Innowacyjny model biznesowy podejście praktyczne

Transkrypt

1 1 Innowacyjny model biznesowy podejście praktyczne I. Wprowadzenie Zdolność i skuteczność wprowadzania innowacji jest jednym z najbardziej istotnych czynników skutecznego konkurowania przedsiębiorstwa na otwartym rynku. Zagadnieniem poznawczo interesującym a przede wszystkim waŝnym dla praktyki gospodarczej jest spojrzenie na innowacje jako waŝnego elementu budowy strategii oraz związanych z nimi modelami biznesowymi. W szczególności istotne są struktury i zasady budowy nowoczesnych modeli biznesowych (będące opisem pomysłu prowadzonego biznesu), których szczególną rolę odgrywają róŝne formy innowacji. Określenie ich roli oraz znaczenia w przyjętych i realizowanych strategiach oraz operacyjnych działaniach prowadzonych przez przedsiębiorstwa warunkuje osiąganie przez nie przewagi konkurencyjnej oraz dochodów. II. Pojęcie, charakterystyka i znaczenie modeli biznesowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem W ujęciu ogólnym model biznesowy moŝna traktować jako pewien (bardziej lub mniej szczegółowy) opis czy teŝ charakterystykę pomysłu na działalność biznesową. MoŜe on dotyczyć zarówno juŝ prowadzonego biznesu jak teŝ całkowicie nowej formy działalności biznesowej. Przechodząc do bardziej szczegółowego zdefiniowania modelu biznesowego nadmienić naleŝy, Ŝe w literaturze napotkamy na dość zróŝnicowane rozumienie tego pojęcia 1. W tym miejscu podkreślić naleŝy, Ŝe problematyka modelowania biznesowego wzbudza coraz większe zainteresowanie zarówno w aspekcie teoretycznym ale w szczególności ze względu na przydatność dla praktyki zarządzania. Nie wdając się w szczegółowe analizy porównawcze podejścia do określania modelu biznesowego warto przedstawić dwie jego definicje. Pierwsza z nich to definicja przedstawiana przez A.Afuaha mówiąca, Ŝe model biznesowy jest zespołem działań, które firma prowadzi, metod i czasu ich przeprowadzania, uŝywając do tego zasobów aby dać korzyści klientowi a sobie zapewnić zysk 2. 1 Szerzej na ten temat m. i. w: J.Brzóska, Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s.15-37; A. Afuah, Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, 2004, s Por. A. Afuah,op. cit., s. 2

2 2 Z kolei K. Obłój definiuje model biznesu jako połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności 3. Wykorzystując treści zawarte w powyŝszych definicjach moŝna zaproponować pewną konstrukcję przedstawiającą strukturę modelu biznesowego słuŝącą zastosowaniu w praktyce. Jej schemat przedstawiono na rysunku 1. Model biznesowy składa się w tym przypadku z trzech obszarów grupujących jego elementy i cechy. Uwzględnia on takŝe oddziaływanie otoczenia. Skonstruowany model biznesu to ujęcie komercyjnego pomysłu, którego celem jest zapewnienie dochodów, stąd uzyskiwanie zysku (rentowności) potraktowano jako rezultat konfiguracji elementów modelu i oddziaływania otoczenia. Ogólnie rzecz ujmując otoczenie modelu biznesowego to: - siły konkurencyjne. Obejmują one: oddziaływanie ze strony potencjalnych uczestników sektora, rywalizację obecnych konkurentów, oddziaływanie dostawców, oddziaływanie klientów, oddziaływanie wytwórców produktów komplementarnych oraz zagroŝenie substytutami; - siły kooperacji. Ich znaczenie wynika ze zdolności do współpracy z dostawcami, klientami, a nawet z konkurentami. Dobre relacje z dostawcami mogą zmienić ich rolę z siły konkurencyjnej na rolę sprzymierzeńców, z którymi firmy współpracują, aby stworzyć wyŝszą jakość dla końcowego (docelowego) klienta i przez to zwiększyć swoje dochody. - otoczenie powszechne. Znaczenie otoczenia powszechnego jako czynnika wpływającego na model biznesowy wynika z faktu, iŝ na konkurencyjność środowiska w jakimkolwiek regionie lub kraju wpływ ma jego kultura, polityka rządu, polityki: fiskalna i monetarna, sądownictwo, system prawny, system oświaty, szkolnictwa wyŝszego i nauki oraz rozwój i dostęp do technologii. Otoczenie wpływa na uzyskiwaną efektywność prowadzonej w danym sektorze działalności jak teŝ na podstawowe trzy obszary tworzące właściwy model biznesu. Są nimi: - przewaga konkurencyjna, - zasoby materialne i kompetencje, - działania i procesy. 3 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.98.

3 3 Rys.1 Koncepcja modelu biznesowego Otoczenie modelu biznesu 1. Siły konkurencyjne 2. Siły kooperacyjne 3.Otoczenie powszechne Zasoby materialne i kompetencje : 1.Pracownicy 2.Stosowana technologia 3.Systemy informatyczne 4.Reputacja 5.Organizacja 6.Wiedza 7.Kompetencje 8.Umiejętności Elementy modelu biznesowego Działania i procesy: 1. Rodzaje działań 2. Sposób ich przeprowadzania 3. Moment i okres czasu, przeprowadzania działań 4. Procesy: - podstawowe, - zarządcze, - pomocnicze. Przewaga konkurencyjna : 1. Wartość (korzyści), którą firma oferuje klientom 2. Segmenty rynku, na których oferowana jest wartość 3. Źródła dochodów w określonym segmencie rynku 4. Przewaga konkurencyjna: naturalna, relacyjna, systemu obsługi, barier wejścia. Zysk (rentowność) Źródło: Opracowanie własne

4 4 Kształtowanie przewagi konkurencyjnej obejmuje poniŝej przedstawione zagadnienia. 1. Wartość oferowana klientom. UtoŜsamiana jest z preferowaniem przez nich wyboru produktów danej firmy. Preferencje te wynikają z takich cech jak wyróŝnianie się danego produktu w stosunku do produktów konkurencji lub postrzeganie go jako produktu toŝsamego z produktem konkurencji, ale oferowanego po niŝszej cenie czy teŝ bardziej dostępnego. 2. Wybór segmentu rynku. Z preferencjami i potrzebami klientów związany jest wybór odpowiednich segmentów rynku, takich, które sprawią, Ŝe dostarczane na nie produkty będą dla klientów atrakcyjne. ZróŜnicowane potrzeby klientów wymagają kierowania odpowiednich produktów na właściwe segmenty rynku - tak, aby oferta produktowa ciągle mogła te potrzeby realizować. Wybór i utrzymanie atrakcyjnego segmentu wymaga czasem łączenia pewnych wartości w produkcie przeznaczonym dla róŝnych grup klientów. 3. Określenie źródeł dochodów w poszczególnych segmentach rynku. ZauwaŜyć naleŝy, Ŝe przedsiębiorstwo moŝe mieć wiele źródeł dochodów o zróŝnicowanym znaczeniu w obrębie danego segmentu rynku. Przykładem moŝe tu być sytuacja uzyskiwania dochodów ze sprzedaŝy gotowych wyrobów i z ich serwisowania. 4. Wybór określonego typu przewagi konkurencyjnej. Uwarunkowany jest on wieloma czynnikami takimi jak np. innowacyjność i jakość produktu, lokalizacja firmy, zdolność do obniŝania kosztów. Zasoby materialne i kompetencje tworzą wartość poprzez realizację produktu. Wymaga to posiadania lub dysponowania przez przedsiębiorstwo przykładowo, takich zasobów, jak: maszyny, sprzęt, wykwalifikowani pracownicy, reputacja, marka firmy, połoŝenie geograficzne, relacje z klientami, dystrybucja czy tajemnice handlowe. Zasoby zwane teŝ aktywami mogą być podzielone na: materialne, niematerialne i ludzkie. Zasoby materialne mają fizyczny charakter; są to te typy zasobów, które są zazwyczaj zaliczane w sprawozdaniach finansowych do kategorii aktywów. Aktywa niematerialne nie mają charakteru fizycznego; przykładowo, są to: patenty, marka, prawa autorskie, badania rynku, relacje z klientami, zasoby wiedzy, relacje ze sprzedawcami. Zazwyczaj są nieokreślane w sprawozdaniach finansowych, ale mogą być bardzo istotnym źródłem dochodów. Aktywa ludzkie to wiedza i kwalifikacje, które pracownicy wnoszą dzięki swojej osobowości do firmy. Same zasoby nie są jeszcze wystarczające do zaoferowania wartości klientowi. Przedsiębiorstwo dysponować powinno ponadto umiejętnościami i metodami przekształcenia swoich aktywów w wartość dla klienta. Klienci nie wybiorą firmy i jej produktów tylko

5 5 dlatego, Ŝe ma ono nowoczesne maszyny, patenty i pomysły. Musi ono umieć odpowiednio uŝyć tych maszyn, patentów, wiedzy, tak aby przekształcić je w wartość oferowaną klientowi. Zdolność taka, nazywana jest kompetencjami lub potencjałem. Kompetencje zazwyczaj wymagają uŝycia lub połączenia więcej niŝ jednego z posiadanych przez firmę aktywów. WaŜnym elementem modeli biznesu jest właściwy dobór i rodzaj stosowanych procesów oraz ich współdziałanie. Zwykle wyróŝnia się procesy podstawowe (np. produkcja, obsługa klienta), pomocnicze (np. transport wewnętrzny) i zarządcze (np. obsługa prawna). Procesy decydują o skuteczności i wydajności działań operacyjnych tworzących tzw. łańcuch wartości 4. Omawiany model biznesu stanowi nowe ujęcie systemu zarządzania koncentrującego się na koncepcji biznesu. Jest on przy tym w szczególny sposób związany ze strategią przedsiębiorstwa zawierając zarówno jej elementy ale przede wszystkim będąc jej strukturalnym narzędziem realizacyjnym.. DuŜe znaczenie praktyczne modeli biznesu wynika z faktu, Ŝe prezentują one : - wartość jakie tworzy przedsiębiorstwo dla klienta, - charakter przewagi konkurencyjnej i jej źródła, - architekturę jego elementów, która umoŝliwia ich współdziałanie dla osiągania przewagi konkurencyjnej, - charakterystykę niezbędnych zasobów dla prowadzenia biznesu i uzasadniają ich dobór, - powiązania wewnętrzne jak i powiązania z otoczeniem. Uwzględniają przy tym kontekst otoczenia umoŝliwiając identyfikację szans i zagroŝeń płynących z bliŝszego (otoczenie konkurencyjne) jak i dalszego otoczenia (otoczenie makroekonomiczne). Właściwie skonstruowany model biznesu stanowi jasną koncepcję pomysłu biznesowego jest więc bardzo dobrym tworzywem do opracowania szczegółowego i wiarygodnego planu biznesu. III. Rola innowacji w praktycznym modelowaniu biznesu Bardzo waŝną rolę w opracowaniu koncepcji i prowadzeniu działalności biznesowej odgrywają innowacje będące rezultatem działań prowadzących do korzystnych dla klientów i przedsiębiorstwa zmian. Innowacyjne pomysły na biznes są istotne zarówno dla korporacji 4 Szerzej na ten temat m.i.w: K. Obłój, op.cit. s

6 6 (duŝych często globalnych przedsiębiorstw) jak teŝ dla małych i średnich przedsiębiorstw. Mają one znaczenie zarówno dla firm juŝ istniejących jak i dla tworzenia nowych organizacji. Warto zastanowić się co oznacza budowanie innowacyjnego modelu biznesowego i jakie daje on korzyści przedsiębiorstwu. Ze względu na oddziaływanie i sposoby budowania przewagi konkurencyjnej w modelu biznesowym waŝne jest wyróŝnianie dwóch głównych rodzajów innowacji. 1. Innowacje przyrostowe. Są to głównie innowacje o charakterze doskonalącym produkty i technologie. Wprowadzane są najczęściej systematycznie, umoŝliwiając stopniowy wzrost czy teŝ utrzymywanie konkurencyjności. Traktować je moŝna jako czynnik sukcesywnie, liniowo oddziaływujący na wzrost konkurencyjności. 2. Innowacje radykalne. Ten rodzaj innowacji kreuje nie tylko nowe technologie i produkty ale takŝe nowe koncepcje biznesu. Ich skokowy, wręcz rewolucyjny charakter powoduje, Ŝe zapewniają często względnie trwałą przewagę konkurencyjną tworząc przy tym nowe warunki konkurowania. W praktyce zarządzania do budowania modeli biznesowych znajdują zastosowanie obydwa rodzaje innowacji, poŝądane i preferowane powinny być innowacje radykalne jako znacznie trudniejsze do naśladowania przez konkurentów. Wykorzystanie prezentowanej poprzednio (rys.1) koncepcji modelu biznesu przedsiębiorstwa wynika z jej głównego przesłania, jakim jest aplikacja innowacyjnych rozwiązań osiągana poprzez poszczególne elementy modelu. Jako przykłady zastosowania elementów innowacyjnego modelu biznesowego mogą posłuŝyć aktualnie tworzone i rozwijane w Unii Europejskiej (w tym takŝe w Polsce) regionalne i lokalne przedsiębiorstwa energetyczne. Aplikują one nowe innowacyjne technologie, stosując głównie odnawialne źródła energii (OZE), wdraŝają nowe procesy łącząc produkcję roŝnych rodzajów energii z logistyką dostaw surowców energetycznych. Tworzą przy tym nowe więzi z dostawcami, partnerami i koalicjantami. Na rysunku 2 przedstawiono w sposób schematyczny taki model a scharakteryzowano te jego elementy, które decydują o jego innowacyjności. Zasoby W przypadku energetyki innowacyjne zasoby materialne związane są ze stosowaniem nowych technologii wytwarzania energii elektrycznej, ciepła i biogazu a więc budowania niezaleŝnych odnawialnych źródeł energii (OZE), czy teŝ w przyszłości energetyki

7 7 wodorowej. Z kolei w gazownictwie tego typu zasoby związane są z zastosowaniem technologii skroplonego gazu dla magazynowania i dostarczania tego paliwa uŝytkownikom. Przewaga konkurencyjna Proinnowacyjne rozwijanie zasobów niematerialnych związane jest z wprowadzaniem konkurencyjnego rynku energetycznego. Chodzi tu głównie o kompetencje w zakresie sprzedaŝy energii oraz innych usług, zarówno energetycznych, jak i np. instrumentów pochodnych. Innowacyjność w tym zakresie decydować będzie zarówno o przewadze wynikającej z przewodnictwa kosztów jak i wyróŝniania się. Łączność i relacje z klientami (CRM) Największe znaczenie mają tu działania innowacyjne dotyczące tworzenia takich relacji z duŝymi odbiorcami mediów energetycznych, które umoŝliwiają oferowanie im (poza korzystnymi warunkami cenowymi) usług komplementarnych. Chodzi tu np. o instrumenty pochodne i zarządzanie ryzykiem. Wartość sieci (dostawcy, kooperanci, koalicjanci) Zmiana wyboru dostawców, dywersyfikacja dostaw związana jest z nową organizacją sieci dostaw. Z kolei przykładem pozyskiwania koalicjantów mogą być modele przedsiębiorstw energetycznych wykorzystujących partnerstwo publiczno- prywatne, gminy i klastry. Rys.2.Scemat modelu biznesowego Dostawcy Kooperanci Partnerzy Obsługa detalicznych klientów Zasoby materialne i niematerialne Procesy (nowoczesne technologie) Przewaga konkurencyjna Dochód Koalicjanci CRM Usługi Źródło: Opracowanie własne

8 8 IV. Podsumowanie Konkurencja i poszukiwanie nowego popytu powoduje konieczność reorientacji przedsiębiorstw, co wiąŝe się ze zmianami modeli biznesowych. Taka sytuacja powoduje, Ŝe w coraz większym stopniu wykorzystywane będą modele biznesowe oparte na innowacjach, zwłaszcza oddziałujących radykalnie. Wykorzystywanie innowacji w budowie nowych modeli biznesowych stanowi o ich odporności na imitowalność i utratę efektywności. Model biznesowy jest tym efektywniejszy im bardziej znaczące są innowacje. Jan Brzóska Literatura 1.Afuah A., Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, Brzóska J., Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa Jan Brzóska dr hab. inŝ. pracownik naukowo- dydaktyczny Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Absolwent krakowskiej Akademii Górniczo Hutniczej i Akademii Ekonomicznej(obecnie Uniwersytet Ekonomiczny) w Krakowie.Autor licznych publikacji tj. ksiąŝek, artykułów, referatów z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem i polityki przemysłowej. Współpracuje z wieloma instytucjami i przedsiębiorstwami, zwłaszcza sektora energetycznego, zajmując się problematyką zarządzania i restrukturyzacji. Autor wielu programów restrukturyzacji przedsiębiorstw, biznes planów i projektów struktur organizacyjnych zastosowanych w praktyce gospodarczej.