Bartosz Soliński Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie Wprowadzenie

Transkrypt

1 Bartosz Soliński Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie bartosz.solinski@zarz.agh.edu.pl REALIZACJA KONCEPCJI KOMPLEKSOWEGO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (TQM) W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ POPRZEZ WYKORZYSTANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OPARTEGO O NORMĘ ISO 9001 I MODELU SAMOOCENY CAF Wprowadzenie Administracja publiczna musi stale dostosowywać się do wyzwań zmiennego otoczenia aby właściwie wypełniać powierzone jej w ramach prawa zadania, bo jest ona uznawana za jeden z najważniejszych elementów struktury gospodarczej. Obecnie obserwowany jest proces (być może trwający zbyt powolnie) stopniowego odchodzenia od biurokratycznego podejścia, na rzecz podejścia związanego z dążeniem do poprawy funkcjonowania sektora publicznego ukierunkowanego na rozwiązywanie problemów i realizację zadań z zastosowaniem takich kryteriów jak: efektywność, skuteczność, sprawiedliwość i jakość. To podejście określane jest mianem nowego publicznego zarządzania (New Public Management) i rozwinęło się w Europie w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Właśnie temu podejściu demokratyczne państwa muszą sprostać, jeśli chcą płynnie przeistaczać się w społeczeństwa informacyjne w opartej na wiedzy gospodarce. W ramach tego podejścia organizacje sektora publicznego powinny być zainteresowane podnoszeniem jakości swoich usług poprzez wdrażanie zasad kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Wdrażanie TQM jest procesem długotrwałym i skomplikowanym, którego punktem kluczowym jest klient. Wymaga więc zrozumienia przez wszystkich pracowników (kadry zarządzającej, kierowniczej jak i szeregowych urzędników), że podstawową normą postępowania powinien być dobrze obsłużony obywatel, który zawsze znajdzie pomoc i rozwiąże w swoim urzędzie każdy nawet najtrudniejszy problem. W trakcie wdrażania zasad zgodnych z koncepcją TQM, w organizacjach muszą zachodzić istotne zmiany związane z ich zarządzaniem i administrowaniem. Metodami pomocnymi przy wdrażaniu zasad zgodnych z TQM są systemy zarządzania jakością (SZJ)

2 oparte o normę ISO 9001 i model samooceny CAF, które mają za zadanie doskonalenie działań organizacji w celu zaspokojenia potrzeb klienta i wprowadzenie odpowiednich usprawnień. Organizacje sektora publicznego w Polsce (np. urzędy administracji rządowej, czy też samorządowej) już od roku 1999 (po reformie administracji samorządowej) zaczęły stosować certyfikowany SZJ według normy ISO W ostatnim czasie ze względu na realizację programu wdrażania modelu CAF w urzędach administracji rządowej (w Polsce od października 2006) można zaobserwować istotny wzrost zainteresowania jednostek sektora publicznego podnoszeniem jakości swych usług poprzez wykorzystanie właśnie tego modelu samooceny. Realizacja kolejnych programów wdrażania tej metody pozwoliła na zastosowanie tego modelu już w kilkuset urzędach 1. Systemy zarządzania jakością, a także model EFQM (CAF jest to model EFQM dostosowany do specyfiki sektora publicznego) są więc potrzebne nie tylko przedsiębiorstwom, ale także organizacjom sektora publicznego. Podejścia te opierają się na podobnych zasadach i mają służyć podnoszeniu jakości świadczonych usług. Mimo pewnych różnic wydaje się, że mogą one wzajemnie się uzupełniać i być wykorzystywane równocześnie w danej organizacji. 2. Jakość usług w administracji publicznej a koncepcja TQM Koncepcja TQM 2, polega na zintegrowaniu celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. W tej koncepcji istotne jest objęcie zakresem działań całej organizacji (podejście systemowe), zaangażowanie wszystkich pracowników w sprawy jakości przy wiodącej roli kadry kierowniczej, zarządzanie przez procesy (podejście procesowe), ciągłe doskonalenie, stosowanie technik zarządzania jakością i innych metod wspomagających, które nakierowane jest na osiągnięcie strategicznego długotrwałego sukcesu organizacji, następującego dzięki ciągłemu wzrostowi zadowolenia klientów oraz objawiające się szeregiem korzyści dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa. Aby praca była efektywna, pracownicy muszą odznaczać się wysoką motywacją, kulturą, gotowością do pracy zespołowej, ciągłym 1 Zob. (dostęp: 5 maja 2012); (dostęp: 5 maja 2012). 2 TQM - Total Quality Management/Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

3 podnoszeniem kwalifikacji itp. Dodatkowo, kadra zarządzająca powinna wykazywać się przywództwem - planować odpowiednie zadania, a następnie tworzyć atmosferę do ich osiągania. Jest to zgodne z podejściem zaprezentowanym przez Oaklanda, który twierdzi, że do celów strategicznych TQM należy zaliczyć: strategię jakości zorientowaną na klienta, zrozumienie procesów zapobiegania wadom, ludzi jako podmiot, ich motywację, zespołowe rozwiązywanie problemów oraz zapewnienie jakości wg norm ISO 9000, stanowiących gwarancję zaplanowanego spełnienia wymagań klientów 3. TQM jest więc wizją, którą organizacja może osiągnąć tylko drogą długookresowego planowania, przez wypracowanie i wdrażanie rocznych planów jakości, które stopniowo doprowadzą ją do realizacji wizji, czyli do stanu, w którym definicja TQM staje się rzeczywistością 4. Stosowanie takiego podejścia w organizacjach sektora publicznego objawia się szeregiem korzyści dla wszystkich członków organizacji (osiągnięcie strategicznego długotrwałego sukcesu) i społeczeństwa (wzrost zadowolenia klientów). Należy podkreślić, że koncepcja TQM jest również kojarzona z 14 zasadami opracowanymi przez Deminga, a podobne podejście prezentowali tacy prekursorzy zarządzania przez jakość jak Crossby (w swoich 14 etapach doskonalenia jakości), czy też Juran (w dziesięciu krokach do TQM). Przez wiele lat administrację publiczną traktowano zupełnie inaczej niż sektor prywatny, nie stosując tych samych metod zarządzania i zwiększania efektywności oraz sprawności organizacyjnej, a także wysokich kryteriów dotyczących poziomu obsługi i zadowolenia klienta, które stosowane są w przedsiębiorstwach prywatnych. Wydaje się, że właśnie organizacje sektora publicznego powinny poświęcać dużo czasu na stosowanie odpowiednich metod zarządzania wpływających w szczególności na poprawę efektywności działania i doskonalenie poziomu jakości usług. Jednak monopolistyczny charakter usług realizowanych przez jednostki administracji publicznej powoduje brak bodźców (które występuje na rynku konkurencyjnym) do podnoszenia jakości świadczonych usług. Problem jakości usług publicznych obejmuje więc nie tylko zagadnienia oceny poziomu jakości usług czy też konieczności ich ciągłego podnoszenia, ale i stworzenia odpowiednich bodźców do takich działań, czyli dążenia do sytuacji, w której instytucje publiczne same będą zainteresowane podnoszeniem jakości swoich usług. Administracja publiczna oferując niejako usługi o charakterze monopolistycznym, ma obowiązek robić to rzetelnie i z właściwym 3 Por. Oakland, J.S.: Total Quality Management. A practical approach, Department of Trade and Industry (DTI) 1989; Oakland, J.S.: Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Oxford Dahlgaard J., Kristesen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

4 zaangażowaniem, aby spełniać wymagania obywateli, którzy nie mają możliwości skorzystania z konkurencyjnej oferty. Prowadząc rozważania na temat podnoszenia jakości usług w administracji publicznej, należało by przyjrzeć się pojęciu jakości tego typu usług. Obecnie obowiązująca definicja jakości zawarta została w normie PN-EN ISO 9001:2009, według niej jakość oznacza stopień, w jakim zbiór inherentnych 5 właściwości spełnia wymagania 6. Zgodnie z powyższym, jakość usług można by zdefiniować jako stopień, w jakim dana usługa zaspokaja potrzeby i oczekiwania klientów, o których spełnieniu (bądź nie) każdorazowo i indywidualnie decyduje wyłącznie klient. Jednak, aby wykorzystać tą definicję do udzielenia odpowiedzi na pytanie, co to jest jakość określonej usługi, niezbędne jest szersze spojrzenie z uwzględnieniem aspektów szczegółowych, takich jak potrzeby i oczekiwania klienta. Potrzeba to poczucie niespełnienia, które skłania jednostkę do działań, które pomogą tę potrzebę zaspokoić. Oczekiwania klienta to po prostu jego wymagania, które można podzielić na jasno określone (np. załatwienie sprawy, krótki czas oczekiwania) oraz niesprecyzowane (np. uprzejma obsługa). Oba te wymagania są tak samo ważne, jednak spełnienie wymagań niesprecyzowanych, których nie da się tak łatwo i jasno określić, jest o wiele trudniejsze. Jakość usług świadczonych przez administrację można zatem zdefiniować następująco: jakość jest to wartość, która przyczynia się do podnoszenia jakości naszego życia i kultury oraz jest to stopień zaspokajania potrzeb zbiorowych i indywidualnych. 7 Wdrażanie koncepcji TQM w administracji publicznej wiąże się więc z zupełną zmianą sposobów postępowania, zestawu wartości i prezentowanych postaw. Jakość świadczonych usług zależy od człowieka, jego motywacji, kultury, gotowości do pracy zespołowej itp. Koncepcja ta uwzględnia nie tylko wszystkie najważniejsze czynniki decydujące o powodzeniu danego przedsięwzięcia (przywództwo, zaangażowanie, satysfakcję klientów, procesy, powiązania z dostawcami, motywację pracowników, ich kwalifikacje, zasoby), ale także odnosi się do wszystkich celów organizacji oraz wszystkich działań związanych ze sferą zarządzania. 3. Wdrażanie modelu CAF w administracji publicznej 5 Termin inherentny oznacza przymiot wyrobu istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość. 6 PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. 7 Bugdol M., Zarządzanie jakością w Urzędach Administracji Publicznej teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2008.

5 Wspólna Metoda Oceny CAF (Common Asseseement Framework) została stworzona przez grupę IPSG (Grupa ds. Innowacyjnych Służb Publicznych). Grupa ta działa w ramach nieformalnej sieci UE ds. Administracji Publicznej EUPAN, natomiast organem odpowiedzialnym za wprowadzanie CAF w życie jest CAF RC (Centrum Zasobów CAF), które zostało utworzone w ramach Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej (EIPA) w Maastricht. Instytut współpracuje z siecią korespondentów krajowych, a także korzysta z pomocy Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) oraz Uniwersytetu Speyer w Niemczech. Model samooceny CAF 8 to odniesiony do instytucji publicznych Model Doskonałości EFQM 9 który jest praktycznym narzędziem, pozwalający dokonać samooceny, zrozumieć braki i znaleźć rozwiązania. Składa się z dziewięciu kryteriów, które określają czym dana organizacja się zajmuje, w jaki sposób podchodzi do osiągnięcia poszczególnych efektów, jakie osiąga wyniki w relacjach z klientami/obywatelami, pracownikami, społeczeństwem obejmujących także kluczowe wyniki działalności. Kryteria te oceniane są w oparciu o badanie opinii oraz ocenę wewnętrznych wskaźników. Głównym zadaniem modelu CAF jest pomoc w rozumieniu zarządzania jakością oraz poprawy stanu dotychczasowego zarządzania, natomiast celami szczegółowymi: wprowadzenie i utrwalenie zasad kompleksowego zarządzania jakością w administracji publicznej, ułatwienie samooceny organizacji sektora publicznego, podejmowanej w celu sformułowania diagnozy i podjęcie działań doskonalących, stworzenie pomostu łączącego różne modele stosowane w zarządzaniu jakością, ułatwienie wzajemnego uczenia się pomiędzy organizacjami sektora publicznego. 10 Metoda CAF stanowi jedno z lepszych narzędzi pozwalający na zebranie informacji o organizacji oraz jej monitorowanie w procesie dążenia do zarządzanie przez jakości. Proces wdrażania składa się z trzech faz i dziesięciu etapów: - Faza I Początek drogi z metodą CAF (Etap 1. Zorganizowanie i zaplanowanie zadań projektu; Etap 2. Upowszechnienie wiadomości o przystąpieniu urzędu do projektu CAF), 8 Zob. The Common Assessment Framework, EIPA, (dostęp: 5 maja 2012) ; CAF w samorządzie terytorialnym, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa Zob. Excellence Model EFQM 2010, (dostęp: 5 maja 2012). 10 The Common Assessment Framework, EIPA, (dostęp: 5 maja 2012).

6 - Faza II Proces samooceny (Etap 3. Utworzenie grupy samooceny; Etap 4. Przeszkolenie grupy samooceny; Etap 5. Przeprowadzenie samooceny; Etap 6. Sprawozdanie z wyników samooceny), - Faza III Plan doskonalenia / ustalenie priorytetów (Etap 7. Projekt planu doskonalenia; Etap 8. Upowszechnienie informacji o planie doskonalenia; Etap 9. Realizacja planu doskonalenia; Etap 10. Planowanie następnej samooceny). 4. Wdrażanie systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 w administracji publicznej Normy SZJ z rodziny ISO 9000 nie są normami technicznymi, nie opisują one w sposób bezpośredni parametrów, jakie powinny spełniać produkt lub usługa, lecz przedstawiają pewne zasady, których przestrzeganie może zapewnić odpowiednią jakość. Dzięki temu można je stosować we wszelkiego typu organizacjach, w tym administracji publicznej. Jednak nie należy zapominać o specyfice tego typu instytucji, do której musi być dostosowana wdrażany system, specyfika ta wynika m.in. z następujących faktów: 11 brak konkurencji, a więc motywów do podnoszenia efektywności i redukcji kosztów, rezultaty działania są często niemierzalne i niedochodowe, trudno określić ich efektywność, ale mają znaczenie społeczne i ich realizacja jest konieczna, zasoby finansowe są zależne od stanu finansów publicznych, nie od jakości zarządzania i świadczonych usług, usługi są dostarczane przez państwo, nie można ich poddać działaniom rynku, planowanie długoterminowe podlega zakłóceniom przez rotację i działania polityków. Obecnie rodzina norm ISO 9000 składa się z czterech podstawowych norm: ISO 9000:2005 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary (w Polsce - PN-EN ISO 9000: 2006 Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia), ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements (w Polsce - PN-EN ISO 9001: 2009 Systemy zarządzania jakością - Wymagania), 11 Buchacz T., Wysoki S., Zarządzanie jakością w administracji europejskie wzorce, polskie doświadczenia, w: Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, red. Czaputowicz J., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

7 ISO 9004:2010 Quality management systems - Guidelines for performance improvements (PN-EN ISO 9004:2010 Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania), ISO 19011:2002 Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing (w Polsce - PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego) oraz innych norm, specyfikacji technicznych i raportów technicznych wspomagających normy podstawowe, zawierających wytyczne dotyczące specyficznych zagadnień w ramach systemu zarządzania jakością. Normy te stały się jak już o tym wspomniano jednym z najpopularniejszych certyfikatów potwierdzających wysoki poziom usług świadczonych przez administrację publiczną, a w szczególności urzędy administracji samorządowej. Obecnie wiele instytucji a także klientów przekonuje się o szeregu korzyści osiąganych w wyniku implementacji tych systemów. Opierają się one na ośmiu zasadach zarządzania jakością, do których zaliczamy: orientację na klienta, zaangażowanie, przywództwo, podejście procesowe, podejście systemowe, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemne korzystne powiązania z dostawcami. Sam proces wdrażania w organizacji SZJ nie jest precyzyjnie podzielony na etapy a podejść do wdrażania systemu zarządzania jakością jest przynajmniej kilka, co szeroko przedstawiono w literaturze 12. Można postarać się jednak wyróżnić pewne charakterystyczne etapy postępowania procesu wdrożeniowego, takie jak: Podjęcie decyzji o wdrożeniu SZJ. Sporządzenie harmonogramu prac. Dokonanie przeglądu organizacji. Przeprowadzenie szkoleń najwyższego kierownictwa. Powołanie pełnomocnika ds. SZJ i zespołów roboczych. Opracowanie dokumentacji systemowej. Powoływanie audytorów wewnętrznych i szkolenie załogi. Przeprowadzenie audytów wewnętrznych. Przeprowadzenie audyt końcowego i zgłoszenie do certyfikacji. 12 Zob. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością : teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998; Hernas A., Gajda L., Systemy zarządzania jakością, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004.

8 Uzyskanie certyfikatu od jednostki certyfikującej. W wyniku realizacji niezbędnych działań we wszystkich etapach procesu wdrażania, w ostatnich dwóch z nich mających na celu weryfikację i potwierdzenie spełnienia przez organizację wymogów określonych w normach (audyt certyfikujący), audytor zewnętrzny dokonuje sprawdzenia całego zakresu działalności przedsiębiorstwa pod kątem spełnienia wymagań, którego efektem jest wydanie certyfikatu potwierdzającego poprawne wdrożenie SZJ. Wprowadzenie systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 w organizacjach sektora publicznego może przyczynić się do zmiany i poprawy organizacji pracy, a przede wszystkim do podniesienia jakość świadczonych usług. Może stanowić narzędzie zmiany struktury i sposobów działania organizacji przyczyniając się do zmiany wizerunku administracji publicznej. 5. Wdrażanie koncepcji TQM w organizacjach sektora publicznego podejście modelowe Wdrażanie koncepcji TQM w organizacjach jest procesem długotrwałym, wymagającym dużego nakładu wszelkiego rodzaju zasobów. Nie ma ściśle określonej metodyki wdrażania tej koncepcji. Jednak w literaturze można znaleźć pewne zalecenia, którymi powinny się kierować organizacje dążące do TQM (czego przykładem jest opisany wcześniej model Oaklanda). Określenie dążące jest, jak się wydaje, najbardziej właściwe, bo jest to proces realizowany w cyklu ciągłego doskonalenia Deminga i jednocześnie trudno jest stwierdzić jednoznacznie (ze względu na brak jednolitych zasad wdrażania), czy system TQM został już wdrożony. Wdrożenie TQM w przedsiębiorstwie rozpoczyna się przede wszystkim od przyjęcia przez zarząd oraz kierownictwo poszczególnych działów odpowiedniej postawy przywództwa i zaangażowania. W tym etapie, który można nazwać etapem inicjowania, do obowiązków kierownictwa należy koordynacja działań, formułowanie jasno określonych zadań, a także, co być może jest najważniejsze, przekonanie pracowników co do słuszności tej koncepcji zarządzania. Pracownicy organizacji tylko wtedy zaangażują się w działania projakościowe, gdy będą odpowiednio motywowani przez swoich przełożonych, a osiągnięcie

9 takiego stanu możliwe jest poprzez szeroki program szkoleń kadry zarządzającej i pracowników. Kolejnym krokiem jest dokonanie przeglądu istniejących systemów, czyli diagnozy systemu, a następnie dostosowywania procesów, a więc takiego ich zaplanowania i ustawienia aby cele TQM zostały osiągnięte. Powstaje wtedy plan poprawy procesów i reorganizacja całego systemu na spełnienie wymagań klienta (zarówno tego zewnętrznego jak i wewnętrznego). Może to nastąpić albo poprzez radykalne zmiany (reengineering) lub poprzez ciągłe doskonalenie organizacji (kaizen). W tym etapie niezmiernie istotne jest zmotywowanie pracowników do działań i zaangażowania. Właśnie w tym etapie mogą być przydatne obie z prezentowanych metod (CAF i SZJ zgodny z normą ISO 9001), co przedstawiono na rysunku 1. Bardzo często właśnie podczas wdrażania SZJ pracownicy zdobywają nową wiedzę oraz podnoszą swoje kwalifikacje, następuje formalizacja procesów i sprecyzowanie poziomu ich jakości, co jak się wydaje może pomóc w szybszej i sprawnej ewolucji organizacji w kierunku zarządzania przez jakość. Sprawna i nowoczesna struktura organizacyjna, oparta na efektywnej komunikacji to podstawa TQM, tworzona jest ona w etapie integracji procesów i reorganizacji struktury przedsiębiorstwa. Proces wdrażania w organizacjach sektora publicznego metod CAF i SZJ nie jest procesem łatwym. W trakcie wdrażania systemu zarządzania jakością opartego o normy ISO 9001, czy też modelu CAF jak elementów TQM, w organizacjach muszą zachodzić istotne zmiany związane z podejściem i postrzeganiem swoich celów, objawiające się odpowiednim zarządzaniem i administrowaniem. Zorientowanie na klienta musi być poparte odpowiednią kulturą, komunikacją i zaangażowaniem, gdyż tylko wtedy dokonująca się transformacja stanie się trwała, skuteczna i efektywna i będzie dążyć do spełniania potrzeb i oczekiwań obywateli. Efektem musi więc być generalna poprawa jakości świadczonych przez te instytucje usług i mierzalny wzrost zadowolenia klientów 13. Można wyróżnić pięć stadiów związanych ze stanem organizacji, które dotyczą całego procesu związanego z realizacją koncepcji ciągłego doskonalenia i przyjęcia podejścia zorientowanego na klienta. Stadia te tworzą niejako łańcuch doskonalenia jakości usług i dopiero pozytywne przejście przez wszystkie stadia może zaowocować wdrażaniem w organizacji TQM. W trakcie każdego ze stadiów organizacje napotykać będą innego rodzaju 13 Soliński B., Grzesiak P., Kapłan R.: CAF drogą do TQM w instytucjach publicznych, Zarządzanie Jakością Nr 3-4/2010, Warszawa 2010.

10 problemy, istotne jest więc zidentyfikowanie tych problemów, znalezienie ich przyczyn, a następnie ich usunięcie, aby proces ten przebiegał sprawnie i przynosił wymierne korzyści 14. Stadia te mogą dotyczyć wdrażaniu każdej z metod dotyczących podnoszenia jakości usług, czy to będzie metoda CAF, czy też SZJ. Stadia te obejmują: uzyskania świadomości (świadomość), przygotowania do wdrożenia (przygotowanie), przeprowadzenia procesu samooceny (samoocena), przygotowania planu doskonalenia (planowanie), wdrożenia działań i ciągłego doskonalenia (doskonalenie). W tym modelu w trakcie procesu doskonalenia jakości usług organizacje powinny zadać sobie podstawowe pytania dotyczące świadomości swych celów i chęci ich rzetelnej realizacji, bo niezmierne istotne jest uzyskanie odpowiedniego stopnia świadomości przez organizację sektora publicznego, by móc łatwiej przejść przez kolejne etapy tego modelu. Kolejne etapy wskazują diagnozę systemu i określają plan działań, a gdy organizacje zadają sobie pytanie jak te cele realizować z pomocą mogą przyjść metoda CAF, czy też SZJ w oparciu o normę ISO Koncepcja TQM może być realizowana przez obie metody (rys. 1). Każda z organizacji musi zaadaptować podstawowe zasady zarządzania przez jakość, które stanowią niejako fundament ich dalszych działań. Zarówno CAF jak i SZJ, jak to pokazano na rysunku 1, mogą prowadzić organizację w kierunku TQM. Co ważne są one ze sobą kompatybilne ponieważ opierają się na podobnych założeniach, w których główne centralne miejsce zajmuje klient. Ze wglądu na brak jednolitych etapów wdrażania TQM, wydaje się że obie te metody mogą być pomocne przy budowaniu tego systemu. Metoda CAF robi to poprzez samoocenę i usprawnienia, a SZJ poprzez sformalizowanie systemu zarządzania w oparciu o dokumentację, a oba te elementy są niezbędne przy wdrożeniu TQM Przedstawiony model (rys 1) obrazuje więc możliwe wszelkie konfiguracje podejścia do wdrażania TQM (z wykorzystaniem tych metod), i świadczy o tym, że nie ma konieczności wyboru pomiędzy tymi dwoma podejściami. 14 Analizę problemów przy wdrażania metody CAF, przeprowadzono w pracy: Soliński B., Grzesiak P., Kapłan R.: Ewaluacja wdrażania modelu CAF, Problemy Jakości 10/2011, Warszawa 2011.

11 Rysunek 1. Model wdrażania TQM z wykorzystaniem metody CAF i SZJ opartego o normę ISO 9001 Źródło: opracowanie własne. Jak pokazuje rysunek 1 możliwe jest wzajemne uzupełnianie się tez tych metod w drodze do TQM. Jak dotychczas administracja publiczna korzystała z obu metod raczej ich nie łącząc. W tym wypadku najczęściej możliwe są dwa warianty implementacji tych metod: - w przypadku gdy SZJ już funkcjonuje, określone są wymagania klienta, powiązania pomiędzy procesami, występuje sformalizowany system, wtedy model CAF może służyć jako metoda pomagająca ciągle doskonalić istniejący system (rys. 2), - w przypadku gdy model CAF został już zaimplementowany, dokonano samooceny, opracowano i zaczęto wdrażać projekty usprawniające, to jako jeden z tych projektów można wdrożyć SZJ formalizujący cały system i mający szeroki wpływ na całą organizacje (rys. 3).

12 Rysunek 2. Model SZJ z zaimplementowaną metodą CAF jako elementem ułatwiającym proces ciągłego doskonalenia Źródło: opracowanie własne Rysunek 3. Metoda CAF i wdrażanie SZJ jako jednego z usprawnień Źródło: opracowanie własne Podsumowanie Rozpoczęty proces podnoszenia poziomu jakości usług w organizacjach publicznych stał się faktem. Setki tych organizacji wdrożyło systemy zarządzania jakością oparte o normę ISO 9001 czy też model samooceny CAF, jednak ich droga do koncepcji TQM wciąż jest daleka.

13 Jak to pokazano koncepcja TQM może być realizowane przez obie metody (CAF, SZJ), a co ważne metody te mogą ze sobą współistnieć i wzajemnie się uzupełniać, nie ma więc konieczności wyboru pomiędzy nimi. Jednak by poprawnie wdrażać obie metody i w kierunku koncepcji TQM, niezmiernie ważne jest uzyskanie odpowiedniego stopnia świadomości przez organizację sektora publicznego, związane m.in. z określeniem swych celów i chęci ich rzetelnej realizacji, dopiero potem w przypadku chęci realizacji tych celów z pomocą mogą przyjść obie metody. Literatura [1] Buchacz T., Wysoki S., Zarządzanie jakością w administracji europejskie wzorce, polskie doświadczenia, w: Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, red. Czaputowicz J., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [2] Bugdol M., Zarządzanie jakością w Urzędach Administracji Publicznej teoria i praktyka, Wyd. Difin, Warszawa [3] CAF w samorządzie terytorialnym, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa [4] Dahlgaard J., Kristesen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. Wyd. PWN, Warszawa [5] Excellence Model EFQM 2010, [dostęp: 5 maja 2012] [6] Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością : teoria i praktyka, PWN, Warszawa [7] Hernas A., Gajda L., Systemy zarządzania jakością, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice [8] Oakland, J.S.: Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Oxford 1992 [9] Oakland, J.S.: Total Quality Management. A practical approach, Department of Trade and Industry (DTI) [10] PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Warszawa [11] Soliński B., Grzesiak P., Kapłan R.: CAF drogą do TQM w instytucjach publicznych, Zarządzanie Jakością Nr 3-4/2010, Warszawa [12] Soliński B., Grzesiak P., Kapłan R.: Ewaluacja wdrażania modelu CAF, Problemy Jakości 10/2011, Warszawa 2011.

14 [13] The Common Assessment Framework, EIPA, [dostęp: 5 maja 2012]. [14] mowego_caf.html [dostęp: 5 maja 2012]. [15] [dostęp: 5 maja 2012]. Streszczenie W artykule przedstawiono ideę podnoszenia jakości usług w organizacjach sektora publicznego poprzez realizację koncepcji TQM. Przedstawiono dwa podejścia, najczęściej stosowane w ostatnich latach, zbliżające te organizacje do koncepcji TQM, polegające na zastosowaniu systemu zarządzania jakością opartego o normy z rodziny ISO 9000 i modelu samooceny CAF. Scharakteryzowano wzajemne interakcje zachodzące pomiędzy tymi podejściami i możliwości ich wspólnego zastosowania w kierunku realizacji koncepcji TQM w organizacjach sektora publicznego.