działań promocyjnych w 2006 roku kierownik naukowy projektu, koordynator oraz menedżer wzięli udział w wielu seminariach, konferencjach i forach. Celem była jak najszersza informacja o działalności DCSR, co stanowiło bardzo dobrą okazję do bezpośredniego kontaktu z władzami jednostek samorządowych oraz przedstawicielami przedsiębiorstw - beneficjentów ostatecznych projektu. Począwszy od grudnia 2005 wzięto udział m.in. w: grudzień 2005 Polkowice Regionalna strategia rozwoju. Wspólne dzieło społeczności Dolnego Śląska grudzień 2005 Kraków V Małopolskie Forum Innowacyjności styczeń 2006 Janów Lubelski Monitoring i Ewaluacja RSI Lubelskie marzec 2006 Kudowa Zdrój VII Forum Samorządu Terytorialnego marzec 2006 Łódź Regionalne Strategie Innowacji w regionach konwergencji marzec 2006 Stuttgart RegStrat Conference: Stategic Policy Intelligence for Regional Decision-Making: What s on Offer and How it is Applied czerwiec 2006 Kraków Podsumowanie 6 Programu Ramowego w Małopolsce w świetle Regionalnej Strategii Innowacyjnej i przygotowań do 7. Programu Ramowego, spotkanie z przedstawicielami IRE wrzesień 2006 Zachełmie Gospodarska Przestrzenna i Administracja Samorządowa listopad 2006 Kraków VI Małopolskie Forum Innowacyjności listopad 2006 Krzyżowa Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze listopad 2006 Dublin Forfas Division Science Technology and Innovation Policy and Science Programes grudzień 2006 Warszawa Analiza efektów gospodarczych i społecznych wynikających z wdrożenia Regionalnych Strategii Innowacji Zadania Zrealizowane w Projekcie w Okresie XII XII.2006 Jak już wspomniano do realizacji poszczególnych zadań w projekcie powoływane były Zespoły Robocze. Skład Zespołów został wyłoniony spośród specjalistów-przedstawicieli instytucji naukowo-badawczych całego regionu. Poniżej krótki opis każdego z realizowanych w 2006 roku zadań zgodnie z opisanym już we wstępie schematem: 1. NAZWA ZADANIA 2. EFEKTY REALIZACJI ZADANIA 3. ORGANIZACJA PRACY BADAWCZEJ 4. KLUCZOWE PROBLEMY BADAWCZE 5. ZADANIA CZĄSTKOWE 6. ZASTOSOWANE NARZĘDZIA I METODY BADAWCZE 7. OPIS WYNIKÓW ZADANIA 8. PODSUMOWANIE I WNIOSKI

10 9 1. ZADANIE 1.1. NAZWA ZADANIA Zebranie i przeanalizowanie 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE wraz z możliwością wykorzystania tej wiedzy dla rozwoju Dolnego Śląska. Ważnym wyzwaniem jest stworzenie spójnego systemu innowacyjnego w regionach. Istotnymi elementami tworzącymi taki spójny klaster innowacyjny są: uczelnie, instytuty badawcze, kluczowe przedsiębiorstwa przemysłowe wysokich technologii, przemysłowe centra badawcze, parki technologiczne, inkubatory, centra zaawansowanych technologii, centra transferu technologii, instytucje finansowe, biura prawne i patentowe, firmy konsultingowe i inne. Taki szkielet systemu innowacji powinien z kolei generować powstawanie nowych, w naszej rzeczywistości, elementów systemu innowacji: klastrów i spółek technologicznych. Dobrym przykładem w tym zakresie może być tworzony we Wrocławiu ogólnopolski klaster e-zdrowie, zrzeszający firmy informatyczne, elektroniczne, ośrodki zdrowia, prywatne firmy świadczące usługi medyczne, akademie medyczne, politechniki, jednostki samorządu terytorialnego itp. W świetle powyższego aż trzy z dziecięciu zadań pilotażowych zostały poświęcone temu zagadnieniu. Poniżej opisy podjętych działań w ramach tychże zadań oraz opisy osiągniętych efektów EFEKTY REALIZACJI ZADANIA Efektem realizacji zadania były trzy raporty przedłożone przez Zespół zawierające metodologię przeprowadzonych badań oraz wnioski wynikające z analizy porównawczej wybranych 20 regionalnych strategii innowacji: RAPORT 1. S. Korenik, K. Szołek, N. Derlukiewicz, Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE. Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji. RAPORT 2. S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, Al. Zakrzewska-Półtorak, Niki Capanidu Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon. RAPORT 3. S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, Al. Zakrzewska-Półtorak, Niki Capanidu Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: Tirol, Oxfordshire, North Aegean, Murcia, London, Lombardy, Berlin, East Of England, Eastern Macedonia And Thrace, Ireland. Ponadto, efekty prac Zespołu zaprezentowane zostały na seminarium branżowym zorganizowanym przez Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych (por. pkt. Zadanie 11) ORGANIZACJA PRACY BADAWCZEJ W pierwszej kolejności powołany został pięcioosobowy zespół badawczy. Zespół ten składał się z ekspertów z Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu pracujących na co dzień w Katedrze Gospodarki Przestrzennej i Administracji Samorządowej, Wydział Nauk Ekonomicznych. Zespół prowadzony był przez dr hab. Stanisława Korenika, prof. AE, prof. WSZiF, a w skład zespołu weszli: dr Krzysztof Szołek, mgr Niki Capanidu, dr Katarzyna Miszczak oraz dr Alicja Zakrzewska-Półtorak. Zespół zaproponował przeprowadzenie badań w pięciu etapach: Etap I. Uzasadnienie wyboru obiektów badawczych ( RIS wdrożonych w UE), Etap II. Analiza wybranych cech, ich kwantyfikacja, analiza tzw. kazusów, Etap III. Analiza efektywności wdrażania badanych strategii, Etap IV. Identyfikacja i ocena stymulant i destymulant wdrażania strategii innowacji, Etap V. Rekomendacje dla Dolnego Śląska. Uzgodniono jak poszczególni członkowie Zespołu Roboczego będą zaangażowani w realizację kolejnych etapów pracy badawczej oraz przyjęto, że każda z osób będzie rozwiązywała to samo zadanie (etap) dla każdej z 40 regionalnych strategii innowacji w ten sam sposób, co umożliwi spójne przeprowadzenie badań. Etap I. Uzasadnienie wyboru obiektów badawczych. Na tym etapie dokonano wyboru regionów, których strategie innowacji były porównywane ze Strategią Innowacji dla Województwa Dolnośląskiego. Dokonano tego pod kątem określonych cech wspólnych badanych strategii wyróżnionych wg kryterium przedmiotowego lub terytorialnego. Etap II. Analiza wybranych cech, ich kwantyfikacja, analiza tzw. kazusów. W tym etapie dokonano badań porównawczych, zasadniczych celów sformułowanych w strategiach przyjętej alokacji zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, nakreślonych priorytetów oraz działań ogólnych i szczegółowych. Dodatkowo, analizie poddano procedury wdrażania strategii, zasady monitoringu i ewaluacji oraz występujących w strategiach tzw. kazusów. Uznano, iż zakres badań wynikać będzie z procedury budowy poszczególnych strategii i obejmował będzie przeważnie następujące działania: diagnozę, czyli analizę pozycji wyjściowej (szanse i zagrożenia) regionu, potencjał, perspektywy rozwoju,

11 10 identyfikację celów strategicznych Regionu (od celu podstawowego, poprzez rozłożenie go na cele cząstkowe). Ponadto, zakres badań obejmie wykreowanie wariantów strategicznych oraz wybór wariantu optymalnego z punktu widzenia potrzeb społecznych, możliwości realizacyjnych i akceptacji społecznej, określenie warunków wdrożenia wariantu, ocenę możliwości organizacyjnych, technicznych, finansowych rozwoju województwa na tle analizy SWOT. Etap III. Analiza efektywności wdrażania badanych strategii. Na tym etapie porównano stopień i zakres realizacji poszczególnych strategii oraz skutki ich wdrożenia. W tym celu posłużono się oceną parametryczną. Etap IV. Identyfikacja i ocena stymulant oraz destymulant wdrażania strategii innowacji. W tym etapie posłużono się procedurą korelacyjną, ponieważ zmierza ona do wyznaczenia współzależności i współzmienności zjawisk. Badania takie pozwoliły na ustalenie tych czynników, które w wysokim stopniu różnicują czynniki określane jako zmienne. Procedura ta została przeprowadzona na podstawie danych zebranych w Etapie III i objęła przeprowadzenie obliczeń oraz krytyczną analizę uzyskanych wyników, jak również wnioskowanie z wykorzystaniem opisu. Etap V. Sformułowanie rekomendacji dla Dolnego Śląska. Tę część podzielono na określone fazy, analogiczne do faz budowy strategii. Analizę przeprowadzono w świetle uzyskanych na poprzednich etapach wyników badań. Efektem tej fazy była próba odpowiedzi na pytania: w jakim punkcie na ścieżce rozwoju znajduje się region i jaka będzie prawdopodobna droga jego rozwoju? oraz gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym horyzontem strategii np. za 10 czy 20 lat?. Zaproponowane tutaj rekomendacje dla Dolnego Śląska są w istocie weryfikacją dotychczasowych ustaleń zawartych w kluczowych regionalnych dokumentach strategicznych KLUCZOWE PROBLEMY BADAWCZE Jako kluczowe problemy badawcze związane z oceną regionalnych strategii innowacji wskazano: weryfikacja strategii i ich części składowych pod kątem ich zgodności z ogólnie przyjętą metodą oraz identyfikacji podejść nowatorskich, określenie i porównanie zakresu przestrzennego poszczególnych strategii w kontekście pojęcia regionu ekonomicznego (funkcjonalnego) i administracyjnego, podejście do innowacji i innowacyjności, zakres, stopień i efekty wdrożenia RSI ZADANIA CZĄSTKOWE Prace badawcze podzielone zostały na trzy zadania cząstkowe: 1. Identyfikacja pojęć kluczowych i problemów badawczych. 2. Propozycja metodologii oraz metod badawczych wraz z uzasadnieniem zastosowania w świetle stosowanych rozwiązań. 3. Określenie kryteriów doboru badanych cech, sposobu ich kwantyfikacji (w tym w szczególności tzw. kazusów) oraz sprecyzowanie parametrów oceny w świetle stosowanych rozwiązań dotyczących oceny efektywności wdrażania strategii ZASTOSOWANE NARZĘDZIA I METODY BADAWCZE W pierwszym z trzech raportów zaproponowano metodologię czyli zasady i tryb postępowania którymi Zespół będzie się kierował analizując kolejne regionalne strategie innowacji wdrożone w wybranych regionach Unii Europejskiej. Zaproponowano metody badawcze: metoda badania dokumentów (polega ona w swojej zasadniczej istocie na gromadzeniu, selekcji, opisie i naukowej interpretacji zawartych w nich interesujących Zespół faktów), metoda analogowa (metoda analogii przestrzennych, polegająca na przewidywaniu zajścia określonego zdarzenia na podstawie wystąpienia zdarzenia na innych terytoriach), metody heurystyczne (których istotą jest dochodzenie do nowych rozwiązań poprzez wykrywanie nowych faktów i związków między nimi zachodzących w realnie istniejącej rzeczywistości) OPIS WYNIKÓW ZADANIA RAPORT 1. Strategia. Słowo wywodzi się z terminologii wojskowej (z greckiego.: strategos - dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz jej poszczególnych kampanii i bitew). W nauce o ekonomii termin ten związany jest przede wszystkim z przedsiębiorstwem i bywa rozumiany jako zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa. Strategia rozumiana jest także jako określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dy-

12 11 rektyw, algorytmów). Zapewnić ma to optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju. Więcej w [1]. Region. Słowo wywodzi się on z łacińskiego słowa regio, regionis, co w bezpośrednim tłumaczeniu oznacza: 1) ruch w określonym kierunku, 2) przestrzeń, dokładniej zaś kierunek wyznaczający przestrzeń; inaczej: okolica, kraina, dzielnica. Drugie znaczenie, odnoszące się do obszaru, stało się z biegiem czasu bardziej popularne i spotkało się z powszechną akceptacją. Problemem badawczym w zakresie interpretacji tego pojęcia jest relacja miedzy regionem ekonomicznym a regionem administracyjnym, stanowiącym najwyższą jednostkę podziału administracyjnego kraju (w Polsce jest to województwo). Jest to ściśle wyznaczony obszar kraju, obejmujący kompleks gospodarczy o określonym profilu lub specjalizacji, z wyodrębnionym administracyjno-gospodarczym, pełniącym funkcje ośrodka decydującego o rozwoju i funkcjonowaniu danego regionu. Więcej w [1]. Innowacja. Wg definicji słownikowej oznacza wprowadzenie czegoś nowego, rzecz nowo wprowadzoną, nowość, reformę. Etymologia tego słowa wywodzi się z późnej łaciny, gdzie innovatio znaczyło tyle co odnowienie. W metajęzyku regionalistów pojęcie to łączy się z prowadzeniem bądź wspieraniem przedsięwzięć, które albo w sposób nowatorski zajmują się problematyką z zakresu polityki społeczno-gospodarczej, albo też rozpoczynają działalność do tej pory nie podejmowaną przez nikogo. Ponadto podkreśla się, że innowacyjność społeczno-gospodarcza jest w swej istocie zjawiskiem kulturowym, przejawia się we wzroście zasobów i jakości kapitału społecznego, któremu powinny towarzyszyć nowatorskie rozwiązania rzeczowe, techniczne i organizacyjne. Więcej w [1]. Regionalny System Innowacyjny. Działający proinnowacyjnie układ powiązań instytucji, organizacji, podmiotów gospodarczych wspierający innowatorów oraz usprawniający procesy implementacji innowacyjnych rozwiązań, przede wszystkim technologicznych i organizacyjnych, ale też dotyczących np. zachowań społecznych. Więcej w [1]. Regionalna Strategia Innowacji. To koncepcja systemowego działania, zawierająca w swojej strukturze długofalowe cele ustalone w drodze wyboru demokratycznego oraz wykreowane programy do realizacji w określonym czasie. Strategia opracowana w postaci dokumentu stanowi podstawowe narzędzie sterowania rozwojem województwa, godząc interesy polityki europejskiej i krajowej z regionalnymi interesami samorządu województwa oraz interesami podmiotów gospodarczych i społeczności regionu, z uwzględnieniem uwarunkowań przestrzennych. Więcej w [1]. RAPORT 2. W opracowaniu przeanalizowano proces wdrażania strategii dotyczących wspierania innowacyjności w dziesięciu wybranych regionach Unii Europejskiej. Celem badania było wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym, które mają wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdrażanie poszczególnych elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów 2. Przedstawiono i opisano w szczegółach tzw. kazusy występujące w poszczególnych RSI. Dokonano analizy efektywności wdrażania badanych strategii (ocena parametryczna). Ponadto, umieszczono spis odpowiedniej literatury z której autorzy korzystali podczas opracowywania ekspertyzy. Najistotniejsze informacje poruszane przez autorów raportu. Autorzy podzielili opracowanie zgodnie z przyjętą metodologią na 5 etapów. Etap I Uzasadnienie wyboru obiektów badawczych. W tym etapie do porównań ze Strategią Innowacji dla Dolnego Śląska dokonano wyboru dziecięciu Regionalnych Strategii Innowacji wg kryteriów sprecyzowanych przez Zespół w opracowaniu [1]. Wybrano strategie RIS regionów reprezentujących 5 państw, a mianowicie Niemcy, Wielką Brytanię, Grecję, Austrię i Irlandię. Są to regiony: Saksonia Anhalt North West West Midlands Yorkshire and The Humber Northern Ireland Sterea Ellada Epir Lower Austria Salzburg Border, Midland & Western 10. Wszystkie Regiony (oprócz pierwszego i dziesiątego) są regionami administracyjnymi objętymi nomenklaturą statystyczną na poziomie NUTS 2. Charakterystyka Regionu Saksonia Anhalt (podregion funkcjonalny Region Altmark Harz Magdeburg (The RAHM). Stwierdzono, iż RAHM jako administracyjny region Magdeburga dzieli się na trzy charakterystyczne obszary: Altmark o przewadze rolnictwa i leśnictwa, Harz obszar górzysty, na którym 2 Zgodnie z planem, w opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystano metody badawcze zaproponowane w opracowaniu [1].

13 12 dominuje turystyka oraz przemysł metalowy i wydobywczy oraz Magdeburg dominuje tu produkcja oraz usługi, obszar silny w przemysł maszynowy, centrum komunikacyjne. Regionalna Strategia Innowacji Altmark Harz Magdeburg została opracowana dla trzech sąsiadujących ze sobą obszarów niemieckich, które wraz z sąsiadującymi obszarami (Anhalt Bitterfeld Wittenberg i Halle dla których również została opracowana Regionalna Strategia Innowacji RIS Halle Leipzig Dessau) tworzą kraj związkowy Republiki Federalnej Niemiec o nazwie Saksonia Anhalt, którego stolicą jest Magdeburg. Dodatkowo stwierdzono, iż charakterystyczną cechą RAHM jest struktura gospodarcza, zdominowana przez małe przedsiębiorstwa, z których 57% zatrudnia mniej niż 50 pracowników. Dużych przedsiębiorstw właściwie nie ma. Obecnie 99% przedsiębiorstw zatrudnia mniej niż 500 pracowników. W 1998 roku stopa bezrobocia wynosiła 22,4%, a w 2000 roku zmniejszyła się do poziomu 20,6% (ale i tak była to najwyższa w Niemczech). W 1997 roku PKB per capita w RAHM stanowiło 65% średniej unijnej, co oznacza że RAHM zaliczał się do regionów słabo rozwiniętych. Prace nad strategią RIS RAHM zostały rozpoczęte w 1998 roku, wdrażanie strategii obywało się w latach , natomiast w 2001 roku projekt RIS został zinstytucjonalizowany. Kryteriami pod względem których Zespół dokonał analizy dziesięciu pierwszych (wybranych) RSI w Etapie II są: cele główne i szczegółowe (KROK II.1.), nakreślone obszary strategiczne (priorytetów) (KROK II.2.), przyjęte wskaźniki (KROK II.3.), ogólne i szczegółowe działania/zadania (KROK II.4.), przyjęte zasady monitoringu, kontroli i ewaluacji (KROK II.5.), przyjęte sposoby (procedury) wdrażania strategii (KROK II.6.), podmioty współtworzące dany RIS (KROK II.7.), przyjęte źródła finansowania (KROK II.8.), występowanie w Strategiach tzw. kazusów (KROK II.9). Zastosowane narzędzie badawcze. Jako narzędzie badawcze został wykorzystany arkusz obserwacji. Posłużył on do zarejestrowania w toku badań naukowych różnych faktów i informacji w postaci niemal wyłącznie stwierdzeń opisowych dotyczących KROKÓW od II.1 do II.9. Natomiast KROK II.9 został przeprowadzony z wykorzystaniem metody opisu wybranych kazusów. Powyższe obszary (podpunkty od a. do i.) zostały scharakteryzowane i opisane. Procesu ich wyboru dokonano zasadniczo zgodnie z metodologią zaproponowaną przez Zespół w [1]. Autorzy zaznaczają, iż wyjątek stanowi pominięcie streszczenia strategii, gdyż w istocie stanowiłoby to powielenie informacji ujętych w kolejnych rubrykach. Również zrezygnowano z konieczności podania adresu internetowego, pod którym znajduje się treść strategii (tzw. linku), gdyż byłoby to możliwe tylko w nielicznych przypadkach. Szczegółowe tabele w których zawarto opis elementów charakterystycznych dla analizowanych strategii w w/w przekrojach/obszarach (podpunkty od a. do i.) stanowią załącznik do niniejszego raportu i stanowią jego integralną część. Dodatkowo, zainteresowani mogą uzyskać odpowiednie informacje oraz dostęp do pełnej wersji opracowania raportu sporządzonego przez Autorów na stronie internetowej Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych [2]. Zespół zaznaczył, iż ocena rozwiązań stosowanych w poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w części dotyczącej kazusów. Wyniki analizy. Na podstawie zebranych danych oraz przeprowadzonej analizy Zespół wyciągnął wnioski: a.) w przewadze są to wskaźniki jakościowe, w niektórych przypadkach wybitnie subiektywne. Nie należy jednak sądzić, że metody ilościowe uważane są przez twórców opracowanych strategii innowacji za mniej przydatne od metod jakościowych z samej swej istoty. Raczej wynika to ze świadomości, iż system ewidencji statystycznej, dotyczący m.in. skutków innowacji, pozostawia wiele do życzenia, ponieważ niemal do początku XXI wieku dane statystyczne dotyczące wielu wskaźników były agregowane i prezentowane na poziomie krajów, a nie regionów. Z drugiej strony praktyka takiego doboru wskaźników uzasadnia po części stosowanie metod analizy jakościowej jako równouprawnionych z innymi metodami badawczymi. b.) kryterium: cele generalne. Cele zawarte z analizowanych dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. Cechą charakterystyczną dokumentów greckich jest ich wstępny charakter można je raczej nazwać wytycznymi do budowy strategii, niż samą RSI. Wydaje się, że najbardziej pojemne, ale równocześnie najczytelniejsze są sformułowania hasłowe zawarte w strategii regionów RAHM, West Midlands, Yorkshire and The Humber i Shannon. c.) kryterium: cele szczegółowe. Można zidentyfikować dwie zasadnicze grupy (typy) celów dodatkowych. Pierwsza z nich ma podobnie jak w przypadku celów generalnych charakter ogólnych haseł. Druga odznacza się znaczną szczegółowością, do tego stopnia, że w regionie West Midlands pojawiły się propozycje określonych zmian wyrażone w procentach odwołujących się do konkretnych wartości ujawnionych w diagnozie regionu. Można wyróżnić także inny podział wg kryterium roli władz publicznych w kreowaniu innowcyjności regionu. W regionach brytyjskich i greckich rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona: pojawiła się nawet propozycja utworzenia politycznej formuły (recepty, przepisu) która zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw (Epirus). Można to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. Takich sformułowań nie znajdujemy w dokumentach austriackich oraz w dokumencie niemieckim i irlandzkim.

14 13 d.) kryterium: obszary strategiczne (priorytety). Podstawą zróżnicowania wyznaczonych obszarów strategicznych, czy też priorytetów, jest spektrum zagadnień i branż objętych strategią. W tym przypadku po raz kolejny Zespół musiał stawić czoła zindywidualizowanym podejściem do tego stopnia, że trudno jest nawet wskazać na określone typy priorytetów. Zapisy w poszczególnych dokumentach różnią się po raz kolejny stopniem uszczegółowienia, do tego stopnia, iż najbardziej skonkretyzowane zapisy wymieniają z nazwy wspierane inicjatywy (Salzburg). e.) kryterium: monitoring, kontrola, ewaluacja. W przypadku tworzenia tych systemów w niektórych regionach została zupełnie pominięta kwestia ewaluacji. Wydaje się, że w zamyśle autorów tych dokumentów mają one stanowić bardziej plan działań niż strategię. Niezbędne zmiany, wynikające chociażby z aplikacji w regionie kreowanych innowacji, a także z innych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, powinny zatem być usankcjonowane w nowym dokumencie strategicznym. Podejście takie jest dalece dyskusyjne ukazuje podległość zarządzania strategicznego względem bieżących zmian politycznych. Szerokie konsultacje społeczne w trakcie budowy dokumentów strategicznych powinny zapewnić bowiem ich trwałość w długim okresie niezależnie od danego układu partyjnego we władzach regionalnych czy krajowych. Analiza tzw. kazusów (KROK II.9). Zgodnie z metodologią przyjętą przez Zespół przedstawienie i omówienie tzw. kazusów występujących w analizowanych RSI stanowi KROK II.9. Analiza ta stanowi odpowiedź na pytanie/zadanie jakie powinno być realizowane przez jednostkę osadniczą każdego szczebla, która chce sprostać wymogom współczesnej gospodarki innowacyjnej, a mianowicie jak kształtować swoje działania już od dziś, by nie dać się zaskoczyć przyszłości. Opis działań podejmowanych jako odpowiedź na to pytanie zawarty jest w przykładowych tzw. kazusach, które występują w omawianych i analizowanych przez Autorów Regionalnych Strategiach Innowacyjnych. Przedstawienie, opis i analiza 8 tzw. kazusów stanowi załącznik nr 2. do niniejszego opracowania. Celem Etapu III było dokonanie analizy efektywności wdrażania badanych strategii przy zastosowaniu oceny parametrycznej. W celu dokonania analizy użyto takich mierników jak: Zasoby ludzkie w nauce i technologii w danym regionie (% ludności). Ilość wniosków patentowych złożonych do EPO (European Patent Office) na milion osób. Wydatki na badania i rozwój wszystkich sektorów (% PKB). Wydatki na badania i rozwój sektora przedsięwzięć gospodarczych (% PKB). PKB na mieszkańca (UE 25= 100). Zatrudnienie w średnio i wysoko zaawansowanej produkcji przemysłowej (% siły roboczej). Autorzy zaznaczyli, iż nastąpiło tu odejście od przyjętych w metodologii za EIS (European Innovation Scoreboard 2005) zestawu 26 mierników Input i Output. Wynika to głównie z faktu, że chociaż dane statystyczne publikowane przez Eurostat dotyczące różnych wskaźników ekonomicznych (w tym wskaźników określających poziom innowacyjności) opracowywane są dla krajów i regionów Unii Europejskiej, to jednak w wielu przypadkach dane te są niepełne (tzn. dostępne są tylko dla wybranych okresów). Podjęto próbę porównania wyników wdrażania badanych strategii 3 w oparciu jedynie o wybrane wskaźniki. Ponieważ badania dotyczyły także obszaru nie pokrywającego się z regionami wyodrębnionymi dla celów statystycznych wg nomenklatury NUTS, konieczne okazało się wykorzystanie zestawu wskaźników stanowiący wcześniejszy dorobek Zespołu. Ponadto, Autorzy podkreślili, że w tej analizie istotniejsze jest badanie Output, jako efektów wdrożenia strategii, niezależnie od zmian czynników i uwarunkowań Input. Dodatkowo, wszystkie dane statystyczne stanowiące podstawę analizy pochodzą z bazy danych Eurostat. Analiza efektywności wdrażania badanych strategii. Poniżej przedstawione zostaną jedynie wnioski z analizy przeprowadzonej zgodnie z przyjętymi przez Autorów miernikami (np. zasoby ludzkie w nauce i technologii w danym regionie (% ludności) czy ilość wniosków patentowych złożonych do EPO (European Patent Office) na milion osób itp. Tabele zawierające mierniki oraz dane, zawarte są w [2]. Dane statystyczne Eurostatu dostępne są dla całego kraju Republiki Federalnej Niemiec, dla państw związkowych i miast. Natomiast występują trudności z dostępem do danych statystycznych dotyczących obszaru, dla którego została opracowana Regionalna Strategia Innowacji Altmark Harz Magdeburg. W związku z tym przy ocenie parametrycznej wdrażania strategii użyta została statystyka porównawcza dla miasta Magdeburg, państwa związkowego Saksonia Anhalt oraz dla całego państwa niemieckiego. Na podstawie zestawień źródłowych (patrz zał. nr 3) Zespół wysnuł wnioski dokonując porównania zmian sytuacji w regionach na tle krajów lub całej Unii Europejskiej. Zaobserwowano, iż w badanym okresie najkorzystniejsze zmiany na tle kraju w zakresie zasobów ludzkich zaangażowanych w działalność naukową i technologiczną odnotować można w regionach austriackich, a szczególnie w Lower Austria. Podkreślono, iż po wdrożeniu strategii nastąpiła wyraźna poprawa tego wskaźnika wynikająca najwyraźniej ze wzmocnienia, poprzez podjęte działania, renty położenia regionu względem stolicy. Wystąpiła dyfuzja innowacji w znacznie większym natężeniu niż to miało miejsce przed wdrożeniem strategii. Warto też zauważyć, że w większości regionów po okresie wdrażania strategii nastąpiła bądź to poprawa, bądź stabilizacja sytuacji w omawianej dziedzinie. Przemiany te zespół zobrazował na poniższym wykresie. 3 W kilku przypadkach mimo wszystko wymagało to estymowania wartości wskaźników na podstawie danych historycznych.

15 14 Rys. (dot. raportu 2) Zasoby ludzkie w nauce i technologii w badanych regionach na tle kraju w latach (kraj=1) Natomiast, mniej korzystnie ukształtowała się sytuacja w zakresie aktywności patentowej badanych podmiotów, chociaż należałoby wyraźnie zaznaczyć, że prezentowane wnioski opierają się na wynikach cząstkowych, gdyż wystąpiły tu ograniczenia w ciągłości badań statystycznych w poszczególnych krajach. Autorzy postulują, iż z zebranego materiału można wnioskować, że najkorzystniejsze wyniki pod tym względem wystąpiły w Salzburgu i Saksonii Anhalt badanych na tle całej Unii Europejskiej. Spektakularne zmiany nastąpiły także w Grecji, ale osiągnięte wyniki są wciąż marginalne na tle Unii w sensie ilościowym Saksonia Anhalt 0,62 0,64 0,65 0,65 0,65 0,65 0,66 0,69 0,69 North West 0,90 0,90 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,88 West Midlands 0,93 0,93 0,93 0,92 0,92 0,92 0,92 0,91 0,91 Yorkshire and The Humber 0,89 0,90 0,89 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 Northern Ireland 0,81 0,82 0,81 0,81 0,81 0,80 0,80 0,80 0,80 Sterea Ellada 1,49 1,54 1,49 1,46 1,39 1,40 1,42 1,42 1,43 Epir 0,73 0,72 0,77 0,79 0,80 0,80 0,80 0,82 0,82 Lower Austria 0,82 0,81 0,81 0,82 0,82 0,82 0,80 0,81 0,80 Salzburg 1,13 1,13 1,13 1,15 1,13 1,12 1,11 1,11 1,10 Border, Midland & Western 0,75 0,76 0,74 0,73 0,73 0,71 0,71 0,69 0,69 Tabela (dot. raportu 2) PKB na mieszkańca regionu na tle kraju w latach (kraj=1) Autorzy założyli, że ponieważ prowadzona polityka proinnowacyjna ma wpływ na PKB (takie założenie jest uzasadnione merytorycznie) to osiągnięte w badanych regionach wyniki skłaniają do formułowania umiarkowanie optymistycznych prognoz. W dwóch regionach Saksonia Anhalt i Sterea Ellada obserwujemy powolny, ale sukcesywny wzrost ich udziału w kreowaniu PKB per capita w kraju. Wyraźny spadek występuje w Border, Midland & Western, a w pozostałych regionach możemy mówić raczej o fluktuacjach, niż o korzystnych lub niekorzystnych zmianach. RAPORT 3. Poniżej przedstawione zostaną jedynie wnioski z analizy przeprowadzonej zgodnie z przyjętymi przez Autorów miernikami np. zasoby ludzkie w nauce i technologii w danym regionie (% ludności) czy ilość wniosków patentowych złożonych do EPO (European Patent Office) na milion osób itp. Tabele zawierające mierniki oraz dane, zawarte są w [3]. Dokonano porównania zmian sytuacji w regionach na tle krajów. Na przykład w badanym okresie najkorzystniejsze zmiany na tle kraju w zakresie zasobów ludzkich zaangażowanych w działalność naukową i technologiczną odnotować

16 15 można w regionach Oxfordshire, Berlin, London i Lombardy. Należy też zauważyć, że w większości regionów po okresie wdrażania strategii nastąpiła bądź to poprawa, bądź stabilizacja sytuacji w omawianej dziedzinie. Przemiany te zostały zobrazowane także na poniższym wykresie. 1,4 0 1,3 0 B e rlin East of England 1,2 0 L o n d o n 1,1 0 O x fo rd s h ire 1,0 0 0,9 0 0,8 0 0,7 0 E a s te rn M a c e d o n ia a n d T h ra c e N o rth Aeg e a n T iro l M u rc ia L o m b a rd y 0, Rys. (dot. raportu 3) Zasoby ludzkie w nauce i technologii w badanych regionach na tle kraju w latach ( kraj=1) W zakresie aktywności patentowej badanych podmiotów, najkorzystniejsze wyniki wystąpiły w regionach Zjednoczonego Królestwa tj. East of England, London i Oxfordshire oraz w regionie Lombardy należącym do Włoch. W regionach tych wskaźnik regionalny był wyższy od krajowego. Z kolei wzrost liczby składanych wniosków patentowych w latach wdrażania poszczególnych strategii nastąpił w Berlinie, Tirolu oraz Irlandii. Należy jednak zaznaczyć, że prezentowane wnioski opierają się na wynikach cząstkowych, gdyż wystąpiły tu omawiane już wcześniej ograniczenia w ciągłości badań statystycznych w poszczególnych regionach. Jeżeli przyjąć, że prowadzona polityka proinnowacyjna (m.in. w postaci wdrażania Regionalnych Strategii Innowacji czy też Regionalnych Strategii Innowacji i Transferu Technologii) ma wpływ na PKB (a takie założenie jest uzasadnione merytorycznie) to osiągnięte w badanych regionach wyniki skłaniają do formułowania umiarkowanie optymistycznych prognoz. Właściwie tylko w trzech regionach Oxfordshire, Murcia i North Aegean zaobserwować można powolny, ale sukcesywny wzrost ich udziału w kreowaniu PKB per capita w kraju. Natomiast w pozostałych regionach możemy mówić raczej o fluktuacjach, niż o korzystnych lub niekorzystnych zmianach, przy czym należy pamiętać o już bardzo wysokim poziomie tego wskaźnika w regionach: London, Oxfordshire, Lombardy oraz Tirol Berlin 1,01 0,99 0,97 0,95 0,94 0,92 0,90 0,89 0,88 East of England 0,98 0,97 0,95 0,90 0,90 0,89 0,91 0,91 0,91 London 1,45 1,46 1,47 1,50 1,51 1,53 1,50 1,51 1,50 Oxfordshire 1,26 1,24 1,24 1,35 1,39 1,42 1,39 1,39 1,42 Eastern Macedonia and Thrace 0,81 0,80 0,79 0,78 0,78 0,77 0,78 0,77 0,76 North Aegean 0,83 0,84 0,88 0,89 0,92 0,96 0,93 0,96 1,0 Tirol 1,03 1,0 0,99 1,0 1,0 1,0 1,01 1,02 1,02 Murcia 0,82 0,81 0,82 0,83 0,82 0,83 0,83 0,84 0,85 Lombardy 1,32 1,32 1,31 1,32 1,30 1,30 1,29 1,28 1,27 Tabela (dot. raportu 3) PKB na mieszkańca regionu na tle kraju w latach (kraj=1) Wskaźnik PKB na mieszkańca regionu na tle kraju w latach (kraj=1) nie został obliczony dla Irlandii, gdyż strategia dotyczyła całego kraju, w związku z czym dane statystyczne również analizowane były dla kraju. Podsumowując, można stwierdzić, że realizowane w badanych regionach strategie (RITTS i RIS) przede wszystkim w znaczny sposób wpłynęły na wzrost zasobów ludzkich zaangażowanych w działalność naukową i technologiczną oraz ilość wniosków patentowych składanych do Europejskiego Biura Patentowego. W przypadku pozostałych mierników nie można jednoznacznie stwierdzić zaistnienia pozytywnych zmian w wyniku wdrożenia strategii. W Etapie IV zidentyfikowano i oceniono stymulanty i destymulanty wdrażania strategii innowacji. Zespół zaznaczył, iż wśród

17 16 analizowanych strategii przeważają regionalne strategie innowacji (RIS), ale pojawiają się również regionalne strategie typu RITTS (ang. Regional Technology Transfer Strategies and Infrastructures). Ze względu na występujące podobieństwa w analizie wykorzystano obydwa typy dokumentów jako równorzędne, nakierowane na podnoszenie innowacyjności regionów. Zespół zaznaczył, iż wspólne cechy tych dokumentów dotyczą formułowanych w nich celów, którymi są, w szczególności 4 : dostosowanie oferty regionalnych podmiotów do potrzeb przedsiębiorstw, stworzenie bazy wyjściowe j dla decyzji strategicznych w obszarach: badań i rozwoju, innowacji oraz transferu technologii. Różnice wynikają głównie ze źródła umocowania prawnego. Przed przystąpieniem do analizy wyjaśniono jak rozumiane będą pojęcia stymulanta i detymulanta. Odpowiednio, jako stymulanty rozumiano determinanty wdrażania strategii innowacji, które miały charakter pozytywny, tj. przyspieszały i ułatwiały osiąganie celów. Natomiast jako destymulanty określono czynniki, które utrudniają i/lub opóźniają implementację strategii. Autorzy zidentyfikowali czynniki, które oddziaływały pozytywnie lub negatywnie na wdrażanie strategii innowacji w dziesięciu wybranych regionach przy czym zaznaczano, iż nie będzie to zamknięta lista, gdyż nie będzie możliwe wskazanie wszystkich determinantów, zwłaszcza o charakterze zewnętrznym, określających przebieg procesów wdrażania strategii. Co ważne, wyszczególnione przez Zespół stymulanty i destymulanty w sposób jednoznaczny nawiązywały do specyfiki analizowanego regionu. Przykładowo, stymulanty wdrażania strategii innowacji w Regionie Salzburga (Austria) zostały opracowane dla grupy przemysłów związanych z przetwórstwem drewna, ze względu na to, iż Strategia Innowacji dla Salzburga była skoncentrowana na dwóch branżach: przetwórstwa drewna i mediów cyfrowych a działania podjete w Regionie nastawione były na powstanie i rozwój klastrów w tych dziedzinach. Ponadto, lista determinant poprzedzona została krótkim opisem każdego z Regionów. RAPORT 2, 3 Strategie dla których przeprowadzono analizę W ekspertyzach przeprowadzono analizę dla następujących strategii: 1. SCENIC Salzburg RITTS (Austria) 2. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Altmark Harz Magdeburg (Niemcy) 3. Strategia Innowacji dla Północno-Zachodniej Anglii (Wielka Brytania) 4. Regionalna Strategia Innowacji dla Dolnej Austrii (Austria) 5. Regionalna Strategia Innowacji dla Irlandii Północnej (Wielka Brytania) 6. Regionalna Strategia Innowacji dla West Midlands (Wielka Brytania) 7. Regionalna Strategia Innowacji dla Yorkshire i Humber (Wielka Brytania) 8. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Epirus (Grecja) 9. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Shannon (Irlandia) 10. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Sterea Hellas (Grecja) 11. RITTS Berlin (Niemcy) 12. East of England RITTS (Wielka Brytania) 13. Eastern Macedonia and Thrace RITTS (Grecja) 14. RITTS Ireland (Irlandia) 15. Lombardy RITTS (Włochy) 16. RITTS London (Wielka Brytania) 17. RITTS dla regionu Murcia (Hiszpania) 18. RITTS North Aegean (Grecja) 19. RITTS Oxfordshire (Wielka Brytania) 20. RITTS Tirol (Austria). Lista stymulant i destymulant wpływających na wdrażanie strategii innowacji w dwudziestu regionach zaprezentowane są w [2,3]. Poniżej zaprezentowano jedynie opisy poszczególnych Regionów. 1. SCENIC w regionie Salzburga RITTS 5 Wdrażanie strategii rozpoczęto w 2001 r. 6. W kwietniu i czerwcu 1998 r. przeprowadzono warsztaty nt. znaczenia stymulowania powstawania i rozwoju klastrów dla nauki w regionie Salzburga był to etap przedwstępny (pilotażowy). Pierwsze działania związane stricte z przygotowaniem strategii podjęto na przełomie września i października 1998 r. Etap definiowania zakończono w kwietniu 1999 r. W tym czasie wypracowano rozwiązania, związane bezpośrednio 4 RIS/RITTS comparison, 5 Por. SCENIC Salzburg. Final Report, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters... 6 SCENIC Salzburg..., s. 11 i nast.

18 17 z tworzeniem klastrów, dla przemysłów: drzewnego i mediów cyfrowych. Etap analizy trwał od kwietnia 1999 r. do sierpnia 2000 r. Jego efektem końcowym było opracowanie czterech raportów: 1. Klaster mediów cyfrowych w Salzburgu (Digital Media Cluster in Salzburg. Study for RITTS Salzburg, grudzień 1999 r.), 2. Raport nt. miejsca projektów pilotażowych w sektorze przetwórstwa drewna (Report on the status of the pilotprojects in the wood-processing sector, marzec 2000 r.), 3. Postrzeganie i dostępność: znaczenie usług wspierających innowacje w Salzburgu badanie potrzeb klientów ( Visibiity and Accessibility: Situation of Innovation Support Services in Salzburg A needs-oriented customer survey, lipiec 2000 r.), 4. Analiza podażowa (RITTS Salzburg Supply Analysis, sierpień 2000 r.). Etap przygotowania strategii trwał od sierpnia do grudnia 2000 r. Jako raport końcowy przedstawiono dokument: Strategia innowacji dla Salzburga nowa sieć usług innowacyjnych (A strategy of innovation for Salzburg The new network of innovation services), przyjęty przez Komitet Sterujący dnia 14 lutego 2001 r. Strategia innowacji dla Salzburga była skoncentrowana na dwóch branżach: przetwórstwa drewna i mediów cyfrowych 7. Działania były nastawione na powstanie i rozwój klastrów w tych dziedzinach. Promowano kooperację i tworzenie sieci przedsiębiorstw. Celem zasadniczym było wzmocnienie konkurencyjności regionu. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania strategii innowacji w regionie Salzburga i w grupie przemysłów związanych z przetwórstwem drewna oraz w sektorze mediów cyfrowych. 2. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Altmark-Harz-Magdeburg 8 Pierwszym przedsięwzięciem podjętym w ramach wdrażania Strategii była organizacja międzynarodowego seminarium poświęconego innowacyjności (International Innovation Seminar 2000 in Magdeburg) w dniach października 2000 r. 9. Zapoczątkowało ono serię seminariów, które odbywały się w kolejnych latach w Saksonii-Anhalt, koncentrując się na różnych aspektach i dziedzinach innowacyjności. W 1998 r. przeprowadzono fazę poprzedzającą projekt, pod koniec tego roku rozpoczęto pierwszą fazę projektu tj. definiowania (trwała ona do połowy 1999 r.). Równocześnie w pierwszej połowie 1999 r. rozpoczęto fazę analizy, która miała się zakończyć w pierwszych miesiącach 2000 r. W drugiej połowie 1999 r. rozpoczęto wdrażanie Strategii, które miał się zakończyć w pierwszych miesiącach 2001 r. Od początku 2000 r. zainicjowano proces instytucjonalizacji rozwiązań zawartych w strategii innowacji. Strategia jest ściśle powiązana ze strategią innowacji dla regionu Halle-Leipzig-Dessau. Jak zauważają autorzy, Strategia określa kierunki rozwoju zgodne z międzynarodowymi trendami innowacyjnymi 10. Miało to pozwolić na wskazanie szans oraz stać się narzędziem wzmocnienia integracji regionu w Europie, poprzez włączenie w międzynarodowy podział pracy. Trendy te dotyczyły: inżynierii mechanicznej, produkcji żywności i surowców odnawialnych, technologii medycznych, technologii ochrony środowiska, informacji i mediów społecznych, usług oraz turystyki. W Strategii uwzględniono zmiany związane z postępem technicznym i technologicznym, zmiany stylu życia oraz nowe trendy, będące pochodną integracji i liberalizacji gospodarek w ujęciu ponadregionalnym i ponadnarodowym. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Regionu Altmark Harz Magdeburg. 3. Strategia Innowacji dla Północno-Zachodniej Anglii 11 W 1998 r. rozpoczęto wdrażanie regionalnego planu działań z zakresu innowacji i technologii (Regional Innovation and Technology Action Plan) 12. Jako horyzont czasowy wyznaczono rok Strategia dotyczy wybranych branż rozwijających się, uważanych za perspektywiczne. Są to: produkcja oprogramowania komputerowego i usług z nią związanych, tzw. kreatywnych przemysłów (m.in. medialnego), technologii ochrony środowiska, usług finansowych i profesjonalnych, biotechnologii, farmaceutyki i nauk przyrodniczych, technologii i wyposażenia medycznego oraz turystyki. Działania nakierowane są na wspieranie powstawania klastrów w tych branżach oraz identyfikację kierunków pomocy umożliwiających im rozwój i wzrost konkurencyjności. Ponadto działaniami w ramach Strategii objęto przemysły ustabilizowane. Są to branże: lotnicza, motoryzacyjna, chemiczna, energetyczna, produkcji napojów i żywności, mechanika i inne rodzaje inżynierii oraz tekstylna. Zachęca się przedstawicieli tych branż do tworzenia sieci w obszarze wspólnych interesów, benchmarkingu oraz wymiany poglądów na temat tzw. dobrych praktyk, wszystko w celu poszukiwania nowych szans rozwoju. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Północno-Zachodniej Anglii. 7 CENIC Salzburg..., s Por. Regional Innovation Strategy Region Altmark-Harz-Magdeburg, download/brochure%20ris-rham.pdf, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under the European Regional Development Fund Innovative Actions , European Commission DG Regional Policy Regional Innovation Strategy Region Altmark..., s Regional Innovation Strategy Region Altmark..., s Por. England s North West Innovation Strategy, England%20innovation%20strategy.pdf, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters England s North West..., s. 7 i nast.

19 18 4. Regionalna Strategia Innowacji dla Dolnej Austrii 13 Projekt rozpoczęto w marcu 1997 r., zakończono w 1999 r. 14. Działania podejmowane w ramach Strategii skoncentrowano na pięciu filarach: pozycjonowaniu regionu Dolnej Austrii jako obszaru lokalizacji technologii, budowie systemu wspierania innowacji, wspieraniu kooperacji, stymulowaniu międzynarodowej działalności oraz wspierania powstawania i rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw. Region Dolnej Austrii jest największym regionem w tym kraju. Lokalizuje się w nim wiele firm międzynarodowych i globalnych, głównie z uwagi na bliskość stolicy kraju i jednoczesne niższe koszty prowadzenia działalności gospodarczej w porównaniu z Wiedniem. Region składa się z czterech jednostek terytorialnych tzw. kwartałów: Weinviertel, Waldviertel, Mostviertel and Industrieviertel. Waldviertel i Mostviertel to głównie tereny rolnicze, natomiast Industrieviertel to dawne obszary przemysłowe. W momencie ropoczęcia wdrażania Strategii ok. 67% ludności mieszkało w Industrieviertel i Mostviertel, tylko 33% w Waldviertel and Weinviertel. Liczba ludności w latach rosła we wszystkich częściach (poza Waldviertel), najszybciej w Industrialviertel. W tych latach Waldviertel straciło ponad 3 tys. miejsc pracy, Weinviertel ponad 2 tys. Rosło natomiast zatrudnienie w Industrieviertel i Mostviertel. Problem utrzymującej się na wysokim poziomie stopy bezrobocia był skutkiem m.in. zwolnień w państwowych zakładach stalowych oraz niedostosowania kwalifikacji poszukujących pracy do wymagań pracodawców. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Dolnej Austrii. 5. Regionalna Strategia Innowacji dla Irlandii Północnej 15 W Strategii wskazano znaczne opóźnienie regionu w zakresie innowacyjności w porównaniu z innymi regionami w Wielkiej Brytanii i wielu innych krajach Unii Europejskiej. Dlatego podstawowym celem jest dążenie do poprawy systemu interakcji pomiędzy przedsiębiorstwami i instytucjami tworzącymi system wspierania innowacji. W związku z powyższym zdefiniowano trzy priorytety: poprawę komercyjnego systemu wspierania innowacji, poprawę publicznego systemu innowacyjnego oraz zacieśnienie współpracy między tymi systemami 16. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Irlandii Północnej. 6. Regionalna Strategia Innowacji dla West Midlands 17 Faza początkowa przygotowania Strategii miała miejsce w czerwcu 1996 r. 18. Strategia została przedstawiona w październiku 1999 r. Jej celem nadrzędnym była poprawa standardu życia w regionie poprzez promowanie innowacji i wzmacnianie bazy ekonomicznej regionu. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla West Midlands. 7. Regionalna Strategia Innowacji dla Yorkshire i Humber 19 Przygotowanie Strategii rozpoczęto w 1995 r. Celem Strategii było wspieranie przedsiębiorstw tak, aby pomnażać bogactwo regionu oraz zapewnić bezpieczeństwo pod względem zatrudnienia 20. Szczególnym wsparciem objęto dziedziny: przemysły motoryzacyjne, biotechnologie, przemysły chemiczne, budownictwo, projektowanie, przemysły elektroniczne, przemysły ochrony środowiska, inżynierię, materiały i recycling, usługi finansowe, artykuły spożywcze, transport towarów, wyposażenie medyczne, przemysł multimedialny i wydawniczy, drukowanie i opakowania drukowane oraz tkaniny i odzież. Wyżej wymienione dziedziny zgrupowano w trzy sektory objęte wsparciem: przetwórstwo przemysłowe, nauki przyrodnicze oraz usługi. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Yorkshire i Humber. 8. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Epirus 21 Wdrażanie Strategii rozpoczęto 1 stycznia 1999 r., natomiast zakończono 31 lipca 2001 r. 22. Celem Strategii było za- 13 Por. Regionale Innovations Strategy Niederősterreich, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under Regionale Innovations Strategy Niederősterreich..., s Por. Developing a Regional Innovation Strategy for Northern Ireland. A Statement by the Economic Council on research conducted by Philip Cooke, Stephen R Roper and Peter Wylie, Northern Ireland Economic Council, Occasional Paper 14: September 2001, DevelopingRIS-Mono9.pdf, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters Developing a Regional Innovation Strategy for Northern Ireland..., s Por. West Midlands Regional Innovation Strategy and Action Plan. Shaping our future, -regions.org/download/strategy.pdf, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under Regional Innovation Strategies under..., s Por. Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft, Yorkshire and The Humber, Yorkshire_Humber_Final_reportpdf.pdf, A Regional Innovation Report. Towards a blueprint for a Regional Innovation Strategy for Yorkshire and Humberside, Yorkshire and Humberside Regional Technology Network, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft..., s Por. RIS of Epirus. Final Report, Ioannina December 2001, RIS%20EPIRUS_Final%20Report.PDF, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under RIS of Epirus..., s. 6.

20 19 pewnienie wsparcia systemu innowacji, jak również promowanie efektywnej kooperacji pomiędzy przedsiębiorstwami, szczególnie z sektora małych i średnich oraz regionalnymi i lokalnymi władzami i instytucjami otoczenia biznesu w regionie 23. Strategią objęto sześć sektorów: turystykę ekologiczną, hodowlę ryb, produkcję srebra, mleczarstwo, surowce niemetaliczne oraz lokalne produkty rolnicze. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Regionu Epirus. 9. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Shannon 24 Strategia została opublikowana w 1999 r. Strategia oparta na zasadzie partnerstwa. Cele pośrednie, mające doprowadzić do zwiększenia konkurencyjności regionu - poprzez wzrost roli innowacji, to działania w kierunku wzmocnienia: infrastruktury związanej z innowacjami, szkoleń i edukacji z zakresu innowacji i innowacyjności, wsparcia finansowego, wykwalifikowanych zasobów ludzkich, promocji innowacji oraz tworzenia sieci w sektorach. Obszary objęte Strategią to: projektowanie i wzornictwo, żywność i zasoby naturalne, przedsięwzięcia typu venture capital, przepływ informacji, edukacja i szkolenia, nadzór i opieka techniczna nad małymi przedsiębiorstwami 25. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Shannon. 10. Regionalna Strategia Innowacji dla Regionu Sterea Hellas 26 Raport końcowy dotyczący przebiegu wdrażania Strategii zaprezentowano w lutym 1999 r. 27. Region składa się z pięciu prefektur: Viotia, Evia, Evritania, Fthiodita i Fokida. Sąsiaduje bezpośrednio z regionem Attyka ze stolicą kraju Atenami. Działania nakierowano na wspieranie rozwijających się przemysłów, tj. rolnego, spożywczego, tekstylnego, i w mniejszym stopniu - surowców niemetalicznych, metalowego i maszyn elektronicznych, a także rolnictwa i turystyki 28. Załącznik nr 4 zawiera stymulanty i destymulanty wdrażania regionalnej strategii innowacji dla Sterea Hellas. 11. RITTS Berlin (Niemcy) 29 Wsparciem objęto sektory: biotechnologii, technologii informacji i komunikacji, technologii transportu, technologii medycznych, technologii mikroelektronicznych i mikrosystemów, technologii produkcji, produkcji żywności i przemysł budowlany. Działania skoncentrowano na: Tworzeniu zdecentralizowanych sieci łączących przedstawicieli nauki, przemysłu oraz pośredników. Interaktywnej wymianie technologii - w miejsce prostego tradycyjnego transferu technologii. Podejściu aplikacyjnym. Tworzeniu nowych podstaw dla partnerstwa publiczno-prywatnego. 4. W Strategii podkreślono konieczność interaktywnej wymiany technologii, tj. wielostronnej współpracy i kooperacji przy tworzeniu nowych idei i następnie ich komercjalizacji, a nie jedynie ich prostego transferu. 12. East England RITTS (Wielka Brytania) 30 W Strategii zapisano, że region ma stać się jednym z najbardziej innowacyjnych w Europie europejską stolicą innowacji. Przy tym postawiono na takie dziedziny jak: biotechnologie, farmaceutyka, oprogramowanie komputerowe, technologie informacyjne i komunikacji, elektroniczna i lotnicza. Autorzy Strategii zwracają uwagę na fakt, iż w regionie są solidne podstawy do osiągnięcia pozycji europejskiej stolicy innowacji. Jest w nim zlokalizowanych wiele istotnych (w skali europejskiej i światowej), instytucji zajmujących się tworzeniem technologii i wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań, dostawców usług finansowych, przedsięwzięć typu venture capital itp. 23 Regional Innovation Strategies under..., s Por. Regional Innovation Strategy for the Shannon Region. Action Report, april 2002, FinalReport, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under Regional Innovation Strategy for the Shannon Region..., s Por. Regional Innovation Strategy in Region of Sterea Hellas. Final Report, M. Tassopoulou, Regional Innovation Strategies as an Instrument of EU Regional Policy: the RIS Project for Sterea Ellada, European Studies 1997/98, The London School of Economics and Political Science, The European Institute, Athens September 1998, Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters..., Regional Innovation Strategies under Regional Innovation Strategy in Region of Sterea Hellas M. Tassopoulou, op. cit., s Por. Final-Report RITTS-Project Berlin (RITTS 134), Methodology Approach of the Study and results of the Project, Technologiestiftung Innovationszentrum Berlin (TSB), Berlin February Por. East of England RITTS. Final Report, East of England RITTS Management Unit, CM International & inno, March 2002, Towards an Innovation Capital of Europe: Outcomes of the East of England RITTS, East of England Development Agency 2002.

21 Eastern Macedonia and Thrace RITTS 31 Celem wdrażania Strategii był rozwój narzędzi i działań umożliwiających kreowanie innowacji oraz transfer technologii tak, aby zyskiwał na tym cały obszar regionu. Wdrożenie Strategii, w zamierzeniu jej autorów, powinno również przyczynić się do poprawy realizacji założeń regionalnych programów operacyjnych współfinansowanych z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. Działania miały być nakierowane na: wspieranie tworzenia klastrów w obszarach gałęzi przemysłu: elektronicznej i telekomunikacyjnej, z uwagi na tworzenie w tych dziedzinach wyższej wartości dodanej i większy potencjał rozwojowy w porównaniu z przemysłami tradycyjnymi. Z drugiej strony wsparciem objęto unowocześnianie istniejących w regionie przemysłów tradycyjnych poprzez ułatwianie m.in.: transferu technologii, w tym technologii informatycznych, wdrażania certyfikatów jakości, dostępności szkoleń oraz tworzenia i promowania markowych produktów. 14. Ireland RITTS 32 Strategią objęto obszar całego kraju. Podstawowym celem było utworzenie infrastruktury transferu technologii, która byłaby zorientowana przede wszystkim na potrzeby małych i średnich przedsiębiorstw. W tym celu należało podjąć następujące działania: Poprawa systemu świadczenia usług innowacyjnych tak, aby oferta instytucji odpowiadała potrzebom przedsiębiorstw. Włączenie sektora prywatnego w mechanizm wspierania innowacji i technologii poprzez tworzenie sieci. Określenie priorytetów określających kierunki rozwoju infrastruktury wsparcia innowacji i technologii. 15. RITTS Lombardia 33 : Wdrażanie Strategii miało na celu zwiększenie synergii pomiędzy istniejącymi w regionie dystryktami przemysłowymi (obejmującymi lokalny sektor małych i średnich przedsiębiorstw) oraz otoczeniem biznesu dostarczającym usług z zakresu innowacji. Działania skoncentrowano na wsparciu istniejących dystryktów przemysłowych związanych z produkcją lub obróbką: tekstyliów i odzieży (dwa dystrykty tego typu), zabawek, drewna, galanterii męskiej, elementów metalowych, produktów metalowych, obróbką metalurgiczną. 16. RITTS London 34 Strategia dotyczy obszaru London Wandle Valley części Londynu zamieszkiwanej przez 15% ludności miasta (ok. 1,2 mln osób), gdzie stopa bezrobocia utrzymywała się na poziomie poniżej 5%. Cele wynikające ze Strategii to: 1. Utworzenie i zapewnienie (również po zakończeniu realizacji Strategii) efektywnego wsparcia ze strony głównych decydentów na poziomach: subregionalnym, regionalnym oraz rządowym. 2. Budowa strategicznych planów działania dla wzmacniania konkurencyjności regionu i rozwoju przedsiębiorczości poprzez badania (koncentrując się na innowacjach i odpowiedzi na potrzeby rynku). 3. Wykreowanie London Wandle Valley jako miejsca testowania innowacji oraz transferu technologii do całego regionu. 17. RITTS dla regionu Murcia (Hiszpania) 35 : Region zajmuje zaledwie 2,2% powierzchni Hiszpanii, jest podzielony na 45 mniejszych jednostek terytorialnych. W momencie rozpoczęcia wdrażania Strategii zamieszkiwało go ok. 2,9% populacji Hiszpanii (tj. ponad 1,19 mln osób). Wsparciem w ramach Strategii objęto wyselekcjonowane sektory. Były to: tradycyjne branże, na których opierał się rozwój regionu w latach wcześniejszych np. przemysł spożywczy czy sektor transportowy oraz nowe branże, których rozwój miał ułatwić włączenie regionu w sieć powiązań międzynarodowych i globalnych np. branża informatyczna. 18. RITTS North Aegean (Grecja) 36 : Region obejmuje pięć głównych wysp: Lemnos, Lésvos, Chios, Sámos i Akaria oraz cztery mniejsze wysepki. Misją zapisaną w Strategii było zintegrowanie wszystkich aktorów życia regionalnego tak, aby zwiększyć bazę technologiczną i innowacyjną regionu. Zastosowano dwa różne podejścia: sektorowe i regionalne. W podejściu sektoro- 31 Por. Eastern Macedonia and Thrace Region, Greece RITTS EMTH Final Report Reporting, period: 26/09/ /03/2001, Komotini August 2001, RITTS Eastern Macedonia and Thrace, 32 Por. RITTS Ireland, Segal Quince Wicksteed Ltd., CIRCA Group Europe, Nomisma S.p.A. January 1998, RITTS Ireland. Support for Innovation and Technology Transfer in Ireland. Action Plan, Segal Quince Wicksteed Ltd., CIRCA Group Europe, Nomisma S.p.A. March 1998, RITTS Ireland, 33 Por. Optimization of the Innovation Transfer from District Services Centres to Local Infrastructures: a Bottom-Up Approach for Peripheral Areas in Lombardy, Provincia Di Mantova, Mantua, December Por. RITTS London. Final Report , 35 Por. Innovation Plan for the Region of Murcia. Innovation and Technology Transfer Strategy for the Region of Murcia, February, 2002, 3er Draft, 11 April North Aegean Innovative. Action and Support, RITTS North Aegean,

22 21 wym wsparciem objęto przedstawicieli sektora publicznego i prywatnego. Zastosowano wsparcie usług dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw oraz wprowadzanie innowacji w administracji publicznej. W ramach podejścia geograficznego skupiono się na problemach poszczególnych jednostek terytorialnych w regionie. Były to np. system zagospodarowania odpadów olejowych, projekt bankowości elektronicznej, wdrażanie certyfikatów ISO (International Organisation for Standardisation) i EMAS (Eco Management and Audit Scheme). 19. RITTS Oxfordshire (Wielka Brytania) 37 : Region jest jednym z najlepiej prosperujących w Wielkiej Brytanii. Celem zasadniczym Strategii uczyniono zwiększenie konkurencyjności gospodarki regionu tak, aby osiągnąć PKB per capita plasujący region w pierwszej dziesiątce w Europie. Zidentyfikowano następujące potrzeby: rekrutacja, szkolenia i wybór wysoko wykwalifikowanego personelu, dostęp do finansów, rozwój zdolności technologicznych i innowacyjnych, dostęp do pozwoleń, nastawienie marketingowe i możliwości eksportowe. 20. RITTS Tirol (Austria) 38 : Trzeci pod względem powierzchni region w Austrii (wśród dziewięciu). Celem wdrażania RITTS w regionie było wzmocnienie konkurencyjności jego gospodarki poprzez stymulowanie klimatu sprzyjającego innowacyjności. Aby to osiągnąć wyznaczono: tworzenie zdecentralizowanej infrastruktury ułatwiającej współpracę ośrodków akademickich i naukowo-badawczych z przedsiębiorstwami, przede wszystkim z małymi i średnimi podmiotami, a także wspieranie budowy klastrów: turystyczno-wypoczynkowego, technologii budownictwa, technologii przetwórstwa, drzewnego, młodych przedsiębiorców, żywności i technologii medycznych. Stymulanty i destymulanty wdrażania strategii innowacji Ocena Raportu nr 2 Stwierdzono, iż wdrażanie strategii innowacji w poszczególnych regionach przebiegało odmiennie. Przed wdrażaniem strategii w wielu regionach zwracano uwagę na niski poziom innowacyjności, pomimo przeznaczania znacznych nakładów na badania i rozwój 39, podkreślano brak spójnego systemu wspierania innowacji (z wykorzystaniem środków publicznych i prywatnych) oraz niski poziom świadomości przedsiębiorców i menedżerów odnośnie poszukiwania nowych rozwiązań i wiedzy poza firmą. Zaznaczono, iż stworzenie i następnie wprowadzenie w życie strategii innowacji stało się dla wielu regionów przełomowym krokiem na drodze ku zwiększeniu innowacyjności, a następnie konkurencyjności ich gospodarek. Zespół wskazał pewne uniwersalne cechy, które w dużym stopniu decydowały o sukcesie stworzonego regionalnego systemu innowacji. Łatwość wprowadzania rozwiązań zależała przede wszystkim od: zastanych zasobów, potencjału rozwojowego i tradycji w regionie, dotychczasowej kondycji społeczno-gospodarczej regionu i jego miejsca w gospodarce europejskiej i światowej (w szczególności położenia wobec głównych europejskich osi rozwoju), sposobu organizacji i zarządzania wdrażaniem strategii, spójności zapisów w strategiach innowacyjnych z innymi dokumentami o charakterze strategicznym na poziomach: regionalnym, krajowym i unijnym, nastawienia władz oraz społeczności lokalnych i regionalnych, dostępnych środków finansowych, w tym dofinansowania z funduszy Unii Europejskiej. Jak podkreślają eksperci brytyjscy, dla sukcesu wdrażania strategii ważne były: intensywna kooperacja między przedsiębiorstwami, wysoka jakość siły roboczej, elastyczne struktury pracy, rozwinięta infrastruktura otoczenia biznesu, kultura regionu uwzględniająca innowacje oraz aktywność władz regionalnych 40. Autorzy stwierdzili, że podstawowymi stymulantami, które odgrywały istotną rolę w przypadku wielu analizowanych strategii, są: wspieranie w strategii branż i sektorów, w których region dysponował potencjałem rozwojowym i/lub posiadał bazę zasobową, tradycje i doświadczenie, włączenie wykształconych, wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników, sprawne funkcjonowanie instytucji naukowo-badawczych oraz otoczenia biznesu, wykorzystanie (jeżeli istniała) dotychczasowej współpracy instytucji naukowo-badawczych z przedsiębiorstwami, dobrze rozwinięta infrastruktura komunikacyjna m.in. transportowa. Natomiast wśród czynników oddziałujących niekorzystnie należy wskazać w szczególności: brak tradycji korzystania przedsiębiorstw z usług systemu wspierania innowacji, działania zachowawcze przedsiębiorstw oraz konkurencja cenowa, zmuszająca do obniżania kosztów i standaryzacji produktów, 37 Oxfordshire. Competitiveness and Innovation, RITTS Oxfordshire, Oxfordshire County Council Website: Key statistics, 38 RITTS Tirol, Tyrol Austria, 39 Por. np. Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft..., s Por. P. Cook, S. Roper, P. Wylie, Developing a Regional Innovation Strategy for Northern Ireland, Northern Ireland Economic Council, Belfast 2001.

23 22 zróżnicowanie rozwoju społeczno-gospodarczego wewnątrz regionu, częsta koncentracja aktywności w stolicy regionu i jej obszarze metropolitalnym, silna konkurencja ze strony regionów sąsiadujących, prowadząca np. do wypłukiwania zasobów ludzkich z regionu, dotychczasowy niski stopień przetworzenia produktów w regionie, relatywnie niski udział usług dla biznesu mierzony liczbą pracujących oraz wkładem w tworzenie produktu regionalnego. Ocena Raportu nr 3 Wdrażanie strategii innowacji w poszczególnych regionach przebiegało odmiennie. Było to efektem m.in.: różnych sposobów diagnozy potrzeb występujących w regionie, stopnia zbieżności między zdiagnozowanymi potrzebami a rzeczywistością, odmiennych założeń poszczególnych strategii, stopnia dopasowania założeń do zdiagnozowanych potrzeb, zaangażowania w proces monitoringu i ewaluacji wdrażania strategii, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych rozwoju regionu oraz prowadzenia polityki innowacyjnej, występujących przed, jak również w trakcie wdrażania strategii. Przed rozpoczęciem wdrażania strategii w analizowanych regionach prowadzono politykę innowacyjną. Jednakże brakowało kompleksowości w rozumieniu zarówno wykorzystywanych instrumentów, jak i zaangażowanych podmiotów, brakowało spójnego systemu wspierania innowacji (z wykorzystaniem środków publicznych i prywatnych). Należy również zwrócić uwagę na występujący w wielu przypadkach niski poziom świadomości przedsiębiorców i menedżerów, a także społeczności regionu co do znaczenia innowacji w rozwoju przedsiębiorstw oraz jednostek terytorialnych. Można wskazać pewne uniwersalne cechy, odgrywające istotną rolę we wdrażaniu strategii w poszczególnych regionach. Należy zaliczyć do nich 41 : posiadane przez region zasoby, potencjał rozwojowy i tradycje, dotychczasową kondycję społeczno-ekonomiczną regionu oraz jego pozycję w gospodarce europejskiej i światowej (w szczególności położenie wobec głównych europejskich osi rozwoju), sposób organizacji i zarządzania wdrażaniem strategii, spójność zapisów w strategiach innowacyjnych z innymi dokumentami o charakterze strategicznym na poziomach: regionalnym, krajowym i unijnym, nastawienie władz oraz społeczności lokalnych i regionalnych, dostępność środków finansowych, w tym dofinansowania z funduszy Unii Europejskiej. Według ekspertów brytyjskich, podstawowe elementy decydujące o sukcesie we wdrażaniu strategii to: intensywna kooperacja między przedsiębiorstwami, wysoka jakość siły roboczej, elastyczne struktury pracy, rozwinięta infrastruktura otoczenia biznesu, kultura regionu uwzględniająca innowacje oraz aktywność władz regionalnych 42. Podstawowe stymulanty, które odgrywały istotną rolę w przypadku wielu analizowanych strategii, to: wspieranie w strategii branż i sektorów, w których region dysponował potencjałem rozwojowym i/lub posiadał bazę zasobową, tradycje i doświadczenie, posiadanie wykształconych, wykwalifikowanych i doświadczonych kadr, włączanie w przygotowanie i realizację strategii szerokiego grona aktorów życia regionalnego, sprawne funkcjonowanie instytucji naukowo-badawczych oraz otoczenia biznesu, dobrze rozwinięta infrastruktura techniczna. Natomiast wśród czynników oddziałujących niekorzystnie należy wskazać w szczególności: relatywnie uboga oferta instytucji wsparcia biznesu, brak tradycji korzystania przedsiębiorstw z usług systemu wspierania innowacji m.in. uczestniczenia w szkoleniach, brak świadomości znaczenia innowacji wśród przedsiębiorców i społeczności w regionie, brak więzi i współpracy między przedsiębiorstwami w regionie dysproporcje rozwojowe wewnątrz regionu, słabość finansowa i kadrowa małych firm. Celem Etapu V było przedstawienie rekomendacji dla Dolnego Śląska. Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych elementów składowych strategii pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji, wynikających explicite, lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów, a także aktualizacji każdej strategii rozwoju innowacji w regionie. Przesłanką aktualizacji, a jednocześnie udoskonalenia strategii, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej, jest fakt, iż nie może się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności lokalnej. Musi stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją kreatywną, a z drugiej świadomym wyborem tego co najważniejsze, czyli związane z maksymalnie obszernym fragmentem gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien zatem odpowiadać najnowocześniejszym, a jed- 41 A. Zakrzewska-Półtorak, Etap IV. Identyfikacja i ocena stymulant i destymulant wdrażania strategii innowacji, w: S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, A. Zakrzewska-Półtorak, N. Capanidu: Analiza 40 strategii..., s Por. P. Cook, S. Roper, P. Wylie, Developing a Regional Innovation Strategy for Northern Ireland, Northern Ireland Economic Council, Belfast 2001.

24 23 nocześnie sprawdzonym koncepcjom w planowaniu strategicznym. Wynikać musi z dostosowanej do potrzeb samorządu miejskiego analizy strategicznej, a nie z zaadaptowanej do tego celu analizy przedsiębiorstw. W sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona procedury wdrożeniowej, czy też szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie. Wdrażanie Strategii, jako działanie znacząco bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać w odpowiedni sposób oprzyrządowane merytorycznie. W związku z tym, już sama Strategia wskazywać musi głównych realizatorów jej założeń, a także precyzyjnie określać ich zadania. W wielu wypadkach, warto się posunąć do prezentacji metod jakimi powinni je wykonywać. Z kolei, procedura monitoringowa, jako jeden z najważniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdrażanie Strategii, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów.spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe jednak jak dowodzą wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej dotyczącej dziesięciu wybranych regionów europejskich nie zawsze realizowane. Wynika to między innymi z tego, iż nie przy każdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, można osiągnąć rozwiązania lepsze niż mechaniczny kompromis między wstępnymi stanowiskami stron, oparty na głosowaniu. Niemniej jednak, każda z analizowanych Strategii pomimo swych wad i niedociągnięć stanowi pewien plan działań władz danego regionu, ale także wszystkich, którzy zechcą im w tym pomóc, nastawiony na osiągnięcie ważnych, wybranych celów, które stawia sobie społeczność lokalna oraz zawierający sposoby osiągania tych celów określone przez zbiór różnych zadań. Planowane w strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu potencjału technologicznego i innowacyjnego danego ośrodka oraz ograniczenia wpływu zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań ustala, które siły (sektory) są charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości. Rekomendacje dla Dolnego Śląska Do najważniejszych rekomendacji płynących z analizy omawianych dokumentów dot. raportu 2 i 3, należy zatem podkreślenie zasadności stosowania sprawnego systemu monitoringu i ewaluacji. Najkorzystniejsze wydaje się rozwiązanie polegające na instytucjonalizacji tej działalności. W ten sposób zapewniona powinna być trwałość aprobowanych społecznie celów i priorytetów autonomicznie (a przynajmniej w miarę niezależnie) od bieżących zmian na scenie politycznej. Nie chodzi oczywiście o bezwzględne uniemożliwienie wpływu na dokument strategiczny przyszłym rządom regionalnym, ale o uporządkowanie procedur i ustabilizowanie pracy nad jego wdrażaniem. Zmiany są bowiem wpisane w samo pojęcie ewaluacji i z pewnością będą konieczne w obliczu zmieniających się uwarunkowań. Rzecz w tym, aby były one do pewnego stopnia przewidywalne, oparte na interdyscyplinarnej dyskusji, a jednocześnie uzasadnione merytorycznie w oparciu o jak najbardziej aktualną wiedzę o regionie i jego otoczeniu. Ponadto należy zauważyć szczególne znaczenie realizacji działań pilotażowych w ramach RIS-ów. Można powiedzieć, że w tych regionach, w których zrealizowano już na wstępie wdrażania i realizacji strategii pewne działania, a w zasadzie projekty innowacyjne, żywotność strategii jest dużo większa. Uwiarygodnione w ten sposób zostają dobre intencje podmiotów publicznych, co może być szczególnie ważne w warunkach polskich, gdzie ustawicznie należy zwiększać poziom niskiego zaufania społecznego dla inicjatyw podmiotów publicznych. Pozwoli to uniknąć podejrzeń o realizowanie jedynie partykularnych interesów, na rzecz wzrostu zaufania do samorządowych władz wojewódzkich. Taki pozytywny proces zainicjują i podtrzymywać będą działania pilotażowe (kazusy), których efekty będą stanowić dobro wspólne, przysparzać korzyści w miarę szerokiej grupie społecznej i tworzyć efekt mnożnikowy. Wytypowanie takich inicjatyw jest nadrzędnym zadaniem już na etapie formułowania, ale w szczególności w początkowej fazie wdrażania strategii innowacji PODSUMOWANIE I WNIOSKI W opisanym zadaniu pierwszym zawarto studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych dla następujących regionów europejskich: Salzburg, Lower Austria (Dolna Austria), the Northwest England (Północno-Zachodnia Anglia), Northern Ireland (Północna Irlandia), Shannon, West Midlands, Sterea Hellas, the RAHM (Altmark Harz Magdeburg), Yorkshire & The Humber, Epiru, Tirol, Oxfordshire, North Aegean, Murcia, London, Lombardy, Berlin, East Of England, Eastern Macedonia And Thrace oraz Irlandii w odniesieniu do gospodarki, społeczeństwa, środowiska, transportu, władz i administracji samorządowej, służby zdrowia, opieki społecznej, edukacji, kultury, turystyki, sportu i promocji. Wiedza o czynnikach wpływających na wdrażanie strategii innowacyjnych w innych regionach europejskich niż Dolny Śląsk pozwala uzyskać punkt odniesienia przy dokonywaniu podobnej analizy dla Dolnośląskiej Strategii Innowacji. Jest to szczególnie ważne ze względu na konieczność ciągłej aktualizacji tego rodzaju dokumentów jakimi są Strategie. Opracowana raz, z upływem czasu staje się nieaktualna, wymaga monitoringu i ewaluacji zawartych w niej kierunków i wskazówek tak, aby Zarząd Regionu miał aktualne narzędzie prowadzenia polityki rozwoju konkurencyjności i innowacyjności.

25 24 2. ZADANIE 2.1. NAZWA ZADANIA Działania na rzecz strategii innowacyjnych na Dolnym Śląsku, w tym: analiza porównawcza Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Kolejnym zadaniem rozpoczętym w 2006r. była Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Zadanie to zostało podzielone na 8 części, z czego w 2006r. zrealizowano 3: Metodologie badań porównawczych Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE, Analizę porównawczą Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Salzburg (RITTS) oraz Analizę porównawczą Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) że Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & the Humber. Zadanie to opracowuje zespół ekspertów z Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu pracujących na co dzień w Katedrze Gospodarki Przestrzennej i Administracji Samorządowej. Zespół prowadzony jest przez dr hab. Stanisława Korenika, prof. AE, WSZiF. W skład zespołu wchodzą: dr Krzysztof Szołek, mgr Niki Capanidu, dr Katarzyna Miszczak oraz dr Alicja Zakrzewska-Półtorak EFEKTY REALIZACJI ZADANIA Efektem realizacji zadania były trzy raporty przedłożone przez Zespół zawierające metodologię przeprowadzonych badań oraz wnioski wynikające z analizy porównawczej wybranych 20 regionalnych strategii innowacji: RAPORT 1. S. Korenik, K. Szołek Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. RAPORT 2. S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, Al. Zakrzewska-Półtorak, Niki Derlukiewicz Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla Regionu Salzburg (Ritts Scenic). RAPORT 3. S. Korenik, K. Szołek, K. Miszczak, Al. Zakrzewska-Półtorak, Niki Derlukiewicz Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Yorkshire & The Humber. Ponadto, efekty prac Zespołu zaprezentowane zostały na seminarium branżowym zorganizowanym przez Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych (por. pkt. Zadanie 11) ORGANIZACJA PRACY BADAWCZEJ W pierwszej kolejności powołany został pięcioosobowy zespół badawczy. Zespół ten składał się z ekspertów z Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu pracujących na co dzień w Katedrze Gospodarki Przestrzennej i Administracji Samorządowej, Wydział Nauk Ekonomicznych. Zespół prowadzony był przez dr hab. Stanisława Korenika, prof. AE, prof. WSZiF, a w skład zespołu weszli: dr Krzysztof Szołek, mgr Niki Capanidu, dr Katarzyna Miszczak oraz dr Alicja Zakrzewska-Półtorak. Zespół zaproponował przeprowadzenie badań w pięciu etapach: Etap I. Analiza porównawcza części diagnostycznej. Etap II. Analiza porównawcza misji, wizji, celów. Etap III. Analiza porównawcza systemów monitoringu i ewaluacji. Etap IV. Analiza porównawcza części aplikacyjnej. Etap V. Rekomendacje dla Dolnego Śląska. ETAP I. Analiza porównawcza części diagnostycznej w której należy rozpocząć od wstępnej oceny porównywanych strategii pod kątem określonych cech wspólnych wyróżnionych wg kryterium przedmiotowego lub podmiotowego. W ramach pierwszego kryterium można dokonać doboru badanych wskaźników i dziedzin, które poddane zostały diagnozie. Mogą one dotyczyć np. określonej struktury gospodarczej, rozkładu przestrzennego PKB per capita w regionie, czy dziedzin rozwojowych. Warto również dokonać analizy SWOT obydwu regionów, a następnie szczegółowo opisać podobieństwa i różnice. ETAP II. Analiza porównawcza misji, celów i wizji została podzielona na trzy kroki i oznacza poddanie badaniom porównawczym: sformułowanie w nich wizji, misji oraz zasadniczych i podrzędnych celów; ewentualnej alokacji zasobów potrzebnych do ich osiągnięcia oraz nakreślonych priorytetów oraz działań ogólnych i szczegółowych.

26 25 Do badania zostanie wykorzystany arkusz obserwacji, który posłuży do zarejestrowania w toku badań naukowych różnych faktów i informacji w postaci danych liczbowych oraz stwierdzeń opisowych. ETAP III. Analiza porównawcza systemów monitoringu i ewaluacji etap ten jest o tyle istotny, iż jak wskazuje praktyka, w fazie realizacji strategii różnego typu, systemy te okazują się często najsłabszymi ogniwami. Sprawność tego systemu wpływa bezpośrednio na efektywność strategii w długiej perfektywie czasowej. ETAP IV. Analiza porównawcza części aplikacyjnej zostanie zrealizowane w pierwszym kroku przy użyciu procedury korelacyjnej. Zmierza ona do wyznaczenia współzależności i współzmienności zjawisk. ETAP V. Sformułowania rekomendacji dla Dolnego Śląska będzie również podzielony na określone fazy, analogicznie do faz budowy strategii, jednak przeprowadzanej w świetle uzyskanych na poprzednich etapach wyników badań. Będą więc w istocie weryfikacją dotychczasowych ustaleń zawartych w kluczowych sformułowaniach regionalnych dokumentów strategicznych. Uzgodniono jak poszczególni członkowie Zespołu Roboczego będą zaangażowani w realizację kolejnych etapów pracy badawczej oraz przyjęto, że każda z osób będzie rozwiązywała to samo zadanie (etap) dla każdej z regionalnych strategii innowacji, która będzie porównywana z Dolnośląską Strategią Innowacji (DSI) w ten sam sposób, co umożliwi spójne przeprowadzenie badań KLUCZOWE PROBLEMY BADAWCZE Jako kluczowe problemy badawcze związane z analiza porównawcza Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE wskazano: weryfikacja strategii i ich części składowych pod kątem ich zgodności z ogólnie przyjętą metodą oraz identyfikacja podejść nowatorskich, określenie i porównanie zakresu przestrzennego poszczególnych strategii w kontekście pojęcia regionu ekonomicznego (funkcjonalnego) i administracyjnego, podejście do pojęcia innowacji i innowacyjności, stopień i zakres efektów wdrożenia RSI ZADANIA CZĄSTKOWE Prace badawcze podzielone zostały na pięć zadań cząstkowych: 1. Identyfikacja pojęć kluczowych i problemów badawczych. 2. Analiza porównawcza części diagnostycznej. 3. Analiza porównawcza misji, wizji, celów. 4. Analiza porównawcza systemów monitoringu i ewaluacji. 5. Analiza porównawcza części aplikacyjnej. 6. Rekomendacje dla Dolnego Śląska. W pierwszym z trzech raportów zaproponowano metodologię, czyli zasady i tryb postępowania, którymi Zespół będzie się kierował analizując kolejne Strategie Innowacji ZASTOSOWANE NARZĘDZIA I METODY BADAWCZE Przyjęto następujące metody badawcze służące analizom RSI: metody badania dokumentów polegające na gromadzeniu, selekcji, opisie i naukowej interpretacji zawartych w nich interesujących nas faktów. Jest to analiza polegająca na wyodrębnieniu, a następnie rozłożeniu i interpretacji elementów. Należy rozpocząć od ścisłego określenia celu badań, przyjęcia hipotezy i koncepcji rozwiązania podjętego problemu, zastosowania procedury badawczej, która powinna przewidywać gromadzenie dokumentów, wstępną selekcję, ustalenie autentyczności zebranych materiałów, sprawdzenie ich wiarygodności oraz analizę i opracowanie wniosków. O wartości poznawczej metody badania dokumentów świadczą możliwości jej szybkiego zastosowania. Dokumentacja pozwala ustalić wiadomości, umiejętności, doświadczenie i nawyki, a zatem kompetencje danych podmiotów. Zaletą tej metody jest również możliwość przeprowadzenia analizy porównawczej określonych wyników, danych, faktów, zjawisk i procesów. Jednakże wartość dokumentów, jako źródeł informacji bywa często zmienna i zawodna. W sytuacjach wątpliwych metodę tą należy uzupełniać innymi metodami lub technikami badawczymi. metody analogowe służą do przewidywania zachowania określonej zmiennej na podstawie danych o zmiennych podobnych, co do których istnieją zbyt słabe podstawy, by przypuszczać, że są ściśle przyczynowo powiązane ze zmienną określaną. W tym wypadku szczególnie wartościowa jest metoda analogii przestrzennych, polegająca na przewidywaniu zajścia określonego zdarzenia na podstawie wystąpienia zdarzenia na innych terytoriach. Stosowne jest także wykorzystanie analogii przestrzenno-czasowych. metody heurystyczne polegają na dochodzeniu do nowych rozwiązań poprzez wykrywanie nowych faktów i związków między nimi zachodzących w realnie istniejącej rzeczywistości. Polegają one na wykorzystaniu opinii przede wszystkim ekspertów, opartej na ich intuicji i doświadczeniu. Metody te są szczególnie polecane na etapie prognozowania czy formułowania rekomendacji (w tym przypadku dla Dolnego Śląska). Wśród licznych

27 26 metod heurystycznych do sformułowania syntezy niniejszych badań autorzy proponują częściowo zmodyfikowaną metodę delficką. Zwykle do rozwiązania określonego problemu powołuje się zespoły zadaniowe. Zespoły te generują pomysły, potem je analizują i oceniają. Dokonują syntezy zebranych pomysłów i wypracowują najbardziej trafny sposób rozwiązania postawionego problemu. Dokonując ustalenia kryteriów doboru badanych cech przedmiotu analiz wzięto pod uwagę przede wszystkim jego strukturę wewnętrzną oraz ewentualny wzorzec takiej struktury. Dodatkowo, Autorzy zaznaczyli, iż w ekspertyzach dotyczących RSI dobrano cechy charakterystyczne przede wszystkim dla strategii formułowanych w ramach przekrojów terytorialnych. Analizę poszczególnych strategii skoncentrowano na badaniach i ocenie elementów kluczowych, które powinny występować w każdym rodzaju strategii, w tym w strategiach innowacji OPIS WYNIKÓW ZADANIA Zespół dokonał analizy wybranych regionów UE. Prace badawcze zostały podzielone na pięć zadań cząstkowych związanych z określonymi standardowymi składowymi strategii. Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące części diagnostycznej strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z porównania obydwu dokumentów. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych autorzy wykorzystali własne metody badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniu [4]. W Etapie I, w którym głównym celem było dokonanie analizy porównawczej części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji ze Strategią Innowacji regionu Salzburg (RITTS SCENIC) wyjaśniono znaczenie opracowania diagnozy stanu wyjściowego w procesie powstawania strategii, w szczególności strategii innowacji. Opisano cel, główne elementy diagnozy oraz procedurę jej stosowania w tworzeniu dokumentów strategicznych. Wyjaśniono różnice pomiędzy pojęciami diagnozy stanu wyjściowego i analizy strategicznej. Dodatkowo, opisano kolejne etapy, które następują po utworzeniu diagnozy, tj. analiza strategiczna. Integralną jej częścią jest analiza SWOT, której macierz także zaprezentowano. Szczegółowy opis powyższego znajduje się w [5]. Następnie odniesiono się do diagnozy stanu wyjściowego i analizy strategicznej zawartej w Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI). Opisano problemy, które napotkano w procesie jej tworzenia. Przedstawiono podsumowanie diagnozy zawartej w DSI. Ponadto, w sposób syntetyczny przedstawiono wyniki analizy SWOT opracowanej na potrzeby DSI. Więcej w [5]. W nawiązaniu do powyższego, w postaci tabelarycznej przedstawiono wyniki analizy SWOT opracowanej na potrzeby Regional Technology Transfer Strategies and Infrastructures RITTS dla regionu Salzburg. W niniejszym raporcie w szczegółach prezentowane są jednie wnioski z przeprowadzonej analizy. Szczegóły znajdują się w [5]. Raport 1. Celem opracowania było zaprezentowanie określonej metodologii możliwej do zastosowania w zakresie analizy porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi z regionalnymi strategiami innowacji wybranych regionów UE. Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone na dwa zadania cząstkowe związane z identyfikacją pojęć kluczowych i uzasadnieniem zastosowania przyjmowanych metod badawczych oraz określeniem kryteriów doboru badanych cech oraz parametrów ich oceny. Zadania te należy realizować z uwzględnieniem stosowanych rozwiązań dotyczących oceny efektywności wdrażania strategii. Autorzy zastrzegli, iż w trakcie prowadzonych badań dotyczących określonych strategii proponowane w niniejszym dokumencie metody mogą ulec nieznacznym modyfikacjom, w zależności od wyłaniających się nowych potrzeb badawczych lub innych niezależnych czynników. Autorzy zdefiniowali poszczególne pojęcia, m.in.: strategię, region (ekonomiczny, administracyjny), innowację, regionalną strategie innowacji (RSI). Definicje powyższych przytoczone są w Zadaniu 1. Zespół ekspertów określił elementy, z których składa się każdy proces badawczy. Elementy te stanowią stabilny układ działań niezależny od miejsca, czasu i dziedziny prowadzonych dociekań. Wśród tych czynności znajduje się określenie specyficznych metod jakimi badany jest dany wycinek rzeczywistości. Zespół zdefiniował pojęcie metodologii. Tym mianem określono zestaw dyrektyw badawczych, które wynikają z przyjętych założeń teoretycznych i praktycznych, a które należy wykonać opracowując pracę naukową. Analiza porównawcza została przeprowadzona w następujący sposób: utworzony został 5 osobowy zespół badawczy, dla każdej z osób zostało przydzielone konkretne zadanie badawcze w ramach wybranych analizy regionalnych strategii innowacji. Wyznaczono następujące zadania: analizę porównawczą części diagnostycznej, analizę porównawczą misji, wizji i celów, analizę porównawczą systemów monitoringu i ewaluacji, analizę porównawczą części aplikacyjnej oraz rekomendacje dla Dolnego Śląska. Każda z osób rozwiązywała to samo zadanie dla każdej z strategii innowacji w ten sam sposób, co umożliwiło schemat działania opracowany już w trakcie badań. Raport 2. Zgodnie z metodologią przyjętą w Raporcie 1. Raport 2 podzielono na etapy. Poniżej zaprezentowano wnioski dotyczące poszczególnych etapów.

28 27 Etap I. Analiza porównawcza części diagnostycznej. Stwierdzono, iż analiza części diagnostycznej DSI oraz RITTS dla regionu Salzburga ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondażu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji. Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną, w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i możliwości rozwojowych (mocne i słabe strony). Przedstawione wyżej uwarunkowania rozwoju innowacji zarówno Dolnego Śląska, jak i regionu Salzburga pozwalają na sformułowanie następujących istotnych wniosków: analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego Dolnego Śląska dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz instytucji wsparcia, widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków, szczególnie instytucji wsparcia, analizę potencjału wewnętrznego systemu innowacyjnego regionu Salzburga zdekomponowano wyróżniając dwie branże: obróbki drewna i mediów cyfrowych, w przypadku regionu Salzburga brak jest analizy szans i zagrożeń systemu innowacyjnego, szanse i zagrożenia DSI potraktowane zostały ogólnie, zauważyć można wymieszanie słabych stron i zagrożeń DSI (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach i zagrożeniach), brak wzajemnych powiązań między Strategiami odnośnie mocnych i słabych stron, niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagrożenia DSI, życzeniowość w kategorii szanse DSI, czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, że z jednej strony różne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony występują trudności w ich silnym zakorzenieniu, wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej różnorodności, są wciąż bardzo ważnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy budowie regionalnego systemu innowacyjnego, budowa na Dolnym Śląsku gospodarki opartej na wiedzy wymaga opracowania i wdrożenia mechanizmów oraz działań prowadzących do przełamania istniejących ograniczeń i barier wykorzystania innowacji w gospodarce, a zwłaszcza 43 wspierania rozwoju przemysłu nowych technologii przede wszystkim w sektorze MSP i zwiększenia zdolności przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji; stworzenia mechanizmów pozwalających na wykorzystanie potencjału badawczego Dolnego Śląska na rzecz innowacji poprzez wzmacnianie potencjału naukowobadawczego i rozwój nowych form organizacyjnych; zapewnienie możliwości interaktywnej współpracy firm, administracji i niekomercyjnych instytucji na rzecz innowacji; podjęcia wysiłków dla komercjalizacji badań naukowych i stworzenia płaszczyzn dialogu pomiędzy gospodarką a nauką; wsparcie rozwoju nowych wyspecjalizowanych form aktywizacji przedsiębiorczości technologicznej w rejonie; tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności oraz rozwoju małych i średnich firm na poziomie lokalnym. Etap II. Analiza porównawcza misji, wizji, celów. Autorzy zauważają, iż w trakcie analizy porównawczej, zauważalną w pierwszym rzędzie cechą charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów sformułowania wizji. Może to wynikać z okoliczności wspomnianych, ale także z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdrażania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice nasycenia innowacjami. Wizja natomiast z założenia jest statyczna. Ponadto stwierdzono, iż z powyższego zestawienia wynika, że cele zawarte z analizowanych dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane, jednak posiadają wyraźną cechę wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter. W dokumencie austriackim za misję uznano 44 wspieranie powiększenia określonej orientacji MŚP oraz stwarzanie sprzyjających warunków. Zauważono, iż misją jest tu kontynuacja zainicjowanych w trakcie wdrażania strategii procesów. W przypadku DSI misja może sprawiać wrażenie statycznej i w istocie enigmatycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców. Piszą oni, iż kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangażowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, że zasadniczy przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo. Stwierdzono, iż cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest precyzyjny charakter stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. zagadkowy cel Dolnośląska Strategia, op. cit., s Powyższe uznano za misję, gdyż określenie to nie pada w dokumencie. Są jednak wymienione cele nadrzędne, finalne, które w świetle przyjętych definicji zasługują na miano misji.

29 28 (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, że wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego brak. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku. Zauważono, iż w przypadku celów dodatkowych można ponadto w różnych RIS zidentyfikować dwie kolejne ich grupy wyróżnione tym razem wg kryterium roli władz publicznych w kreowaniu innowacyjności regionu. W pierwszej grupie rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona: pojawiają się nawet propozycje utworzenia politycznej formuły, która zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość wdrażania strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu. Można to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. W drugiej grupie dokumentów strategicznych takie sformułowania nie znalazły się, a jedynie sugestie współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne. Obydwa analizowane dokumenty należą do grupy drugiej. W trakcie analizy porównawczej, zauważalną w pierwszym rzędzie cechą charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów sformułowania wizji. Może to wynikać z okoliczności wspomnianych na stronie 18, ale także z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdrażania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice nasycenia innowacjami. Wizja natomiast z założenia jest statyczna. Etap III. Analiza porównawcza systemów monitoringu i ewaluacji. Autorzy stwierdzili, że w analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały struktury podmiotowe i źródła finansowania. Brak też konkretnych terminów realizacji poszczególnych etapów prac, dotyczących systemu wdrażania i monitorowania strategii. W przypadku RSI Salzburga kontrola bieżąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do innych etapów realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest precyzyjnego i równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i warunków podjęcia odpowiednich czynności przewidzianych na tym etapie prac. Ocena systemu kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociażby na większy zakres informacji zawarty w tym dokumencie. Zauważono, że mankamentem każdego z omawianych dokumentów jest niedostateczna, bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie (szczególnie w przypadku pierwszej strategii). Ponadto przystępując do opracowania każdej ze strategii założono, że będzie ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak konkretnych założeń aktualizacji tego dokumentu, wytyczających stosowne działania na każdym etapie prac. W porównaniu jednak do RSI Salzburga ten obszar badawczy w RSI Dolnego Śląska został bardziej rzetelnie, precyzyjnie i profesjonalnie zidentyfikowany. To, co również pozytywnie odróżnia opracowanie dotyczące regionu dolnośląskiego od dokumentu europejskiego to interesująca część strategii, zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle dokładny, aby można było oceniać możliwości ich realizacji. Podkreślono, iż wprawdzie Aneks 5 RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera jednak znacznie więcej projektów, niż te wymienione jako pomostowe, co powoduje efekt nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu można byłoby pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na przydatność dla potrzeb tej konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska. Podkreślono jednak potrzebę docenienia wykorzystywania przez Autorów obu strategii najlepszych wzorców europejskich w tym zakresie. Dodatkowo, w opracowaniach będących przedmiotem analizy, zauważa się i co ważniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako ważnego elementu struktury wdrażania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu regionalnego systemu innowacyjnego. Jako podsumowanie rozważań, autorzy stwierdzili, że analizowane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym. Na bazie wnikliwej diagnozy proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji. Etap IV. Analiza porównawcza części aplikacyjnej. Autorzy zauważyli, że porównując części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii Innowacji regionu Salzburga (RITTS SCENIC) dwóch analizowanych dokumentów różnią się one znacznie od siebie. Zapostulowano, iż przyczyną tego mogą być takie elementy jak: różne cele zdefiniowane w strategiach (w DSI jest ich wiele, dotyczą różnych sfer gospodarczych i społecznych, natomiast w RITTS SCENIC koncentrują się one głównie na dwóch dziedzinach: przemyśle drzewnym i mediach cyfrowych); czy też inna specyfika i uwarunkowania innowacyjne regionów. Stwierdzono, iż w obu analizowanych strategiach zostały wyznaczone działania, służące realizacji wyznaczonych celów, jednak ich zakres oraz treści są odmienne. W strategii Salzburga najwięcej uwagi poświęcono klastrom (przemysłu drzewnego i mediów cyfrowych), ich analizie i działaniom w tym zakresie, natomiast znacznie mniej pozostałym dziedzinom (jeden z przykładów przedstawiony został w opracowaniu). Tak więc można powiedzieć, że część aplikacyjna Strategii Innowacji regionu Salzburga została przygotowana, jednak w wąskim zakresie merytorycznym. Ponadto duża część działań upatrywana jest w tzw. warsztatach (work-

30 29 shops), w trakcie których podmioty współtworzące strategię i zainteresowani przedsiębiorcy szczegółowo i wnikliwie omawiają, weryfikują i aktualizują wszelkie zagadnienia odnoszące się do przygotowywanego projektu. Warto także nadmienić, że w tej strategii (w przeciwieństwie do DSI) zagadnienia związane z tworzeniem klastrów stanowią dominującą część opracowania. Nawiązując do części aplikacyjnej dokumentu DSI można stwierdzić, iż została bardzo rzetelnie przygotowana, czego dowodem jest szeroki zakres proponowanych działań pomostowych. W DSI określone zostały także niezbędne elementy, które powinny zaistnieć dla efektywnego wdrażania strategii. Podkreślono konieczność udoskonalenia funkcjonowania administracji publicznej oraz utworzenia dodatkowych jednostek jak np. Centrum Studiów Regionalnych czy też Biura Analiz. Zauważono, że w analizowanych dokumentach zaproponowano ciekawe propozycje działań, służących wdrażaniu strategii, jednak w DSI są one przedstawione w sposób bardziej precyzyjny i szczegółowy. Ocena części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji jest korzystniejsza przede wszystkim ze względu na większy zakres proponowanych przedsięwzięć oraz bardziej skonkretyzowane propozycje działań pomostowych. Ponadto niewątpliwym atutem DSI jest wspomniany już na początku niniejszego opracowania aneks 5, w którym zawarty jest szczegółowy opis kolejnych działań. Oba dokumenty mogą być dobrym przykładem w zakresie opracowania części aplikacyjnej, choć należy przyznać, że w DSI ta część jest lepiej wyodrębniona (jasność układu) z całości dokumentu aniżeli w przypadku RITTS Salzburg. Raport 3. Etap I. Analiza porównawcza części diagnostycznej. Stwierdzono, że analiza części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Regionalnej Strategii Innowacji dla regionu Yorkshire & The Humber ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondażu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji. Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną, w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i możliwości rozwojowych (mocne i słabe strony). Analiza porównawcza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI i RIS regionu Yorkshire & The Humber pozwoliła na sformułowanie wniosków, wynikających explicite, lecz przede wszystkim implicite z tych dokumentów: widoczne są wzajemne powiązania między częścią diagnostyczną Dolnego Śląska, jak i częścią diagnostyczną regionu Yorkshire & The Humber (np. dobrze rozwinięte branże przemysłu, silne ośrodki akademickie, zróżnicowana struktura branżowa mocne strony; niski poziom nakładów na badania i rozwój słabe strony), w przypadku regionu Yorkshire & The Humber brak jest analizy szans i zagrożeń systemu innowacyjnego, analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagrożenia potraktowane zostały ogólnie, widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków, szczególnie instytucji wsparcia, w przypadku systemu innowacyjnego regionu Yorkshire & The Humber wyróżniono piętnaście grup przemysłów objętych wsparciem, które następnie zgrupowano w trzy sektory: przetwórstwo przemysłowe, nauki przyrodnicze oraz usługi; analizę potencjału wewnętrznego potraktowano ogólnie dla w/w sektorów, zauważyć można wymieszanie słabych stron i zagrożeń systemu innowacyjnego Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach i zagrożeniach), niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagrożenia DSI, życzeniowość w kategorii szanse DSI, czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, że z jednej strony różne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony występują trudności w ich silnym zakorzenieniu. Etap II. Analiza porównawcza misji, wizji, celów. Autorzy zauważają, iż w trakcie analizy porównawczej, że cele zawarte w analizowanych dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. Jednak posiadają wyraźną cechę wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter. W dokumencie brytyjskim misją jest wsparcie działalności gospodarczych określonego typu. Nawiązuje ona do bogactwa regionu, rozumianego przez Anglosasów jako bogactwo obywateli, czyli w języku kontynentalnym będzie to wzrost jakości życia. Ponadto realizacja misji ma przynieść wymierne korzyści w zwiększeniu i zwiększaniu zatrudnienia. Misją jest tu zatem kontynuacja zainicjowanych w trakcie wdrażania strategii procesów. To co jeszcze wyróżnia tą strategię, to wybitne nastawienie na przedsiębiorcę jako beneficjenta pomocy, ale takze jako inicjatora innowacyjnych idei i projektów. Ponadto stwierdzono, iż w przypadku DSI misja może sprawiać wrażenie statycznej i w istocie enigmatycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców. Piszą oni, iż kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangażowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie

31 30 problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, że zasadniczy przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo. Zauważono, iż cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest precyzyjny charakter stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. zagadkowy cel 4. (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, że wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego brak. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku. W przypadku celów dodatkowych można ponadto w RIS-ach zidentyfikować dwie kolejne ich grupy wyróżnione tym razem wg kryterium roli władz publicznych w kreowaniu innowacyjności regionu. W pierwszej grupie rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona: pojawiają się nawet propozycje utworzenia politycznej formuły, która zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość wdrażania strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu. Można to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. W drugiej grupie dokumentów strategicznych nie znajdujemy takich sformułowań, a jedynie sugestie współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne. Obydwa analizowane dokumenty należą do grupy drugiej. Etap III. Analiza porównawcza systemów monitoringu i ewaluacji. Autorzy stwierdzili, że w analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały struktury podmiotowe i źródła finansowania. Brak też konkretnych terminów realizacji poszczególnych etapów prac, dotyczących systemu wdrażania i monitorowania strategii. W przypadku RSI Yorkshire & the Humber kontrola bieżąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do innych etapów realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest precyzyjnego i równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i warunków podjęcia odpowiednich czynności przewidzianych na tym etapie prac. Ocena systemu kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociażby na większy zakres informacji zawarty w tym dokumencie. Zauważono, że mankamentem każdego z omawianych dokumentów jest niedostateczna, bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie (szczególnie w przypadku RIS Yorkshire & the Humber). Ponadto przystępując do opracowania każdej ze strategii założono, że będzie ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak konkretnych założeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne działania na każdym etapie prac. W porównaniu jednak do irlandzkiego dokumentu ten obszar badawczy w RSI Dolnego Śląska został bardziej rzetelnie, precyzyjnie i profesjonalnie zidentyfikowany. To, co również podnosi wartość merytoryczną opracowania dotyczącego regionu dolnośląskiego w odniesieniu do strategii Yorkshire & the Humber, to interesująca część strategii, zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle dokładny, aby można było oceniać możliwości ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5 RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera jednak znacznie więcej projektów, niż te wymienione jako pomostowe, co powoduje efekt nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu można byłoby pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na przydatność dla potrzeb tej konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska. Podkreślono jednak potrzebę docenienia wykorzystywania przez Autorów obu strategii najlepszych wzorców europejskich w tym zakresie. Dodatkowo, w opracowaniach będących przedmiotem analizy, zauważa się i co ważniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako ważnego elementu struktury wdrażania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu regionalnego systemu innowacyjnego. Jako podsumowanie rozważań, autorzy stwierdzili, że analizowane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji. Etap IV. Analiza porównawcza części aplikacyjnej. Autorzy zauważyli, że porównując strategie można zauważyć, że struktura analizowanych dokumentów jest bardzo podobna. Obie strategie składają się z części głównej oraz dodatkowych aneksów. Niemniej jednak część aplikacyjna lepiej wyodrębniona jest w Dolnośląskiej Strategii Innowacji, głównie dzięki zamieszczeniu działań pomostowych w odrębnym podrozdziale strategii oraz szczegółowo opisanych działań w aneksach 4 i 5. Wprawdzie RIS Yorkshire & the Humber także posiada aneks, w którym zawarty jest szczegółowy opis działań, ale odnosi się on raczej do działań w poszczególnych sektorach niż do konkretnych zadań. Stwierdzono, iż w analizowanych strategiach można znaleźć wiele podobieństw, zarówno z zakresie struktury strategii, jak i pod względem merytorycznym. W obu dokumentach podkreślana jest konieczność współpracy nauki z sektorami przemysłu. Zostały w nich również określone niezbędne elementy, które powinny zaistnieć dla efektywnego wdrażania strategii.

32 31 Rekomendacje dla Dolnego Śląska Etap V. Raport 2 i 3 Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych dla regionów Salzburg oraz Yorkshire & the Humber i Dolny Śląsk w odniesieniu strategii innowacji. Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych elementów składowych tych strategii pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji, wynikających explicite, lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów, a także aktualizacji każdej strategii rozwoju innowacji w regionie. Warto w tym kontekście przypomnieć, że przesłanką formułowania strategii innowacji, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej u progu XXI wieku, jest fakt, iż nie może się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności lokalnej. Musi stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najważniejsze, czyli związane z jak najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do potrzeb samorządu regionalnego analizy strategicznej, a nie z analizy przedsiębiorstw zaadaptowanej jedynie czysto użytkowo do tego celu, często bez pogłębionej refleksji. W sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona procedury wdrożeniowej, czy też szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdrażanie strategii innowacji, jako działanie bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać w odpowiednio merytorycznie oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej założeń oraz ich zadania powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto zaprezentować szczegółowo metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei, procedura monitoringowa, jako jeden z najważniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdrażanie strategii innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów. Spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe, jednak jak dowodzą wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to między innymi z tego, iż nie przy każdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, można osiągnąć rozwiązania lepsze niż zwykły kompromis między wstępnymi stanowiskami stron. Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo swych wad i niedociągnięć stanowią plan działań władz danego regionu, ale także wszystkich podmiotów, które zechcą im w tym pomóc. Nastawienie na osiągnięcie ważnych, wybranych celów, które stawia sobie społeczność regionalna oraz zawarcie sposobów osiągania tych celów określone przez zbiór różnych zadań występuje w każdym z badanych dokumentów. Planowane w strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu potencjału technologicznego i innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań ustala, które siły (sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości. Do najważniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy omawianych dokumentów należy zatem: dokonanie refleksji nad przeformułowaniem przynajmniej części celów strategicznych szczegółowych, tak aby zawierały więcej treści i klarowniejszy opis oczekiwanych efektów; podkreślenie zasadności stosowania sprawnego systemu monitoringu i ewaluacji; przy czym najkorzystniejsze wydaje się rozwiązanie polegające na instytucjonalizacji tej działalności; w ten sposób zapewniona powinna być trwałość aprobowanych społecznie celów i priorytetów autonomicznie (a przynajmniej w miarę niezależnie) od bieżących zmian na scenie politycznej. mimo wspomnianej konieczności zwiększenia roli biznesu w DSI nie należy odchodzić od dobrej praktyki hierarchicznej budowy dokumentu PODSUMOWANIE I WNIOSKI W odniesieniu do Strategii Innowacji regionu Salzburg (RITTS SCENIC) w sposób ogólny można stwierdzić, że DSI w niczym nie ustępuje powyższemu dokumentowi. Wręcz przeciwnie, stanowi dokument bardziej przejrzysty, logiczny i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu dokumentom strategicznym. W odniesieniu zaś do Strategii Innowacji regionu Yorkshire & the Humber zasadniczą różnicą między tą strategią a DSI jest to, że w Dolnośląskiej Strategii Innowacji proponowane działania są zamieszczone w sposób uporządkowany i zgrupowany w jednej części, natomiast w RIS Yorkshire & the Humber przewidziane działania są rozproszone w różnych częściach strategii. Wynika to z faktu, że ta strategia została opracowana jako seria strategii dla kluczowych (key business) sektorów przemysłu. Podsumowując można stwierdzić, że części aplikacyjne obu dokumentów choć różnią się między sobą strukturą, to są w pełni i rzetelnie opracowane. Należy jednak zaznaczyć, że w Dolnośląskiej Strategii Innowacji część aplikacyjna jest wyodrębniona, dzięki czemu jest bardziej czytelna. DSI stanowi dokument bardziej przejrzysty, logiczny i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu dokumentom strategicznym.

33 32 3. ZADANIE 3.1. NAZWA ZADANIA Ocena wdrażania, modyfikacja i aktualizacja przyjętej Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska EFEKTY REALIZACJI ZADANIA RAPORT 1. J Sroka, L. Kwieciński Ocena wdrażania DSI. Sieciowy model instytucji wspierających innowacje. Metodyka oceny wdrażania DSI. RAPORT 2. J. Sroka, L. Kwieciński Ocena wdrażania DSI. Ocena trafności przyjętej Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI). Analiza treści. RAPORT 3. J. Sroka, L. Kwieciński Ocena wdrażania DSI. Region administracyjny jako terytorialny system politycznospołeczny. Implikacje dla tworzenia regionalnego systemu innowacyjnego ORGANIZACJA PRACY BADAWCZEJ W pierwszej kolejności powołany został dwuosobowy zespół badawczy. Zespół ten składał się z ekspertów z Uniwersytetu Wrocławskiego Wydziału Nauk Społecznych pracujących na co dzień w Instytucie Studiów Międzynarodowych oraz Instytucie Politologii. Zespół prowadzony był przez prof. dr hab. Jacka Srokę, a w skład zespołu wszedł dr Leszek Kwieciński KLUCZOWE PROBLEMY BADAWCZE Jako kluczowe problemy badawcze związane z oceną wdrażania, modyfikacja i aktualizacja przyjętej Strategii Innowacyjnej Dolnego Śląska wskazano: otwarcia problematyki monitoringu realizacji DSI z wykorzystaniem elementów systemowej analizy instytucjonalno-prawnej oraz analizy sieci określenie i porównanie zakresu przestrzennego poszczególnych strategii w kontekście pojęcia regionu ekonomicznego (funkcjonalnego) i administracyjnego, podejście do innowacji i innowacyjności, zakres, stopień i efekty wdrożenia RSI 3.5. ZADANIA CZĄSTKOWE Prace badawcze podzielone zostały na trzy zadania cząstkowe: 1. Identyfikacja pojęć kluczowych i problemów badawczych. 2. Propozycja narzędzi oceny wdrażania Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) wraz z uzasadnieniem zastosowania w świetle innych stosowanych rozwiązań. 3. Określenie kryteriów doboru badanych cech, sposobu ich kwantyfikacji (w tym w szczególności tzw. kazusów) oraz sprecyzowanie parametrów oceny w świetle stosowanych rozwiązań dotyczących oceny efektywności wdrażania strategii ZASTOSOWANE NARZĘDZIA I METODY BADAWCZE Przyjęto następujące metody badawcze służące opracowaniu analizy: systemowa analiza instytucjonalna zastosowana w trzech ujęciach: analiza makrosystemowa, analiza średniego rzędu, analiza mikrosystemowa, metody: instytucjonalno-prawna behawioralna i decyzyjna, wybrane narzędzia metodologii badań procesów regionalnych 45 (zastosowanie dwóch rozwiązań metodologicznych, a mianowicie: podejścia Regional Science oraz współczesnych interpretacji społecznych i kulturowych regionu (triada: pole, habitus i imago regionis) 46. metoda analizy sieci rozumiana jako analiza miejsca. Zespół przyjął, że metoda ta będzie składać się z czterech elementów: definicja układu sieciowego, nieformalne reguły gry obowiązujące w sieciach pro-rozwojowych, prezentacja pożądanych cech sieci prorozwojowych oraz określenie możliwości stymulowania rozwoju pro-rozwojowego układu sieciowego oraz zarządzania nim w konkretnym środowisku społecznym OPIS WYNIKÓW ZADANIA 45 Na ten temat patrz szerzej: M. Keating, The New Regionalizm In Western Europe. Territorial Restrukturing and Political Change, Northampton 1998 oraz M. Castells, The Information Age: Economy, Society and Culture, Vol. 1 The Rise of the Network Society; Vol. 2 The Power of Identity, Oxford A. Chodubski, Wstęp do badań politologicznych, Gdańsk 2005, passem.

34 33 RAPORT 1. Celem opracowania było zaprezentowanie założeń metodologicznych przyjętych do oceny wdrażania Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI). Omówiono pierwsze dwa z czterech elementów składających się na jedną z przyjętych przez autorów metod badawczych. W szczególności, omówiono analizę sieci, która rozumiana jest przez autorów jako analiza miejsca zdefiniowanej z kolei jako sieć społecznych i materialnych powiązań. Dodatkowo, posiłkując się zdobytym doświadczeniami badawczymi i praktycznymi, Autorzy zdefiniowali podstawowe pojęcia dotyczące omawianej tematyki oraz zastosowanej metodyki badawczej, tj. Regionalna Strategia Innowacji (RSI), pojęcie systemu, pojęcie środowiska innowacyjnego, pojecie sieci oraz jej wymiarów, reguł gry w obrębie sieci (wymieniono osiem przykładowych), metoda behawioralna, metoda decyzyjna, analiza instucjonalno-prawna, systemowa analiza instytucjonalna. Dodatkowo, wymieniono aktorów potencjalnie, ale i faktycznie uczestniczących w programowaniu i wdrażaniu RSI. Ponadto, w formie rysunku przedstawiono podmioty tworzące regionalny system innowacyjny. Regionalna Strategia Innowacji. Służy zbudowaniu trwałego partnerstwa między przemysłem, samorządem regionu i administracją rządową, partnerami społecznymi, jednostkami naukowo-badawczymi oraz infrastrukturą biznesową. W efekcie takiego partnerstwa ma zostać zbudowany efektywnie działający system, zwany regionalnym systemem innowacyjnym. System taki, ma stać się jednym z regionalnych podsystemów funkcjonalnych w systemie politycznym. RIS-y mają więc upodmiotowić dany region w zakresie prowadzenia własnej regionalnie zorientowanej polityki innowacji, oczywiście adekwatnie do istniejących w danym kraju członkowskim możliwości polityczno-ekonomicznych. Środowisko innowacyjne. Rozumiane jest jako wyodrębniony terytorialnie zespół, w którym sieci innowacyjne rozwijają się przez praktykę tych aktorów drogą wzajemnej wymiany generującej specyficzne efekty zewnętrzne dla innowacji dokonujących się dzięki zbieżności praktyki i coraz większych osiągnięć w tworzeniu technologii 47. System. Rozumiany jest jako uporządkowany wewnętrznie układ elementów, mających określoną strukturę. Strukturę taką interpretuje się i bada nie jako luźne zbiory izolowanych elementów, lecz jako wewnętrznie zintegrowane, wyróżniające się z otoczenia i kierujące się swoistymi prawidłowościami całości. Sieć. Zdefiniowano jako konstelację powiązań, których przedmiotem są zależności związane z pozyskiwaniem, kontrolą i wykorzystaniem zasobów. Benson podkreśla, że w tle tego układu rysują się procesy dystrybucji dwóch najbardziej pożądanych dóbr dostępu do decyzji o charakterze rozstrzygającym (władczym) oraz do środków finansowych 48. Należy zaznaczyć, iż pojęcie sieci zostało zdefiniowane w zakresie oceny wdrażania DSI. W tym kontekście zauważono, że o spoistości sieci w największej mierze decyduje poziom zaufania. Jednocześnie zaznaczono, iż schemat zastosowany przez autorów do oceny wdrażania DSI, a odwołujący się do analizy sieci, składa się z czterech elementów. Pierwszym z nich jest definicja układu sieciowego (element ten towarzyszy autorom w dalszych poczynaniach analitycznych). Element drugi tworzą nieformalne reguły gry obowiązujące w sieciach pro-rozwojowych. Na komponent trzeci złoży się prezentacja pożądanych cech sieci prorozwojowych, decydujących o ich kształcie i potencjalnej sile zakorzenienia w środowisku. Natomiast istotą składnika czwartego będzie określenie możliwości stymulowania rozwoju pro-rozwojowego układu sieciowego oraz zarządzania nim w konkretnym środowisku społecznym. Reguły gry w obrębie sieci. Rozumiane jako uogólnione wzorce postępowania służące aktywizacji przejścia do kolejnych etapów rozgrywek oraz reprodukcji gry jako całości 49. W odniesieniu do powyższej definicji (reguły gry) stwierdzono, iż istotnym zagadnieniem z punktu widzenia skutecznego wdrażania DSI będzie odpowiedź na pytanie: ile i jakie z tych reguł zostały lub są stosowane w obrębie DSI i to zarówno na etapie jej konstruowania, jak i na etapie jej implementacji? Podkreślono, że to z kolei umożliwi sformułowanie opinii w zakresie określenia spójności zapisów i działań przyjętej strategii innowacyjnej na Dolnym Śląsku, a także określi stadium konstruowania regionalnego systemu innowacyjnego w Województwie Dolnośląskim. Systemowa analiza instytucjonalna. To jedna z najbardziej wpływowych orientacji teoretycznych i metodologicznych w naukach społecznych. Ujmuje się w niej zjawiska jako elementy systemu. Podkreślono, że w odniesieniu do oceny wdrażania DSI autorzy będą prowadzić badania przy zastosowaniu tej metody w kontekście funkcjonalnego podsystemu w systemie politycznym. Efektem będzie ocena potencjalnego regionalnego systemu innowacyjnego. Analiza instucjonalno-prawna. Polega na zakreśleniu pola badań do sfery określonych przepisów prawnych. Przyjmuje się w niej założenie, że ustawodawca dysponuje wiedzą zracjonalizowaną, możliwie pełną w zakresie znajomości 47 G. Benko, Geografia technopolii, Warszawa 1993, s oraz F. Tödtling, Räumliche Differenzierung betrieblicher Innovation, Berlin 1990, s J. Benson, A Framework for Policy Analysis, (w:) D. Rogers, D. Whiten i in. (red.), Interorganisational Coordination, Iowa University Press, Ames 1982, s J. Sroka, Polityka, op. cit.

35 34 stanu prawnego i aktualną wiedzą empiryczną. Co warte wyjaśnienia, w metodzie tej przez pojęcie instytucja rozumie się zwykle zespół norm prawnych określających konkretne zjawisko lub wyodrębniona strukturę organizacyjną. Metoda decyzyjna. Specyfika tej metody polega na rozpoznawaniu zjawisk i procesów społeczno-politycznych przez pryzmat: a. ośrodka decyzji, traktowanego jako przedmiot działania politycznego; b. procesu decyzyjnego, a w zakresie oceny wdrażania DSI także procesu innowacyjnego, tj. zespołu powiązań przyczynowo-skutkowych dotyczących rozwiązywanego problemu, występujących wewnątrz danej instytucji oraz powiązaniach z jego otoczeniem; c. decyzji, w tym także decyzji politycznych, tj. przez wybór sposobu działania, ostatecznego jego efektu; d. implementacji, tj. procesu urzeczywistniania decyzji poprzez uruchomienie odpowiednich środków działania. Metoda ta pozwala na całościowe ujmowanie rozpoznawanych zjawisk, sprzyja dokonywaniu analizy dynamicznych przemian rzeczywistości, np. w odniesieniu do żywiołowości procesów innowacyjnych. Ważne jest, aby objaśnienia w zakresie analizy decyzyjnej, odnosiły się do systemowej siatki pojęciowej badanej rzeczywistości. Metoda behawioralna. Metoda ta zakłada badanie rzeczywistości realnie istniejącej, a niej jej wizji, określonej w aktach prawnych. Polityki Unii Europejskiej. W opracowaniu omówiono zagadnienia związane z polityką Unii Europejskiej w zakresie spójności, narzędzi realizacji zapisów tejże, koncepcji budowy tzw. Europejskiej Przestrzeni Badawczej (ERA European Research Area) a także zagadnienie sposobu koordynowania działania w zakresie polityki badawczo-rozwojowej (innowacyjnej) z innymi politykami sektorowymi Unii Europejskiej, a szczególnie z tymi, których punkt ciężkości dotyczy zintegrowanego rozwoju na poziomie regionalnym. Wspomniano, iż wspólnym narzędziem realizacji założeń regionalnie zorientowanej polityki innowacyjnej są regionalne strategie innowacyjne (RIS Regional Innovation Strategy) mające w efekcie stworzyć w danym regionie regionalne systemy innowacyjne. Regionalna Strategia Innowacji, Regionalny System Innowacji. Podniesiono kwestię genezy i przesłanek procesu tworzenia regionalnych systemów innowacji. W tym kontekście stwierdzono, że wychodząc naprzeciw wszystkim opisanym w Strategii Lizbońskiej problemom, Unia Europejska jako całość oraz każde z jej państw członkowskich traktowanych z osobna, powinny skupiać się na tworzeniu takich instrumentów, które będą pobudzały do działania sektor przedsiębiorstw prywatnych oraz sektor nauki i techniki. Dodatkowo, Strategia Innowacji została określona jako narzędzie, które umożliwia i w zasadniczym stopniu ułatwia współdziałanie przedsiębiorstw i ośrodków naukowych, od szkół wyższych do wyspecjalizowanych jednostek badawczych. Ponadto stwierdzono, iż koncepcja regionalnego sytemu innowacyjnego wywodzi się z obserwacji współcześnie organizujących się układów terytorialno - produkcyjnych, w których zaobserwowano swoistą zdolność do interakcyjnego wytwarzania trwałych przewag konkurencyjnych jednostek gospodarujących przynależnych do danego układu. Zwrócono uwagę, że źródłem trwałych przewag są obok tradycyjnych czynników lokalizacyjnych m.in. silne powiązania sieciowe i zdolność do współpracy użytkowników danego układu terytorialnego 50. Stwierdzono ponadto, że kolejnym niezmiernie istotnym elementem, który w znacznym stopniu wpłynął na popularność tworzenia RIS w polityce innowacyjnej państw wysoko rozwiniętych, było wprowadzone przez OECD w 1996 r. pojęcie gospodarka opartej na wiedzy (GOW). Poruszono kwestię tzw. paradoksu europejskiego, polegającego na tym, że wysoki poziom badań naukowych nie przekładał i nadal nie przekłada się na zdolność do rynkowej adaptacji nowych produktów, technologii i rozwiązań organizacyjnych. Mimo to, że Europa jest światowym liderem w zakresie badań podstawowych, wyraźnie przegrywa zarówno z USA, Japonią i powoli także krajami azjatyckim w zakresie wdrażania (komercjalizowania) nowych odkryć naukowych. Ponadto, wymieniono aktorów potencjalnie, ale i faktycznie uczestniczących w programowaniu i wdrażaniu RIS. Do głównych można zaliczyć: przedsiębiorstwa prywatne i publiczne, władze regionalne (głównie samorządowe, tj. urzędy marszałkowskie, urzędy gminne i powiatowe oraz urzędy miejskie), instytuty badawcze i naukowe, uczelnie wyższe (publiczne i prywatne) oraz inne placówki edukacyjno-badawcze, instytucje finansowe i kredytowe (venture capital, instytucje leasingowe, towarzystwa pożyczkowe, firmy brookerskie, banki, itp.) instytucje wspierające innowacje, bądź innymi słowy instytucje otoczenia biznesu (regionalne, centra innowacji, agencje rozwoju, centra transferu technologii, inkubatory technologiczne i inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne 51. Ponadto, w formie rysunku przedstawiono podmioty tworzące regionalny system innowacyjny. 50 European planning studies 1996, Special Issue: Industrial Districts, Vol. 4 No. 1 Carfax Publishing, s Towards a reinforced innovation policy in the European Union, European Commission, Brussels,

36 35 Sektor b+r: - szkoły wyższe, - jednostki badawczorozwojowe, - ośrodki badawczorozwojowe RAPORT 2. Władze i podmioty publiczne szczebla regionalnego Instytucje otoczenia biznesu: - agencje rozwoju regionalnego, - centra transferu technologii, - inkubatory przedsiębiorczości/technologiczne, - parki naukowo-technologiczne Sektor przedsiębiorstw: - duże firmy, - MŚP (w tym: mikroprzedsiębiorstwa, spin-offy, spin-outy, start-upy) Instytucje finansowe: Venture Capital, banki, lokalne fundusze pożyczkowo-poręczeniowe Rys. 1. Podmioty tworzące regionalny system innowacji Źródło: [7, str. 8]. W omawianym raporcie przedstawiono ogólne uwagi w odniesieniu do Dolnośląskiej Strategii Innowacji (przeanalizowane zostały zarówno zapisy samej strategii, jak i dotychczas zgłoszone do realizacji projekty w ramach implementacji RSI), poruszono zagadnienia dotyczące Innowacyjnych uwarunkowań Dolnego Śląska, osadzono omawianą tematykę w kontekście europejskim. Dodatkowo, wymieniono i omówiono możliwości kontynuacji prac nad rozwojem DSI. Ponadto, określono i omówiono perspektywy rozwoju lobbingu na rzecz realizacji interesów Dolnego Śląska, udowodniono potrzebę prowadzenia dialogu społecznego oraz dialogu obywatelskiego w zakresie procesu wdrażania DSI. Wreszcie, przedstawiono założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska, a także cele strategiczne regionalnej polityki innowacji. W związku z ważność zagadnień poruszanych w tym raporcie w odniesieniu do zakresu badań podejmowanych w ramach Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR) zdecydowano zawrzeć w niniejszym raporcie prawie całość tekstu raportu przekazanego przez Zespół badawczy do Biura DCSR. Głównymi przesłankami, które determinują prowadzenie przez regiony własnej polityki innowacji jest realizacja zasady subsydiarności, czyli - najogólniej nazywając - procesu decentralizacji uprawnień władz centralnych w układzie: wspólnota-państwo-regionpodmioty regionalne i lokalne. Materializację zasady subsydiarności w zakresie polityki innowacyjnej jest budowa tzw. Europejskiej Przestrzeni Badawczej (ERA European Research Area). Koncepcja budowy Europejskiej Przestrzeni Badawczej, która stanowi filar 6 i 7 Programu Ramowego UE oraz Strategii Lizbońskiej. Podstawowym warunkiem powodzenia ERA ma być fakt, iż koncepcja ta ma być budowana od dołu (bottom-up approach) przez regiony państw członkowskich Unii Europejskiej. W wyniku zastosowania tego podejścia Komisja Europejska chce znaleźć odpowiedź na pytanie, w jaki sposób koordynować działania w zakresie polityki innowacyjnej z innymi politykami sektorowymi, a szczególnie z tymi, których punkt ciężkości dotyczy zintegrowanego rozwoju na poziomie regionalnym (np.: polityką infrastrukturalną, polityką ochrony środowiska, polityką fiskalną i polityką regionalną). 52 Takim właśnie wspólnym narzędziem realizacji założeń regionalnie zorientowanej polityki innowacyjnej mają być regionalne strategie innowacyjne (RIS Regional Innovation Strategy) mające w efekcie stworzyć w danym regionie regionalne systemy innowacyjne, w oparciu o który będą realizowane zadania i cele regionalnej polityki innowacyjnej. Według wytycznych w doniesieniu do zadań regionalnej polityki innowacyjnej, to właśnie przedsiębiorstwa (w tym głównie sektor małych i średnich przedsiębiorstw MŚP) mają być największym beneficjentem tejże polityki, gdyż odpowiadać mają one za: wzrost zatrudnienia przy równoczesnej zmianie jego struktury (przesunięcie akcentów budowy regionalnych rynków pracy z przemysłów kapitałochłonnych na rzecz wiedzochłonnych) podniesienie poziomu konkurencyjności danego regionu, w a konsekwencji całego państwa w oparciu o Narodowy System Innowacji (NSI) 53. Z powyższego wynika właśnie główne założenie, którymi powinni się kierować twórcy regionalnych strategii innowacyjnych. Od regionalnej strategii innowacji oczekuje się bowiem popytowej orientacji. Za popytową orientacją idzie bardziej utylitarny charakter innowacji i szybka ich komercjalizacja. Podejmowane badania i wynalazki są wynikiem zapotrzebowania zgłaszanego przez firmy. Źródłem finansowania i rozwoju innowacji jest przede wszystkim sektor prywatny. W związku z powyższym system regionalny winien być w szczególności nastawiony na tworzenie nowych podmiotów gospodarczych, wspieranie potencjału innowacyjnego małych i średnich przedsiębiorstw oraz transferu technologii do tego sektora. Przedsiębiorstwa te powinny stać się siłą napędową rozwoju gospodarczego i regionalnych przemian strukturalnych. 54 Regiony, które potrafią zastosować w praktyce aspekt popytowy procesów innowacyjnych mogą w długim okresie osiągnąć przewagę nad innymi. 52 Die regionale Dimension des Europäischen Forschungsraums, Brüssels, , s European Commission (2002), Centre for Strategy & Evaluation Services, Benchmarking of the National Innovation Systems; Innovating Regions in Europe. RIS Methodological Guide. Stage 1, IRE Secretatiat, Brussel 2006, s Szerzej na temat RSI patrz: Matusiak K.B., Stawasz E., Matusiak M., Jewtuchowicz A., Tworzenie środowiska innowacyjnego i warunków dla transferu technologii, UŁ, Łódź 1998, s oraz Popławski M., Mechanizmy procesów innowacyjnych w rozwoju przemysłów wysokiej techniki, UMK, Toruń 1995, s , Koschatzky K., Räumliche Aspekte im Innovationsprozess. Ein Beitrag zur neuen Wirtschaftsgeographie aus Sicht der regionalen Innovationsforschung, Münster 2001, Innovation Networks. Contepts and Challenges in the European Perspective, praca zb. pod red. Koschtzkyego K., Kulicke M., Zneeckera A., Heidelberg 2001.

37 36 Dolnośląska Strategia Innowacji. Celem opracowania tej części przez autorów było zastanowienie się i uzyskanie odpowiedzi na pytanie: na ile Dolnośląska Strategia Innowacji spełnia warunek pobudzania i wspierania przedsiębiorstw innowacyjnych 55. W tym celu przeanalizowane zostały zarówno zapisy samej strategii, jak i dotychczas zgłoszone do realizacji projekty w ramach implementacji RIS. Analizy dokonano w kontekście ogólnym a więc odnoszącym się m.in. do założeń, struktury dokumentu, sposobów realizacji (cele-metody-środki) oraz w szczegółowym, tj. opisując poszczególne założenia strategii. Poniżej zaprezentowano uwagi poczynione przez Zespół o charakterze ogólnym odnoszącym się do struktury wewnętrznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji. W analizowanej strategii brak jest zastosowania metodologicznego rdzenia właściwego dla tego typu dokumentów, tzn.: podziału na cele oraz metody i środki za pomocą których można je osiągać. Widoczny jest brak włączenia do realizacji zarówno założeń do strategii, jak i samej strategii partnerów publicznych i prywatnych spoza Wrocławia (nie ma opisanej i zdefiniowanej aktywności subregionów NUTS III) np. izb przemysłowo-handlowych oraz partnerów zagranicznych, np. z Saksonii, Czech. Warto w tym miejscu dodać, że w strategiach opracowanych i przyjętych już w innych polskich województwach, tacy partnerzy byli i są włączeni w ramy Regionalnych Komitetów Sterujących, np. RIS Wielkopolska partnerzy z Marche (Włochy) i Brandenburgii (Niemcy), RIS Silesia partnerzy z Nord Pas de Calais (Francja) i Limburgii (Belgia), RIS Opole partnerzy z Toskanii. Należy tu zaznaczyć, że Województwo Dolnośląskie ma wszelkie instytucjonalne przesłanki, aby włączyć do współpracy np. Wolny Kraj Związkowy Saksonię w oparciu o Inicjatywę Wspólnotową Interreg III A, współpracę miast partnerskich Wrocław Drezno, umową o współpracy zawartą miedzy Politechniką Drezdeńską (TUDAG) a Politechniką Wrocławską i szereg innych dokumentów. Włączenie partnerów zagranicznych w proces budowy regionalnego systemu innowacji umożliwia zarówno benchmarking rozwiązań stosowanych w różnych regionach państw członkowskich Unii Europejskiej, jak i może wskazać na kierunki zmian DSI, choćby o metodę foresightu regionalnego i technologicznego. Potrzebę tę dostrzeżono już w projektach dotyczących monitorowania DSI (UPRIS i IMPACTSCAN). W tych projektach uczestniczą partnerzy zagraniczni z: IMG Innovation-Management GmbH, Rheinland-Pfalz, Steinbeis-Europa-Zentrum. Ponadto partnerami w projekcie IMPACTSCAN są: IWT (Flanders), Amt der NOE Landesregierung (Lower Austria), Bretagne Innovation (Brittany), Bremer Innovations-Agentur (Bremen), Syntens (The Netherlands for Limburg and Noord-Brabant), Municipality of Ljubljana (Slovenia). W związku z niedojrzałością Narodowego Systemu Innowacji w małym stopniu została uwzględniona w DSI wizja funkcjonowania Innowacyjnego Dolnego Śląska w ramach krajowego kontekstu innowacyjnego. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska. O tym, że powodzenie wszelkich działań o charakterze strategicznym w dużej mierze zależy od trafnego zdiagnozowania warunków panujących w otoczeniu w sposób przekonywujący dowodziło wielu uznanych ekspertów 56. Uznano, iż tę lakoniczną i zdawałoby się oczywistą sugestię trudno jednak niekiedy przełożyć na język strategicznej praktyki. Jedną z najtrudniejszych do sforsowania barier dość często okazuje się diagnoza zewnętrznego oraz wewnętrznego charakteru poszczególnych uwarunkowań środowiskowych. Podkreślono, iż w obliczu podobnego problemu stanęli autorzy DSI którzy konstruowanie scenariusza regionalnych działań strategicznych rozpoczęli od swoistego bilansu otwarcia wskazując na poszczególne kategorie zasobów w postaci sześciu rodzajów potencjałów : biznesowego, badawczego, instytucjonalnego, administracyjnego, edukacyjnego, kulturowego. Oceniono, że niewątpliwie mocną stroną podejścia zawartego w DSI jest dystans z jakim jej twórcy podeszli do możliwości planowej odgórnej kreacji regionalnego systemu innowacyjnego zwracając uwagę na organiczny charakter procesów, które leżą u podstaw jego powstawania. Do takiej właśnie konkluzji skłania wiele opracowań traktujących o rozwoju regionalnym. Warto przy tym zauważyć, że wiele z nich odwołuje się do zagadnienia kapitału społecznego, którego czynnikiem twórczym jest wysoki poziom uogólnionego zaufania społecznego 57. Jednocześnie zestawienia danych pochodzących z północnych regionów Europy Zachodniej z danymi zebranymi w regionach południowych pozwalają dostrzec dwie odmiany tegoż kapitału, a zarazem dwa warianty działania mechanizmów przyczyniających się do wspierania innowacji: (1) północny sformalizowany i obsługiwany administracyjnie oraz (2) południowy, wyrastający z lokalnych układów powiązań o charakterze nieformalnym, spajany na poły krewniaczymi formami 55 Zgodnie z [7] system regionalny winien być w szczególności nastawiony na tworzenie nowych podmiotów gospodarczych, wspieranie potencjału innowacyjnego małych i średnich przedsiębiorstw oraz transferu technologii do tego sektora. Przedsiębiorstwa te powinny stać się siłą napędową rozwoju gospodarczego i regionalnych przemian strukturalnych. 56 Wśród nich m.in. Harry I. Ansoff, jeden z najznamienitszych twórców teorii zarządzania strategicznego, zob. Ansoff H. I., 1985, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa. 57 Oprócz klasycznych prac Roberta Putnama (m.in. Putnam R., 2000, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Simon and Schuster, New York) odnaleźć można wiele kontynuacji jego koncepcji odwołujących się do zestawień danych empirycznych (zob. np.beugelsdijk S., Schaik van T., 2005, Social capital and growth in European regions: an empirical test, European Journal of Political Economy, vol. 21)

38 37 lojalności. Zaznaczono, iż w DSI nie wskazuje się na wybór jednej z tych dróg, bo i nie temu ma służyć Strategia. Warto jednak zauważyć, że do zastosowanej kategoryzacji poszczególnych potencjałów wkradły się pewne niekonsekwencje. Nie są one wprawdzie kluczowe i nie podważają sensu poszczególnych elementów DSI. Wypada jednak o nich pamiętać w trakcie realizacji priorytetów zawartych w dokumencie. Uwaga ta dotyczy przede wszystkim tych fragmentów pierwszej części Strategii, które dotyczą zaplecza instytucjonalnego, administracyjnego oraz kulturowego regionu. Mankamentem jest to, że wskazane trzy rodzaje potencjałów traktowane są w sposób rozłączny (co można ewentualnie tłumaczyć potrzebą przejrzystości struktury tekstu dokumentu) i co istotniejsze bez wyraźnych wskazań na ważne przecież relacje oraz wspólne wątki, które łączą te potencjały. Wydaje się, że główną przyczyną przyjęcia tej właśnie optyki jest zupełny brak odniesień do istoty pojęcia instytucji, które wyraźnie definiuje tzw. nurt neoinstytucjonalny w naukach społecznych. Stwierdzono, że według D. Northa, jednego z przedstawicieli współczesnego neoinstytucjonalizmu, kategoria instytucji zawiera w sobie, zarówno formalne jak i nieformalne, trwałe reguły i wzory działania. Są one niczym innym, jak matrycami, wzorcami, czy polami rozgrywek, w obrębie których poruszają się konkretne organizacje, a ich ruch przyczynia się do ewolucyjnej redefinicji instytucjonalnych wzorców 58. Ujmując rzecz nieco inaczej można powiedzieć, że instytucje podobne są do reguł, w obrębie których toczy się gra, zaś organizacje przypominają graczy 59. Gdy zatem w Strategii, w części poświęconej potencjałowi instytucjonalnemu mówi się o niskim poziomie zaawansowania organizacyjnego oraz braku myślenia strategicznego najprawdopodobniej chodzi nie tyle o kwestię technicznego zorganizowania otoczenia innowacyjnych podmiotów, co raczej o problem płytkiej instytucjonalizacji wzorców tego typu działalności wspierającej. Instytucjonalizacji płytkiej, nie tylko z uwagi na świeżość tematu oraz brak doświadczeń, ale także z racji braku odpowiednich wzorców kulturowych, także tych, które odnoszą się do polityki (kultury politycznej) oraz administrowania sprawami publicznymi (kultury administracyjnej). Spojrzenie na trzy omawiane rodzaje regionalnych potencjałów w proponowany, łączny sposób mogłoby wnieść więcej treści do części DSI, którą poświęcono charakterystyce pejzażu otoczenia działalności pro-innowacyjnej w regionie. Zamiast tego proponuje się, jak już wspomnieliśmy, miejscami niezbyt zwarte odniesienia do traktowanych niemalże w sposób wyspowy problemów instytucji, administracji i kultury, które w rzeczywistości nawzajem z siebie wyrastają i są silnie ze sobą sprzężone. Sprzężenie to dotyczy zresztą i pozostałych wymienionych w DSI potencjałów, jednak powiązania pomiędzy trzema wymienionymi są najwyraźniej widoczne i stosunkowo najlepiej opisane w literaturze. Podkreślono, że Trudno się także oprzeć wrażeniu, że w zestawieniu potencjałów, które zawiera pierwsza część Strategii zabrakło jasnego wyodrębnienia bardzo istotnego czynnika, jakim jest kapitał społeczny. O tym, że stanowi on ważny potencjał nie trzeba przecież nikogo przekonywać. Z pewnością przekonanie to podzielali również twórcy DSI, o czym świadczą nawiązania do tej problematyki w innych miejscach Strategii. Wyraźnie jednak brakuje kategoryzacji kapitału społecznego. Niestety, brak ten nie jest kompensowany przez dość ogólne wskazania na potencjał edukacyjny, gdyż wykształcenie uznawane jest zwykle za składnik kapitału kulturowego społeczeństw. Mówiąc innymi słowy: wysoki kapitał społeczny może powstawać również w społecznościach, których członkowie są słabo wykształceni i analogicznie dobre wykształcenie wcale nie chroni społeczeństw przed dezintegracją spowodowaną dewaluacją kapitału społecznego. Autorzy stwierdzili, że warto w tym miejscu przypomnieć, że wyższy poziom kapitału społecznego współtworzą właśnie: (1) sieci powiązań społecznych skorelowane ze (2) stabilnym poziomem zaufania społecznego oraz (3) zaufania do instytucji publicznych. Odpowiednie relacje tych trzech składników generują zwykle wyższy poziom przynależności do organizacji o charakterze zrzeszeniowym, wyraźniejszą skłonność do indywidualnych działań na rzecz dobra wspólnego oraz gęstszą sieć powiązań pomiędzy jednostkami a podmiotami publicznymi 60. W rezultacie dokonuje się głębsza instytucjonalizacja działających struktur publicznych, która z kolei wzmacnia zaufanie do tego co publiczne. Podkreślono, że ujmowanie problemu kapitału społecznego w sposób podobny do zarysowanego powyżej wydaje się pożądane w świetle badań, których wyniki wskazują, iż na Dolnym Śląsku swoista kultura nieufności jest na szczęście mniej ugruntowana niż w innych regionach Polski. Występują tu także wyraźniejsze sieci powiązań społecznych spajanych podwyższonym poziomem zaufania. Jednocześnie jednak zwraca uwagę selektywność tegoż zaufania przejawiająca się w jego zogniskowaniu na sferze relacji prywatnych oraz skłonności do wyłączania z niego sfery publicznej 61. Ten stan rzeczy może utrudniać, czy nawet uniemożliwiać przezwyciężenie wspomnianej wcześniej płytkiej instytucjonalizacji. W podobnych warunkach instytucjonalizacja nowych form działań, np. działań pro-innowacyjnych może jawić się jako zgoła niemożliwa. Oczywiście, można twierdzić, że przezwyciężenie takiej bariery nie musi być 58 North D., 1990, Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge Universuty Press, New York. 59 Zob. np.: Giza-Poleszczuk A., Marody M., Rychard A., 2000, Od mikrostrategii do makrosystemu: założenia teoretyczne i problem badawczy, (w:) A. Giza-Poleszczuk, M. Marody, A. Rychard (red.), Strategie i system. Polacy w obliczu zmiany społecznej, IFiS PAN, Warszawa; Jordan B., 1995, Globalisation and Welfare States, ZeS Arbeitspapier 15, Bremen; Sroka J., 2000, Proces instytucjonalizacji partii politycznych, (w:) W. Jednaka (red.), Wstęp do teorii partii i systemów partyjnych, Terra, Poznań Wrocław. 60 Mizruchi M.S., Marquis Ch., 2005, Egocentric, sociocentric, or dyadic? Identifying the appropriate level of analysis in the study of organizational networks, Social Networks, vol Zob. Skiba W., 2006, Kapitał społeczny mieszkańców Wrocławia, (w:) P. Żuk, J. Pluta, My Wrocławianie, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław.

39 38 wcale takie trudne i zależeć będzie głównie od transferowanych, m.in. z UE, środków. Rzeczywiście, upraszczając można powiedzieć, że pieniądze wiele ułatwiają, jednak biorąc pod uwagę siłę powiązań o charakterze nieformalnym, kształtujących się w warunkach płytkiej instytucjonalizacji nie sposób nie wziąć pod uwagę zagrożenia w postaci oligarchizacji środowisk zorientowanych na działania wspierające innowacyjność. Zdaniem autorów zagadnienia związane z sześcioma wymienionymi wcześniej rodzajami zasobów powinny być rozpatrywane w związku ściślejszym, aniżeli sugerowałaby to treść DSI. W trakcie monitorowania realizacji Strategii należałoby również wyraźniej je odnosić do poszczególnych składowych kapitału społecznego. Zespól wyraża nadzieję, że przyjęcie takiej perspektywy uczyniłoby znacznie bardziej przejrzystymi działania zorientowane na wzmocnienie silnych oraz niwelowanie słabych stron Dolnego Śląska, które wyszczególniono w analizie SWOT umieszczonej w DSI. Czynnik europejski. Autorzy zauważyli, że bardziej precyzyjne ujmowanie kapitału społecznego, wraz z wykorzystaniem odpowiednich pomiarów 62, pozwoliłoby również nieco inaczej odnieść się do uwzględnianego w strategii czynnika europejskiego, do którego odwołuje się m.in. fragment dotyczący Strategii Lizbońskiej. Byłoby to zasadne już choćby z uwagi na zarządzanie wizerunkiem naszych proinnowacyjnych działań prowadzonych przecież w warunkach diametralnie odmiennych od zachodnioeuropejskich. O tym, że wspomniane zarządzanie nie jest najskuteczniejsze przekonują nie tylko opinie zagranicznych publicystów, ale i ekspertów. Odzwierciedla je także treść oceny sformułowanej przez Komisję Europejską pod adresem narodowych, a częściowo także i regionalnych planów rozwoju, które jak wiadomo stanowią istotny fragment realizacji Strategii Lizbońskiej 63. We fragmencie dotyczącym Polski stwierdza się, że Narodowy Plan Rozwoju zawiera listę wielu cennych inicjatyw, które jednak, z uwagi na brak propozycji narzędzi pomiaru i ewaluacji skuteczności wdrożeń, mogą się minąć z rzeczywistością. W tym kontekście zwraca się m.in. uwagę na brak wskazań na konkretne, lokalne miary oddające istotę kluczowego, w świetle treści NPR, związku pomiędzy planowanym postępem technologicznym a wzrostem konkurencyjności. Wskazuje się także na postulaty Planu dotyczące wzrostu znaczenia technologii informacyjno-komunikacyjnych, któremu zdaniem Komisji nie przypisano konkretnych inicjatyw oraz służących ewaluacji pomiarów. W świetle tego rodzaju krytyki raczej marnym pocieszeniem byłoby odwołanie się do jednego z fragmentów DSI, w którym dość optymistycznie stwierdza się, że na szczęście innowacyjność jest procesem, który umyka statystykom. Owszem, innowacyjność jest w istocie złożona i nie sposób jej trafnie modelować, czy dokładnie zmierzyć. Z drugiej jednak strony dość dobrze wiadomo co ewidentnie sprzyja jej występowaniu, a co ją dławi. Tym pierwszym czynnikiem jest choćby wspominany już wysoki poziom zaufania do instytucji publicznych, drugim zaś występowanie karteli sieci koleżeńskich, które (nie tylko zresztą w Polsce) przejawiają skłonność do wrastania w struktury publiczne. Plan działania strategicznego byłby więc z pozoru prosty posługując się odpowiednio skomponowanymi narzędziami politycznymi i administracyjnymi należy wzmacniać zaufanie do działań publicznych, a zarazem konsekwentnie stosować sprawdzone (np. skandynawskie) wzorce przejrzystości w administracji i w polityce. Niestety w praktyce realizacja podobnego programu minimum nie tylko nie jest prosta, ale może nawet okazać się niemożliwa. Z pewnością nie oznacza to jednak, że rodzime nieformalne praktyki są wyłącznie złe, a zachodnioeuropejskie wzorce zawsze dobre. O tym, że tak nie jest przekonuje nas przede wszystkim bogaty dorobek badań antropologicznych, z których można wysnuć wiele istotnych wniosków, a wśród nich także i ten, że utrwalone praktyki społeczne wynikają z upowszechniania się w określonym czasie ujednoliconych zwyczajami sposobów radzenia sobie z sytuacjami życiowymi 64. Sposoby te, o czym doskonale przekonuje najnowsza historia Polski, są silniejsze od najbardziej nawet ambitnych projektów, których zasadniczym mankamentem jest płytka instytucjonalizacja. Płytka, bo dokonująca się na grząskim gruncie kulturowo uzasadnionej nieufności przy jednoczesnej akceptacji istnienia sieci o charakterze kartelowym. Zespół stwierdza, wracając do rodzimych założeń strategicznych, że w ich obronie może stanąć szereg inicjatyw kojarzonych z szeroko pojętym nowoczesnym otoczeniem innowacyjności znajduje się w Polsce, a tym samym w naszym regionie, w powijakach. Dlatego założenia te bywają mało konkretne. Z drugiej strony warto jednak pamiętać, że nazbyt ogólne sformułowania, które niejako siłą rzeczy pojawiają się w polskich opracowaniach, dla zewnętrznych obserwatorów mogą zakrawać na banał, który opatrzony nieprzychylnym nam komentarzem politycznym czy publicystycznym może niestety urastać do rangi istotnej bariery, uniemożliwiającej nowej Unii przyspieszenie, o jakim mowa w tytule cytowanej oceny Komisji Europejskiej Time to Move up a Gear (COM 2006). Autorzy zapytają więc, czy istnieje zatem remedium umożliwiające, w odpowiednio krótkim czasie, wypracowanie istotnych rozwinięć poszczególnych wątków zawartych w DSI, które odnosiłyby się do konkretnych działań, programów oraz ewaluacji wdrożeń służących budowie innowacyjnego środowiska w regionie? Podkreślono, iż odpowiedź na to pytanie wydaje się twier- 62 W tym celu można wykorzystać m.in. dane ilustrujące poziom przynależności do organizacji o charakterze zrzeszeniowym, wykorzystać raz jeszcze stosowany już w polskich badaniach indeks uogólnionego zaufania społecznego, a także dokonać próby adaptacji ciekawego narzędzia służącego pomiarom zgodności poziomu kultury politycznej i administracyjnej z rozwojem działań obywatelskich, które wypracował amerykański instytut badawczy National Civic League. Zob. Henderson L.J., 2003, The Civic Index: Theory, Practice and Learning Across American Cities, Administrative Theory and Practice, vol Time to Move up a Gear, Communication from the Commission to the Spring European Council, COM Sahlins M.D., 2005, Inne czasy, inne zwyczaje. Antropologia historii, tłum. E. Dżurak, (w:) M. Kempny, E. Nowicka (red.), Badanie kultury. Elementy teorii antropologicznej, PWN, Warszawa.

40 39 dząca. Co więcej, poszczególne zalążki odpowiedzi tkwią w samej Strategii. W tym miejscu pragniemy wskazać na dwa, powiązane ze sobą wątki, o których jedynie napomknięto w DSI. Pierwszy odnosi się do pomysłu kontynuacji prac nad rozwojem Dolnośląskiej Strategii Innowacji, drugi zaś dotyczy potrzeby prowadzenia lobbingu, do której autorzy DIS odwołują się w wielu miejscach dokumentu, m.in. we fragmencie mówiącym o potencjale kulturowym oraz proinnowacyjnej polityce państwa. Możliwości kontynuacji prac nad rozwojem Dolnośląskiej Strategii Innowacji. Stwierdzono, iż z pewnością nowe możliwości prac nad kontynuacją DSI pojawiają się w miarę formułowania i uchwalania kolejnych dokumentów strategicznych oraz aktów prawnych, które były dopiero przygotowywane lub nie istniały gdy powstawała DSI. W tym kontekście można wymienić m.in.: Narodowy Plan Rozwoju, ustawę o zasadach finansowania nauki z 2004, Krajowy Program Reform na lata na rzecz realizacji Strategii Lizbońskiej z 2005, ustawę o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej z 2005 roku, ustawę o partnerstwie prywatno-publicznym z 2005, ustawę o informatyzacji działalności podmiotów realizujących działania publiczne z 2005, Mapę Drogową Wdrażania Planu Działania na rzecz Realizacji Technologii, Środowiskowych (ETAP) z 2006, ustawę o finansowym wspieraniu inwestycji, ustawa o funduszach inwestycyjnych, np. w kontekście business angels, ustawę o Krajowym Funduszu Kapitałowym, Strategię zwiększania nakładów na działalność badawczo-rozwojową w celu osiągnięcia założeń Strategii Lizbońskiej, Strategię MG wobec jednostek badawczo-rozwojowych. Zaznaczono, że warto zarazem pamiętać o zmienności uwarunkowań politycznych, która w sposób istotny może rzutować na skuteczność implementacji przyjętych rozwiązań. Uwaga ta dotyczy w szczególności dokumentów strategicznych, które stanowią wprawdzie wyraz długofalowych kierunków działań egzekutywy, jednocześnie jednak należy je traktować jako wyraz woli rządów sprawowanych w warunkach istnienia w miarę stabilnego zaplecza parlamentarnego i przy aprobacie najsilniejszych grup interesu, zainteresowanych realizacją określonych strategii. O tym, że tak właśnie jest przekonują choćby losy kolejnych dokumentów strategicznych dotyczących polityki energetycznej kraju przyjmowanych od 1995 roku. Oczywiście, po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej wywiązywanie się ze zobowiązań i zapowiedzi jest silniej obwarowane. Jednak nie do tego stopnia, by uniemożliwić zaniedbania i zaniechania, o czym z kolei mogą przekonywać koleje ustawowego wdrażania w Polsce dyrektywy o informacji i konsultacji z pracownikami, stanowiącej istotny element Strategii Lizbońskiej. Ustawę uchwalono w 2006 roku, ze znacznym spóźnieniem i połowicznymi rozwiązaniami, które stwarzając możliwość obchodzenia jej zapisów stawiają pod znakiem zapytania realizację treści wspomnianej dyrektywy. Te oraz inne przykłady przekonują o zasadności prowadzenia działań wyprzedzających, które mogłyby stworzyć odpowiedni grunt dla kontynuacji prac nad rozwojem DSI. Wspominają o nich również, w sposób trafny, autorzy Strategii mówiąc o potrzebach wzmocnienia dolnośląskiego lobbingu w Warszawie oraz działaniach na rzecz priorytetowego traktowania innowacji, któremu powinno towarzyszyć zmniejszanie się zakresu polityki prowadzonej w stosunku do poszczególnych sektorów (branż, działów). Niestety, o czymś przeciwnym świadczy praktyka prowadzona w centralnych Trójstronnych Zespołach Branżowych, które stanowią nic innego, jak bezpośrednią reprezentację najsilniejszych nie-innowacyjnych grup interesu, którym stworzono możliwość rozmów, prowadzonych niemal w cztery oczy z przedstawicielami rządu 65. Co więcej, liczba TZP niestety wzrasta. Wzrasta również znaczenie poszczególnych Zespołów, które co znamienne nie znajdują odpowiedników w pozostałych krajach UE. Pamiętając jednocześnie o doniosłości działań na rzecz promocji interesów regionu, którą wspominając o lobbowaniu dostrzega się również w Strategii, warto nawiązać do fragmentu rekomendacji dotyczących kontynuowania prac nad rozwojem DSI. Mówi się w nim o potrzebie zaangażowania organizacji pozarządowych oraz zaproszenia do współpracy Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospodarczych, a także Wojewódzkiej Komisji Dialogu Społecznego. Odnosząc się do tego wątku podkreślono, że lobbing, kontakty z organizacjami trzeciego sektora oraz wspomnianymi Komisjami nie zostały tu wymienione obok siebie przez przypadek. Bowiem promocja interesów, dialog obywatelski i dialog społeczny, bo o nich właśnie mowa, są rozpatrywane w ścisłym związku nie tylko w literaturze naukowej i rozmaitych ekspertyzach, lecz również w regulacjach, dokumentach strategicznych oraz zaleceniach firmowanych przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) oraz Unię Europejską. Jednocześnie, traktując w sposób poważny możliwości, jakie daje lobbing, dialog obywatelski oraz dialog społeczny, warto mieć na uwadze obowiązujące w Polsce regulacje. 65 Zob. Sroka J., 2006, Branże, regiony czy sieci? Możliwości rozwoju zdecentralizowanych form dialogu społecznego w Polsce, Dialog. Pismo dialogu społecznego, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, nr 3.

41 40 Perspektywy rozwoju lobbingu na rzecz realizacji interesów Dolnego Śląska. W przypadku rzecznictwa interesów regionalnych należałoby rozważyć możliwości, jakie stwarza ustawa o działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa z 2005 roku. W tym celu warto np. rozważyć, czy dolnośląskie pro-innowacyjne elity wolałyby oddziaływać w sposób nieformalny, m.in. poprzez posłów oraz senatorów pochodzących z naszego regionu, czy też zamierzają sięgnąć po profesjonalny lobbing o charakterze sformalizowanym. Ewidentnymi słabościami pierwszego, nieformalnego rodzaju oddziaływania są małe możliwości kontroli efektywności działań oraz zagrożenie powstawaniem hermetycznych karteli interesów określanych w literaturze mianem żelaznych obręczy 66 (iron rings). W przypadku wyboru jawnej formy lobbingu, obwarowanej przepisami cytowanej ustawy powstaje natomiast problem wyboru podmiotu, figurującego już w rejestrze jednostek wykonujących zawodową działalność lobbingową, który mógłby być oficjalnym rzecznikiem interesów Dolnego Śląska, bądź też stworzenia i zarejestrowania własnego przedstawicielstwa. W przypadku wyboru pierwszej ścieżki, naszym zdaniem najlepszym kandydatem mogłaby okazać się Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan. Za tą kandydaturą przemawiałby fakt, że wielu jej liderów ma bliskie kontakty personalne i organizacyjne z naszym regionem. Z drugiej strony równie skuteczne, a zarazem pozbawione osobistych sentymentów mogłyby okazać się usługi jednej z wyspecjalizowanych kancelarii, których co najmniej kilka odnaleźć można w rejestrze prowadzonym przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji (MSWiA), w którym, zgodnie z ostatnią dostępną aktualizacją z marca 2006 roku, widniało 69 podmiotów. Zauważono, że zadaniem trudniejszym, bardziej ambitnym a jednocześnie mogącym przynieść lepsze rezultaty byłoby powołanie odrębnego podmiotu powołanego do reprezentacji interesów Dolnego Śląska na forum parlamentu, a następnie umieszczenie go w rejestrze prowadzonym przez MSWiA. Najprawdopodobniej zasadnym byłoby połączenie w tym celu sił z kilkoma innymi regionami i powołanie jednego podmiotu prowadzącego lobbing na rzecz innowacyjnych regionów dostrzegających wspólnotę interesów. W tym kontekście warto także pamiętać o prawnej instytucji wysłuchania publicznego, która dotyczy projektów rozporządzeń egzekutywy. Jej istotę oddaje rozporządzenie Rady Ministrów z lutego 2006 będące aktem wykonawczym dla odpowiednich zapisów ustawy o działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa. Dialog społeczny. Już choćby z uwagi na ilość uprawnionych do konsultacji stron zdecydowanie łatwiej zdefiniować rolę dialogu społecznego. Określa ją ustawa o Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospodarczych i wojewódzkich komisjach dialogu społecznego z 2001 roku. Odnosząc się do niej i pamiętając zapis DSI o potrzebie zaproszenia do współpracy Trójstronnej Komisji (TK) oraz wojewódzkiej komisji dialogu społecznego (WKDS) wypada stwierdzić, że wspominanie o TK nie jest w tym kontekście zbyt fortunne. W obszarze zainteresowania Trójstronnej Komisji mogą bowiem znaleźć się jedynie sprawy o znaczeniu ogólnopolskim, którymi zainteresowane są strony, a więc rząd i/lub partnerzy społeczni w postaci siedmiu reprezentatywnych krajowych organizacji pracodawców i pracowników 67. W obszarze zainteresowania TK leżeć zatem mogą (i tak właśnie się stało) zagadnienia związane z poszczególnymi fragmentami Narodowego Planu Rozwoju. Natomiast organami właściwymi do ewentualnego podjęcia dyskusji nad regionalnymi strategiami innowacji są WKDS, a raczej byłyby nimi, gdyż na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że poważniejsza dyskusja na ten temat miała miejsce jedynie w województwie pomorskim 68. Przeniesienie problematyki RIS na poziom TK byłoby ewentualnie możliwe jedynie po uprzednim przedyskutowaniu ich w większości komisji wojewódzkich. Jednocześnie należy podkreślić, że nie mogłoby być w tym przypadku mowy o jakimkolwiek proceduralnym automatyzmie, gdyż ustawa nadała TK oraz każdej z szesnastu komisji wojewódzkich status autonomiczny. Nie ma między nimi stosunku podległości oraz wyraźnych procedur przekazywania spraw. Istnieją natomiast zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie powiązania osobowe i organizacyjne, których można użyć w celu uwypuklenia problematyki regionalnej na centralnym poziomie dialogu społecznego. Zanim do tego ewentualnie dojdzie należy jednak rozpocząć od nagłośnienia DSI na forum dolnośląskiej WKDS, a do września 2006 nie miało to miejsca. Dialog obywatelski. Uznano, iż zadaniem istotnym, choć niekoniecznie łatwym może być zaangażowanie organizacji trzeciego sektora w działania na rzecz kontynuacji prac nad DSI. Również w tym przypadku można sobie wyobrazić co najmniej dwa scenariusze postępowania. Pierwszy, najogólniej polegałby na przyciąganiu organizacji pozarządowych zainteresowanych krzewieniem innowacji oraz podmiotów o charakterze zrzeszeniowym kreowanych przez samych innowatorów. Podstawową barierą realizacji tego scenariusza jest wciąż niewielka liczba takich podmiotów oraz ich umiarkowane zainteresowanie DSI. Realizacja drugiego, potencjalnie bardziej skutecznego scenariusza mogłaby polegać na wykorzystaniu sformalizowanej formuły dialogu obywatelskiego, którą zawarto w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 roku. Nałożyła ona na samorządowe organy stanowiące obowiązek formułowania rocznych planów współpracy z działającymi na ich terenie organizacjami pozarządowymi. Mocą ustawy powstała Rada Działalności Pożytku Publicznego, pierwsza w Polsce sformalizowana platforma służąca rozwojowi 66 Olson M., 1971, The Logic of Collective Action: Public Goods and Theory of Groups, Harvard University Press, Cambridge, London. 67 Są to: Business Cenre Club, Konfederacja Pracodawców Polskich, Polska Konfederacja Pracodawców Polskich Lewiatan, Związek Rzemiosła Polskiego oraz Forum Związków Zawodowych, NSZZ Solidarność i Ogólnopolskie Porozumienie Związków Zawodowych. 68 Błaszczyk M., Sroka J. (red.), Sieci czy struktury? Dialog społeczny na poziomie regionalnym, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006

42 41 dialogu obywatelskiego działająca jako organ opiniodawczo-doradczy oraz pomocniczy ministra właściwego do spraw zabezpieczenia społecznego. W skład Rady wchodzą przedstawiciele administracji rządowej, samorządowej oraz organizacji pozarządowych. W odróżnieniu od wspominanej wcześniej ustawy o TK i WKDS, w przypadku dialogu obywatelskiego nie doszło do ustawowej regulacji rad pożytku publicznego na poziomie regionów. Wojewódzkie rady pożytku publicznego są powoływane na podstawie decyzji samorządów wojewódzkich, w zgodzie z ustawą o samorządzie województwa oraz w nawiązaniu do obowiązku formułowania planów współpracy z organizacjami pozarządowymi, który nakłada na samorządy ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Warto może zaznaczyć, że z uwagi na brak regulacji ustawowej wojewódzkie rady pożytku publicznego nie powstają w jednolity sposób. Przykładowo, radę pomorską powołał zarząd województwa wykonując uchwałę Sejmiku, natomiast na Dolnym Śląsku rada pożytku publicznego powstała mocą zarządzenia Marszałka województwa z marca 2006 roku. Gremium to, stanowiące zespół nie tyle typowo konsultacyjny, co raczej inicjatywno-doradczy Marszałka, składa się z reprezentantów: Wojewody Dolnośląskiego Sejmiku Województwa Dolnośląskiego, Prezydenta Miasta Wrocławia, Konwentu Powiatów Województwa Dolnośląskiego, Kolegium Rektorów Uczelni Wrocławia i Opola, Loży Dolnośląskiej Business Centre Club, Dolnośląskiej Federacji Organizacji Pozarządowych, Dolnośląskiej Fundacji Ekorozwoju, Wrocławskiego Sejmiku Osób Niepełnosprawnych, Stowarzyszenia dla Dzieci i Młodzieży Szansa, Polskiego Towarzystwa Turystyczno-Krajoznawczego. Sądząc po składzie dolnośląskiej rady pożytku publicznego dotarcie do tego forum z propozycją kontynuacji prac nad DSI nie wydaje się trudne. W przypadku realizacji tego wariantu oddziaływania zadaniem kluczowym byłoby przekonanie stron do działań na rzecz aktywizacji lokalnych środowisk organizacji społecznych, które należałoby przekonać do potrzeby promocji innowacyjności. Warto przy tym posługiwać się wyraźną argumentacją, która wskazywałaby na konkretne programy i płynące z ich realizacji korzyści. Podsumowując część analizy odnoszącej się do podnoszonych w treści DIS zagadnień związanych z potrzebami aktywizacji lobbingu na rzecz innowacyjnego regionu, zaangażowania zasiadających w WKDS partnerów społecznych oraz aktywizacji organizacji pozarządowych, reprezentowanych w radzie pożytku publicznego, można stwierdzić, że byłyby jak najbardziej właściwe kierunki realizacji ośmiu celów działań pomostowych, które wymienia się w DSI. Na ich niekorzyść działa jednak czas. Dlatego należałoby niezwłocznie je podjąć. Założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska. W części 2 DSI zatytułowanej Założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska autorzy zaproponowali przyjęcie organiczne ujęcia procesów innowacji. Jednocześnie podkreślono, że należy się zastanowić, czy na obecnym etapie budowy innowacyjnego regionu na Dolnym Śląsku postulat tej jest możliwy do zrealizowania. W krajach UE, w których szczególnie efektywnie wykorzystuje się mechanizmy strategicznego myślenia i działania, jak również mechanizm rozwoju sterowanego, uwzględnia się dwa typy tego rozwoju: 1. Rozwój sterowany mechanicznie, który polega na operowaniu klasycznymi instrumentami interwencji władz publicznych, które jako cel przyjmują transformację gospodarki tradycyjnej w GOW (Gospodarkę Opartą na Wiedzy). 2. Rozwój sterowany organicznie, polegający na tworzeniu warunków, klimatu, w którym wyrośnie GOW 69. Zauważono, że w odniesieniu do strategii powstające w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych w krajach UE RSI były instrumentem rozwoju sterowanego mechanicznie, by z czasem przejść w narzędzia organicznego rozwoju sterowanego. W Polsce natomiast jest to cały czas rozwój sterowany mechanicznie z poważnymi brakami w regionalnie zorientowanej polityce innowacyjnej państwa. Władze publiczne zarówno w przypadku państw UE, jaki i Polski są i powinny pozostać ważnymi aktorami w tworzeniu sprzyjających warunków prowadzenia innowacyjnej działalności gospodarczej. W tym kontekście w strategii nie uwzględniono niestety jakże istotnego faktu dla jej implementacji, a mianowicie, czy jest szansa przy obecnej strukturze administracyjnej państwa (klientelizm w ubieganiu się o środki miedzy centrum politycznym reprezentowanym przez rząd a samorządami, problemy dotyczące planowania i programowania rozwoju regionalnego także w odniesieniu do innowacji na linii marszałek-wojewoda) na realizację zawartych w niej celów. Podkreślono, że władze publiczne zarówno w przypadku państw UE, jaki i Polski są i powinny pozostać ważnymi aktorami w tworzeniu sprzyjających warunków prowadzenia innowacyjnej działalności gospodarczej. Przykłady praktycznej konwersji zastosowania narzędzi sterowania mechanicznego w sterowanie organiczne można doszukać się poddając analizie rozwiązania zastosowane w regionach wschodnich Niemiec, Portugalii, Grecji, Szwecji, Finlandii, 69 A. Kukliński, W. Orłowski, The Knowledge Based Economy. The Global Challenges of the 21 Century, PWN, Warszawa 2001, s oraz Kukliński A. (2001), Gospodarka oparta na wiedzy. Rozwój leseferyczny a rozwój sterowany, Warszawa: PWN.

43 42 Francji, Wielkiej Brytanii. Należy się zgodzić natomiast z twórcami DSI, iż zgodnie w wyżej opisaną popytową orientacją regionalnych strategii innowacji, głównym celem dla wojewódzkiej polityki innowacji ma być uruchomienie w regionie masowego powstawania małych firm innowacyjnych 70. Założenie to ma swoje uzasadnienie w danych dotyczących funkcjonowania innowacyjnych firm na Dolnym Śląsku, a zwłaszcza z sektora MŚP. Według badań przeprowadzonych w ramach prac nad DSI zdiagnozowano dwa podstawowe czynniki, decydujące i sile innowacyjnych MŚP w województwie dolnośląskim, tzn.: określono wskaźnik innowacyjności firm oraz wskaźnik firm wysokich technologii. Dla firm z sektora MŚP z województwa dolnośląskiego innowacyjność kształtuje się na poziomie powyżej średniej dla całego kraju. Wskaźnik liczby innowacyjnych MŚP na 1000 firm w województwie wyniósł w 2001r. 6,2%, co uplasowało województwo na czwartym miejscu w kraju. Firmy z sektora MŚP z województwa dolnośląskiego zaliczane są jednak do grupy o najmniejszej ilości nowych produktów lub technologii (innowacji radykalnych), przy równocześnie wysokim udziale innowacji przyrostowych (ponad 55%) w ogólnej liczbie innowacji. 71 Z kolei województwo dolnośląskie charakteryzuje się w stosunku do pozostałych regionów kraju wysokim potencjałem sektora wysokich technologii - w 2000r. w województwie zlokalizowanych było łącznie 706 podmiotów (głównie MŚP) zaliczających się do sektora wysokich technologii, co stanowiło 10,5% ogółu przedsiębiorstw sektora w Polsce. Pod tym względem województwo zajmuje wysoką trzecią pozycję po województwach mazowieckim oraz śląskim 72. Stwierdzono, że powyższe dane wskazują na zdecydowanie korzystną rolę MŚP w aspekcie budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Fakt ten jest o tyle istotny, iż duże przedsiębiorstwa z regionu Dolnego Śląska, tzw. firmy kluczowe, nie są przygotowane, jak wynika z powyżej przytoczonego raportu, na przejęcie roli okrętów flagowych regionu w kontekście innowacji. Do firm kluczowych regionu zaliczono: KGHM Polska Miedź S.A., TELEFONIA Dialog S.A., Bombardier Transportation oraz Hydral. Badania tych firm wykazały, iż innowacje mają dla nich bardzo duże znaczenie przy budowie przewagi konkurencyjnej. Niepokojące są jednak dwa fakty. Po pierwsze firmy kluczowe bazują na obcych źródłach innowacji, głównie zagranicznych, a nie tworzą znaczącego postępu u siebie. Po drugie, brak jest współpracy firm kluczowych z regionalnymi MŚP w zakresie tworzenia sieci firm, tzw. klastrów 73. Ponadto należy także zwrócić uwagę, że firmy kluczowe przeznaczają niewielkie nakłady finansowe na prace badawczo-rozwojowe. Dla przykładu KGHM Polska Miedź, jedna z większych polskich firm i największa z Dolnego Śląska, wydaje na nie około 10 mln zł, przy przychodach przekraczających 7 mld zł (stanowi to 0,143% całej kwoty!) 74. Zaznaczono, iż w części odnoszącej się do założeń polityki innowacyjnej można byłoby uwzględnić kluczowy dla wzrostu konkurencyjności firm kontekst internacjonalizacji ich działalności. Jak bowiem wynika z ostatniego raportu pt. Nauka i Technika w 2004 roku przedstawionego przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) firmy polskie sprzedały za granicę wyroby zaawansowane technologicznie za sumę 6,3 mld PLN, co stanowi zaledwie 2,3% całej wartości eksportu. 75 Wynik ten jest jednym z najgorszych pod tym względem w krajach Unii Europejskiej. Wsparcie firm innowacyjnych w kontekście umiędzynarodawiana ich działalności powinno być zatem jednym z narzędzi dla wojewódzkiej polityki innowacji wobec sektora MŚP. Aspekt internacjonalizacji działalności firm regionalnych ukazany został w torii dóbr bazowych. W teorii tej dzieli się całość gospodarczej aktywności na takie, które są korzystne dla eksportu (basic activities) oraz te, które służą jedynie pokryciu potrzeb interregionalnych (non-basic activities). W myśl tej teorii główną rolę w rozwoju gospodarczym regionu pełnią źródła eksportu. Dochody z eksportu dóbr i usług są przeznaczane w części na wydatki związane z importem, a część na lokalne dobra i usługi. Zależność między postępem technologicznym a rozwojem regionalnym w myśl tej teorii opiera się na tym, że tylko dobra i usługi, które są właściwe dla regionu (tj. z których region słynie) mogą być konkurencyjne na poziomie międzynarodowym. Można zatem podsumować, że zdolność innowacyjna regionu określana jest przez produkowane w danym regionie dobra i usługi przeznaczane na eksport, które w myśl tej teorii postrzegane są jako motor rozwoju regionalnego 76. Cele strategiczne regionalnej polityki innowacji. Jak podkreślono, w czwartej części DSI zostało zidentyfikowanych osiem celów strategicznych, które powinny być realizowane poprzez regionalną politykę innowacji. Cele zapisane w DSI odnoszą się do wszystkich segmentów regionalnego systemu innowacji. Wydaje się jednak, iż zastosowanie matrycy logicznej znacznie ułatwiłoby powiązanie założeń polityki innowacyjnej (opisanymi w części 2 dokumentu) z poszczególnymi jej celami (zdefiniowanymi w części 4). W celu 1 Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji główny nacisk położony jest na wsparcie klastrów. Autorzy sugerują wspieranie 4 rodzajów klastrów, tzn.: miedzi i energetyki oraz ochrony zdrowia i turystyki. Ta różnorodność, jeżeli chodzi o zakres kreowania regionalnej polityki klastrowej ma swoje uzasadnienie w różnorodności branżowej zlokalizowanych na terenie województwa podmiotów gospodarczych. Cechą gospodarki województwa jest bowiem 70 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s E. Stawasz, P. Głodek, Raport z badania potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw z sektora MŚP w województwie dolnośląskim, Wrocław 2004, s Ibidem, s Ibidem, s Dla porównania Pfizer wydaje na prace b+r rocznie 7,1 mld dolarów, Siemens 5,1 mld euro, zaś Nokia 3,7 mld euro. Ich wydatki stanowią od kilku do kilkunastu procent przychodów. 75 Raport Nauka i Technika w 2004 roku, dokument pochodzi ze stron internetowych Głównego Urzędu Statystycznego: z r. 76 F. Feldmann, Betriebs-und regionalwirtschaftliche Effekte von Technologieparks, Köln 1999, s

44 43 wysoka liczba zarejestrowanych podmiotów gospodarczych i duże zróżnicowanie branżowe firm prowadzących tutaj działalność. W regionie bardzo dobrze rozwinięty jest przemysł (są to tzw. wiodące branże przemysłowe) regionu: elektromaszynowy, elektroniczny, maszyn elektrycznych, pojazdów mechanicznych, energetyczny, budownictwo, przemysł chemiczny i spożywczy. Kwestią do doprecyzowania pozostaje zidentyfikowanie efektywnego sposobu wsparcia klastrów. Stwierdzono, iż w DSI zidentyfikowane zostały cztery cele, które należałoby przypisać aktywności i kreatywności rozwiązań, za które powinien wziąć odpowiedzialność sektor badawczo-rozwojowy. W najbliższej przyszłości wyzwaniem dla tego sektora, oprócz tradycyjnych funkcji edukacyjnych i naukowo-badawczych, staje się rozwój tzw. przedsiębiorczości akademickiej. Wśród sposobów realizacji idei przedsiębiorczości akademickiej 77 można wyróżnić jej 4 podstawowe elementy: Nauczanie przedsiębiorczości w ramach kierunków interdyscyplinarnych. Kreowanie przez uczelnie postaw przedsiębiorczych. Komercjalizacja wyników badań. Tworzenie firm odpryskowych (tzw. spin-off). 4. W obecnych warunkach dla szkoły wyższej zacieśnienie współpracy z firmami, w tym głównie z tymi tworzonymi przez studentów, doktorantów i pracowników, jest pożądanym kierunkiem rozwoju, przynoszącym wymierne korzyści w postaci wzrostu dochodów własnych, nowych możliwości zatrudnienia absolwentów, komercjalizacji rozwiązań technologicznych czy organizacji praktyk zawodowych. Wiele uczelni, głównie amerykańskich 78 już w połowie poprzedniego wieku podjęło aktywne działania w tym obszarze, zmieniając się często z prowincjonalnych, małych uniwersytetów czy szkół wyższych w ośrodki rozpoczynające listy rankingowe najlepszych szkół świata 79 (np. Uniwersytet Stanford). Działania w sferze edukacji biznesu oraz praktycznego wspierania tworzenia nowych firm zaowocowały rozwojem sieci przyuczelnianych przedsiębiorstw. Stwierdzono, iż elementy tak rozumianej przedsiębiorczości akademickiej można odnaleźć w następujących celach DSI: cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego, cel 6. Edukacja dla innowacji (tu dodatkowo wpisano kluczową z punktu budowania świadomości innowacyjnej edukację w zakresie budzenia świadomości przedsiębiorczej już w gimnazjach oraz liceach), cel 7. Krzewienie postaw proinnowacyjnych. Jak się wydaje więcej miejsca powinno być poświęcone w tym punkcie DSI na wskazanie roli jaką w tym zakresie mógłby odegrać samorząd gospodarczy, czy mieszane ciała nauka-gospodarka-władze regionalne, cel 8. Akumulacja kapitału społecznego. W celu odnoszącym się do Aktywizacji środowiska naukowego sugeruję się, że istotne są wzajemne wymiany pracowników między nauką a gospodarką, np. poprzez staże naukowców w firmach, czy praktyczne zajęcia prowadzone przez przedsiębiorców na uczelniach. Innym elementem wymienionym w tym celu jest potrzeba realizacji interdyscyplinarnych projektów badawczych oraz interdyscyplinarnych kierunków studiów, które powinny być realizowane na zasadach mobilizującej i czytelnej konkurencji, między poszczególnymi zespołami. 80 Interdyscyplinarne studia pozwoliłyby by na zdobycie zdecydowanie szerszych i praktycznych umiejętności dla studentów i doktorantów, a przy zastosowaniu czytelnego mechanizmu konkurencji i finansowania wpłynęłyby mobilizująco na jakość oferty naukowej. Z kolei ostatni z wybranych przeze nas celów DSI odnosi się do Akumulacji kapitału społecznego. Nie jest celem autorów w tym miejscu przybliżanie zagadnień kapitału społecznego 81, które jest niezwykle złożonym zagadnieniem naukowym. Chcemy wskazać na te kwestie, które według autorów strategii mają pomóc i wzmocnić tworzący się regionalny kapitał społeczny. W ramach tego celu przypisuje się ośrodkom naukowym konieczność kreowania postaw przedsiębiorczych, kreatywnych wśród studentów i pracowników, lepsze zrozumienie idei społeczeństwa opartego na wiedzy, które samo podejmuje działania i jest odpowiedzialne za swoją pozycję społeczną. Wskazuje się także na konieczność współdziałania specjalistów z różnych dziedzin na rzecz kreowania scenariuszy rozwoju regionalnego, 77 Por.: Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, praca zb. pod red. K.B. Matusiaka, Warszawa 2005, s Chodzi tu głównie o Massachusets Institute of Technology (MIT) czy Stanford University. 79 Por.: Rankingi najlepszych szkół wyższych publikuje co roku Uniwersytet w Szanghaju: 80 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław styczeń 2005, s. 35 i Zagadnienia kapitału społecznego zostały częściowo opisane w niniejszym raporcie w części pn. : Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska. Kapitał społeczny obejmuje zasoby umiejętności, informacji, kultury, wiedzy i kreatywności jednostek oraz związki pomiędzy ludźmi i organizacjami. Należy podkreślić, iż kapitał społeczny regionu nie jest tylko prostą sumą kapitałów jednostek, ale jest także kreowany przez instytucje oraz pomnażany poprzez ich zdolność do współdziałania.

45 44 tzw. foresight u regionalnego. 82 Za pomocą takich narzędzi jak foresight, społeczności lokalne nie tyle odpowiadają na wyzwania przyszłości ile próbują je antycypować i kształtować w korzystnym dla siebie kierunku. Niewątpliwie najgorzej wygląda implementacja DSI w zakresie zapisów mówiących o aktywizacji środowiska badawczego. Praktycznie nie występuje wymiana kadr na linii uczelnia-przedsiębiorstwa i to w obie strony. Powodem braku tej płynności kadr jest brak motywacji /zachęt i to zarówno legislacyjnych jak i finansowych dla obu stron. W bardzo ograniczonym zakresie realizowana jest idea studiów interdyscyplinarnych, jeżeli takowe występują to zazwyczaj w zakresie jednej uczelni, wyraźny brak jest stworzenia elastycznego systemu kształcenia studentów, czy podnoszenia kwalifikacji przez pracowników w obrębie kilku dolnośląskich szkół wyższych. Szkoły wyższe nie wypracowały jak do tej pory systemu, modelu takiego kształcenia i w tym zakresie zamknięcie uczelni względem siebie, a zarazem wobec studentów i pracowników jest chyba najbardziej widoczne. Cel 4. Finansowanie innowacji odnosi się do kluczowego z punktu widzenia innowacji sposobu ich ekonomicznej opłacalności. W związku z barakiem aktywność prywatnych instytucji finansowych w zakresie finansowania innowacji, należałby oczekiwać od władz publicznych stworzenia publicznej instytucji typu venture capital. Podobne instytucje funkcjonują z powodzeniem w innych regionach UE. W tym miejscu należy zaznaczyć, że aktywność zarówno władz publicznych, jak i instytucji finansujących ma aspekt horyzontalny. Istotne zatem, aby w skutek braku aktywności sektora prywatnego, władze publiczne mogły przejąć ciężar wsparcia finansowego na siebie w ściśle zdefiniowanym obszarze dla pobudzania innowacji w regionie. Cel 5. Obniżenie barier dla działań innowatorów należy powiązać z celem 3 Budową infrastruktury innowacyjnej oraz celem 1 Wzmacnianiem regionalnych bloków kompetencji, gdyż obniżenie barier (w domyśle prawnych, finansowych, organizacyjnych, itp.) następuje w powiązaniu z odpowiednią infrastrukturą innowacyjną i działaniem bloków kompetencji. Cele te odnoszą się do wspierania działania instytucji otoczenia biznesu. Analizując realizację DSI to właśnie rozwój tego sektora jest realizowany z dużą determinacja zarówno przez podmioty publiczne jak i prywatne. W regionie zostały już zbudowane instytucjonalne formy wspierania innowacyjności i przedsiębiorczości. Do owych instytucji należy zaliczyć: Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (AIP), Ośrodki Transferu Wiedzy i Technologii (OTWT), Dolnośląski Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości (DAIP), tworzony przy Wrocławskim Parku Technologicznym S.A. Podkreślono, iż przedstawione trzy formy organizacyjne umożliwiają realizację przez instytucje publiczne i prywatne zarówno funkcji inkubacyjnej oraz innowacyjnej. Analizując założenia części 5 Dolnośląskiej Strategii Innowacji Realizacja i monitoring, gdzie podaje się konkretne przykłady realizacji działań, zauważalny jest brak spójności tego fragmentu strategii z częścią 2 Założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska. W Założeniach sugerowane jest podejście organiczne do procesów innowacyjnych, a w realizacji wskazuje się na mechaniczne sterowanie tymi procesami (kierunkowanie działań). W zadaniu 1 zakładanym do realizacji mówi się o Profesjonalizacji pozyskiwania funduszy na innowacje. Wskazuje się na dużą rolę Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego (UMWD). Dlatego autorzy stawiają pytanie: Jaką miałby on odegrać w pozyskiwaniu funduszy przez przedsiębiorstwa i instytucje otoczenia biznesu z regionu Dolnego Śląska? Można się z tym założeniem zgodzić tylko w części odnoszącej się do środków pochodzących z Zintegrowanego Programu Rozwoju Regionalnego (ZPORR) dla którego UMWD jest instytucją wdrażającą. Natomiast UMWD nie może odgrywać takiej roli przy pomocy w pozyskiwaniu środków z Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw (SPO-WKP) czy Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (SPO-RZL), ani w jednym ani w drugim programie UMWD nie pełni żadnej roli, np. instytucja zarządzająca, wdrażająca, pośrednicząca. W zadaniu 2 Szybkie ścieżki wsparcia środków innowacyjnych wskazuje się na znaczenie rynku finansowego. Jak wspomniano powyżej, wskazane byłoby wyodrębnienie formalne i funkcjonalne konkretnych podmiotów tego rynku oraz zakresu działań jakie miałby one podjąć w omawianym aspekcie. W zadaniu 3 Dolnośląski fundusz Stawka na innowatora nie jest jasne kto miałby ten fundusz ustanowić, z jakich środków i kiedy miałby on powstać, w jakiej formie instytucjonalno-prawnej? Ważne jest przy tym określenie roli sektora badawczo-rozwojowego, jako potencjalnego dysponenta i beneficjenta tego funduszu. W zadaniu 4 Dolnośląska Rada Innowacyjna przy marszałku województwa nie określono. Dlatego autorzy stawiają pytanie: jakie kompetencje mogłaby taka rada posiadać, na jakiej podstawie prawnej mogłaby działać, kto wchodziłby w jej skład, kiedy mianoby ją utworzyć, jaki maiłaby ona wpływ na regionalną politykę innowacji, w jakiej pozostawałaby relacji do tworzonych ciał na szczeblu centralnym, np. mających powstać przy Premierze RP? W zadaniu 5 Biuro analiz procesów innowacyjnych na Dolnym Śląsku nie są jasne następujące kwestie. Dlatego autorzy stawiają pytanie: kto wchodziłby w jego skład, jakie byłoby jego finansowanie, jaka metodologia prac? Pytaniem związanym z organicznością procesów innowacyjnych jest dlaczego takowe biuro miałoby powstać znów w UMWD? 82 Foresight - proces osiągania konsensusu w ramach zainteresowanej grupy społecznej lub zawodowej dotyczący mogących się pojawić w przyszłości szans lub/i zagrożeń w danej dziedzinie. Wyróżnia się dwa rodzaje foresightu: technologiczny i regionalny.

46 45 Powierzenie UMWD tylu obowiązków bez jednoczesnego wskazania na konkretne metody i środki realizacji tych przedsięwzięć (zarówno rzeczowe jak i osobowe) jest mało prawdopodobne do realizacji. Autorzy stwierdzili, iż w odniesieniu do ostatniej uwagi należy podkreślić, że bardzo istotną rolę przy wdrażaniu DSI oraz jej monitoringu może wypełnić Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych (DCSR). Podkreślono, iż jest to jedyny jak na razie zmaterializowany zapis z tej części DSI. DCSR ma być ośrodkiem badawczym, który w sposób kompetentny i długofalowy jest w stanie kreować rozwój regionu i czynić realnymi wszelkie strategie regionu. Rekomendacje z prowadzonych badań przez zespoły interdyscyplinarne, pochodzące ze wszystkich uczelni wyższych Wrocławia, mają dać materiał operacyjny dla władz samorządowych, który posłuży do kształtowania w sposób świadomy regionalnej polityki innowacyjnej. Zaznaczono, iż opierając się na doświadczenia regionów europejskich, które wdrażają regionalne strategie innowacyjne, począwszy od pierwszego programu Komisji Europejskiej odnoszącego się do rozwijania umiejętności planowania strategicznego na poziomie regionu, pn. STRIDE (podprogram Regional Technology Plans), czyli od początku lat osiemdziesiątych XX w., można wskazać kilka obszarów działań, które nie zostały zidentyfikowane w Dolnośląskiej Strategii Innowacji 83. Rekomendacje te można odnieść do zarówno do konkretnych działań operacyjnych, które są zapisywane w poszczególnych RSI, jak i do sfery wdrażania i monitoringu. W odniesieniu do podejmowania na poziomie regionalnym i/lub lokalnym konkretnych działań w ramach DSI, można byłoby zatem uwzględnić następujące rodzaje interwencji: organizację dni nauki i technologii na wzór Festiwali Nauki, wspieranie szkoleń z udziałem menadżerów z najlepszych firm polskich i zagranicznych, dotacje na zakup nowoczesnych technologii, strategie eksportowe i regionalne systemy wsparcia internacjonalizacji działalności innowacyjnych firm, wspólne promocje (targi, wystawy) za granicą, przedsiębiorczość akademicka, oddelegowania pracowników sfery B+R do firm, zamawianie usług badawczych u konkretnych naukowców, konkursy na najlepszą pracę magisterską i doktorską w dziedzinie innowacji, tworzenie punktów pierwszego kontaktu przy uczelniach, tworzenie baz danych, cykliczne badania firm, programy edukacyjne dla różnych typów szkół interdyscyplinarność oferty edukacyjnej, wymiana staży z ośrodkami z zagranicy, audyty innowacyjne, platformy internetowe, spotkania instytucji branżowych, stworzenie venture capital i business angels z pomocą podmiotów regionalnych, krajowych i europejskich, tworzenie funduszy zalążkowych (seed capital), Biorąc z kolei pod uwagę kluczową dla powodzenia implementacji DSI sferę monitoringu należałoby włączyć do strategii następujące rodzaje działań: powinien być wdrożony monitorong na poziomie założeń (kto i co monitoruje, wskaźniki), na poziomie celów strategicznych i na poziomie konkretnych projektów, wszystkie zadania powinny zostać określone czasowo i finansowo (w sensie źródła finansowania) oraz powinno się wyznaczyć podmiot odpowiedzialny za realizację tego zadania, sporządzanie rocznych raportów z realizacji projektów, sformułowanie scenariuszy alternatywnych, tzn. zakładających różne warianty interwencji na wypadek nie osiągnięcia pierwotnych celów DSI. Podkreślono, iż wszystkie powyżej zapisane sugestie wynikają z doświadczeń zapisanych w dokumentach ewaluacyjnych europejskich RSI. Należy w tym miejscu wyraźnie zaznaczyć, iż RSI dla Dolnego Śląska jest pierwszym tego typu dokumentem, który próbuje całościowo zidentyfikować stan obecny oraz określić wytyczne dla realizacji regionalnie zorientowanej polityki innowacji. Korzystając z doświadczeń regionów, które wdrażają RSI już ponad dwadzieścia lat należy przede wszystkim pamiętać o specyfice województwa dolnośląskiego. Wydaje się, że ostatecznym efektem ewaluacji DSI powinna być jej modyfikacja. Zakres tej modyfikacji powinien być wyznaczony w oparciu o efekty realizowanych projektów na bazie DSI. Niewątpliwie ważne dla modyfikowania DSI byłaby konieczność szerokiej dyseminacji informacji odnośnie przyszłych założeń regionalnej polityki innowacyjnej. Realizowana w oparciu o DSI regionalna polityka innowacyjna będzie miało o tyle szanse realizacji o ile będzie akceptowana społecznie (legitymizowana społecznie) oraz w jakim stopniu będzie absorbowała, angażowała społeczność regionalną i społeczności lokalne. Zakres partycypacji będzie miał kluczowe znaczenie dla społecznej akceptacji wykonalności, a zatem wdrażana tej nowej polityki publicznej na szczeblu regionalnym. 83 Patrz szerzej: Proceedings of the Innovating Regions in Europe: Madrid 1998, Development of a Regional Policy Measures Resource, Brussels 1999, Promotion of Innovation: political orientations and pilot actions, Brussels 2001, Regional Innovation Policy under the new Structural Funds, Brussel 2000, Innovation 2000 Initiative: complementary funding for Innovation. Measuring regional innovation capability, Paris 2004.

47 46 RAPORT 3. Celem opracowania było przedstawienie możliwości utworzenia Regionalnego Systemu Innowacji, jakie istnieją na terenie Dolnego Śląska. Region. Powyższe analizowano przyjmując Region jako obszar administracyjny i jako terytorialny system polityczno-społeczny. Przedstawiono i omówiono (neo)funkcjonalne ujęcie systemu politycznego, wyjaśniono jak rozumiane będzie pojęcie Regionu administracyjnego jako terytorialnego systemu polityczno-społecznego. Dodatkowo, zdefiniowano warianty strategii realizowanych przez podmioty zaangażowane w funkcjonowanie regionalnych sieci powiązań. Ponadto, przedstawiono zarys koncepcji tworzenia regionalnego systemu innowacyjnego, ujęto elementy implikujące tworzenie tegoż. Omówiono kwestię ogólnej kultury regionu w konfrontacji z sektor gospodarki, regionalny system innowacji elementy składowe, Otoczenie systemu innowacyjnego wielofazowa instytucjonalizacji. autorzy opracowali następujące zagadnienia: próbowali odpowiedzieć na pytanie czy region administracyjny to terytorialny system polityczno-społeczny czy systemowa kondygnacja?, omówili warianty strategii realizowanych przez podmioty zaangażowane w funkcjonowanie regionalnych sieci powiązań, omówili elementy implikujące tworzenie regionalnego systemu innowacyjnego oraz opisali regionalny system innowacji, jego elementy składowe oraz otoczenie systemu innowacyjnego. Więcej w [9] 3.8. PODSUMOWANIE I WNIOSKI Określenie fazy rozwoju regionu w zakresie budowy regionalnej polityki innowacji umożliwia sformułowanie następującego pytania: Czy w efekcie tworzenia Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI), mogą powstać instytucje, które G. Peters czy B. Barber nazywają tzw. instytucjami mocnej demokracji. Instytucje takie mogłyby powstawać i działać w formie agencji, stowarzyszeń, które miałyby zarówno kompetencje oraz zasoby, a także określony zakres odpowiedzialności za realizację założeń polityki innowacyjnej. W przekonaniu autorów należy udzielić negatywnej odpowiedzi na tak postawione pytanie. Region Dolnego Śląska spełnia warunki fazy regionalizacji i częściowej instytucjonalizacji, lecz pomija symboliczną, która ma kluczowe znaczenie dla fazy ostatniej, a więc pełnej instytucjonalizacji regionu. Na obecnym etapie oceny wdrażania DSI można zatem postawić następującą hipotezę, iż regionalna polityka innowacyjna w województwie dolnośląskim oraz podmioty ją kreujące są zbyt słabe, aby po pierwsze wykreować choćby tylko zalążkowo opisane w DSI instytucje mocnej demokracji (np. Dolnośląska Rada Innowacyjna przy Marszałku Województwa), a po drugie regionalna polityka innowacyjna jest postrzegana jako mało zauważalna i ważka społecznie działalność podmiotów publicznych szczebla samorządowego. Niska relewancja polityki innowacyjnej zorientowanej regionalnie wynikać może ze słabej instytucjonalizacji podmiotów ją tworzących, jak i jej (polityki) słabej wciąż nośności społecznej. Można postawić tezę, iż podmioty publiczne w województwie dolnośląskim nie tworzą jak na razie warunków bazowych dla restrukturyzacji przestrzeni społecznej, a ta w efekcie ma małe szanse być przekształconą w funkcjonalny system polityczny w zakresie regionalnej polityki innowacyjnej i zaistnieć jako swoistego typu imago regionis. 4 ZADANIE 4.1. NAZWA ZADANIA Przygotowanie 3 przykładowych strategii subregionalnych/ makroregionalnych (dla gmin/związków gmin) Celem zadania było opracowanie kilku strategii rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego (JST) z terenu województwa dolnośląskiego jako dokumentów, które wskazują kierunki i sposoby oparcia rozwoju JST m.in. na innowacjach, niezatracając przy tym własnych, unikatowych elementów tych jednostek. Założeniem było, iż zarówno w części diagnostycznej, jak i w części w której określa się kierunki rozwoju, Zespoły uwzględnią specyfikę obszarów, jak i otoczenia 4.2. EFEKTY REALIZACJI ZADANIA RAPORT 1. S. Korenik, K. Szołek, N. Derlukiewicz, A. Mempel-Śnieżyk, B. Kęszczyk, M. Rogowska, A. Łuczyszyn Lokalna strategia innowacji dla podmiotu o przewadze sektora rolniczego Strategia Innowacji Powiatu Milickiego (SIPM) ORGANIZACJA PRACY BADAWCZEJ Kolejnym zadaniem jakie opracował w 2006r. zespół ekspertów z Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu z Katedry Gospodarki Przestrzennej i Administracji Samorządowej to pierwsza część zadania Przygotowanie 3 przykładowych strategii subregionalnych/ makroregionalnych - Lokalna strategia innowacji dla podmiotu

48 47 o przewadze sektora rolniczego Strategia Innowacji Powiatu Milickiego (SIPM). Zespół prowadzony był przez dr hab. Stanisława Korenika, prof. AE, WSZiF. W skład zespołu weszli: dr Krzysztof Szołek, mgr Niki Derlukiewicz, mgr Anna Mempel-Śnieżyk, mgr Beata Kęszczyk, mgr Małgorzata Rogowska, dr Andrzej Łuczyszyn KLUCZOWE PROBLEMY BADAWCZE Jako kluczowy problem badawczy związany z przygotowaniem 3 przykładowych lokalnych strategii dla JST z terenu Dolnego Śląska wskazano opracowanie strategii rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego (JST) z terenu województwa dolnośląskiego 4.5. ZADANIA CZĄSTKOWE Prace badawcze podzielone zostały na trzy zadania cząstkowe: 1. Diagnoza stanu gminy (analiza SWOT, identyfikacja problemów strategicznych). 2. Strategiczny plan rozwoju gminy: - misja Gminy, - wizja rozwoju Gminy, - opcje strategiczne, - cele strategiczne i priorytety działań, - programy realizacyjne w poszczególnych obszarach Gminy, 3. Program wdrażania strategii ZASTOSOWANE NARZĘDZIA I METODY BADAWCZE Przyjęto następujące metody badawcze służące opracowaniu strategii: analiza materiałów źródłowych, wywiady osobiste OPIS WYNIKÓW ZADANIA Celem zadania było zaprezentowanie, opracowanie lokalnej strategii innowacji dla podmiotu o przewadze sektora rolniczego Strategia Innowacji Powiatu Milickiego (SIPM). Dokument składa się z siedmiu integralnych części, które wyznaczają kierunki i sposoby działań, zmierzających do podniesienia innowacyjności tej jednostki przestrzennej. Zawarto w nim uwarunkowania innowacyjne powiatu milickiego, analizę SWOT, założenia polityki innowacyjnej powiatu milickiego, wyznaczano wizję, cele i priorytety strategiczne. Podano, sprecyzowano system wdrażania, monitoringu i ewaluacji Strategii Innowacji Powiatu Milickiego, opracowano wstępną koncepcję układu działań pilotażowych. Dodatkowo, zaprezentowano propozycję działań pilotażowych. Treść dokumentu podsumowano wnioskami. Strategia Rozwoju Powiatu Milickiego Jest to plan stawiający na dynamikę. Założono, że tylko aktywne postępowanie władz powiatu pozwoli zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby mieszkańców. Omawiana strategia jest również planem wszechstronnym. Kładzie bowiem nacisk na rozwój w wielu obszarach funkcjonowania Powiatu Milickiego, która choć jest podmiotem o przewadze sektora rolniczego nie chce być utożsamiana wyłącznie z rolnictwem. Jak zauważono, ze względu na swoje walory naturalne i szczególnego rodzaju atuty oraz fakt przynależności do kształtującego się Wrocławskiego Obszaru Metropolitarnego (WrOM) ma wyjątkową szansę, aby na jej terenie nastąpił dynamiczny rozwój. Podkreślono, że potencjał innowacyjny tego obszaru, wyrażający się zarówno w zasobach naukowo-badawczych, jak i w potencjale intelektualnym jest na tyle duży, że powiat milicki może w pełni z niego korzystać. Nie istnieje więc konieczność podejmowania własnych, kosztownych przedsięwzięć badawczo-rozwojowych, a na zasadzie synergii wystarczy korzystać ze współpracy w ramach obszaru metropolitalnego. Autorzy Strategii podkreślili, iż ta ma wielu adresatów, zarówno wewnątrz powiatu milickiego, jak i poza nim. Dokument jest przede wszystkim adresowany do pracowników Urzędu Powiatowego, którym należy wskazać główne cele i kierunki rozwoju oraz ich rolę w realizacji tego wieloletniego planu. Strategia jest także ważna dla mieszkańców Powiatu, którzy jako pierwsi powinni skonsumować pożądane efekty jej wdrożenia. Układ treści dzieła zawiera wszystkie klasyczne elementy strategii. Zasadniczą treść ujęto w siedmiu rozdziałach, które można zgrupować w trzy bloki. Pierwszy blok zawiera dwa początkowe rozdziały, w których zawarto diagnozę stanu w poszczególnych obszarach funkcjonowania Powiatu, a także analizę SWOT wraz ze identyfikowanymi problemami strategicznymi. Druku blok zawiera kolejne dwa rozdziały, w których przedstawiono podstawowe elementy strategii rozwoju Powiatu, tj. misję, wizję, cele strategiczne oraz podstawowe kierunki działania. Trzeci blok zawiera ostatnie trzy rozdziały, w których zawarto podstawowe aspekty wdrażania strategii tzn. uwarunkowania organizacyjne, monitoring strategiczny oraz proces aktualizacji strategii. Pracę wieńczą wnioski i uwagi końcowe. W Strategii zaznaczono, że powstała ona na podstawie następujących działań i prac przygotowawczych: analizy ogólnych materiałów o aktualnych problemach i perspektywach jednostek samorządowych, analizy obecnego stanu Powiatu na podstawie materiałów wewnętrznych, ścisłej współpracy z pracownikami Urzędu Powiatowego w Miliczu,

49 48 przeprowadzenia rozmów z osobami i podmiotami mającymi wpływ na funkcjonowanie i rozwój Powiatu jak i szeregu roboczych spotkań podzespołów współpracujących z członkami Zespołu Roboczego, których celem było wypracowanie programów realizacyjnych. Prezentowane w opracowaniu rozwiązania powstały przy aktywnym współudziale pracowników Urzędu Powiatowego w Miliczu. Charakterystyka społeczno-ekonomiczna powiatu milickiego W raporcie, jako integralną część strategii opracowano i przedstawiono analizę uwarunkowań funkcjonowania gospodarki powiatu milickiego jako jednostki przestrzennej. Jak napisano, Powiat milicki położony jest w północnowschodniej części Dolnego Śląska, przy granicy z Wielkopolską, w dolinie rzeki Baryczy. Jest jednym z najmniejszych obszarowo powiatów w Polsce, utworzony w 1999 roku w ramach reformy administracyjnej. Jego powierzchnia to 715 tys. km 2, co stanowi zaledwie 3,58% powierzchni Dolnego Śląska. Siedzibą powiatu jest miasto Milicz. Milicz położony jest na trasie kolejowej Krotoszyn-Oleśnica i drogi krajowej Wrocław-Poznań. Miasto pełni funkcje ośrodka administracyjnego dla całej gminy i powiatu. W skład powiatu wchodzą: gminy miejsko-wiejskie: Milicz, gminy wiejskie: Cieszków i Krośnice, Na krajobraz powiatu, co jest bardzo istotne, w przeważającej części składają się zróżnicowane kompleksy leśne i stawowe. Stawy Milickie, stanowią największy ośrodek hodowli karpi w Polsce i Europie. Obecnie powierzchnia wszystkich stawów przekracza 8 tys. ha. Zasilane są wodą z rzeki Barycz i jej dopływów. Unikatowa fauna i flora tego obszaru, zróżnicowanie krajobrazowe były powodem, dla którego utworzono tu Park Krajobrazowy Dolina Baryczy. Milicka Dolina Baryczy jest największym parkiem krajobrazowym w Polsce. Jego powierzchnia wynosi 87 tys. ha. Park powstał w 1996 r. Składają się nań wielkie kompleksy leśne i wodne. W 2000 roku Stawy Milickie znalazły się wśród 13 obszarów wodnych objętych światowym programem ochrony jezior Living Lakes, obok takich miejsc jak Jezioro Bodeńskie, Jezioro Bajkał czy Morze Martwe. Powiat milicki liczba ludności w wieku przedrodukcyjnym liczba ludności w wieku produkcyjnym liczba ludności w wieku poprodukcyjnym liczba ludności w wieku nieprodukcyjnym liczba ludności w wieku produkcyjnym przypadająca na 1 osobę w wieku nieprodukcyjnym procentowy udział ludności w wieku przedprodukcyjnym w liczbie ludności ogółem procentowy udział ludności w wieku poprodukcyjnym w liczbie ludności ogółem procentowy udział ludności w wieku produkcyjnym w liczbie ludności ogółem 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 27,27% 26,48% 25,44% 25,06% 24,18% 23,40% 12,91% 13,05% 13,13% 13,19% 13,15% 13,13% 59,82% 60,47% 61,42% 61,75% 62,67% 63,47% Tabela 1. Liczba ludności w wieku produkcyjnym i nieprodukcyjnym w powiecie milickim Źródło: Opracowanie własne na podstawie Roczników Statystycznych Woj. Dolnośląskiego z lat Powiat liczył w 2005 roku mieszkańców. Analizując liczbę ludności od roku 1999 można zauważyć, iż zmniejsza się ona z w 1999 r. (1,282% populacji regionu, 3,49% populacji WOM 84 ) do w 2004 r. (1,275% populacji regionu, 3,44% populacji WOM 85 ). Powiat ma niski wskaźnik gęstości zaludnienia wynosi on 56 osoby na km 2 (średnia dla regionu to 145 osób na km 2 ), co daje małe zaludnienie w porównaniu z innymi powiatami Dolnego Śląska podobnymi pod względem wielkości. Można zauważyć, iż udział liczby ludności w wieku produkcyjnym w powiecie milickim wzrósł w badanym okresie z w 1999 r. (co stanowiło 59,82% liczby ludności ogółem) do w 2004 r. (co stanowi 63,47% liczby ludności ogółem), natomiast liczba ludności wieku nieprodukcyjnego spadła z (40,18% liczby ludności ogółem) do (36,53% liczby ludności ogółem) w adekwatnym okresie. W 1999r. przypadało 1,5 osoby wieku produkcyjnego na osobę w wieku nieprodukcyjnym natomiast w 2004 r. liczba ta wzrosła do 1,7. W analizowanym okresie ludność w wieku produkcyjnym to średnio 61,6% mieszkańców ogółem, poprodukcyjnym 13% a przedprodukcyjnym 25,3 %. Taka struktura ludności świadczy o dość młodej populacji i dobrym potencjale demograficznym. 84 bez powiatu strzelińskiego, z którym udział ten wynosi 3,34% 85 bez powiatu strzelińskiego, z którym udział ten wynosi 3,3%

50 49 Powiat milicki jako element struktury społeczno-ekonomicznej Wrocławskiego Obszaru Metropolitalnego oraz regionu Dolny Śląsk Dokonując analizy społeczno-ekonomicznej powiatu należy podkreślić, że jest on także położny w zasięgu kształtującego się Wrocławskiego Obszaru Metropolitalnego. Dokonując analizy przestrzeni Dolnego Śląska zauważa się, iż obszarem intensywnego wzrostu gospodarczego tego regionu jest przede wszystkim obszar aglomeracji wrocławskiej (w szczególności gminy: Wrocław, Kobierzyce, Święta Katarzyna, Kąty Wrocławskie, Czernica, Długołeka, Oborniki Śląskie), w utworzonych nowych obszarach aktywności gospodarczej Oława. Można także zauważyć, iż kierunek ekspansji przestrzennej obszarom najdynamiczniej się rozwijającym wyznacza rzeka Odra, co potwierdza rysunek 1. Rys. 1. Pasma aktywności gospodarczej na Dolnym Śląsku Źródło: Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego. Dolnośląski Urząd Marszałkowski, Wrocław Charakteryzując w sposób zwięzły aglomerację wrocławską należy stwierdzić, że w 2004 roku jej obszar zamieszkiwało mieszkańców (wraz z powiatem strzelińskim ). Wrocław jako ośrodek centralny obszaru metropolitalnego zajmuje powierzchnię 263 km². Charakteryzuje się ona wysokim stopniem urbanizacji i uprzemysłowienia, choć różnice wewnętrzne są wyraźne: przemysł koncentruje się we Wrocławiu i w większych miastach.