Standardy jakości w turystyce

Transkrypt

1 Ministerstwo Gospodarki i Pracy Departament Turystyki Standardy jakości w turystyce - Poradnik wdrażania - Zespół autorów: Jacek Bugański Artur Jabłoński Magdalena Kachniewska Jerzy Kowalczyk Bożena Srebro Pod redakcją Jerzego Kowalczyka

2 Opracowanie zrealizowano na zlecenie Ministerstwa Gospodarki i Pracy. Druk sfinansowano ze środków budżetowych Ministerstwa Gospodarki i Pracy. Łamanie i druk: ZWP MGiP. Zam. 1265/04 2

3 Spis treści 1. Przeznaczenie poradnika Wprowadzenie Przesłanki rozwoju systemu zarządzania w turystyce Charakterystyka usługobiorców turystycznych Charakterystyka usług turystycznych w Polsce Ewolucja systemów zarządzania Normy zarządzania serii ISO Zintegrowany system zarządzania Korzyści z wdrożenia ZSZ Uwarunkowania wdrażania ZSZ Od norm ISO do TQM i modelu doskonałości EFQM Rola najwyższego kierownictwa w systemie zarządzania Od kierownika organizacji do przywódcy Standardy zarządzania w turystyce Specyfika produktu turystycznego Pojęcie i cechy charakterystyczne usługi Percepcja klienta a ocena jakości usługi turystycznej Kryteria oceny jakości usługi turystycznej Znaczenie personelu dla kształtowania cech usługi turystycznej Źródła wiedzy o preferencjach turystów Wpływ turysty na kształtowanie jakości usługi Zarządzanie reklamacjami Wpływ jakości na trwałość związków z klientem System zarządzania jakością jako fundament spełniania standardu jakości Metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością Podejście procesowe Zarządzanie procesem Etapy opracowania i wdrażania systemu Decyzja o wdrożeniu systemu Diagnoza stanu organizacji Ustanowienie polityki i celów organizacji Identyfikacja i klasyfikacja procesów Opisanie i analiza procesów Opracowanie dokumentacji systemu Wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie systemu Bariery i uwarunkowania oraz korzyści wdrażania systemów zarządzania jakością HACCP istota i założenia realizacji Standardy jakości w wybranych sektorach branży turystycznej Biuro turystyczne Hotel Gospodarstwo agroturystyczne Przykłady procedur systemowych Posumowanie Bibliografia

4 4

5 1. Przeznaczenie poradnika Poradnik jest przeznaczony przede wszystkim dla kadry kierowniczej organizacji w branży usług turystycznych odpowiedzialnej za opracowanie i realizację strategii oraz polityki i celów działania organizacji. Zawiera on między innymi metodologię przeprowadzenia analizy organizacji jako punktu wyjścia do określenia polityki i celów działania w długim i krótkim horyzoncie czasu. Jednocześnie powinien on stanowić pomoc merytoryczną i praktyczną dla zespołów pracowników wdrażających standardy jakości w swoich organizacjach, w tym również systemy zarządzania jakością, zgodne z wymaganiami norm ISO serii W poradniku są określone standardy jakości w wybranych sektorach branży turystycznej, kompatybilne ze standardami przyjętymi w krajach Unii Europejskiej i w krajach poza europejskich charakteryzujących się wysoką jakością usług turystycznych oraz określona metodyka i sposób osiągnięcia tych standardów. W pojęciu standard jakości mieści się zarówno charakterystyka jakości podstawowych produktów poszczególnych sektorów, jak i charakterystyka modelu systemu zarządzania jakością. Celem poradnika jest pokazanie krok po kroku etapów opracowania i wdrażania standardu jakości jako systemu zarządzania, w sposób umożliwiający organizacji realizację systemu w maksymalnym stopniu samodzielnie, co w znacznym stopniu zmniejszy potrzebę korzystania z zewnętrznej pomocy konsultingowej, a więc tym samym ograniczy koszty opracowania i wdrożenia systemu. W poradniku są również zasygnalizowane dalsze działania niezbędne do przechodzenia organizacji na wyższy od systemu zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000 poziom zarządzania tj. TQM (Total Quality Management) oraz Europejski Model Doskonałości EFQM. Również jest omówiony system HACCP, który staje się systemem obowiązkowym w organizacjach, które mają do czynienia w jakiejkolwiek formie z produktami rolno-spożywczymi (wytwarzanie, transport, przechowywanie i magazynowanie itp.), a więc np. restauracje hotelowe, organizacje agroturystyczne. Z dotychczasowej praktyki wdrażania różnych modeli systemów zarządzania organizacją wynika, że jedną z istotnych przyczyn relatywnie mniejszej ich efektywności, w stosunku na przykład do systemów w organizacjach niemieckich, holenderskich czy brytyjskich, jest zbyt mała wiedza i wiadomość na ten temat prezentowane przez kadrę menedżerską, co zresztą często wynika nie z ich niechęci, ale 5

6 z przyczyn obiektywnych związanych z warunkami działania organizacji polskich. Jednak sam fakt zbyt małej wiedzy przekłada się na ich opór, często niechęć, do wdrażania systemów zarządzania i narzędzi ich doskonalenia. A opór kierownictwa oddziałuje negatywnie na postawę całej załogi. Jednym z podstawowych zadań poradnika jest wypełnienie powstałej w tym zakresie luki, poprzez przekazanie wiedzy na temat systemów zarządzania i korzyści z ich wdrożenia, co powinno wpłynąć na wzrost świadomości kierownictwa i przekonanie o konieczności doskonalenia systemu zarządzania firmą. Wdrożenie do praktyki organizacji turystycznych opisanego w poradniku standardu jakości powinno podnieść poziom jakości usług turystycznych, a tym samym: zwiększyć konkurencyjność polskich organizacji turystycznych na międzynarodowym i krajowym rynku. 2. Wprowadzenie Wejście Polski do Unii Europejskiej wiąże się z nieuchronną konfrontacją na rynku europejskim poziomu jakości, cen, walorów użytkowych wyrobów i usług realizowanych przez organizacje krajowe ze standardami przyjętymi i akceptowanymi na tym rynku. Konfrontacja ta dla wielu organizacji może okazać się bardzo niekorzystna. Przestarzałe systemy zarządzania w tych organizacjach, generujące nadmierną ilość kosztów i w konsekwencji tego stosowanie mało konkurencyjnych cen na swoje produkty, będą musiały albo być zdecydowanie usprawnione, albo organizacja taka wcześniej czy później będzie wyeliminowana z rynku bądź też zajmie na nim rolę podrzędną. Dotyczy to zwłaszcza wielu organizacji usługowych, bowiem one przede wszystkim poziomem świadczonych usług odbiegają od standardów europejskich. Nie jest tajemnicą, że rynek światowy jest obecnie bardziej konkurencyjny i bardziej bezwzględny niż był kiedykolwiek w przeszłości. Może się o tym przekonać przeciętny konsument dokonując zakupów. Tę konkurencyjność odczuwają na własnej skórze zarówno producenci dóbr powszechnego użytku, jak i wszystkie inne organizacje, których zadaniem jest zaspokojenie konkretnych potrzeb społecznych, a więc banki, placówki medyczne, towarzystwa ubezpieczeniowe, biura turystyczne, hotele, przewoźnicy, uczelnie i szkoły itd. Prześcigają się oni w różnorodnych for- 6

7 mach zachęty klientów do zakupu swoich produktów, nie zawsze zresztą czyniąc to w sposób uczciwy, zgodny z prawem i powszechnie przyjętymi normami postępowania etycznego. Często w coraz bardziej wymyślnych reklamach przedstawiają oni walory użytkowe i jakość swoich produktów, w sposób daleko odbiegający od ich faktycznych wartości. Należy jednak oczekiwać, że praktyki te będą szybko eliminowane, zarówno ze względu na coraz ostrzejsze międzynarodowe wymogi prawne w tym zakresie (dyrektyw, normy itp.), nakładające wysokie sankcje finansowe za niespełnienie ustalonych wymagań na produkty, jak i przede wszystkim ze względu na coraz większą świadomość nabywcy, potrafiącego ocenić, który produkt tak naprawdę jest dobry i spełnia jego potrzeby i oczekiwania. Szczególnie w usługach turystycznych, coraz powszechniej rozwijanych na całym świecie, klient ma możliwość bezpośredniej konfrontacji jakości tych usług świadczonych przez różne organizacje turystyczne i wyeliminowania organizacji niespełniających jego oczekiwań. A trzeba podkreślić, że szeroko rozumiana turystyka staje się obecnie jednym z największych sektorów światowej gospodarki. Jest gałęzią o najwyższej dynamice i w wielu krajach zaczyna odgrywać rolę koła zamachowego wzrostu gospodarczego. Warto przypomnieć, że formy konkurowania na rynku ulegały w ostatnich czasach istotnym przemianą. O ile w latach siedemdziesiątych, przy bardzo zróżnicowanym poziomie jakości produktów i usług, elementem konkurencji był właśnie ich poziom jakości, o tyle już w latach osiemdziesiątych, przy wyrównanym poziomie techniki i technologii, podstawą uzyskania przewagi na rynku stały się marketing i reklama. Wyrób mało znanej firmy mógł być równie dobry jakościowo jak wyrób renomowanej firmy światowej. Było to zresztą w dużym stopniu spowodowane koniecznością stosowania coraz ostrzejszych wymagań norm międzynarodowych. Elementem reklamy stały się również certyfikaty systemów jakości ISO, których wdrażanie rozpoczęło się w końcu lat osiemdziesiątych. Ale już w latach dziewięćdziesiątych zdecydowanym wyróżnikiem na rynku stał się poziom obsługi klienta. Troska o klienta Customer Care urosła w krajach zachodnich do rangi niemal dyscypliny naukowej. Ta troska o klienta to nie tylko dobrze zaprojektowany produkt, ale także formy jego sprzedaży, dostarczenie klientowi, zgodnie z jego potrzebami i oczekiwaniami. W praktyce, bowiem często można odnotować przypadki, że dobrze zaprojektowany produkt na skutek błędnej jego realizacji i sprzedaży a więc generalnie niesprawnego zarządzania spotyka się z negatywnym odbiorem klienta. Charakterystycznym przykładem mogą być niektóre produkty ubezpieczeniowe, bankowe, tury- 7

8 styczne. Zła, nieczytelna dla klienta, informacja o walorach danego produktu, źle zorganizowana sprzedaż (kolejki w bankach, niedostosowanie godzin otwarcia do możliwości przeciętnego klienta itp.), nieuprzejmość i często brak profesjonalizmu sprzedawcy zniechęca klienta do zakupu produktu, który jest postrzegany przez niego po prostu jako produkt złej jakości. Z pojęciem Customer Care wiąże się rodzaj służebności wobec innych, odpowiednia postawa i szacunek wobec klientów. Te właśnie zasady mają we krwi narody Dalekiego Wschodu. Postawa służebna wobec innych jest dla nich częścią kultury, stąd też reprezentują one najwyższy poziom jakości usług na świecie. To, co mówią klienci o obsłudze i produktach danej firmy wpływa na innych ludzi o wiele bardziej niż reklama, za którą zresztą trzeba sporo zapłacić.. Dlatego też zostały opracowane pewne wzorce zachowań, według których utrzymuje się kontakty z klientem. Celem Customer Care jest spełnienie oczekiwań klienta, który ma czuć się w firmie jak gość w naszym domu. Należy nawet przekraczać jego oczekiwania i obsługiwać go w sposób, w jaki chciałby być obsłużony. Celem właściwej obsługi jest spowodowanie, aby klient wrócił znów do firmy. Prawidłowe wykonanie usługi wymaga określenia i zagwarantowania właściwych warunków dotyczących m.in.:! Organizacji działania i wyposażenia,! Kwalifikacji i doboru kadry,! Pomieszczeń, w których realizowana jest usługa,! Czasu oczekiwania i czasu trwania usługi,! Zabezpieczenia higieny i bezpieczeństwa. Drogą do wejścia i utrzymania się na rynku oraz zajmowania na nim coraz lepszej pozycji jest przede wszystkim rozwój i wprowadzanie nowych, bardziej bogatych i urozmaiconych produktów o wyższych walorach użytkowych i niższej cenie niż produkty konkurentów. Spełnienie tych dwóch, oczywistych zresztą oczekiwań, jest niezmiernie trudne - chociażby ze względu na fakt, iż są one z reguły przeciwstawne - i wymagać będzie w wielu przypadkach zdecydowanych zmian w systemach zarządzania organizacjami, poprzez wprowadzanie w nich odpowiednich metod, narzędzi i procedur postępowania, które z jednej strony zapewniłyby, że wyroby i usługi swoim poziomem jakości, niezawodności, powtarzalności i jednorodności odpowiadają wymaganiom, potrzebom i oczekiwaniom klientów, z drugiej strony stworzyłyby realne przesłanki na takie obniżanie kosztów działania organizacji, aby mogła ona 8

9 wprowadzać na rynek wyroby lub usługi konkurencyjne pod względem ceny, terminów dostaw, innowacyjności rozwiązań itp. Wdrażanie nowoczesnych systemów zarządzania to szansa dla polskich organizacji zaistnienia na rynku europejskim, jako liczący się partner. Takiej szansy żadna organizacja nie będzie chciała i nie może zaprzepaścić. Należy jednak mieć świadomość, że nowoczesny system zarządzania to przede wszystkim ciągły monitoring sytuacji na rynku i szybkie dostosowywanie się do zachodzących zmian oraz wykorzystywanie wszelkiego rodzaju powstających na rynku luk.. Nasuwa się w tym miejscu bardzo trafne przesłanie, które zredagował Don Rayan Consultant Irish Management Institute Co dzień rano w Afryce budzi się gazela Musi wiedzieć, że musi szybko biec, aby nie być zjedzona przez lwa lecz Co dzień rano w Afryce budzi się lew Musi wiedzieć, że musi biec szybciej od gazeli, by nie być głodnym lecz To nie ważne czy jesteś lwem, czy gazelą Jak słońce wstanie ty musisz być w biegu Organizacja, która stoi w miejscu, nie nadąża za dynamicznymi zmianami w swoim otoczeniu, wcześniej czy później zostanie wyeliminowana z gry. Do najbardziej znanych i stosowanych obecnie na świecie systemów zarządzania należą w pierwszym rzędzie systemy zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000 i systemy zarządzania środowiskowego wg norm ISO serii Szczególnie ten pierwszy system, wdrażany od 1987r tj. od daty pierwszego wydania normy ISO 9000, był przez wiele lat znaczącym wyróżnikiem organizacji na rynku. Obecnie jednak na rynku europejskim system zarządzania wg normy ISO 9001 stał się, ze względu na swoją powszechność, rodzajem standardu, który powoli przestaje być wyróżnikiem. Po prostu każda szanująca się organizacja system i odpowiadający mu certyfikat już posiada. Teraz takim wyróżnikiem pozycji organizacji jest jej przechodzenie na wyższe formy zarządzania, takie jak: " TQM (Total Quality Management) system zarządzania przez jakość, rozumiany jako zbiorowy wysiłek zorientowany na ustawiczne doskonalenie organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach jej działalności. W przy- 9

10 padku usług obejmuje nie tylko doskonalenie samej technologii realizacji usługi, lecz również jakość pracy, procesów, marketingowych, informacyjnych, decyzyjnych, środowiska i kultury organizacji itd., zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, pracowników organizacji i wszystkich innych zainteresowanych stron. " Europejski Model Doskonałości EFQM, oparty na 9 filarach objętych kryteriami ocen przyjętych w Europejskiej i Polskiej Nagrodach Jakości, a także amerykańskiej Nagrodzie Malcolma Baldridge a (przywództwo, strategia i polityka, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami, zarządzanie procesami, satysfakcja klientów i pracowników, wpływ na otoczenie, efekt końcowy). Wszystkie te systemy służą realizacji dwóch podstawowych celów:! Pełniejszego zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów,! Poprawie parametrów biznesowych organizacji. Cele te są współzależne. Pełne zaspokojenie oczekiwań klienta często wymaga dodatkowych nakładów, które mogą być uruchomione dopiero w przypadku poprawy organizacji i zarządzania firmą, a w efekcie tego poprawy jej wyników finansowych. Na Rys. 1 pokazano typowy przebieg dochodzenia organizacji do sukcesu, poprzez realizację kolejnych etapów doskonalenia systemu zarządzania. W pierwszej fazie charakterystycznej dla wdrażania systemu jakości według starszej edycji norm ISO serii 9000 (do 1994 r.) - uwaga była skoncentrowana przede wszystkim na poprawie jakości wyrobu 1 i mobilizacji do realizacji tego celu całej załogi. Faza druga to działania na rzecz obniżenia kosztów organizacji poprzez eliminowanie braków i innych objawów marnotrawstwa, co w efekcie prowadzi do poprawy produktywności i efektywności organizacji. Faza trzecia to już system bazujący na wymaganiach normy ISO 9001 z 2000 roku nastawiony na generalną obniżkę kosztów działalności organizacji poprzez efektywne zarządzanie procesami realizowanymi w tej organizacji i wprowadzanie narzędzi umożliwiających stałe doskonalenie systemu zarządzania. Efektem tych działań przy założeniu poprawności realizacji systemu są lepsze wyniki finansowe organizacji, co daje jej większe pole manewru w zakresie kształtowania jakości i ceny wyrobu, a więc umożliwia zajęcie konkurencyjnej pozycji na rynku, 1 W rozumieniu normy ISO 9000 pod pojęciem wyrób rozumie się również usługę. 10

11 wzrost wolumenu i w efekcie końcowym możliwość wzrostu zatrudnienia i rozwój organizacji. Osiągnięciu tej fazy dojrzałości systemu zarządzania powinno sprzyjać wdrożenie w organizacjach turystycznych, opisanych w niniejszym poradniku, standardów jakości. START Zaangażowanie całej załogi Poprawa jakości Eliminowanie braków Poprawa efektywności Obniżenie kosztów Wyższe zyski Niższa cena Wyższa jakość Większy udział w rynku Wzrost wolumenu Wzrost zatrudnienia Działanie Na sukces SUKCES Rys. 1 Etapy doskonalenia systemu zarządzania W procesie dochodzenia organizacji do sukcesu za podstawowe czynniki należy uznać; 1) Wspólną wizję organizacji. 2) Zobowiązanie i udział najwyższego kierownictwa. 3) Określenie punktów ciężkości. 4) Procesy. 5) Odpowiedzialność własną. 6) Nauka i kształcenia. 7) Systematyczność i cierpliwość. 11

12 przy przestrzeganiu generalnej zasady, że należy interesować się tylko trwałymi rozwiązaniami, a nie chwilowym sukcesem oraz stosowaniem wielowymiarowych płaszczyzn rozwiązywania problemów, a nie jednokierunkowym spojrzeniem. Aby realizować zasadę wspólnej wizji: o Wszyscy pracownicy muszą wiedzieć, dokąd zmierza organizacja, znać cele, jakie stawia kierownictwo oraz znać sens swoich wysiłków, o Kierownictwo musi przekonać pracowników do słuszności obranej drogi oraz stworzyć właściwą komunikację wewnętrzną. Kierownictwo organizacji musi zmienić mentalność i kulturę zarządzania poprzez przechodzenie z roli szefa do roli przywódcy, wyznaczenie priorytetów w stosunkach z klientami, dostawcami i pracownikami. Ważne jest, aby wyznaczone cele były dla wszystkich zrozumiałe i realne do osiągnięcia. Służyć temu powinny samoocena oraz Benchmarking, jako skuteczne narzędzia realizacji przyjętych celów. Szczególnie istotne jest dojście do pełnej odpowiedzialności za przedsiębiorstwo wszystkich i każdego, czemu powinno służyć odpowiednie szkolenie kształtujące świadomość i kulturę pracy. A ponad to należy mieć świadomość, że droga do sukcesu jest długa, a wymaga to cierpliwości i konsekwencji, co niestety nie jest najmocniejszą cechą Polaka. Przedsiębiorstwa, które uzyskały sukces na świecie i w Europie musiały pracować na niego 10 i więcej lat. 3. Przesłanki rozwoju systemów zarządzania w turystyce 3.1. Charakterystyka usługobiorców turystycznych Zgodnie z wymogiem efektywności ekonomicznej usługi oferowane przez przedsiębiorstwo turystyczne muszą przede wszystkim znaleźć nabywców. Stąd budowanie strategii zarządzania firmą powinno być oparte na obszernej analizie potrzeb i oczekiwań klientów. Nie bez znaczenia dla tworzonej przez przedsiębiorstwo strategii działania jest analiza rynku w zakresie istniejącej konkurencji. Tak jak konieczne jest zdefiniowanie klientów, ich potrzeb i wymagań, tak niezbędne, choć równie trudne, jest zidentyfikowanie i scharakteryzowanie konkurentów oraz wyróżnienie poziomów konkurencji według następującego podziału 2 : 2 Por.: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa

13 - konkurencja bezpośrednia - firmy oferujące te same wyroby lub usługi na danym rynku, - konkurencja substytucyjna - firmy oferujące różne od oferowanych przez przedsiębiorstwo wyrobów lub usług, ale zaspokajające te same lub podobne potrzeby, - konkurencja potencjalna - firmy mogące ewentualnie konkurować bezpośrednio lub pośrednio, poprzez wyroby lub usługi substytucyjne. Zaostrzona konkurencja na rynku usług turystycznych skłania silne podmioty do dążenia w kierunku zdecydowanego odróżnienia swoich usług od usług konkurencji, zwłaszcza od słabszych i przeciętnych. Wzrost świadomości konsumentów jest integralnym elementem współczesnego rynku. Klienci są aktywni, chcą produktów nowatorskich, innowacyjnych, modnych. Za swoje pieniądze pragną dostawać coraz więcej, ale niekoniecznie bardziej cenią rzeczy tańsze. Postawa tego typu oszczędności już minęła, współczesny konsument chce mniej rzeczy, ale lepszej jakości. 3 Na rynku polskim, nawet w okresie recesji, obserwuje się ciągły wzrost górnego segmentu nabywców konsumenci skłaniają się ku konsumpcji ostentacyjnej i zakupom prestiżowym. Turystyka zaś, jak mało, który rodzaj działalności gospodarczej (i aktywności ludzkiej), daje możliwość realizowania tego typu potrzeb. Klienci poszukują ponownego zdefiniowania produktów i usług o charakterze luksusowym, gdyż wraz ze wzrostem poziomu życia przesuwa się granica między produktami wyższego rzędu a luksusowymi. Łatwo zauważyć, że coraz częściej oznaką luksusu jest nie tyle kierunek podróży czy rodzaj produktu turystycznego, co raczej jego jakość i dostosowanie do szczególnych wymagań (oczekiwań) turystów. Wśród najnowszych tendencji zmian na rynku turystycznym należy wymienić coraz większy stopień internacjonalizacji tego rynku, koncentracji kapitału i innowacyjności technologicznej. Jedną z najistotniejszych cech rozwoju gospodarki jest proces umiędzynarodowienia i globalizacji działalności gospodarczej, który silnie widoczny jest także w odniesieniu do sektora turystycznego. Znaczenie globalizacji dla rozwoju turystyki wynika m.in. z liberalizacji obrotu międzynarodowego, ekspansji działalności gospodarczej przedsiębiorstw poza granice własnego kraju, upodobnienia gustów i wymagań konsumentów oraz nasilenia konkurencji na rynku turystycznym. Już choćby te elementy muszą wywierać istotny wpływ na wymagania polskich 3 J.Berbeka: Nowe tendencje w zachowaniach konsumentów, Marketing i Rynek 1/

14 usługobiorców turystycznych. Kontakt z innymi formami rozwoju ruchu turystycznego na świecie, innym poziomem oferowanych za granicą usług oraz wzorcami sprowadzanymi do Polski przez przedsiębiorstwa zagraniczne, powodują wzrost wymagań polskich turystów w zakresie urozmaicenia i jakości oferowanych im usług. Powszechnie wiadomo, że wymagania formułowane przez usługobiorców są funkcją istniejących potrzeb (oczekiwań), wcześniejszych doświadczeń oraz dokonywanych porównań (np. z ofertą konkurencji, przekazami znajomych itd.). Im większa otwartość rynku tym więcej możliwości dokonywania porównań i formułowania nowych oczekiwań. Gwałtowny rozwój turystyki masowej, związany przede wszystkim z ekspansją transportu lotniczego i relatywnym skróceniem czasu podróży, przyczynia się do upowszechniania pewnych wzorców spędzania wolnego czasu, sposobów podróżowania i wymagań w zakresie asortymentu i jakości usług turystycznych. Podstawowe przyczyny rozwoju współczesnego ruchu turystycznego to: " przeciętny wzrost dochodów (zwiększenie siły nabywczej) grup ludności stanowiących potencjalną bazę klientów; " zmniejszenie kosztów podróżowania, zwłaszcza w przypadku transportu lotniczego; " rosnący poziom wykształcenia i związany z tym wzrost oczekiwań społecznych; " wzrost ilości wolnego czasu, będący wynikiem rozwoju gospodarczego, rozwoju produkcji i usług czasooszczędnych. Zjawisko to ma swój wymiar tygodniowy (wolne weekendy), roczny (wydłużanie urlopów płatnych i wzrost liczby dni wolnych od pracy np. świąt) oraz ogólny (wydłużenie czasu kształcenia, późniejsze podejmowanie stałej pracy zawodowej przez młodzież, obniżanie wieku emerytalnego, wydłużanie średniej trwania życia ludzkiego) Należy podkreślić, że zjawisko to obejmuje także grupy ludzi, które dotychczas korzystały z wolnego czasu tylko w niewielkim wymiarze np. rolnicy, pracujące matki itp. Uwarunkowania powyższe powodują, iż zasadniczej zmianie ulega struktura potrzeb potencjalnych nabywców usług turystycznych, co z kolei pociąga za sobą konieczność zweryfikowania dotychczasowych typowych produktów i dostosowania ich do potrzeb i oczekiwań nowej struktury odbiorców. Przede wszystkim rośnie grupa bardziej aktywnych, zdrowszych i bogatszych emerytów. Nic dziwnego, że o tę 14

15 grupę zabiegają poważne organizacje turystyczne na świecie. Zmianie strukturalnej ulega również zapotrzebowanie grup pracujących. Coraz większe angażowanie się w pracę zawodową, często przybierające wręcz patologiczne i chorobliwe formy pracoholizmu, w wielu przypadkach wynikające ze strachu utraty pracy przy dużym bezrobociu, preferuje krótkie urlopy i poszukiwanie atrakcyjnych form spędzenia tego czasu, za które często są oni skłonni zapłacić drożej. Generalnie rośnie zapotrzebowanie na tzw. czynny wypoczynek, ale również na poznawanie kultury (ożywionej i nieożywionej), kuchni lokalnej itd. Uświadomienie sobie wzrastającej roli nowych grup społecznych uczestniczących w turystyce zmusza przedsiębiorstwa turystyczne (usługodawców) do szczegółowej analizy istniejącej oferty turystycznej pod kątem wymagań nowo wykształconych segmentów nabywców. Oferta uniwersalna nie może liczyć na szerokie zainteresowanie, gdyż całkiem inne potrzeby (zarówno pod względem fizycznym jak i intelektualnym) będą zgłaszali ludzie w podeszłym wieku, studenci, rodzice podróżujący z małymi dziećmi czy podróżujący służbowo. Tymczasem polskie biura podróży i obiekty noclegowe, ciągle jeszcze słabo identyfikują potrzeby swoich potencjalnych gości, nie przywiązując wagi do ich nietypowych oczekiwań, które acz kłopotliwe dają unikalną możliwość indywidualizacji, wyróżnienia i poprawy jakości usługi. Słaby rozwój polskich usług turystycznych daje możliwość przebicia konkurencji w drobnych i niezbyt kosztownych szczegółach oferty, które w Europie Zachodniej stanowią od lat element podstawowy. I tak np. zaopatrzenie ośrodka wypoczynkowego w łóżeczka dla dzieci, stoliki do karmienia niemowląt i możliwość wynajęcia opiekunki czy salę zabaw dla dzieci na wypadek niepogody traktowane jest u nas ciągle jeszcze jako luksus, a przecież włączając takie elementy do swojej oferty usługodawca ma możliwość znacznego poszerzenia liczby turystów. Niezwykle istotnym zjawiskiem wpływającym na rozwój, ale także i kształt współczesnego ruchu turystycznego (również na zgłaszane przez turystów potrzeby i wymagania) jest stały rozwój cywilizacji przemysłowej. Z jednej strony dzięki wytwarzanym ułatwieniom cywilizacyjnym ulegają rozwojowi możliwości podróżowania (transport indywidualny i zbiorowy, środki masowego przekazu, dostępność do informacji, poziom wiedzy, ruchliwość przestrzenna w sferze zawodowej, socjalnej i osobistej). Z drugiej strony konsekwencje cywilizacji przemysłowej widoczne są w środowisku, stanowiącym zbiór czynników agresywnych, wzmagających u ludzi pragnących utrzymać się w dobrej kondycji psychofizycznej, potrzebę ucieczki kom- 15

16 pensującej i równoważącej, realizowanej zazwyczaj poprzez turystykę. Wspomniane negatywne elementy współczesnego środowiska człowieka to stały wzrost liczby ludności i jej koncentracji na ograniczonych przestrzeniach. Poczucie narastającej agresji i napięcia może znaleźć ujście m.in.. w uprawianiu turystyki. Znaczenie tej ostatniej uwagi dla sposobów kształtowania oferty turystycznej jest również dość istotne. Uprawianie turystyki powinno jak wspomniano oznaczać dla turystów odpoczynek i ucieczkę od wszelkiego rodzaju napięć. Tymczasem liczni usługodawcy turystyczni, poprzez swoją nierzetelność lub niskie umiejętności w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem narażają swoich klientów na dodatkowe stresy, nieuzasadnione zmęczenie i rozczarowania, które nie pozwalają zrealizować założonego celu (odpoczynek) a co gorsza podważają zaufanie nie tylko do danej firmy i jej usług, ale też oferty firm pokrewnych (każda informacja o nierzetelności biura podróży odbija się negatywnym echem wśród potencjalnych turystów i naraża na spadek obrotów inne przedsiębiorstwa). I na odwrót rzetelny i wiarygodny usługodawca w turystyce ma szansę pozyskać stabilny rynek tzw. lojalnych klientów, którzy nie zechcą zbyt pochopnie podejmować decyzji o zmianie usługodawcy, gdyż narażałoby to ich na ponowne podejmowanie ryzyka i stres, którego przecież właśnie chcą uniknąć. Z wielu charakterystycznych cech sektora turystyki, które wymagają specyficznych form działania, aby utrzymać się na rynku, można przytoczyć dwie: " Po pierwsze ogromne rozdrobnienie podmiotów gospodarczych. O krajowego i zagranicznego klienta konkurują ze sobą setki tysięcy firm świadczących różnego rodzaju usługi turystyczne, " Po drugie ogromny rynek produktów turystycznych, wynikający z bardzo zróżnicowanych grup odbiorców. Ten rynek tworzą klienci, którzy poszukują tanich miejsc noclegowych, ale również klienci chcący spędzić czas w luksusowych hotelach. Tworzą go klienci preferujący ruch i zwiedzanie zabytków kultury i przyrody, ale i klienci nastawieni po prostu na leniuchowanie. Zaspokojenie wszystkich tych potrzeb na raz jest prawie niemożliwe, dlatego organizacje turystyczne muszą przeprowadzić segmentację rynku i wybrać ten segment, którego potrzeby mogą najlepiej zaspokoić. Taką segmentację można przeprowadzić kierując się np. wiekiem klienta, wielkością dochodu, stylem życia i zachowania, zainteresowaniami, sposobem kupowania produktu (np. przez Internet), statusem klienta (rodzina, samotny, grupy przyjaciół). Przy wyborze segmentu 16

17 rynku należy również rozeznać trendy w gospodarce, jej obecny stan, przewidywane zmiany gospodarcze i polityczne, postęp techniczny i technologiczny np. w sposobie rezerwacji biletów itp. Na zróżnicowanie rynku wpływają również często zupełnie inne oczekiwania turystów zagranicznych i turystów krajowych. Coraz liczniejszą grupę stanowią turyści zagraniczni, którzy chcą spędzać czas w warunkach jak najbardziej zbliżonych do natury. Nie należy zapominać i o tym, że poziom świadomości odbiorcy jest bardzo zróżnicowany, co prowadzi do sytuacji, że ten sam produkt, ta sama usługa może być przez jednego odbiorcę oceniona jako dobra, a przez innego jako zła. Aby przy tak dużej konkurencji i zróżnicowanych potrzebach dobrze sprzedać swój produkt trzeba do niego przekonać klienta. To przede wszystkim sprawa dobrze prowadzonego marketingu. Należy odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego ludzie kupują? i czego klient oczekuje? Z prowadzonych w tym obszarze badań wynika, że 85% zakupów jest prowadzonych pod wpływem stanów emocjonalnych a nie logicznego myślenia. Decydować może prestiż i chęć pokazania odpowiedniego statusu, pycha, ambicja, ego, pragnienie radości. Reklamy w eleganckich magazynach rzadko mówią o zaletach produktu. Dominują w nich raczej pewne skojarzenia np kupując szminkę czy lakier do włosów będziesz wyglądać tak jak modelka prezentująca te produkty życie zyska nową jakość 4. John Oakland brytyjski ekspert i popularyzator w dziedzinie jakości problem ten wyraził następująco: Warto, aby uświadomić sobie, że spełnienie wymagań klienta dotyczy nie tylko cech funkcjonalnych produktu. Klient ocenia rzecz jako wysokiej jakości, jeśli jej posiadanie oprócz tego, że zaspokaja jego potrzeby daje mu satysfakcję. Jest symbolem jego statusu. Dotyczy to antyków, odzieży, samochodów, kont bankowych, fryzjera i wielu innych rzeczy. Zatem dostawca, dbający o wysoką jakość, musi myśleć jeszcze o aspektach oddziaływania swojego produktu. Tak, więc głównym powodem zakupu są korzyści z tego zakupu a nie tylko materialne cechy produktu. Trzeba, zatem określić, co wyróżnia nasz produkt od konkurencji i jakie korzyści uzyskuje z tego tytułu klient. W teorii sprzedaży złożonych produktów i usług można wyodrębnić trzy sposoby prezentacji produktu: eksponując cechy produktu, jego zalety oraz korzyści wynikające z jego nabycia (rys. 2). 4 Briggs.S. Marketing w turystyce, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa

18 wpływ CECHY opis produktu niewielki w jaki sposób nieco ZALETY może być użyty większy i pomóc klientowi wpływ w jaki sposób bardzo KORZYŚCI może zaspokoić duży jawne potrzeby wpływ Rys. 2 Sposoby prezentacji produktu. Na przykład w odniesieniu do hotelu jego cechą może być fakt dysponowania 30 pokojami. Zaletami - posiadanie apartamentów, cicha okolica. Korzyściami - spokój, prywatność, miły wypoczynek. Wspomniany wcześniej wzrost ilości wolnego czasu we współczesnej cywilizacji wiąże się nierozerwalnie z jego wysoką wartością. Im bogatsze społeczeństwo tym większa wartość jednostki czasu. Oznacza to oczywiście, że usługobiorca gotów jest zapłacić za produkt spełniający jego oczekiwania dość wysoką cenę, ale też wysoka wartość wolnego czasu skłania konsumentów usług turystycznych do dokonywania coraz bardziej przemyślanych wyborów. Zakup usługi turystycznej wiąże się, bowiem z różnymi rodzajami ryzyka, jakie ponoszą potencjalni turyści. Wiąże się ono przede wszystkim z cechami usług, które sprawiają, że: - w momencie zakupu klient właściwie niewiele wie o usłudze (raczej poszukuje materialnych form potwierdzających jej jakość), - obawia się niskiej jakości usługi i poniesieniem określonych strat, - nie ma możliwości dokonania właściwej oceny jakości usługi. Szczegółowa analiza powinna obejmować następujące rodzaje ryzyka 5 : 5 J.Jacoby, L.B.Kaplan: The components of perceived risk, Proceedings of the Third Annual Convention of the Assocition for Consumer Research, (red. M.Venkatesan), New York

19 " związane z działaniem jak będzie funkcjonował produkt (jaka okaże się w praktyce zakupiona usługa), " fizyczne czy będzie bezpieczne dla zdrowia, " finansowe czy warto ponieść koszty, " psychologiczne jak wpłynie na poczucie mojej godności lub obraz mnie samego, ta kategoria ryzyka jest więc związana w pewnym zakresie z postawą hedonistyczną, a w pewnym z chęcią zaimponowania innym, " społeczne jak wpłynie na mój wizerunek w oczach przyjaciół rówieśników. Ten rodzaj ryzyka związany jest z wyborem produktów i marek, które mają określone atrybuty akceptacji społecznej. W procesie zakupu konsumenci kierują się opiniami kształtowanymi przez środowisko, w którym funkcjonują (konsumpcja ostentacyjna). Firma zorientowana na klienta nie tylko nie ma prawa potęgować napięcia związanego z występowaniem wymienionych rodzajów ryzyka, ale powinna poprzez właściwy system zarządzania wyeliminować możliwość jego wystąpienia oraz znaleźć skuteczną drogę komunikowania o tym fakcie. Klienci muszą być poinformowani o przewadze oferty nad produktem konkurencji w zakresie bezpieczeństwa (rozumianego jako eliminacja wymienionych rodzajów ryzyka). Różnice między towarem i usługą dotyczą nie tylko występowania tego ryzyka, ale też tego, w jakim stopniu ufa sobie konsument (wiedza, doświadczenie), stopnia odczuwanej niepewności, ważności i kosztu usługi. Ryzyko dostrzegane przez konsumentów jest rodzajem niepewności, z którą mają do czynienia wtedy, gdy nie mogą przewidzieć wielu istotnych konsekwencji podejmowanych decyzji o zakupie 6. Obawiają się nie tylko strat pieniędzy, ale także utraty prestiżu, czasu, a nawet ośmieszenia się. Zjawisko to ma niesłychane znaczenie w przypadku usług turystycznych. Otóż główne motywy podejmowania decyzji o zakupach usług turystycznych to 7 : " związane z pracą (działalność gosp., wyjazdy związane z pracą), " związane z kulturą fizyczną i sportem (zajęcia sportowe, zdrowie, rehabilitacja, sprawność fizyczna, wypoczynek, odstresowanie, poszukiwanie ciepłego klimatu), 6 7 L.Garbarski: Zachowanie nabywców, PWE, Warszawa, s.49. V.Middleton: Marketing w turystyce, PAPT, Warszawa 1996, s

20 " motywy kulturalne, psychologiczne i edukacyjne (festiwale, przedstawienia, koncerty, zwiedzanie, zainteresowania osobiste), " towarzyskie i etniczne (czas z przyjaciółmi, udział w imprezach od wesel do pogrzebów, odwiedzanie miejsc czyichś urodzin), " rozrywka/zabawa/przyjemność (zawody, imprezy masowe, odwiedzanie parków tematycznych, wesołych miasteczek, zakupy), " religijne (pielgrzymki, poszukiwanie samotności w celu prowadzenia studiów i medytacji). Towarzyszą im elementy oddziałujące w decyzjach zakupu jako ograniczenia lub wzmocnienie motywacji 8 : - pozycja demograficzna/ekonomiczna/społeczna; - atrybuty psychograficzne; - postawy (wobec idei, rzeczy, osób, świata). W przypadku, gdy motywem dodatkowym dokonywania zakupu są takie względy jak snobizm czy chęć demonstracji określonego sposobu zachowań konsumpcyjnych wymienione wcześniej grupy ryzyka nabierają szczególnego znaczenia. Tym samym poniesione straty będą silniej odczuwane. W każdej sytuacji niską jakość usługi klienci skłonni są traktować jako wyraz braku szacunku względem ich osoby i lekceważenia ich potrzeb. Ponadto straty związane z zakupem usług o niskiej jakości będą zwielokrotnione przez fakt, że nie istnieje praktycznie żadna forma rekompensaty utraconego czasu wolnego. Chodzi tu np. nie tylko o dwa tygodnie zmarnowanego urlopu, ale też kłopoty i wysiłki związane z przygotowaniem do zakupu usługi (zapoznanie się z ofertami, wybór biura podróży lub hotelu, dokonanie rezerwacji). Warto wspomnieć, iż istnieje też pewnego rodzaju ryzyko związane z zakupem usługi, zależne od cech samego nabywcy 9 : jego znajomości produktu (doświadczenia), cech osobowości, zasobów finansowych i stosunku do produktu. Stanowią one szczególną trudność w procesie zarządzania firmą usługową, ponieważ nie podlegają lub słabo poddają się kontroli usługodawcy. W marketingowo działającym przedsiębiorstwie potrzeby nabywców są podstawowym kryterium weryfikacji podejmowanych decyzji. Znajomość tych potrzeb 8 9 tamże, s.57. L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., str

21 i przemian, jakim podlegają, umożliwia odpowiednie dostosowanie się do nich. Mimo znacznego zróżnicowania pod wieloma względami poszczególnych branż usługowych istnieje wiele podobieństw w zasadach postępowania na rynku, które są charakterystyczne dla kupujących różne usługi, w tym również turystyczne. Różnice w procesie zakupu usług i towarów można zestawić w sposób następujący 10 : o Kształtowanie opinii, postaw i motywacji nabywców usług jest w o wiele większym stopniu rezultatem oddziaływania tzw. osobowych środków informacji (np. liderzy opinii, grupy odniesienia, członkowie rodzin). o Możliwości wyboru przez konsumentów między usługodawcami i oferowanymi przez nich usługami są znacznie ograniczone (potencjalny nabywca nie ma zazwyczaj możliwości porównania ofert w jednym miejscu i czasie). o Ryzyko związane z zakupem jest dla nabywców usług zazwyczaj wyższe niż przy zakupie produktu. o Znaczne ryzyko zakupu i ewentualne koszty związane ze zmianą usługodawcy zwiększają lojalność nabywców usług. o Nabywca usług dokonuje oceny zazwyczaj dopiero w trakcie korzystanie z usługi. Wymienione cechy powodują, że nabywca nie tylko nie może zawczasu naocznie przekonać się o wartości zakupywanej usługi (jak to ma miejsce w przypadku zakupu towaru), ale porównywalność oferty poszczególnych przedsiębiorstw turystycznych nastręcza mu wiele trudności. Specyfika usług turystycznych, ich złożoność i heterogeniczność, sprawiają, że wybór hotelu, w którym spędzimy wymarzony urlop czy biura podróży, któremu powierzymy organizację naszych długo wyczekiwanych wakacji, stanowi daleko bardziej złożony problem aniżeli wybór zakładu fryzjerskiego czy dostawcy pizzy. Badając kryteria, którymi kierują się nabywcy w ocenie różnego rodzaju dóbr, wyróżniono trzy grupy cech produktów. 1) Pierwszą stanowią te właściwości produktów, które nabywca jest w stanie ocenić przed dokonaniem zakupu (search qualities). Są to innymi słowy te właściwości, które umożliwiają zbadanie produktu pod względem koloru, zapachu, ciężaru itd. Czasami w tej grupie umieszcza się również cenę produktu. 10 L.Garbarski: Postępowanie konsumentów w warunkach ograniczeń dostępności produktu, SGPiS, Warszawa 1990, str

22 2) Druga grupa to właściwości doświadczalne (experience qualities), których poznanie jest możliwe jedynie po dokonaniu zakupu w trakcie konsumowania (zużywania) produktu. Zaliczymy do nich np. smak, ale też takie właściwości jak bezpieczeństwo czy niezawodność (w turystyce: miłą atmosferę, gościnność). Wymienione dotychczas dwie grupy cech charakteryzują poszczególne produkty w niejednakowym stopniu. W przypadku turystyki zdecydowanie silniej odczuwa się znaczenie cech doświadczalnych aniżeli tych, które poddają się weryfikacji przed dokonaniem zakupu. Oznacza to, że cechą charakterystyczną podejmowania decyzji zakupu usług jest brak tych ostatnich cech, choć istnieje możliwość oceny, tzw. środków świadczenia usług (pomieszczeń, ubiorów personelu, otoczenia, wyposażenia obiektów itp.). 3) Trzecia grupa cech to takie właściwości produktu, których użytkownik nie był w stanie z różnych przyczyn ocenić w trakcie korzystania z usługi. W tej sytuacji ocena dokonywana jest na podstawie tzw. cech zaufania (credence, qualities), jakim odbiorca darzy dostawcę. Najlepszym przykładem są tu usługi medyczne (zaufanie do diagnozy), ale można doszukać się przykładów w zakresie turystyki chociażby przekonanie o pozytywnym wpływie pobytu w danym miejscu na zdrowie czy samopoczucie turystów, wypływające z zaufania do przekazów rynkowych (reklamy) przedsiębiorstwa turystycznego. 11 Z charakterystyki usług wynika znaczący udział cech doświadczalnych oraz cech zaufania w ocenie produktu przez nabywcę, co sprawia, że oceny tej dokonać jest niezwykle trudno. Nawet po skorzystaniu z wielu usług ich nabywcy nie potrafią dokonać właściwej oceny, opierając swoje opinie raczej na zaufaniu do usługodawcy, co wskazuje na znaczny ładunek emocjonalny i słabe podstawy racjonalne dokonywania oceny jakości oferty usługowej (w tym turystycznej). Jakie znaczenie maja powyższe obserwacje dla charakterystyki nabywców usług turystycznych? Można wyliczyć następujące efekty tego zjawiska: dokonywane przez usługobiorców turystycznych zakupy są najczęściej wynikiem wyobrażenia o dostawcy (przedsiębiorstwie turystycznym) a nie o samym produkcie (usłudze), 11 Por. J.Mazur, Marketing usług turystycznych, First Business College, Warszawa 1993, s

23 decyzja o zakupie jest zazwyczaj wynikiem stanu emocjonalnego (na który przedsiębiorstwo może i powinno oddziaływać), wybór miejsca wypoczynku przez turystów zależy od wielu czynników, takich jak oceny poprzednich pobytów w danym regionie lub obiekcie turystycznym, lojalność względem innych usługodawców, wyobrażenie o danym usługodawcy i postrzeganym stopniem ryzyka, wobec braku możliwości dokonania właściwej oceny turyści często dokonują tzw. selekcji negatywnej: ograniczają zakupy usług o wysokich cenach, rezygnują z wyjazdów do miejsc, kojarzących się z jakimkolwiek zagrożeniem, unikają obiektów otoczonych złą sławą (kradzieże, nieuprzejmy personel, niski standard), usługobiorcy turystyczni przywiązują znacznie większą wagę do osobowych niż bezosobowych (np. reklama) form przekazu udostępniona w ten sposób informacja o usłudze wydaje im się bardziej wiarygodna (wskazuje to na znaczenie ustnej opinii, szczególnie szerzonej przez byłych turystów ale także o wyjątkowym znaczeniu personelu liniowego), ocena posprzedażna (w trakcie korzystania w usługi) jest znacznie bardziej wnikliwa niż w przypadku korzystania z towaru. Wymienione elementy w połączeniu z wcześniejszym opisem ryzyka związanego z zakupem usługi wskazują, że podstawową grupą środków konkurencji na rynku usług turystycznych są te wszystkie działania usługodawców, które zmierzają do ograniczenia poczucia ryzyka przy podejmowaniu decyzji kupna przez nabywcę. We współczesnych realiach rozwoju ruchu turystycznego zarządzanie zyskuje nie tylko wymiar społeczny, ale także środowiskowy, prawny itp. Oznacza to, że coraz bardziej wykształcenie i świadomi swoich praw turyści, dokonując wyborów zakupowych uwzględniają takie charakterystyki usług, które świadczą i przestrzeganiu przepisów prawnych, poszanowaniu praw konsumentów, skłonności przedsiębiorstwa do właściwej rekompensaty w razie niewłaściwego świadczenia usługi itd. Rosnąca świadomość ekologiczna jest również elementem, który może wspomagać nasze działania na rzecz indywidualizacji oferty i jej wyróżnienia. Co więcej obiekt hotelarski, który zaniedbuje elementarne formy dbałości o środowisko naturalne, 23

24 podważa zaufanie turystów do innych składowych swojej oferty usługowej. Zjawisko to powoduje, że właściwe zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym wymaga kompleksowego podejścia do bardzo różnorodnych oczekiwań i wymagań turystów, co znajduje odzwierciedlenie w realizacji tzw. zintegrowanych systemów zarządzania, o których będzie mowa w dalszej części Poradnika Charakterystyka usług turystycznych w Polsce W Polsce, podobnie jak w innych krajach na świecie, obserwuje się bardzo dynamiczny rozwój usług turystycznych. Niestety w większości jest to jednak rozwój ilościowy, który nie idzie w parze z wysoką, zgodną z oczekiwaniami klienta, jakością tych usług. Jest wiele przyczyn tego zjawiska. Podstawową z nich pomijając oczywiście przypadki świadomego działania organizacji na niekorzyść klienta jest brak skorelowania oferowanego klientowi produktu z możliwościami jego pełnej realizacji. Strategia i planowanie, poparte rzetelną analizą i właściwym biznes planem, nie jest najmocniejszą stroną przeciętnej organizacji świadczącej te usługi. Zresztą jest to zjawisko dosyć powszechne również i w innych branżach gospodarczych. W praktyce wdrażania systemów zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000 największą trudność można było zaobserwować przy określaniu strategii, polityki i celów działania organizacji. A błąd popełniony w tej fazie wdrażania systemu miał swoje negatywne konsekwencje w skuteczności i efektywności tego systemu. Analiza SWOT /S Strenghts (mocne strony), W Weaknesses (słabe strony), O Opportunities (możliwości), T Threaats (zagrożenia)/ przeprowadzana dla biura turystycznego z reguły wykazuje: " Silne strony: dobra lokalizacja firmy, personel profesjonalny, miła obsługa, " Słabe strony: zła lokalizacja jako przeciwieństwo dobrej, nieprofesjonalny personel, kiepska obsługa, " Szanse: realizacja trendów i mody (Golf, spacery...), nowe rozwiązania technologiczne, " Zagrożenia: konkurencja, niekorzystne trendy gospodarcze np. recesja, inflacja, bezrobocie. 24

25 Z bardziej szczegółowej analizy SWOT przeprowadzonej przez I. Jędrzejczyk 12 dla typowego biura turystycznego można przytoczyć (rys. 3): 1) Mocne strony: o Szeroki obszar działania; o Prywatna własność związana z tym swoboda w dysponowaniu zasobami; o Strategie na rozwój; o Umiejętności pełnego wykorzystania zasobów; o Dobra renoma na rynku; o Uznana marka; o Wysoki udział sprzedaży na rynku krajowym; o Szerokie i dobre kontakty z kooperantami i partnerami krajowymi i zagranicznymi, zadowalająca siła przetargowa; o Ustabilizowany rynek w zakresie konkurentów; o Dobre wyniki finansowe; o Stali klienci; o Klienci zbiorowi bardziej dochodowi dla firmy w szczególności duże zakłady pracy wykupujące wczasy dla pracowników, klienci wykupujący wyjazdy motywacyjne, imprezy szkoleniowe, wyjazdy na konferencje; o Dobre stosunki z miejscowym samorządem terytorialnym; o Dobre stosunki z samorządem branżowym i uznanie w środowisku zawodowym; o Dobra jakość produktu; o Wykwalifikowany i oddany firmie personel; o Własna i wystarczająca baza lokalowa; o Realizacja przedsięwzięć proekologicznych, przynosząca oszczędności w zakresie kosztów eksploatacji np. zainstalowanie energooszczędnego oświetlenia. 2) Słabe strony: o Brak jasno wytyczonej strategii; o Niezrównoważony portfel, mający za mało nowych rozwojowych produktów; o Brak liderów wśród kadry kierowniczej; 12 Jedrzejczyk I. Nowoczesny biznes turystyczny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, str

26 o Brak stabilności przepisów prawnych branżowych, podatkowych itp.; o Brak informacji, co do bieżących zmian na rynku krajowym i zagranicznym odnośnie najnowszych innowacji w branży w kraju i zagranicą; o Brak informacji, co do zamierzeń kooperantów i konkurentów; o Brak informacji, co do przyszłej wielkości i struktury popytu na oferowane przez firmę produkty; o Brak krajowych periodyków i czasopism, których prenumeratę chciałaby firma prowadzić; o Wysoka cena i trudna dostępność periodyków zagranicznych; o Wysoka cena i trudny dostęp do kapitałów zewnętrznych (wysokie oprocentowanie kredytów, niekorzystne warunki spłaty itp.); o Wysoka cena i trudny dostęp do ubezpieczeń w zakresie ryzyka prowadzonej działalności; o Słaby potencjał badawczo rozwojowy, słabe umiejętności w badaniu i analizie rynku; o Wysokie koszty udziału w targach zwłaszcza zagranicznych; o Wysokie koszty i trudna dostępność do programów komputerowych; o Brak integracji z sieciami i systemami informatycznymi, bazami danych itp. w kraju i zagranicą; o Niedocenianie ekologicznych i prozdrowotnych cech produktu w kształtowaniu jego jakości; o Brak wiedzy na temat procesów koncentracji i centralizacji kapitału na światowym rynku turystycznym. 3) Szanse dla polskiej firmy turystycznej mogą wynikać między innymi z następujących przesłanek: " Wejście do Unii Europejskiej zwiększa dostęp do informacji branżowej na rynku zagranicznym, otwiera dostęp do programów pomocowych wspierających rozwój regionów turystycznych, rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, dostęp do unijnych programów szkoleniowych; " Wzrost zamożności społeczeństwa pozwoli na pozyskanie zasobniejszych finansowo grup klientów; " W związku z rozwojem rynku finansowego i ubezpieczeniowego pojawia się możliwość sprzedaży klientowi pakietu usług; 26

27 " Wśród klientów wzmocni się tendencja preferowania usług firm krajowych; " Stały rozwój usług turystycznych pozwoli na pozyskanie nowych, korzystniejszych kooperantów i lepszej z nimi współpracy; " Rozwój szkolnictwa i rosnąca konkurencja pomiędzy szkolnictwem prywatnym i państwowym stwarza szanse pozyskiwania lepszej fachowo kadry pracowników i podnoszenia kwalifikacji kadry obecnej itd. 4) Zagrożenia dla krajowej firmy turystycznej mogą być spowodowane między innymi: o Wejście Polski do Unii wprowadza wiele zupełnie odmiennych od obecnych regulacji prawnych zmieniających warunki funkcjonowania firmy, co wymaga szybkiego dostosowania się do tych zmian. Istnieje obawa, że obecny poziom wiedzy pracowników może utrudnić i rozciągać za bardzo w czasie proces dostosowywania się; o Groźba wejścia na rynek krajowy nowych firm zagranicznych zdolnych do ulokowania znacznych zasobów i zdobycia dużego udziału na rynku często są to firmy o lepszym zarządzaniu a więc mniejszych kosztach działania, w konsekwencji ostrzejsza konkurencja doprowadzi do obniżenia cen zmniejszając rentowność. Firmy polskie narzekają na brak rezerw finansowych, co przy braku możliwości zaciągania tanich kredytów może je wyeliminować z rynku; o Drenaż wykwalifikowanych kadr do przedsiębiorstw zagranicznych oferujących wyższe zarobki; o Przy wzroście konkurencji, z udziałem na rynku firm zagranicznych, firmy krajowe mogą być spychane na margines, głównie ze względu na brak rezerw finansowych; o Istniej groźba koncentracji usług i przejęcie funkcji koordynacyjnej przez największe firmy, z reguły zagraniczne, i narzucanie innym gry rynkowej; o Ze względu na rozwój komputerowej techniki sprzedaży mogą być wyeliminowane te biura turystyczne, które obecnie pełniły rolę pośredników w sprzedaży cudzych usług i produktów. Itd. 27

28 STRONY Składowe profilu Obszar działania Własność Strategie Zasoby Informacja Oferta, produkt Wiarygodność Innowacyjność Elastyczność Zdolność adaptacji i uczenia się Konkurencyjność Kooperacja Kompetencje personelu Stosunek do środowiska Słabe Mocne Rys 3. Słabe i mocne strony polskiej firny turystycznej. Źródło: Jędrzejczyk I. Nowoczesny biznes turystyczny. Dużą szansę dla rozwoju krajowych usług turystycznych stworzyło wejście Polski do Unii. Podkreślić należy, że Wspólnota Europejska, od początku swego istnienia, dążyła do zmniejszania zacofania słabszych regionów, wprowadzając wiele instrumentów finansowych pozwalających wyrównywać istniejące dysproporcje. Można tu wymienić Np. EFRE Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego czy też ESF Europejski Fundusz Socjalny. Decydującym krokiem w kierunku uznania turystyki jako ważnej dziedziny polityki wspólnotowej była Deklaracja Rady z 1984r.o polityce turystycznej Wspólnoty. W kolejnych latach wydanych zostało wiele regulacji prawnych, finansowych i organizacyjnych nastawionych na rozwój tej gałęzi gospodarki. Z ważniejszych można wymienić:! Deklarację Parlamentu Europejskiego z 1988 r. w sprawie ułatwiania, wspierania i finansowania turystyki.! Dyrektywę 90/314/EWG o podróżach turystycznych.! Deklarację Parlamentu Europejskiego z 1991r. o wspólnej polityce turystycznej.! Dyrektywę 94/47/EWG o ochronie nabywców.! Zieloną Księgę Komisji z 1995r. o roli Unii w rozwoju turystyki i wiele innych. 28

29 Dla wspierania gospodarki turystycznej mogą być użyte dotacje z funduszy europejskich oraz pożyczki Europejskiego Banku Inwestycyjnego. Cele tego wsparcia są sformułowane, jako: " Polepszenie oferty turystycznej regionu. " Wzrost profesjonalizmu zatrudnionych w turystyce. " Wspieranie kooperacji przedsiębiorstw. " Opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju. Udział finansowania turystyki w ramach EFRE wynosi aż 86%.Środki EFRE służą szczególnie finansowaniu budowy i rozbudowy urządzeń i infrastruktury turystycznej oraz wykorzystywaniu walorów przyrodniczych i kulturowych regionu. Turystyka korzysta również z dotacji ESF przeznaczonych w pierwszym rzędzie na kształcenie nowych kadr i dokształcanie obecnych. Jest to szczególnie istotne w przypadku firm krajowych, których kadra nie zawsze jest w stanie sprostać rosnącym wymaganiom gości. Do rozwoju turystyki przyczyniają się również przedsięwzięcia finansowane przez Europejski Bank Inwestycyjny, jak np. budowa centrów kongresowych, targowych i wystawowych, renowacja zabytkowych budowli, budowa infrastruktury transportowej itp. Warto przypomnieć, że dla podkreślenia znaczenia gospodarczego i społecznego turystyki w Unii ogłoszono rok 1990 Europejskim Rokiem Turystyki w trakcie, którego zrealizowano 269 projektów związanych z turystyką. Projekty realizowano również w dalszych latach. W ramach Unii działa wiele grup roboczych ukierunkowanych na przygotowanie programu zwiększenia konkurencyjności regionów turystycznych zjednoczonej Europy względem pozaeuropejskich celów podróży. 4. Ewolucja systemów zarządzania 4.1. Normy zarządzania serii ISO Do 2003 roku w 159 krajach świata wydano około certyfikatów potwierdzających zgodność systemu zarządzania organizacją z wymaganiami norm ISO serii Rodzi się pytanie skąd w ogóle wzięły się takie systemy i dlaczego są tak powszechnie wprowadzane. Odpowiedź na drugą część pytania jest stosunkowo prosta. Różnego rodzaju systemy powstawały, aby sprostać coraz większej konku- 29

30 rencji na rynku dóbr materialnych i usług. Ta konkurencja to oczywiście efekt nadmiaru dóbr, trudności z ich sprzedażą i potrzebą przyciągnięcia do siebie klienta. Należy jednak podkreślić, że problemy zarządzania firmą, w tym jakość produktów i świadczonych usług były w kręgu zainteresowania właściwie od zawsze, od momentu, kiedy produkty przestały służyć zaspokojeniu wyłącznie własnych potrzeb, ale stały się towarem na rynku. Już w Kodeksie obowiązującym w latach p.n.e. za rządów króla Babilonu była wpisana odpowiedzialność producenta za jakość swojego produktu. W Kodeksie Hammurabiego odpowiedzialność za jakość produktu była zapisana w sposób wybitnie restrykcyjny:! Jeśli budowniczy wybuduje dom dla mieszkańca i wykona jego konstrukcję tak słabą, że dom się zawali i spowoduje śmierć właściciela, to budowniczy ten powinien być zabity.! Jeśli zawalenie się domu spowoduje śmierć syna właściciela domu, to należy zabić syna budowniczego.! Jeżeli przy zawaleniu domu zostanie zniszczone dobro, to budowniczy ma wykonać to wszystko, co zostało zniszczone na własny koszt. Zresztą podobnie restrykcyjne przepisy były stosowane i później, że wspomnieć tylko ukazy cara Piotra I dotyczące jakości produkowanej broni. Wszystkie te przepisy łączył jeden element, a mianowicie stosowanie kar za źle wykonany produkt. Stąd też i systemy organizacji i zarządzania bazowały na bardzo ścisłej kontroli realizowanych przez pracowników zadań. Dzień, który wyznacza początek rewolucji jakości to 16 maja 1924 roku. Wtedy to Walter Shewart napisał notatkę do swoich przełożonych w Laboratorium Bella dotyczącą sposobów wykorzystania metod statystycznych do poprawy produkowanych w firmie telefonów ( karty kontrolne). Potrzeba stosowania metod statystycznych była konsekwencją starej jak świat zasady, że sterować zarządzać można tylko tym, co jest mierzalne. A statystyka pozwoliła na szacowanie wielkości i zjawisk dotąd niemierzalnych. Dała, zatem możliwość opanowania zmienności i sterowania zmiennością. Metody statystyczne, rozwinięte dalej przez Deminga, Jurana i innych, stały się podstawą systemowego podejścia do zarządzania. Pierwsze wytyczne, normy dotyczącej jakości powstały w czasie II wojny światowej w przemyśle. Po wielu modyfikacjach w 1958 roku powstała pierwsza oficjalna norma MIL-Q-9858 dotycząca wymagań programu jakości. Dalsze prace nad systemem jakości, których inicjatorem było Brytyjskie Ministerstwo Obrony doprowadziły 30

31 do powstania w 1968 r. Normy AQAP-1. Norma ta stała się podstawową normą wyznaczającą standardy NATO. Powstanie elektrowni atomowych spowodowało stworzenie wymagań jakościowych dotyczących ich funkcjonowania. I tak w roku 1971 została ustanowiona norma ANSI-N-45-2 wymagania dotyczące systemu zapewnienia jakości. Wraz z rozwojem elektrowni atomowych i doskonalenia systemów zarządzania nimi w 1978r. opracowano 13 kryteriów zapewnienia jakości i bezpieczeństwa elektrowni (50-C-QA). W roku 1975 Brytyjski Instytut Normalizacyjny opracował, na bazie wojskowej normy AQAP-1, pierwszą normę cywilną dla firm produkcyjnych - BS 5179, która to norma stała się w przyszłości wzorem dla systemów zapewnienia jakości. W tym samym okresie w różnych krajach Europy i Ameryki powstawały normy krajowe dotyczące zapewnienia jakości, np. normy Kanadyjski CSA-3-Z 299. Opracowywaniem norm zajmują się komitety techniczne (Technical Committees TC) ISO (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna). Za grupę norm z rodziny ISO 9000 odpowiada Komitet ISO TC/176. Pierwsze normy opracowane przez ten Komitet dotyczące zapewnienia jakości zostały wydane w 1987 r. Na skutek dużej krytyki zostały one znowelizowane i wydane w 1994 roku jako normy ISO 9001, 9002 i Normy z 94 r miały jednak szereg mankamentów, które utrudniały stosowanie ich w usługach, zwłaszcza w usługach niematerialnych. Z podstawowych mankamentów można przytoczyć: 1) Przemysłowy charakter normy, co wynika z faktu, że normy powstały na bazie doświadczeń zakładów przemysłowych, zwłaszcza związanych z przemysłem zbrojeniowym w USA i budową elektrowni atomowych w Kanadzie. Stąd też wymagania zawarte w nich miały bezpośrednie przełożenie na specyfikę przedsiębiorstw produkcyjnych, a ich interpretacja w odniesieniu do usług była utrudniona. 2) Norma w sposób wybiórczy podchodziła do procesów w organizacji. Nie obejmowała takich obszarów jak np. zarządzanie personelem, informacją, finansami, które maja istotny wpływ na efektywność organizacji i zaspokojenie potrzeb klienta, zwłaszcza w usługach. Trudno mówić o efektywnym systemie w usługach finansowych, medycznych, turystycznych bez objęcia systemem personelu, który bezpośrednio decyduje o jakości tych usług. 31

32 3) Zbyt głębokie ingerowanie normy w dokumentowanie systemu, co często w praktyce doprowadzało do jego zbiurokratyzowania i generowania nadmiernej ilości dokumentów, niepotrzebnych z punktu widzenia efektywności systemu zarządzania. Te i inne mankamenty zostały zdecydowanie wyeliminowane w normie ISO 9001, która weszła w życie w grudniu 2000r. Podstawowe założenie przy nowelizacji normy było, aby system był odpowiedni dla organizacji każdej wielkości i działającej w dowolnym sektorze gospodarki. Stworzona została możliwość dostosowania wymagań systemu do specyfiki organizacji, a więc możliwość pominięcia tych wymagań normy, które danej organizacji nie dotyczą. Znacznie zostały ograniczone wymagania odnośnie dokumentacji systemu. Istotną zmianą było oparcie systemu na strukturze procesowej stanowiącej odwzorowanie typowej struktury zarządzania organizacją. W normie wprowadzono wymóg monitorowania przez organizację zadowolenia klienta, traktując to jako element oceny skuteczności systemu. Norma ISO 9001:2000 wchodząc znacznie głębiej, niż poprzednie normy, w obszar satysfakcji klienta, zaspokajania jego potrzeb i oczekiwań, skłania do zdecydowanie bardziej humanistycznego spojrzenia na jakość produktu, co ma kapitalne znaczenie w usługach, zwłaszcza w usługach niematerialnych. Ponadto uznano potrzebę stosowania samooceny organizacji, jako ważnego narzędzia doskonalenia systemu. Istotnym elementem w nowej normie zbieżnym z TQM są wymagania dotyczące środowiska pracy, rozumianego zarówno w aspekcie ludzkim jak i fizycznym. Nacisk został położony na stworzenie odpowiednich zachęt do motywacji rozwoju pracowników, wykorzystując m.in.: o Kreowanie metod pracy motywujących pracowników do większego udziału w rozwoju potencjału firmy, o Rozwój świadomości pracowników w zakresie realizowanych w firmie celów jakości, o System motywacji pracowników uwzględniający należne uznanie i nagradzanie za osiągnięcia i doskonalenie wykonywanych zadań, o Planowanie indywidualnych karier i rozwoju pracowników, o Bezpieczeństwo pracowników. Znowelizowana norma ISO 9001:2000 mogła już być z powodzeniem stosowana w usługach, w tym usługach niematerialnych. A warto podkreślić, że w krajach europejskich z pośród organizacji wdrażających obecnie systemy zarządzania wg 32

33 norm ISO 9000 ponad 60% stanowią firmy usługowe. Podobna proporcja utrzymuje się również w Polsce Zintegrowany system zarządzania W dotychczasowej praktyce za Zintegrowany System Zarządzania przyjęło się uważać system, który spełnia wymagania trzech podstawowych norm w obszarach jakości, środowiska oraz bezpieczeństwa i higieny pracy, a mianowicie: Normy ISO 9001:2000, w obszarze zarządzania jakością, Normy ISO 14001, w obszarze zarządzania środowiskowego, Normy PN-N 18001, w obszarze zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Tak zdefiniowany system aczkolwiek obejmuje podstawowe, z punktu widzenia potrzeb i oczekiwań klientów i otoczenia, obszary działania organizacji nie można jednak uznać za, w całym tego słowa znaczeniu, zintegrowany system zarządzania. Nie są, bowiem w nim ujęte w sposób wyraźny te elementy, które stanowią istotę nowoczesnych systemów zarządzania, a więc przywództwo, strategia, komunikacja, motywacja, finanse, wiedza itp. Te elementy są charakterystyczne dla TQM i Europejskiego Modelu Doskonałości EFQM, chociaż są po części również ujęte w normie ISO 9004:2000, stanowiącej wytyczne do wdrażania systemów zarządzania jakością. Zintegrowany system zarządzania to kompleksowe podejście do całokształtu problemów organizacji. To realizacja kompleksu przedsięwzięć, których jak to ujął twórca prakseologii Tadeusz Kotarbiński wszystkie części razem tworzą całość, ze względu na funkcjonowanie wspólnego celu Zintegrowany system zarządzania to realizacja trzeciej, ostatniej fazy dochodzenia organizacji do nowoczesnego zarządzania. Te trzy fazy to: Faza 1 porządkowanie podstawowych elementów działania organizacji. Na tym etapie nacisk jest położony na: " Wykrywanie i eliminowanie wad w podstawowych działaniach organizacji, " Likwidację wszelkiego marnotrawstwa, " Doskonalenie istniejących procesów, 33

34 " Jednoznaczne określenie zakresu odpowiedzialności i uprawnień na poszczególnych poziomach zarządzania, " Włączenie w rozwiązywanie problemów jakości jak największej ilości pracowników, " Budowę zaufania pracowników. Faza 2 doskonalenie zarządzania, charakteryzujące się głównie: " Oparciem systemu zarządzania organizacją na zarządzaniu procesami (monitoring, weryfikacja, pomiary, cele procesów oraz mierniki efektywności i skuteczności ich osiągania, analiza i doskonalenie procesów), " Doskonaleniem strategii i polityki działania organizacji, " Wdrażaniem metod i narzędzi doskonalenia procesów i zarządzania, " Zwiększonym udziałem najwyższego kierownictwa w doskonaleniu systemu zarządzania. Faza 3 to pełna dojrzałość organizacji i zarządzanie przez jakość rozumiane jako zarządzanie przez priorytety i cele stawiane w strategii i polityce organizacji. Zarządzanie w tej fazie charakteryzuje się aktywnym stylem kierowania organizacją (przywództwo), który powinien mieć swój wyraz m.in. w: " Określonej kulturze organizacji, " Etyce działania w odniesieniu do wszystkich podmiotów, a więc klientów, dostawców, akcjonariuszy, udziałowców itd., " Orientacji ukierunkowanej na człowieka, " Globalnej współpracy z otoczeniem i społecznością lokalną. Ten etap to już wdrażanie Total Quality Management. Szacuje się, że organizacji posiadających taki styl zarządzania jest w kraju poniżej 1%. Można jednak, z pewnym uproszczeniem, przyjąć, że wdrożenie modelu zarządzania spełniającego wymagania wymienionych trzech norm to już zdecydowany krok w kierunku Modelu Doskonałości i jest to Zintegrowany System Zarządzania ZSZ Korzyści z wdrożenia ZSZ Korzyści z wdrażania ZSZ, w stosunku do wdrażania kolejno systemów cząstkowych (jakość, środowisko, bezpieczeństwo i higiena pracy), są wielorakie. Do podstawowych należą: 34

35 1) Obniżka kosztów. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można szacować, że koszt wdrożenia ZSZ jest, co najmniej o połowę mniejszy od sumy kosztów wdrażania oddzielnie poszczególnych systemów cząstkowych. Dotyczy to zarówno kosztów wewnętrznych, jak i kosztów zewnętrznych (w przypadku, gdy organizacja korzysta z pomocy jednostki konsultingowej). Wynika to przede wszystkim z faktu, że wiele elementów poszczególnych systemów ma ten sam charakter, tę samą metodykę wdrażania i mogą być one realizowane wspólnie, jak na przykład: wspólna strategia, polityka i cele organizacji, audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy systemu, szkolenia grup roboczych i pracowników, metodologia opracowania i wdrażania dokumentacji. 2) Jednoczesny proces certyfikacji (mniejsze koszty) oraz sprawowania nadzoru nad utrzymaniem i doskonaleniem systemu. 3) Elastyczność we wprowadzaniu zmian, nieodzownych ze względu na zmienność środowiska organizacji. 4) Pojawienie się efektu synergii, polegającego na doprowadzeniu do takiego współdziałania różnych systemów, aby rezultaty tego współdziałania były lepsze i osiągnięte przy wykorzystaniu mniejszych nakładów w stosunku do rezultatów, uzyskiwanych w wyniku niezależnych działań tych systemów Na poniższym rysunku pokazano schematycznie zazębianie się poszczególnych systemów cząstkowych: Rys 4. Współzależność systemów cząstkowych. 35

36 Na przykładzie dwóch systemów, a mianowicie zarządzania środowiskowego oraz zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy pokazanych schematycznie poniżej widać wyraźne podobieństwo w etapach wdrażania. To samo dotyczy zresztą i trzeciego systemu cząstkowego tj. systemu zarządzania jakością. Rys 5. Elementy systemu zarządzania środowiskowego. 36

37 Przegląd Polityka Działania korygujące Zagrożenia Audity Dokumentacja Zapisy Elementy systemu zarządzania BHP Wymagania prawne Cele, ogólne i szczegółowe Organizacja Monitorowanie Szkolenia Sterowanie działaniami Komunikacja Rys 6. Elementy systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. 37

38 Do szczegółowych korzyści z tytułu wdrażania ZSZ można zaliczyć: wprowadzenie jednolitego sposobu dokumentowania systemu zarządzania, przez zastosowanie ujednoliconych form procedur instrukcji i zapisów, co zdecydowania ułatwia nadzór nad dokumentacją, w tym jej aktualizację, weryfikację, zatwierdzanie, zmniejszenie liczby procedur operacyjnych, instrukcji i zapisów przez uwzględnianie w nich aspektów wszystkich systemów - przy jednoczesnym spełnieniu wymagań właściwych dla każdego z systemów, zmniejszenie liczby osób niezbędnych do wdrożenia i zarządzania ZSZ, w porównaniu do systemów cząstkowych, możliwość prowadzenia szkoleń obejmujących jednocześnie aspekty zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną pracy, możliwość prowadzenia auditów wewnętrznych oraz działań korygujących i zapobiegawczych obejmujących jednocześnie zarządzanie jakością, zarządzanie środowiskiem oraz bhp, możliwość przeprowadzania przeglądów równocześnie w odniesieniu do wszystkich systemów cząstkowych, co pozwala na przyjęcie, w wyniku tych przeglądów, kompleksowych działań doskonalących system zarządzania organizacją, nadanie wyższej rangi problemom ochrony środowiska i bhp tak jak w systemie zarządzania jakością co zdecydowanie poprawia wizerunek organizacji na rynku i wśród społeczeństwa, a więc zwiększa jej sukces, pozytywny wizerunek firmy postrzegany zwłaszcza przez społeczność lokalną, ze względu na jednoczesną dbałość o ochronę środowiska i warunki pracy, a tym samym dbałość o ogólny stan zdrowia i bezpieczeństwa tego środowiska Uwarunkowania wdrażania ZSZ Opracowując i wdrażając ZSZ organizacja powinna poza oczywiście wymaganiami trzech norm kierować się ośmioma zasadami ujętymi w normie ISO 9004:2000., a mianowicie: 1) orientacja na klienta, 2) przywództwo, 38

39 3) zaangażowanie pracowników, 4) podejście oparte na procesie, 5) systemowe podejście do zarządzania, 6) ciągłe doskonalenie, 7) podejmowanie decyzji na podstawie faktów, 8) wzajemnie korzystne relacje z dostawcami. Zasada 1 Orientacja na klienta. Truizmem jest stwierdzenie, że każda organizacja zależy od swoich klientów i że klient jest ostatecznym sędzią jakości jej produktów czy usług i on decyduje o egzystencji organizacji na rynku. Jest to tym bardziej oczywiste im bardziej w danym kraju jest rozwinięta gospodarka rynkowa, a taka przecież istnieje na rynku europejskim, którego Polska stala się pełnoprawnym uczestnikiem. Organizacje zależąc od swoich klientów powinny rozumieć aktualne i przyszłe ich potrzeby oraz przewidywać, a nawet wychodzić poza ich oczekiwania. Korzyści z orientacji organizacji na klienta są niezaprzeczalne. To przede wszystkim zwiększony udział na rynku poprzez elastyczne i szybkie reagowanie na jego zmiany i pojawiające się możliwości, a tym samym i zwiększone dochody. To zwiększona lojalność klienta, która prowadzi do stabilizacji działań biznesowych. Organizacja zorientowana na klienta powinna patrzeć na procesy biznesowe oczyma tego klienta. Można to sprowadzić do następujących tez: 13, a mianowicie klienci: 1. Są najważniejszymi osobami w każdej działalności. 2. Nie są zależni od nas to my jesteśmy zależni od nich. 3. Nie zakłócają naszej pracy są jej celem. 4. Robią nam przyjemność, kiedy przychodzą my nie robimy im uprzejmości obsługując ich. 5. Są częścią naszej organizacji, a nie osobami z zewnątrz. 6. Nie są tylko częścią statystyki, są ludźmi z krwi i kości, którzy czują i reagują tak jak my. 13 Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner & S-ka, Warszawa 1996), 39

40 7. Przychodzą do nas ze swoimi problemami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspokoić. 8. Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić. 9. Są istotą tego i każdego innego interesu, bez nich nie byłoby nas. Problem ten nie jest w sposób właściwy wyartykułowany w większości systemów wdrażanych w kraju. Narzędzia i procedury związane z badaniem potrzeb i oczekiwań klienta, a także jego satysfakcji mają charakter bardzo ogólny i widać, że tworzone są niejako na siłę, aby tylko w sposób formalny spełnić wymaganie normy i uzyskać certyfikat. Po części wynika to z faktu, że badania takie są często bardzo kosztowne, a po części i z dawnych nawyków i przyzwyczajeń wynikających z nienasyconego rynku, którego efektem było traktowanie klienta nie jako partnera, ale jako podmiotu podrzędnego. Oczekiwane korzyści z tytułu stosowania tej zasady to przede wszystkim zwiększone dochody i udział w rynku poprzez elastyczne i szybkie reagowanie na pojawiające się możliwości oraz zwiększona lojalność klienta, której efektem jest bardziej stabilny biznes. Realizacja tej zasady, to: Zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta. Mierzenie zadowolenia klienta i działanie w oparciu o wyniki tych pomiarów. Zagwarantowanie, że cele organizacji są powiązane z potrzebami i oczekiwaniami klienta. Zapewnienie, że potrzeby i oczekiwania klienta są podawane do wiadomości w organizacji. Zarządzanie relacjami z klientem. Zagwarantowanie zrównoważonego podejścia pomiędzy klientami i innymi zainteresowanymi stronami. Zasada 2 Przywództwo. Kierownictwo ustala jednolity cel i kierunek działania organizacji. Powinno ono tworzyć i utrzymywać środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą się w pełni zaangażować w osiąganie celów organizacji. Dobre przywództwo powoduje, że pracownicy zrozumieją i będą motywowani w kierunku celów organizacji, działania są 40

41 oceniane, uzgadniane i wprowadzane w życie w ujednolicony sposób, kierowanie odbywa się poprzez przykłady itp. Do podstawowych korzyści można zaliczyć fakt, że pracownicy są motywowani w kierunku realizacji celów organizacji, oraz że działania są oceniane, uzgadniane i wprowadzane w życie w ujednolicony sposób. Realizacja zasady odbywa się poprzez: Rozważanie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron, włączając w to klientów, właścicieli, pracowników, dostawców, lokalne społeczności i ogół społeczeństwa. Ustanowienie wyraźnej wizji przyszłości organizacji. Ustanowienie celów zaspokajających wyzwania. Stworzenie i podtrzymywanie modeli wartości na wszystkich szczeblach organizacji. Utrwalanie zaufania i eliminacja obaw. Zapewnianie pracownikom wymaganych zasobów, szkolenia i swobody tak, aby działali odpowiedzialnie i obowiązkowo. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu pracowników. Zasada 3 Zaangażowanie pracowników. Pracownicy na wszystkich szczeblach stanowią istotę organizacji, a ich pełne zaangażowanie się umożliwia wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. Korzyść z tego to przede wszystkim przekonani, oddani i zaangażowani pracownicy, którzy czują się odpowiedzialni za swoje własne działania, chętnie uczestniczą i przyczyniają się do ciągłego udoskonalania. Zaangażowanie pracowników powinno znajdować swój wyraz w zrozumieniu ważności swojego wkładu i roli w organizacji, rozpoznawaniu ograniczeń w swoim działaniu, w akceptacji własności i odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów, w ocenie swojego działania na tle własnych celów osobistych, w aktywnym poszukiwaniu możliwości zwiększenia swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia, w swobodnym (niewymuszonym przez nikogo) dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem. Na problem zaangażowania pracowników należy spojrzeć w szerszym kontekście niż tylko z punktu widzenia wdrażania systemu zarządzania wg norm ISO serii Należy spojrzeć w kontekście dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu każdej organizacji, które powodują, że organizacje nie mogą pozostawać nie- 41

42 zmienne i muszą przystosowywać się do otoczenia, w przeciwnym razie nie przetrwają. A z kolei żadne zmiany w organizacji nie mogą odbywać się z pominięciem ludzi w nich zatrudnionych. Problem ten jest szczególnie istotny w warunkach polskich, gdzie zmiany w otoczeniu organizacji zachodzą non stop, a co gorzej są one na ogół nieprzewidywalne. Zmiany w otoczeniu determinują zakres i obszar zmian w organizacji. Z reguły zmiany te dotyczą wszystkich poziomów zarządzania i wprowadzają większe lub mniejsze modyfikacje w stosunkach między ludźmi, nie mówiąc o zmianach w zakresie zasobów, technologii, maszyn, urządzeń, aparatury itp. Zmiany są obiektywną koniecznością, ponieważ zapewniają one organizacji określone korzyści, jak na przykład: # Unowocześnienie procesów wytwórczych, usługowych, a w efekcie podniesienie wydajności i jakości, a więc i konkurencyjności. # Przystosowanie organizacji do otoczenia. # Aktywizację wszelkich zasobów oraz zwiększenie ogólnej sprawności i efektywności działania. # Usprawnienie organizacji i metod pracy oraz poprawę bezpieczeństwa i warunków pracy. # Możliwość realizacji przyjętych celów wynikających z założonej strategii... Przyjmując, więc założenie, że wprowadzanie zmian jest warunkiem rozwoju każdej organizacji należałoby oczekiwać, że zmiany te będą akceptowane i popierane przez pracowników organizacji. W rzeczywistości jednak tak nie jest, co potwierdza praktyka wdrażania systemów zarządzania jakością. U wielu ludzi słowo zmiana jest często kojarzone z określonym dla niego zagrożeniem, np. perspektywą zwolnienia z pracy. Obawy takie nie są wcale bezpodstawne w odniesieniu do organizacji, co, do których panuje powszechne przekonanie o nadmiernym zatrudnieniu i niezbyt efektywnym działaniu, jak np. administracja rządowa i samorządowa. Nie kwestionując konieczności wprowadzania zmian do organizacji należy spojrzeć na tę konieczność z dwóch punktów widzenia. Z jednej strony zmiany te ułatwiają produkcję, realizację usługi, podnoszą jakość i wydajność, pracownikom dają możliwość zaspokojenia potrzeby czynu, uznania i samorealizacji, z drugiej jednak strony wiążą się z większym wysiłkiem, koniecznością poszerzania wiedzy i nabywania nowych umiejętności przez pracowników oraz szybkiego przystosowywania się do nowych warunków. 42

43 Zachowania ludzi wobec zmian są, więc nacechowane sprzecznościami: z jednej strony pojawia się pragnienie zmiany, a drugiej opór wobec jej wprowadzania, mogący ujawniać się na zewnątrz w postaci podejmowania działań utrudniających lub nawet uniemożliwiających wprowadzanie i utrzymywanie zmian (opór czynny) albo też w postaci przyjmowania postaw wyczekujących, niechętnych zmianie. 14 Poczucie zagrożenia i lęku przed zmianami dotyczy w zasadzie wszystkich ludzi, chociaż występuje w różnym stopniu w zależności od czynników demograficznych, społecznych, ekonomicznych, kulturowych itp. Może być ono silniejsze w organizacjach zbiurokratyzowanych, w których podstawowymi zaletami pracownika są jego dyspozycyjność do realizacji wyznaczanych odgórnie zadań oraz ścisłe przestrzeganie obowiązujących przepisów. W takich organizacjach postawy ludzi nastawione są na stabilizację działań oraz panuje u nich przeświadczenie, że każda zmiana może spowodować pogorszenie ich sytuacji. Postawy takie są dosyć często obserwowane przy wdrażaniu systemów w organizacjach rządowych, samorządowych oraz w niektórych dużych, zmonopolizowanych organizacjach. Tam, gdy pojawiają się problemy przy wdrażaniu systemów zarządzania widać wyraźną tendencję do ich spłycania, połowicznego rozwiązywania, tak, aby bez większego trudu można było się wpisać w istniejący system. Dodać należy, że opory wobec zmian mają nie tylko charakter indywidualny, lecz również zbiorowy. Dotyczą one różnych grup pracowników na różnych poziomach zarządzania. Przyczyny oporów są bardzo różne. Do najczęściej obserwowanych można zaliczyć:! Niezrozumienie potrzeby zmiany występujące przede wszystkim na skutek braku rzetelnej informacji na ten temat pochodzącej z wiarygodnego źródła,! Obawa, że wprowadzane zmiany mogą obniżyć prestiż zawodowy lub społeczny pracownika,! Przekonanie, że wprowadzana zmiana przyniesie dodatkowe wymagania powodujące wzrost trudności pracy,! Skłonność do trwania przy starych, wypróbowanych wzorcach postępowania i brak a priori przekonania do nowych rozwiązań, 14 Sikorski. C. Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s

44 ! Obawa, że wysiłek związany z realizacją nowego rozwiązanie nie będzie adekwatny do wynagrodzenia i zadowolenia z pracy,! Przeświadczenie, że wprowadzona zmiana naruszy utrwalone w organizacji wzorce i normy postępowania,! Obawa, że poparcie zmiany może być odebrane jako przyznanie się do stosowania błędnych rozwiązań w przeszłości,! Przekonanie, że zbyt często i zbyt dużo wprowadzanych jest zmian arbitralnych, mało efektywnych i nie przygotowanych. Należy jednak mieć świadomość, że opór pracowników wobec zmian nie wynika wyłącznie z samego faktu ich wprowadzania, lecz również z warunków i sposobów wprowadzania, a więc np. z braku właściwych informacji, zwłaszcza dotyczących korzyści dla pracowników z tego tytułu, złego przygotowania procesu wprowadzania zmian itp. Korzyści z realizacji zasady Zaangażowanie ludzi to przede wszystkim oddani i zaangażowani pracownicy odpowiedzialni za swoje własne działania, chętnie uczestniczący w procesie ciągłego doskonalenia systemu. Realizacja zasady, to: Zrozumienie ważności wkładu i roli pracownika w organizacji. Rozpoznawanie ograniczeń w działaniu. Akceptacja własności i odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów. Ocena działania na tle własnych celów osobistych. Aktywne poszukiwanie możliwości zwiększenia kompetencji, wiedzy i doświadczenia. Swobodne dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Zasada 4 Podejście oparte na procesie. Przez podejście procesowe należy rozumieć identyfikację wszystkich procesów realizowanych w danej organizacji, określenie wzajemnych związków pomiędzy tymi procesami i zarządzanie nimi. Należy podkreślić, że tzw. podejście procesowe wymaga zgoła odmiennego patrzenia na organizację poprzez faktycznie realizowane w niej procesy a nie przez pryzmat schematu organizacyjnego i zapisanych w tym schemacie komórek organi- 44

45 zacyjnych. Ten tradycyjny sposób podejścia poprzez schemat organizacyjny nazywany często podejściem pionowym, posiada szereg istotnych elementów utrudniających realizację systemu zarządzania. Przede wszystkim pojawiają się trudności w ustaleniu klientów poszczególnych komórek organizacyjnych, trudności w ustaleniu produktów i usług oraz określeniu tego, co robimy, dla kogo i w jaki sposób. Pojawiają się także trudności w ustaleniu jednoznacznego zakresu uprawnień i odpowiedzialności, w przypadkach, gdy przy realizacji określonego działania (procesu) uczestniczy nie jedna, ale kilka komórek organizacyjnych. Trudno jest wtedy ustalić właścicieli poszczególnych procesów. Realizacja systemów zarządzania na bazie zarządzania rzeczywistymi procesami w organizacji jest obecnie powszechnie stosowana. Taki zresztą sposób podejścia zalecają normy ISO serii Podstawowe korzyści z tytułu takiego podejścia to zdolność do generowania niższych kosztów i krótszych czasów cyklu dzięki efektywnemu korzystaniu z zasobów, lepsze, stałe i dające się przewidzieć wyniki, zdolność do efektywniejszego procesu doskonalenia Realizacja tej zasady, to: Korzystanie z metody procesowej w celu zdefiniowania zasadniczych działań koniecznych do uzyskania pożądanego wyniku. Ustalenie wyraźnej odpowiedzialności za zarządzanie działaniami kluczowymi. Zrozumienie i mierzenie zdolności działań kluczowych. Rozpoznanie obszarów wzajemnego oddziaływania działań kluczowych w obrębie i między funkcjami organizacji. Zarządzanie skoncentrowane na czynnikach takich jak zasoby, metody i materiały, co spowoduje poprawę działań kluczowych organizacji. Ocena zagrożeń, następstw i wpływów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony. Zasada 5 Systemowe podejście do zarządzania. Podejście systemowe oznacza traktowanie przedsiębiorstwa jako otwartego systemu, tj. uporządkowanego zespołu współpracujących elementów w interakcji dynamicznej i zorganizowanych dla osiągnięcia celów, zdolnego do adaptacji do trwa- 45

46 łych zmian zachodzących w jego otoczeniu 15. Systemowe podejście to identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie systemem wzajemnie powiązanych procesów dla realizacji przyjętej strategii, polityki i celów organizacji. Podejście takie podwyższa efektywność i sprawności działania organizacji. To również możliwość koncentrowania wysiłków na kluczowych procesach Traktując organizację jako system otwarty należy liczyć się z następującymi konsekwencjami: 1) Funkcjonowanie organizacji w decydującym stopniu zależy od wzajemnego dopasowania jego poszczególnych elementów, współpracy i zgrania tych elementów, a nie tylko ich oddzielnego sprawnego funkcjonowania. Tak, więc w systemach zarządzania wdrażanych metodą procesową nie wystarczy, że każdy proces, sam w sobie, realizowany jest poprawnie, ma określone cele, wskaźniki, jest monitorowany i doskonalony. Sprawne funkcjonowanie całej organizacji wymaga wzajemnego współdziałania wszystkich procesów. 2) Sprawne funkcjonowanie organizacji jest uzależnione od jej relacji i współpracy z otoczeniem lub z większym systemem, którego jest częścią. Problem ten jest wyeksponowany zarówno w normie ISO 9004, jaki w TQM, w którym współpraca z otoczeniem stanowi jeden z 9 filarów. 3) Istotnym czynnikiem funkcjonowania i rozwoju każdej organizacji jest relacja jej zmienności (strategia, cele, kultura, komunikacja wewnętrzna, struktura itd.) do zmienności otoczenia, a którym pozostaje w interakcji. Problem dotyczy wszystkich organizacji, ale jest szczególnie wyrazisty w takich organizacjach jak np. administracja samorządowa, w której strategia, polityka i cele działania są nierozerwalnie związane z otoczeniem. W podejściu systemowym należy patrzeć na zarządzanie organizacją w sposób kompleksowy, z uwzględnieniem potrzeb marketingowych, technologicznych, ekologicznych, a ostatnio coraz bardziej eksponowanych potrzeb humanistycznych. Roli i znaczenia marketingu w działalności organizacji chyba nie trzeba podkreślać, chociaż nie zawsze znajduje to swoje odbicie w realizowanych systemach, w których często działania marketingowe traktowane są w sposób marginalny. Bez 15 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1996). 46

47 prawidłowego spełniania funkcji marketingu nie ma możliwości wypełnienia postanowień normy ISO 9001 w zakresie spełniania potrzeb i oczekiwań klienta, a także zapewnienia jego satysfakcji. Orientacja rynkowa a taką powinna mieć każda szanująca się organizacja sprowadza się przede wszystkim do zapewnienia warunków gwarantujących spełnienie aktualnych i przyszłych potrzeb konsumentów oraz umożliwiających pozyskiwanie klientów i zapewnienie im jak największej satysfakcji większej niż zapewniają konkurenci, a także zapewniających zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby konsumentów, działania konkurencji i zmiany w otoczeniu. Obok marketingu ściślej łącznie z marketingiem niezmiernie istotną w zarządzaniu organizacją jest orientacja innowacyjna. Innowacje nadają zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa, albowiem kreują siłę nabywczą, która w każdym społeczeństwie stanowi najważniejszy czynnik rozwoju 16 Coraz większego znaczenia w zarządzaniu nabiera obecnie orientacja ekologiczna, zwłaszcza w kontekście integracji Polski z Unią Europejską i świadomości, że na tym polu odbiegamy od standardów europejskich. Stąd też obserwuje się coraz powszechniejszy trend organizacji do wdrażania systemu zintegrowanego obejmującego normę ISO 9001 w zakresie zarządzania jakością i normę ISO w zakresie zarządzania środowiskowego. Nie należy jednak przy tym zapominać, że już sama norma ISO 9001 zawiera pośrednio wymagania dotyczące środowiska, zawarte chociażby w obowiązku przestrzegania wszelkich przepisów dotyczących organizacji, a więc i przepisów oraz regulacji prawnych dotyczących środowiska. Niezależnie jednak czy organizacja wdraża czy nie systemy zarządzania na bazie wymagań norm ISO, samo społeczeństwo stawia w stosunku do niej wymagania związane z ochroną środowiska. Do podstawowych wymagań można zaliczyć: # Zaprzestanie przez organizację wszelkich działań, które mogą być uznane za społecznie i ekologicznie szkodliwe. # Przyjęcie przez organizację pełnej odpowiedzialności za szkody wyrządzone środowisku naturalnemu. # Włączeniu problematyki ochrony środowiska do misji, strategii i celów działania organizacji. 16 Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Warszawa

48 Problem szeroko rozumianej ochrony środowiska jest bardzo istotny w procesie świadczenia usługi turystycznej, szczególnie przy świadczeniu usług komplementarnych, z bazą hotelową, wyżywieniową, turystyką poznawczą itp. Wymienione wyżej orientacje: rynkowa, innowacyjna i ekologiczna spina, chyba najważniejsza, orientacja humanistyczna w zarządzaniu. W końcu całe zarządzanie opiera się na ludziach, na ich świadomości oraz walorach intelektualnych i moralnych. Orientacja ta sprowadza się do stworzenia w organizacji takich warunków, które by mobilizowały wszystkich pracowników do utożsamiania się z organizacją i jej celami. Ta orientacja jest całkowicie zbieżna z filozofią TQM, japońską filozofią doskonalenia działania człowieka KAIZEN, a także norm ISO serii Jednak z praktyki wdrażania systemów zarządzania wynika, że droga do przyjęcia tej orientacji jest jeszcze daleka. W dalszym ciągu jedną z podstawowych barier przy wdrażaniu systemów jest bariera ludzka, wyrażana niechęcią pracownika do wprowadzania jakichkolwiek zmian. A postawa ta jest jeszcze pogłębiana i utrwalana przez niewłaściwy stosunek najwyższego kierownictwa do pracowników, którzy często są postrzegani przez kierownictwo przez pryzmat kosztów, które należy obniżać. Realizacja zasady, to: Strukturyzacja systemu w celu uzyskania celów organizacji w najbardziej skuteczny sposób. Zrozumienie wzajemnych zależności między procesami systemu. Układanie celów i definiowanie, jak powinny przebiegać poszczególne działania w obrębie systemu. Ciągłe udoskonalanie systemu poprzez mierzenie i ocenianie. Zasada 6 Ciągłe doskonalenie. Zintegrowany System Zarządzania to w zasadzie synonim TQM, a TQM to ciągłe monitorowanie potrzeb konsumentów, aby zaspokajać ich potrzeby zgodnie z oczekiwaniami. TQM to zbiorowy wysiłek zorientowany na ustawiczne doskonalenie organizacji. Chcąc zapewnić stałe doskonalenie systemu zarządzania należy często stawiać sobie pytanie: Czy sposób zarządzania organizacją i osiągane przez nią wyniki są doskonałe? 48

49 Z reguły odpowiedź na to pytanie jest, że tak, bo przecież: " dyrektor jest doświadczonym menedżerem, " wypełniamy powierzone nam zadania ustawowe, " mamy dobrą pozycję na rynku, " prowadzimy dużo szkoleń, " mamy niewiele skarg i zażaleń, " mamy certyfikowany system wg ISO 9001 itd. Ale czy stawiamy sobie np. pytania: " Czy wszyscy członkowie najwyższego kierownictwa są wzorcem postępowania, czy szef charakteryzuje się postawą przywódcy? " Czy strategia organizacji jest oparta na informacjach od wszystkich zainteresowanych stron? " Czy znamy opinie, cele i potrzeby naszych pracowników? " Czy budujemy długotrwałe i wzajemnie korzystne związki z dostawcami i innymi partnerami? " Czy na podstawie pomiarów i obiektywnych wskaźników potrafimy przewidzieć satysfakcję naszych klientów i czy będzie ona wyższa niż satysfakcja z wyrobów lub usług konkurencji? " Czy wzrasta zadowolenie pracowników? Itd. Lista takich pytań nigdy się nie wyczerpie. Odpowiedź na jedno może rodzić następne. Należy jednak mieć świadomość, że odpowiedzi na niektóre pytania wymagają zebrania i analizy wielu informacji i opracowania odpowiednich procedur postępowania. Korzyści z realizacji tej zasady to przede wszystkim zwiększona konkurencyjność dzięki ulepszeniom organizacyjnym oraz elastyczność w szybkim reagowaniu na pojawiające się sygnały Realizacja zasady odbywa się poprzez: Wykorzystanie spójnego podejścia w całej organizacji do ciągłego doskonalenia. Zapewnienie pracownikom szkoleń w zakresie metod i narzędzi ciągłego udoskonalania. Ciągłe udoskonalania produktów, procesów i systemów stanowi cel każdej osoby w organizacji. 49

50 Ustalenie celów do prowadzenia oraz miar do śledzenia ciągłych usprawnień. Monitorowanie usprawnień. Zasada 7 Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Skuteczne i sprawne decyzje mogą powstawać tylko na podstawie analizy danych i informacji. Stąd w systemie zarządzania tak istotnego znaczenia nabiera określenie zbiorów informacji i danych niezbędnych do zarządzania i podejmowania właściwych decyzji w poszczególnych obszarach działania organizacji i na różnych poziomach. Już na samym początku opracowania i wdrażania systemu zarządzania, zgodnego z wymaganiami odpowiednich norm, rodzi się potrzeba uzyskania niezbędnych informacji dla ustalenia strategii, polityki i celów działania. To samo dotyczy zresztą i kolejnych etapów wdrażania systemu, a więc prowadzenia auditów wewnętrznych, podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, przeglądu systemu przez kierownictwo, badania potrzeb, oczekiwań i satysfakcji klientów oraz pracowników itp. Należy przy tym zagwarantować dostateczną dokładność i wiarygodność danych i informacji oraz ich dostępność dla wszystkich potrzebujących. Podjęcie każdej, a zwłaszcza strategicznej dla organizacji, decyzji powinno być poprzedzone rzeczową analizą danych wspomaganą doświadczeniem i intuicją. Zasada 8 Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami. Korzystne relacje z dostawcami zwiększają zdolność do tworzenia wartości dodanej dla obu stron. W jej wyniku zwiększona zostaje elastyczność i szybkość wspólnych reakcji na zmieniające się uwarunkowania na rynku. Następuje optymalizacja kosztów i zasobów. Realizacja tych celów wymaga nawiązania z wybranymi dostawcami długofalowych stosunków partnerskich w miejsce doraźnych działań. Wymaga tworzenia czytelnego i otwartego sposobu komunikowania się, wspólnych działań usprawniających, uznawania udoskonaleń i osiągnięć. Realizacja zasady, poprzez: Rozpoznawanie i wybieranie najważniejszych dostawców. Ustanowienie stosunków, które wyrównują krótkofalowe korzyści z długofalowymi rozważaniami. Wspólne korzystanie z doświadczeń i zasobów z najważniejszymi partnerami. 50

51 Tworzenie czytelnego i otwartego sposobu komunikowania się. Ustanowienie wspólnych działań usprawniających. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie udoskonaleń i osiągnięć Od norm ISO do TQM i modelu doskonałości EFQM 17 Wdrażanie systemów zarządzania zgodnych z wymaganiami norm ISO serii 9000 to dopiero początek budowy w organizacji efektywnego systemu zarządzania. Ale początek o tyle istotny, że w jego wyniku następuje uporządkowanie działalności organizacji w podstawowych jej obszarach. Wprowadzenie jednolitych i jednoznacznych procedur postępowania, wyraźne określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych służb i osób, stwarza dobry grunt do przechodzenia na wyższy poziom zarządzania, jakim jest TQM. Wprawdzie nie ma jednej, powszechnie przyjętej, definicji TQM, ale we wszystkich stosowanych przewija się idea samodoskonalenia się organizacji. Można powiedzieć, że jest to zintegrowany system zarządzania organizacją, w pełni zorientowany na zaspokojenie szeroko rozumianych potrzeb i oczekiwań odbiorców wyrobów i usług, tak obecnych jak i przyszłych, ale jednocześnie tworzący w organizacji właściwe środowisko, motywujące całą załogę do ciągłego doskonalenia swoich działań. W swojej istocie TQM jest związany z uwarunkowaniami kulturowymi, socjologicznymi, społecznymi, tradycją itp., a zatem należałoby mówić o TQM polskim. TQM jest swoistą filozofią zarządzania, ale zarazem celem, do którego należy zmierzać poprzez wykorzystywanie coraz bardziej skutecznych narzędzi doskonalenia organizacji. Jedna z definicji podkreśla np. rolę kierownictwa, przyjmując, że TQM to filozofia zarządzania, wykorzystująca przywódczą rolę kierownictwa w organizacji, w której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swojego środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy spełniania lub przekraczania oczekiwań klienta celem osiągnięcia przez firmę takich korzyści, jak: Zwiększenie wiarygodności firmy na rynku, Zwiększenie sprzedaży, 17 Przyjęty tytuł podrozdziału dotyczy stopniowania dojrzałości systemu zarządzania, a nie chronologii. Pojęcie i zasady TQM są znacznie wcześniejsze od norm ISO 51

52 Zmniejszenie kosztów nietworzących wartości dodanej, Wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania firmą 18 Według R. Kolmana, TQM to system wszechstronnego oddziaływania na jakość wytworu (wyrobu lub usługi), przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich i materiałowych w procesach wytwórczych, z ukierunkowaniem na osiągnięcie zadowolenia klienta 19 Niejako podsumowaniem może być podejście prezentowane przez Z. Kłosa: TQM to metoda zarządzania przedsiębiorstwem: a) Zorientowana na osiąganie jego celów strategicznych przez działania pro jakościowe, a więc skierowane na: zadowolenie klientów (aktualne i w przyszłości), zaspokojenie potrzeb pracowników b) Wykorzystujące: podejście systemowe, zasoby kulturowe przedsiębiorstwa c) Realizowana w ciągłym procesie poprawy wytworów przedsiębiorstwa (produktów i usług): przez cały personel, łącznie z kierownictwem, we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa 20 TQM inaczej mówiąc system zarządzania przez jakość, rozumianą w kategoriach każdego działania powinien skłaniać każdego pracownika do osobistego zaangażowania się w rozwiązywanie problemów i tworzenia korzystnego wizerunku organizacji. Nowa jakościowo sytuacja w kraju, wynikająca przede wszystkim z faktu wejścia Polski do Unii Europejskiej, wymaga stosowania stylów zarządzania, relatywnych do zmieniających się uwarunkowań rozwojowych. Nowoczesny styl zarządzania opiera się m.in. na świadomości, że: " Wszystko, co robimy możemy na pewno zrobić lepiej w praktyce oznacza to zajęcie postawy krytycznej wobec własnych, ale i cudzych przyzwyczajeń i wszelkich schematów postępowania. To, co do tej pory Wasilewski L., Do czego służy TQM?, Problemy Jakości, nr 3, 1998 Kolman R. Poradnik o jakości dla praktyków, wydawnictwo TNOiK, Bydgoszcz, 1995 Kłos Z. TQM nadal aktualne, Materiały VII Konferencji Poznań Kiekrz, kwietnia 2002, str

53 mogło sprawdzić się nie sprawdza się w nowej rzeczywistości, wobec innych znacznie ostrzejszych wymagań i uwarunkowań " Stanie w miejscu oznacza cofanie się oznacza to, że nie można uznać nabytych doświadczeń za wystarczające, ponieważ wcześniej czy później jest to przegraną. Inni nas wyprzedzą i zrobią to samo lepiej, szybciej i taniej. " Tylko odpowiednio zaplanowane i przemyślane decyzje przyniosą w przyszłości efekty - sukces w rozwoju organizacji wiąże się ze zmianą sposobu myślenia i skutecznością podejmowanych decyzji. Najbardziej zbliżone do TQM są systemy realizowane w przedsiębiorstwach japońskich, w których zostały szeroko rozwinięte różnorodne formy motywacji pracowników, a ich efektem jest świadome uczestnictwo całej załogi w realizacji polityki i celów przedsiębiorstwa. To właśnie w Japonii narodziła się filozofia pracy określana mianem, KAIZEN, której wyrazem jest ciągły proces doskonalenia wykonywanych zadań przez pracowników na wszystkich poziomach zarządzania. To właśnie w Japonii była zawsze stosowana zasada, że, aby system był efektywny powinien on być opracowany i wdrażany przy współudziale całej załogi, a nie wyłącznie przez zewnętrznych ekspertów, co z reguły było domeną przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych. Również w Japonii zostały najbardziej rozwinięte formy motywacji pozamaterialnej, jak np satysfakcja z dobrze wykonywanej pracy, uznanie innych, rozwój osobisty pracownika itp. Wszystkie te formy są stosowane w powiązaniu z głębokim poszanowaniem jednostki przez kierownictwo. Warto przypomnieć, że początek tworzenia systemów jakości w Japonii był związany z powszechnym stosowaniem metod statystycznych, przy pomocy, których zdaniem ekspertów można było rozwiązać 95% problemów występujących w przedsiębiorstwie. Metody statystyczne stworzyły gruntowne podstawy do zapewnienia stabilności i jednorodności produktów, usług, procesów, technologii itd. Należy mieć świadomość, że w jednostkach usługowych, zwłaszcza świadczących usługi niematerialne (banki, szkoły, ubezpieczenia, turystyka, usługi medyczne itp.), tam gdzie istotą systemu jest postawa człowieka, tak naprawdę dopiero wdrożenie TQM może przynieść zdecydowane efekty, sam system zarządzania wg ISO 9001 jest w przypadku tych organizacji niewystarczający. Ale też i trzeba mieć świadomość, że proces dochodzenia do TQM w warunkach polskich może być pro- 53

54 cesem długotrwałym i to przede wszystkim ze względu na bariery ludzkie, których usunięcie może wymagać całkowitego przeobrażenia postaw i zachowań pracowników. Jak już wspomniano efektywne wprowadzanie zasad TQM wymaga przygotowania w organizacji odpowiedniego gruntu. A taki właśnie grunt zapewnia wdrożenie systemu zarządzania jakością wg normy ISO System ten jest gwarantem, że podstawowe obszary działania organizacji są uporządkowane i udokumentowane. Miejsce systemu ISO w strategii organizacji jest pokazane na rys.7. Jak widać system zarządzania wg ISO koncentruje się na zarządzaniu procesami opisującymi podstawowe działania organizacji. PRZYWÓDZTWO " Szef jest siłą napędową TQM, kierownictwo wie, czego chce wprowadzając TQM " Załoga czyje się bezpieczna WIZJA I STAREGIA FIRMY ZARZĄDZANIE WSPÓŁPRACA Z OTOCZENIEM " Komunikacja " Środowisko " Współpraca ze społecznością LUDŹMI " Szkolenie " Pełnomocnictwa " Prawo do dokonywania zmian ZASOBAMI " Finansowymi " Informacyjny mi " Materiałami " infrastrukturą PROCESAMI " Maszyny, " Technologia " Produkcja, usługi " innowacje ISO 9000 EFEKTY - CELE SATYSFAKCJA KLIENTA " Wysoka jakość " Niska cena " Dobra współpraca EFEKTY EKONOMICZNE " Środki na rozwój " Dobre wyniki finansowe " Bezpieczna załoga SATYSFAKCJA ZAŁOGI " Awanse " Bezpieczeństwo " Satysfakcja Rys. 7 Strategia organizacji - TQM 54

55 Wielkość i skala efektów z tytułu wprowadzania TQM jest uwarunkowana wieloma względami np. rodzajem produktów i usług, ogólną sytuacją na rynku, zdolnością finansową organizacji, ale przede wszystkim stopniem świadomości kierownictwa i całej załogi, ponieważ to właśnie ta świadomość jest podstawą filozofii TQM. Z pewnością jednak w poszczególnych obszarach można spodziewać się takich efektów jak: # Przywództwo: dobrze przygotowana kadra do pełnienia funkcji przywódczych, uformowana kultura organizacji, dobrze działająca komunikacja wewnętrzna, kadra kierownicza zaangażowana w realizację TQM jako procesu uzyskiwania ciągłej poprawy produktów i usług i doskonalenia zarządzania organizacją. # Zarządzanie zasobami ludzkimi: usatysfakcjonowana załoga, właściwie wykorzystane kwalifikacje pracowników, optymalizacja wykorzystania czasu pracy i racjonalizacja kosztów osobowych, zmniejszenie natężeń konfliktów wewnątrz organizacji, zwiększenie wydajności pracy. # Zarządzanie informacją: zapewnienie wysokiego poziomu jakości i bezpieczeństwa informacji niezbędnych do podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania. # Zarządzanie finansami: przejrzystość i dostęp do aktualnych danych finansowych dla kadry kierowniczej, optymalny rozkład kosztów jakości, zmniejszenie kosztów i zwiększenie zdolności pozyskiwania i generowania kapitału. # Satysfakcja klienta: zwiększony wskaźnik lojalności klienta, poprawa wizerunku firmy, system zarządzania zorientowany na klienta. # Satysfakcja pracownika: samodoskonalenie pracowników, wzrost zaangażowania w realizację polityki i celów organizacji, poprawa komunikacji pomiędzy pracownikiem a przełożonym, zmniejszenie konfliktów międzyludzkich # Współpraca z otoczeniem: usprawnienie komunikacji z otoczeniem organizacji, stosunki partnerskie ze wszystkimi podmiotami, organizacja przyjazna dla środowiska. W przeciwieństwie do systemów zarządzania realizowanych wg norm ISO, które podlegają certyfikacji, TQM nie jest systemem poddającym się certyfikacji, ponieważ opiera się on na filozofii ciągłego doskonalenia, a więc trudno jest wydzielić 55

56 etap końcowy procesu doskonalenia. Za pewną formę certyfikowania TQM można uznać kryteria oceny przyjęte w Polskiej czy też w Europejskiej Nagrodzie Jakości, w których to nagrodach są oceniane wszystkie filary TQM tj. przywództwo, strategia \ i polityka, zarządzanie ludźmi, zarządzanie zasobami (informatycznymi, finansowymi, technologicznymi, materiałowymi, itp.), zarządzanie procesami, satysfakcja klientów satysfakcja pracowników, współpraca z otoczeniem, efekty ekonomiczne organizacji (Rys 8). Kryteria oceny poszczególnych filarów w wymienionych nagrodach są oparte na Europejskim Modelu Doskonałości EFQM, który generalnie odpowiada zasadom TQM, wprowadzając nowe elementy jak np. samoocena organizacji, która coraz powszechniej jest stosowana jako narzędzie doskonalenia systemu zarządzania. Samoocena jest narzędziem służącym wszechstronnemu przeglądowi działania organizacji. Jej celem jest dostarczenie całościowego spojrzenia na funkcjonowanie organizacji i stopień dojrzałości systemu zarządzania. Pomaga w identyfikowaniu obszarów krytycznych wymagających doskonalenia oraz w określaniu priorytetów. Proces samooceny pozwala organizacji na precyzyjne określenie jej mocnych stron i obszarów wymagających poprawy. Powinien on spowodować opracowanie planowych działań poprawy pracy organizacji oraz ich systematycznej kontroli. Samoocena pozwala, zatem na określenie przyczyn stanu krytycznego i sformułowanie wniosków do wprowadzenia niezbędnych zmian a zarządzaniu organizacją. Zastosowanie samooceny przynosi szereg wymiernych korzyści, takich jak na przykład:! Usystematyzowane podejście do problemów poprawy działalności,! Ocenę opartą na faktach a nie intuicji,! Spójność kierunków działań,! Integrowanie cząstkowych inicjatyw projakościowych,! Skuteczne diagnozowanie,! Obiektywną ocenę w odniesieniu do zestawu kryteriów szeroko uznawanych w całej Europie,! Metodykę możliwą do zastosowania we wszystkich obszarach zarządzania, od poszczególnych komórek organizacyjnych do całego przedsiębiorstwa,! Sposób do kreowania i promowania dobrej pracy i odpowiedzialności,! Nagradzanie wyróżniających się osiągnięć,! Sposób na porównywanie osiągnięć własnych w stosunku do konkurencji. 56

57 NAUKA, DOSKONALENIE, POSTĘP Strategia i polityka Satysfakcja klientów Przywództwo (1 (2 Zarządzanie ludźmi (3 Procesy (5 (6 Satysfakcja zatrudnionych (7 Efekt końcowy (9 Zasoby Wpływ na otoczenie (4 (8 Potencjał organizacji Efekty organizacji Rys 8 Model Polskiej (Europejskiej) Nagrody Jakości Często model Polskiej Nagrody Jakości przedstawia się w postaci domu, co obrazowo podkreśla wagę i znaczenie poszczególnych filarów podtrzymujących dach, który symbolizuję kompleksowy system zarządzania organizacją. Nie można żadnego z nich wyróżnić wszystkie są jednako ważne. Poszczególne filary są wzajemnie sprzężone brak lub słabość któregoś z nich może doprowadzić do zachwiania równowagi, a krańcowo do zawalenia się domu (Rys. 10). Dla każdego z nich są określone cele wynikające z przyjętej koncepcji zarządzania i strategii w skali całej organizacji. Niezrealizowanie celów, chociaż jednego z filarów stawia cały system pod znakiem zapytania. Realizacja działań nakierowanych na osiągnięcie celów poszczególnych filarów jest rozłożone w czasie i sprzężona z cyklem realizacji wyrobu lub usługi. Nakłady niezbędne na zapewnienie poziomu jakości wyrobu, zgodnego z potrzebami i oczekiwaniami klienta są rozłożone na wszystkie fazy jego realizacji, jednakże wielkość kosztów globalnych jest zdecydowanie uzależniona od prawidłowego rozłożenia, na poszczególne fazy, zadań związanych z uzyskaniem założonego poziomu jakości wyrobu. Praktycy doskonale wiedzą, że usunięcie wad w fazie produkcji wy- 57

58 robu, które powstały w fazie jego projektowania wymaga znacznie większych nakładów i wysiłku (Rys. 9). Dotyczy to, rzecz oczywista, wszystkich wyrobów, nie tylko materialnych. Źle zaprojektowane wyroby bankowe, ubezpieczeniowe, szkoleniowe, medyczne itd. i rzecz oczywista turystyczne powodują poważne reperkusje w sferze ich użytkowania i to nie tylko materialne, lecz również moralne i ogólno społeczne. Nikogo nie trzeba chyba przekonywać o szkodach materialnych i społecznych wynikających np. ze źle zaprojektowanych ustaw sejmowych i o tym, jak trudno je potem naprawić. Korelacja pomiędzy działaniami w poszczególnych fazach realizacji wyrobu ma zasadnicze znaczenie dla efektu końcowego. Charakterystycznym przykładem braku takiej korelacji jest uruchomienie przez Telekomunikację Polską tzw. Błękitnej Linii, w przypadku, której być może dobrze pomyślana koncepcja nie mogła być urzeczywistniona ze względu na nie zabezpieczenie odpowiednich zasobów ludzkich, informatycznych itp. Nakłady niezbędne do zabezpieczenia określonego poziomu jakości I Faza marketingu, badania potrzeb klienta II Faza realizacji wyrobu/usługi III Faza sprzedaży I II III Czas przystąpienia do realizacji Rys. 9 Zależność poniesionych kosztów na uzyskanie założonego poziomu jakości wyrobu od fazy realizacji 58

59 TQM ZARZĄDZANIE KOMPLEKSOWE ORGANIZACJĄ ZARZADZANIE PRZYWÓDZTWO STRATEGIA I POLITYKA ZARZĄDZANIE LUDŹMI ZASOBY PROCESY SATYSFAKCJA KLIENTÓW SATYSFAKCJA PRACOWNIKÓW WSPÓŁPRACA Z OTOCZENIEM EFEKT KOŃCOWY WARTOŚCI ORGANIZACJI Rys. 9 Dom Jakości wg kryteriów Polskiej Nagrody Jakości Rys. 10 Dom Jakości wg kryteriów Polskiej Nagrody Jakości Mówiąc o wdrażaniu do organizacji zasad TQM należy mieć świadomość, że stawia to, wcale nie łatwe do osiągnięcia, wymagania w stosunku do jej pracownika, że wspomnieć tylko o tym, że musi on odejść od dotychczasowych stereotypów w procesach podejmowania decyzji na rzecz innowacyjności, niepozbawionej elementów ryzyka, oraz radzenia sobie w sytuacjach nietypowych. Musi on poszukiwać nowych rozwiązań dotychczasowych problemów i wprowadzać je w życie, często na własne ryzyko. 59

60 4.4. Rola najwyższego kierownictwa w systemie zarządzania Jak już wspomniano wprowadzanie nowoczesnych - efektywnych - systemów zarządzania to szansa dla polskich organizacji zaistnienia na rynku europejskim jako liczący się partner. Truizmem będzie stwierdzenie, że o tym jak organizacja jest usytuowana na rynku i jak na nim jest postrzegana przez klientów decyduje przede wszystkim jej najwyższe kierownictwo jego wiedza, profesjonalizm, świadomość, postawa etyczno-moralna itd. A z tym, niestety, nie jest najlepiej, na co dobitnie wskazują doświadczenia z wdrażania systemów zarządzania bazujących na wymaganiach norm ISO. Z pośród wielu barier utrudniających wdrażanie tych systemów obok naturalnej bariery, jaką jest niechęć pracowników do wprowadzania zmian najpoważniejszą jest niewłaściwa postawa najwyższego kierownictwa organizacji. W szczególności objawia się ona takim zachowaniami Szefa firmy jak: dużo mówi o jakości, dużo deklaruje, ale nie ma to przełożenia na konkretne działanie, nie ma udokumentowanej wizji i celów strategicznych firmy - strategię firmy szef ma w głowie, nie tworzy odpowiednich zachęt dla ludzi, stawia zbyt wygórowane zadania, cele nie stają się celami załogi - przechodzenie na system nakazowy, podchodzi do systemu w sposób administracyjny wyznacza odpowiedzialna osobę i umywa ręce, nie potrafi przekonać ludzi do systemu i słuszności postawionych celów, traktuje system jako cel sam w sobie a nie jako środek do osiągania celów organizacji, nie wyznacza precyzyjnie mierzalnych celów, zasobów, weryfikacji osiąganych celów itd. Nowa norma ISO 9001:2000 w stosunku do norm z lat poprzednich zdecydowanie większy nacisk kładzie na odpowiedzialność kierownictwa i jego rolę w systemie zarządzania. Norma zobowiązuje kierownictwo, aby dało dowód swojego zaangażowania w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz jego doskonalenie. Kierownictwo jest zobowiązane do: 60

61 ! zakomunikowania w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta oraz zapewnienia, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zapewnienia jego pełnej satysfakcji,! ustanowienia polityki jakości,! zapewnienia, że ustanowione są cele jakości,! przeprowadzania przeglądów zarządzania,! zapewnienia dostępności zasobów,! określenia uprawnień i odpowiedzialności na wszystkich poziomach zarządzania,! ustanowienia odpowiednich procesów komunikacji wewnętrznej. Ponad to kierownictwo powinno zapewnić, że polityka jakości: jest odpowiednia do celu istnienia organizacji, zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania, tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów jakości, jest zakomunikowana i zrozumiała przez wszystkich pracowników, jest przeglądana pod kątem jej aktualności zachęca do zaangażowania w działania na rzecz jakości wszystkich członków firmy pod wyraźnym przywództwem kierownictwa. A tymczasem w praktyce wdrażania systemów zarządzania jakością można często odnotować, że: o brak jest klarownego przekazu przez kierownictwo do wiadomości pracowników wszystkich szczebli konieczności spełniania wymagań klienta oraz wymagań prawnych, o polityka jakości nie ma bezpośredniego odniesienia do uwarunkowań rynku i miejsca na rynku wyrobu lub usługi organizacji, o cele jakości organizacji nie uwzględniają aspektów jakościowych, o przeprowadzane przeglądy systemu przez kierownictwo nie dostarczają dostatecznych informacji i danych do oceny skuteczności systemu, o zasoby nie idą w parze ze zlecanymi zadaniami i przydzieloną odpowiedzialnością. 61

62 Jednym z najczęstszych przejawów niewłaściwej postawy kierownictwa jest jego niechęć do delegowania rzeczywistych uprawnień i odpowiedzialności na pracowników. A nowoczesne systemy zarządzania, oparte na zarządzaniu procesami, wymagają maksymalnego przekazywania uprawnień i odpowiedzialności na bezpośrednich realizatorów procesu, ponieważ skraca to ścieżkę decyzyjną pomiędzy wykonawcą a klientem, a tym samym gwarantuje skuteczność zarządzania. Przenoszenie odpowiedzialności na najniższe poziomy zarządzania, aż do stanowiska pracy, gwarantuje nie tylko lepsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta, lecz również obniża koszty działalności organizacji przez ograniczenie kontroli i nadzoru. Delegowanie uprawnień jest szczególnie istotne w branżach usługowych, tam gdzie pracownik powinien mieć wystarczające uprawnienia do natychmiastowego reagowania na pojawiające się problemy oraz reklamacje i zażalenia klientów, bez potrzeby uruchamiania skomplikowanych i długotrwałych procedur. A do tych usług zaliczają się z pewnością usługi turystyczne. W tradycyjnej organizacji nastawionej na wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania - na samej górze jest Wielki Szef firmy (Top Menagement), dalej jego zastępcy, kierownicy Wydziałów i na samym końcu pracownik liniowy, który jest z reguły tak samo mało ważny jak i klient (Rys. 11). A tymczasem w organizacjach, zwłaszcza w organizacjach usługowych, osobą najważniejszą z punktu widzenia klienta jest pracownik liniowy, bo on ma bezpośredni kontakt z klientem i przez pryzmat jego pracy jest oceniana cała organizacja. W nowoczesnej strukturze organizacji (odwrócony trójkąt hierarchii) cały system jest nakierowany na pracownika liniowego. Korzyści z takiego podejścia są wielorakie, jak na przykład: " szybsze reagowanie na reklamacje, " szybsze i pełniejsze spełnianie potrzeb i oczekiwań klienta, " docenianie przez pracownika swojej wartości i większe utożsamianie się z organizacją, " większa życzliwość w kontaktach z klientem, " większa ilość pomysłów usprawniających zgłaszanych przez pracowników często inspirowanych przez klienta, " więcej czasu kierownictwa na pracę koncepcyjną. 62

63 Organizacja tradycyjna Organizacja nowoczesna klienci TP Pracownicy Zarząd Kierownicy Pracownicy klienci Koncentracja na kliencie Kierownicy Zarząd TP Przywództwo (wspieranie) Ciągłe doskonalenie Rys. 11 Trójkąt zależności w zarządzaniu organizacją W modelu odwróconej piramidy szeregowi pracownicy (pracownicy liniowi) są wspierani przez personel nadzorujący, który z kolei jest wspierany przez kierownictwo średniego szczebla. A kierownictwo najwyższego szczebla (Top Management) wspiera kierownictwo średniego szczebla, a mówiąc inaczej wspiera całą organizację. Aby zaś piramida nie przewróciła się, ale utrzymywała stabilność niezbędne są takie elementy, jak przywództwo, koncentracja na kliencie oraz ciągłe doskonalenie. Podstawowe funkcje szefa organizacji, to! Planowanie.! Organizowanie.! Przywództwo. Planowanie, obejmuje: o określenie wizji, o określenie celów strategicznych organizacji, o tworzenie polityki realizującej stawiane cele, o określenie niezbędnych środków i zasobów, o określenie standardów działania. 63

64 Organizowanie, to: o przydzielenie środków, o przydzielenie zadań, o przekazanie pełnomocnictw (uprawnień), o określenie zasad postępowania, o określenie struktury organizacyjnej wynikającej z mapy funkcjonalnej procesów. Przywództwo, to: o kierowanie przez dawanie przykładu, o partnerska współpraca i dobra komunikacja, o doradzanie i motywowanie pracowników, o współpraca z otoczeniem (społeczność lokalna, władze samorządowe itp.), o stawianie realnych do osiągnięcia celów, o tworzenie kultury organizacji, o tworzenie warunków samorealizacji pracowników Od Kierownika organizacji do Przywódcy Nowelizowane normy ISO serii 9000 zdecydowanie ewoluują w kierunku zarządzania firmą we wszystkich jej obszarach i aspektach. Nie mówi się już o systemach zapewnienia jakości, które jak to często bywało w przeszłości działały same dla siebie gdzieś na peryferiach zarządzania firmą, ale o systemie zintegrowanym z zarządzaniem firmą oraz dysponującym określonymi narzędziami umożliwiającymi jego ciągłe doskonalenie. A tak rozumiany system obejmuje i zarządzanie finansami i personelem, zarządzanie zasobami technologicznymi, informacyjnymi, marketing, środowisko wewnętrzne i zewnętrzne, współpracę z otoczeniem i wiele jeszcze innych obszarów, nie mówiąc o tak złożonych problemach jak przywództwo, kultura organizacji itp., stanowiące tzw. filary TQM, bo tak naprawdę nowe normy ISO zmierzają w kierunku TQM. 64

65 Jak już wspomniano, w krajach Unii Europejskiej system zarządzania wg norm ISO serii 9000 właściwie przestał być wyróżnikiem firmy na rynku, ponieważ każda szanująca się firma posiada już certyfikat takiego systemu. Wyróżnikiem na rynku stał się system bazujący na TQM i Europejskim Modelu Doskonałości EFQM. Model ten stanowi bazę kryteriów dla bardzo prestiżowych nagród, jakimi są Europejska Nagroda Jakości, Amerykańska Nagroda Jakości Baldrigea, a także Polska Nagroda Jakości. W modelu EFQM zdecydowanie inaczej jest postrzegana rola kierownictwa organizacji. Szef firmy to już nie jest kierownik rozdzielający zadania i kontrolujący ich wykonanie, ale jest to przywódca. Ale nawet i w normach ISO również pojawia się hasło przywódca. Wg ISO 9001 najwyższe kierownictwo poprzez swoje działania i spełnianie roli przywódczej powinno kreować środowisko pracy tak, aby ludzie byli w pełni zaangażowani w system zarządzania jakością, co jest gwarantem skuteczności tego systemu. Tak, więc norma podkreśla rolę przywódczą kierownictwa. Kierownictwo ustala jednolity cel i kierunek działania organizacji. Powinno ono tworzyć i utrzymywać środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą się w pełni zaangażować w osiąganie celów organizacji. Dobrze pojmowane i realizowane przywództwo powoduje, że pracownicy rozumieją cele działania organizacji, utożsamiają się z tymi celami i są motywowani do ich osiągania. Wszelkie działania są uzgadniane i wprowadzane w życie w ujednolicony sposób oraz oceniane według czytelnych kryteriów. Przyjęty sposób kierowania poprzez przykłady jest gwarantem doskonalenia systemu zarządzania. Charakterystyczne cechy przywództwa, to:! kierowanie przez dawanie przykładu,! partnerska współpraca i dobra komunikacja,! doradzanie i motywowanie pracowników,! współpraca z otoczeniem (społeczność lokalna, władze samorządowe itp..),! stawianie realnych do osiągnięcia celów,! tworzenie kultury organizacji,! tworzenie warunków samorealizacji pracowników. Jedną z najbardziej istotnych funkcji szefa przywódcy jest wydobywanie z ludzi tego, co jest w nich najlepsze. To, bowiem stwarza silną motywację do działań. 65

66 Po czym można poznać czy ktoś jest przywódcą? Bardzo trafnie zostało to ujęte przez Taversa: Nie ma przywódców bez ludzi chcących za nimi pójść. Jeśli chcesz wiedzieć czy jesteś przywódcą zobacz czy jest ktoś za tobą Podstawowe cechy przywódcy (oprócz cech zawodowych) to:! umiejętność rozwiązywania konfliktów,! szybka reakcja na zmieniające się warunki realizacji celów,! odpowiedzialność za podejmowane decyzje,! brak bojaźni przed podejmowaniem ryzyka. Inne cechy przywódcy:! towarzyskość i łatwy kontakt z ludźmi,! energia, zdecydowanie, inteligencja,! takt, rozsądek, wyobraźnia,! ambicja, odwaga,! miły wygląd, poczucie humoru itd.. Przywódca powinien umieć połączyć reprezentowane przez siebie cele z celami ludzi, którymi kieruje, gdyż to dopiero powoduje ich samorealizację (np. przywódcy religijni, społeczni) Interesujące może być zestawienie cech przywódcy wg badań przeprowadzonych przez Andersen Consulting Institute for Strategic Change. Przykładowe cechy (wybrane z 14 kategorii), to: A. Tworzy wspólną wizję; # przygotowuje wizję firmy, # inspiruje innych do udziału w realizowaniu tej wizji, # zachęca pracowników do aktywnego udziału w podejmowaniu decyzji, # czytelnie określa priorytety. B. Gwarantuje klientom zadowolenie:! stale domaga się informacji zwrotnych od klientów,! patrzy na procesy biznesowe oczami klienta,! ustanawia czytelną miarę poziomu satysfakcji klienta, 66

67 ! gwarantuje pro konsumenckie nastawienie całej firmy,! inspiruje innych by zależało im na wzroście satysfakcji klienta,! zadowolenie klienta jest jego stałym i najważniejszym celem. C. Żyje w zgodzie z wyznawanymi wartościami:! zachowuje się etycznie w każdej sytuacji,! unika politycznych wyborów, które chronią jego interesy,! odważnie demonstruje swoje przekonania,! wprowadza najwyższe standardy etyczne w swojej organizacji,! daje przykład stosowania w praktyce wartości kluczowych dla firmy. D. Buduje partnerskie zespoły w pracy:! traktuje współpracowników jako partnerów a nie konkurentów,! jako członek zespołu wie kiedy należy dowodzić, a kiedy wycofać się,! jednoczy wszystkich pracowników firmy aby stanowić efektywny zespół,! inspiruje powstawanie partnerskich relacji w firmie,! buduje efektywne alianse z innymi organizacjami,! tworzy sieć wzajemnych związków, które pomagają realizować wszelkie zadania. E. Myśli globalnie:! rozumie wpływ globalizacji na przedsiębiorstwo którym kieruje,! tworzy elastyczne plany uwzględniające sytuację międzynarodową,! podejmuje decyzje biorąc pod uwagę kontekst globalny,! pomaga innym zrozumieć wpływ globalizacji na biznes,! rozumie zależność strategii firmy od międzynarodowego rynku finansowego. F. Docenia różnorodność kulturową:! obca jest mu dyskryminacja ze względu na pochodzenie, rasę czy płeć,! skutecznie motywuje ludzi mimo istniejących między nimi różnic kulturowych, Różnice pomiędzy formalnym kierownikiem przeważającym jeszcze w większości polskich organizacji a nowocześnie pojmowanym przywódcą, ujęte w poniższym zestawieniu, dobitnie obrazują, że w większości cechy kierownika i przywódcy są całkowicie przeciwstawne. 67

68 Formalny kierownik! Kieruje ludźmi! Opiera działania na władzy! Stwarza niepokój! Mówi, zrobić na czas! Wytyka błędy powodujące problem! Wykorzystuje ludzi! Nigdy nie ma czasu! Jest skoncentrowany na sprawach! Decyduje sam o wszystkim Przywódca! Prowadzi ludzi! Opiera działania na dobrej woli! Inspiruje entuzjazm! Ustala terminy z wykonawcami! Znajduje rozwiązanie problemu! Rozwija ludzi! Ma czas na zaplanowane sprawy! Jest skoncentrowany na ludziach! Przekazuje pełnomocnictwa (uprawnienia) i daje kredyt zaufania Dobre przywództwo to podjęcie między innymi następujących działań: # Rozważanie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron, włączając w to klientów, właścicieli, pracowników, dostawców, lokalne społeczności i ogół społeczeństwa. Ustanowienie wyraźnej wizji przyszłości organizacji. Ustanowienie celów zaspokajających wyzwania. Stworzenie i podtrzymywanie modeli wartości na wszystkich szczeblach organizacji. Utrwalanie zaufania i eliminacja obaw. Zapewnianie pracownikom wymaganych zasobów, szkolenia i swobody tak, aby działali odpowiedzialnie i obowiązkowo. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu pracowników. Rozwijanie i utrwalanie więzi z kierownictwem i między pracownikami jest dzisiaj poważną siłą kierowania. Współczesny przełożony powinien aktywizować pracowników, pobudzać ich kreatywność, pomysłowość i zaangażowanie, a stanie się to możliwe pod warunkiem, że nie będzie działał jako ja, lecz jako my, że stworzy zespół ludzi grupujących się wokół niego i że działania tego 68

69 zespołu w umiejętny sposób będzie kontynuował, korygował i wspomagał tak, aby prowadziły do osiągnięcia wspólnego celu 21 Według modelu doskonałości EFQM Europejskiej Organizacji Menedżerów Jakości stanowiącego podstawę kryteriów przyznawania Europejskiej Nagrody Jakości, doskonałe rezultaty dotyczące wyników działalności organizacji, klientów, pracowników i wpływu na otoczenie społeczeństwo osiąga się głównie przez: Przywództwo, stanowiące motor dla formułowania polityki i strategii oraz zarządzania ludźmi, partnerstwem, zasobami i procesami 5. Standardy zarządzania w turystyce 5.1. Specyfika produktu turystycznego Pojęcie i cechy charakterystyczne usługi. Zdefiniowanie pojęcia usługa, z uwagi na zakres i różnorodność usług, nie jest wcale proste. W Dyrektywie Unii Europejskiej 22 pod pojęciem świadczenie usług rozumie się każdą transakcję, która nie jest dostawą towarów. W Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług 23 pod pojęciem usługi rozumie się:! wszelkie czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarczych prowadzących działalność o charakterze produkcyjnym, które nie tworzą bezpośrednio nowych dóbr materialnych usługi na rzecz produkcji,! wszelkie czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarki narodowej oraz na rzecz ludności, przeznaczone dla celów konsumpcji indywidualnej, zbiorowej i ogólnospołecznej. Na koniec, w normie terminologicznej związanej z systemami zarządzania jakością 24, usługa jest określona jako wynik przynajmniej jednego działania nieodzownie prze J.Penc. Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 130 Dyrektywa 77/388/EEC z 17 maja 1977 r. w sprawie harmonizacji przepisów Państw Członkowskich dotyczących podatków obrotowych Rozporządzenie RM z dnia 18 marca 1997 w sprawie Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług,, Załącznik, Dz..U..nr 42, poz.264 PN-EN ISO Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. 69

70 prowadzonego przy bezpośrednim współdziałaniu dostawcy i klienta i zazwyczaj będąca wyrobem niematerialnym. Aby uzmysłowić sobie miejsce usług turystycznych, w usługach ogółem, warto przytoczyć klasyfikację usług utworzoną przez WTO Światową organizację Handlu: Usługi biznesowe. Usługi komunikacyjne (poczta, telekomunikacja itp.). Usługi budowlane i inżynierskie. Usługi dystrybucyjne (pośrednictwo handlowe, handel hurtowy i detaliczny itp.). Usługi edukacyjne. Usługi komunalne. Usługi finansowe (ubezpieczenia, bankowe itp.). Usługi lecznicze i opieki społecznej. Usługi turystyczne i związane z podróżą (hotelowe z rezerwacją, gastronomiczne, biur podróży i agencji turystycznych, przewodnictwa turystycznego i inne). Usługi rekreacyjne, kulturalne i sportowe. Usługi transportowe (morskie, nawigacyjne, drogowe, kolejowe i inne). Specyfiką usług turystycznych jak zresztą i innych usług niematerialnych np. medycznych, finansowych, ubezpieczeniowych itp. jest trudność jednoznacznego zdefiniowania ich jakości. A np. wdrożony w organizacji system zarządzania jakością spełniający wszystkie wymagania norm serii ISO 9000 powinien być gwarantem dla odbiorcy klienta, że świadczone przez organizację usługi spełniają jego wymagania potrzeby i oczekiwania. Aby jednak mieć pełną świadomość, że tak jest naprawdę jakość usługi musi być zdefiniowana przy pomocy dostrzegalnych dla klienta parametrów i charakterystyk. Również określenie standardu jakości byłoby zdecydowanie utrudnione, często wręcz niemożliwe, bez wyraźnego zdefiniowania cech produktu, które by pozwoliły na jego wyróżnienie spośród innych produktów, oraz spośród takich samych produktów, realizowanych przez konkurentów. Dokładne wyspecyfikowanie cech produktu, charakteryzujących jego jakość, funkcjonalność i walory użytkowe jest pierwszym krokiem do określenia standardu jakości. Chociaż z punktu widzenia filozofii systemów zarządzania sektor usług nie różni się zasadniczo od sektora produkcji materialnej oba sektory muszą spełniać 70

71 wymagania klienta i zaspokajać jego oczekiwania jednakże wdrażanie tych systemów w sektorze usług, zwłaszcza w organizacjach świadczących usługi niematerialne jest często znacznie trudniejsze niż przy produkcji materialnej. Wynika to między innymi z następujących przesłanek: produkty materialne mają na ogół dosyć ściśle określone standardy wymagania jakościowe. Można dla nich ustalić dopuszczalne granice tolerancji dla poszczególnych cech produktu, można ustalić dopuszczalny poziom braków, co już w odniesieniu do usług jest bardzo trudne, a często wręcz niemożliwe. w przypadku produkcji, służby kontroli jakości mogą zbadać wszystkie wytworzone produkty i odrzucając wadliwe eliminować tym samym możliwość przekazania złego produktu do konsumenta. W przypadku usługi jest to z reguły niemożliwe, a bardzo często źle wykonana usługa nie może już być poprawiona. Do charakterystycznych wyróżników usług można zaliczyć: 25 1) niematerialny charakter (usługa jest czynnością), 2) jednoczesność świadczenia i korzystania z usługi, 3) nietrwałość i brak możliwości magazynowania, 4) ścisły związek usługi z osobą wykonawcy, 5) heterogeniczność, 6) niemożność nabycia prawa własności usługi. Obok tych wyróżników, odnoszonych do wszelkiego rodzaju usług, dodatkowo usługi turystyczne charakteryzują się: a. Kompleksowością, z reguły komplementarnej usługi obejmującej usługi noclegowe, żywieniowe, transportowe, ubezpieczeniowe, bankowe, b. Subiektywnością oceny produktu, c. Sezonowością zapotrzebowania, d. Wcześniejszym kupnem usługi, przed jej późniejszym skonsumowaniem 25 Łańcucki. J. Determinanty jakości usług, Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, tom 6, praca zbiorowa pod redakcją Tadeusza Wawaka, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2003, str

72 e. Dużym uzależnieniem od zmian w otoczeniu zewnętrznym (politycznych, gospodarczych, społecznych, zdrowotnych itp.) Z punktu widzenia turysty ważną cechą jest też element ryzyka związany z zakupem usługi, o którym była mowa w rozdziale 3.1. Spośród wielu prób zdefiniowania produktu turystycznego, można przyjąć, że pod tym pojęciem jest wszystko to, czego potrzebuje i oczekuje turysta w trakcie podróży i pobytu poza stałym miejscem zamieszkania. W procesie świadczenia różnego rodzaju usług wyodrębnia się trzy fazy: 1) Kontakt z rynkiem pośredniej obsługi turystyki w związku z kupnem różnego rodzaju surowców i środków świadczenia usług lub z innymi usługodawcami, 2) Organizację procesu technologicznego wytwarzania usług, 3) Sprzedaż własną. Z punktu widzenia odbiorcy (turysty) proces świadczenia usług składa się z obsługi (zamówienie usługi, dostarczenie usługi konsumentowi) i samej usługi (posiłek, miejsce do spania, ekspozycja muzealna, usługa przewozowa, usługi kąpielowe w uzdrowiskach itd.) Składnikiem obsługi są warunki, w jakich usługa jest konsumowana (wyposażenie w udogodnienia środków transportu, wygląd recepcji w hotelu, sali jadalnej. Składnikiem obsługi jest też prezencja, uroda i kwalifikacje osób świadczących usługi Percepcja klienta a ocena jakości usługi turystycznej. Ze względu na fakt, że producenci i konsumenci usług różnie postrzegają jakość, pierwszym krokiem na drodze do jej podniesienia powinno być określenie podstawowych determinantów jakości. Oceny jakości można dokonywać tylko w kontekście konkretnych potrzeb. Poza stroną obiektywną (trwałość, niezawodność, bezpieczeństwo itp.) jakość posiada też cechy oddziałujące na psychikę nabywcy (zgodność z panującą modą, obyczajami i osobistymi oczekiwaniami). 26 Informacje takie 26 A.Bartmann, E.Nawrocka: Jakość i marka..., op.cit., s

73 najczęściej gromadzi się w drodze badań rynkowych pozwalają one ukształtować wyobrażenia kierownictwa firmy i jej pracowników o potrzebach i oczekiwaniach klientów. Ogólnie można powiedzieć, że jakość usługi, w tym usługi turystycznej, jest to pewna funkcja pomiędzy oczekiwaniami ( E) a percepcją ( P) usługi przez klienta: Q=f(E P) Jakość oczekiwana powstaje w umyśle potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników, wśród których najważniejszymi będą: potrzeby osobiste; dotychczasowe doświadczenia; kompetencje konsumentów; komunikacja rynkowa, w tym reklama, direct mail, public relations, czyli grupa form komunikowania pozostająca pod pewnym wpływem przedsiębiorstwa turystycznego; wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi, na które firma ma już tylko wpływ pośredni; dotrzymanie obietnicy rezerwacji (szczególnie w przypadku usług turystycznych); zdolność usługobiorców do uczestniczenia w konsumpcji usług określonego rodzaju; usługi firm o podobnym profilu; wyobrażenie o dostawcy usługi; uzyskana wartość. Jakość doświadczona w trakcie konsumpcji usługi w sposób podświadomy porównywana jest z jakością oczekiwaną, dając w rezultacie jakość uświadomioną. Należy, więc przyjąć, iż ta ostatnia jest wynikiem pewnej analizy, czyli w ostateczny sposób o jakości usługi rozstrzyga percepcja nabywcy. Poziom jego zadowolenia w rzeczywistości będzie zaś zależał od porównania własnych spostrzeżeń z wcześniejszymi oczekiwaniami (patrz rys 12). 73

74 Przekaz ustny Potrzeby osobiste Doświadczenia Wyróżniki jakości usług: Solidność i niezawodność Zdolność reagowania Pewność Empatia Materialne komponenty procesu usługowego Usługa oczekiwana (uo) Usługa postrzegana (up) Postrzeganie jakości usług: przekraczająca oczekiwania uo<up (jakość zadziwiająca) odpowiadająca oczekiwaniom uo=up (jakość satysfakcjonująca) nieodpowiadająca oczekiwaniom uo>up (jakość nie do przyjęcia) Rys 12 Postrzeganie jakości usług. Źródło: J J. Łańcucki: Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001, s. 17. Gdy okaże się, że oczekiwania przekroczyły ostateczne spostrzeżenia, zadowolenie będzie miało znak ujemny, czyli przerodzi się w niezadowolenie. Należy dążyć, aby różnica pomiędzy usługą oczekiwaną przez turystę a faktycznie otrzymaną była jak najmniejsza. Istotnym, więc elementem systemu zarządzana jest poznanie potrzeb i wymagań oraz postaw i opinii turystów. Przedstawiony schemat wskazuje, że nie zawsze cechy produktu tworzone przez usługodawcę pokrywają się ze spostrzeżeniami turysty. Cechy produktu mogą być kształtowane przed, w trakcie oraz po procesie świadczenia usługi. Ocena produktu przez turystę odbywa się w trakcie procesu świadczenia usługi, ale także i po jego zakończeniu. A więc im dokładniej będzie opisany proces świadczenia usługi, tym większa jest możliwość zapewnienia jego wysokiej jakości. Pozwoli to usługodawcy na zaspokojenie potrzeb turysty zgodnie z jego oczekiwaniami a sobie samemu na osiągnięcie korzyści wynikających z zadowolenie turysty, takich jak np. wzrost wolumenu sprzedaży, zdobycie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów, umocnienie pozycji na rynku itp. Jak wykazuje praktyka często rozbieżności pomiędzy oczekiwaniem klienta a jego oceną usługi są bardzo duże. W takim przypadku klient już nie powróci do tego samego usługodawcy, z reguły zresztą nie powiadamiając go o tym fakcie. Ale z drugiej strony trzeba również uwzględnić, że wcale nie rzadkie są przypadki, że 74

75 klient sam nie wie, jakie są jego oczekiwania, a wtedy na usługodawcy spoczywa obowiązek określenia tych oczekiwań. Dzieje się tak zwłaszcza przy wprowadzaniu nowych produktów Kryteria oceny jakości usługi turystycznej. Trudność zarządzania jakością usług polega nie tylko na określeniu oczekiwań klientów, ale też zaprojektowaniu usługi odpowiadającej tym oczekiwaniom i stałym monitorowaniu poziomu zadowolenia klientów. Dodatkową trudnością jest określenie kryteriów, jakimi kierują się klienci dokonując oceny jakości usług. W przeciwieństwie do produktów materialnych, których poziom jakości może być jednoznacznie określony wymaganiami norm przedmiotowych, specyfikacji technicznych itp. w przypadku usług w tym oczywiście i usług turystycznych - zdefiniowanie ich jakości jest często bardzo trudne. Ocena jakości usługi jest z reguły subiektywna, a ponad to jest ona dokonywana nie tylko po zakończeniu usługi, lecz również, a może przede wszystkim, w czasie jej trwania. Brak wyraźnego zdefiniowania jakości usługi powoduje, że klient tworzy swoje własne z reguły subiektywne kryteria oceny i w przypadku ich nie spełniania przestaje po prostu korzystać z danego usługodawcy Stąd zasadniczego znaczenia nabiera określenie tych cech usługi, które są dostrzegane przez klienta i mogą być przez niego oceniane. Ocena taka może odbywać się na wielu płaszczyznach. W odniesieniu do usług turystycznych (a także wielu innych usług niematerialnych), przy ocenie ich jakości można kierować się na przykład poniższymi charakterystykami: " Niezawodność usługi - dobrze wykonana usługa za pierwszym razem. Dobrze wykonana usługa to przede wszystkim usługa spełniająca wszystkie uzgodnione z klientem i zawarte w umowie parametry i cechy usługi. Dotychczasowa praktyka wykazuje, że niestety wiele organizacji świadczących usługi nie zawsze wywiązuje się z uzgodnień zawartych z klientem. Zjawisko to występuje zwłaszcza w sytuacji, gdy usługodawca np. biuro turystyczne przy realizacji swojego produktu korzysta z pomocy wielu kooperantów, jak np. hotele, przewoźnicy itp. i nie do końca ma uzgodnione z nimi parametry realizacji kompleksowej usługi, bądź też nie posiada jasno zdefiniowanych kryteriów wyboru swoich kooperantów poddostawców i wybór ten staje się przypadkowy, lub też jedynym kryterium wyboru jest cena. 75

76 " Gotowość świadczenia usługi czas oczekiwania na usługę i wachlarz proponowanych usług. Jest to jeden z podstawowych warunków konkurencyjności danej organizacji na rynku. Klient powinien mieć przedstawioną dostatecznie pojemną ofertę dającą mu możliwość wyboru. A z gotowością świadczenia usługi bywa bardzo różnie. Często długi czas oczekiwania na usługę (np. dosyć powszechne kolejki w bankach) zniechęcają klienta do danego usługodawcy, nawet, jeśli posiada on bardzo ciekawą ofertę usług. " Komunikatywność zarówno sama oferta jak i wszelkie związane z nią informacje powinny być przekazane klientowi w formie czytelnej i zrozumiałej dla niego. Jest to sprawa tym istotniejsza, że istnieją bardzo zróżnicowane grupy klientów, których usatysfakcjonowanie wymaga bardzo indywidualnego podejścia. Praktyka wykazuje, że szczególnie umowy zawierane z klientem są pisane bardzo dla niego niezrozumiałym językiem, co później owocuje nieporozumieniami. Szczególnie jest to odczuwane w przypadku usług bankowych, ubezpieczeniowych, turystycznych, w których nieporozumienia te z reguły owocują konsekwencjami finansowymi obciążającymi klienta. Również wszelkiego rodzaju regulaminy, opisujące sposób korzystania z poszczególnych usług, pozostawiają wiele do życzenia z punktu widzenia ich zrozumiałości i czytelności dla przeciętnego klienta. " Bezpieczeństwo fizyczne i dyskrecja, szczególnie istotne w usługach o charakterze finansowym " Osobowość usługodawcy szacunek i przyjazne nastawienie do klienta, znajomość procedur postępowania (profesjonalizm) i zrozumienie klienta, dostępność (łatwość kontaktów). Należy w tym miejscu podkreślić, że wdrożenie systemu zarządzania jakością na bazie normy ISO 9001:2000 wprowadza bardzo czytelne i jednoznaczne procedury postępowania z wyraźnym określeniem zakresu odpowiedzialności osób świadczących daną usługę. " Uczciwe traktowanie klienta np. zadośćuczynienie w razie niespełnienia jego wymagań i oczekiwań " Wygoda i estetyka otoczenia są to elementy, na które klient zwraca coraz większą uwagę. One decydują o pierwszym wrażeniu i stopniu zaufania klienta do usługodawcy. 76

77 Polepszenie jakości usługi to organizacja harmonijnego splotu składników jakości usług mających wpływ na głębię i wszechstronność turystycznych przeżyć. Na obraz np. przeżycia turystycznego, w przypadku zakładu gastronomicznego składają się: " styl architektoniczny lokalu, " styl wyposażenia i oświetlenia " jakość obsługi kelnerskiej; " życzliwość bez natarczywości; " duży wybór dań i napojów; " estetyka i świeżość podawanych dań; " niepowtarzalne wrażenia smakowe; " zgodny z nastawieniem klienta rodzaj muzyki, nie utrudniający rozmowy; " kultura zachowania innych gości. Przy określaniu standardu usług turystycznej istotnego znaczenia nabiera konieczność wyraźnego sprecyzowania odpowiedzialności prawnej i materialnej za szkody spowodowane źle wykonaną usługą. Warto przypomnieć, że Dyrektywa Unii z 1985 r o odpowiedzialności producenta (usługodawcy) za szkody spowodowane złą jakością produktu (usługi), którą Polska wprowadza do swojego ustawodawstwa, nakłada na winnego obowiązek pokrycia nie tylko strat materialnych powstałych z tytułu złej jakości produktu czy usługi, lecz również strat moralnych. O ile te pierwsze są w miarę łatwe do oszacowania, o tyle straty moralne zdecydowanie trudniejsze. Mogą być one tak wysoko oszacowane (dobry prawnik to potrafi), że mogą doprowadzić do upadłości firmy, a takie przypadki praktyka odnotowuje w krajach zachodnich. Przyczynkiem do określenia produktu turystycznego (standardu jakości usługi hotelarskiej) mogą być przykładowe zasady działania sieci hoteli Ritz-Carlton (dwukrotny laureat amerykańskiej Nagrody Baldrige'a): Pracownicy hotelu wszystko o nim wiedzą są współwłaścicielami, Należy stosować trzy kroki w obsłudze klienta, o przywitanie miłe i ciepłe, o spełnianie wszelkich oczekiwań klienta, o miłe pożegnanie, klient powinien być przekonany, że pobyt w hotelu był czymś wyjątkowym, 77

78 Pracownicy są damami i dżentelmenami oraz obsługują damy i dżentelmenów, Używanie odpowiedniego języka w stosunku do gości, Pozytywny kontakt miłe naturalne wrażenie, Odpowiedzialność i wysoka jakość usługi, Przyjazne środowiska pracy, Każdy pracownik jest ambasadorem tak wewnątrz jak i na zewnątrz hotelu, Przyjmujący skargę musi ją sam zrealizować, Maksymalny czas realizacji życzenia klienta 10 minut, Prowadzenie dokumentacji najczęstszych problemów klientów, Odprowadzanie gościa do wskazanego przez niego miejsca a nie pokazywanie drogi, Znajomość pełnej informacji hotelowej, Odpowiadanie po drugim dzwonku telefonu i unikanie przełączania do innej osoby, Rekomendowanie usług hotelu, Czyste i schludne stroje, Regularne ćwiczenia przeciw różnym zdarzeniom losowym, Natychmiastowa pomoc w nagłych wypadkach, Utrzymywanie w dobrym stanie wszelkich urządzeń hotelowych, Ochrona dóbr hotelowych przed kradzieżą i zniszczeniem. Credo firmy brzmi: Hotel Ritz Carlton to miejsce, w którym najważniejszą misją jest troskliwa opieka i komfort gości Trudności w zakresie doboru kryteriów oceny jakości powoduje fakt, że istnieją poważne rozbieżności między podejściem do problematyki jakości reprezentowanym przez usługobiorców (turystów) i usługodawców. Nawet, jeśli są oni zgodni, co do parametrów oceny jakości usług to mogą w różny sposób oceniać ich wagę. I tak w przypadku parametrów jakości usług hotelarskich dla gości najważniejsze są 27 : wrażliwość usługodawców (reakcja na potrzeby gości i ich problemy), spolegliwość, 27 M.P. Coyle, B.G. Dale: Quality in Hospitality Industry, a Study, International Hospitality Management 1993, nr 2, s podaję za A.Rapacz: Jakość...op.cit., s

79 niezawodność (rzetelne zaoferowanie usługi w odpowiednim miejscu i czasie), profesjonalizm usługodawców. Praktyka funkcjonowania obiektów noclegowych natomiast wskazuje, że ich menedżerowie zwracają uwagę głównie na fachowość, spolegliwość oraz materialne cechy usług (stan zaplecza materialnego służącego ich świadczeniu). Menedżerowie przedsiębiorstw usługowych z reguły przeceniają wartość oferowanych usług. Jest to pochodna wiary, że w gruncie rzeczy chodzi o techniczną doskonałość 28. Turyści natomiast najczęściej wskazują na wartość kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców; cechy techniczne uznają za oczywiste i zwracają na nie uwagę, jedynie wtedy, gdy coś ulega zakłóceniu. A.Rapacz zaproponował poniższy zestaw kryteriów, które zbliżałyby podejście klientów (turystów) i usługodawców. Grupa kryteriów Infrastruktura materialna usług Niezawodność usług Wrażliwość usługodawców Pewność usługi o o o o o o o o o o o o o o o o o Zestaw kryteriów szczegółowych Wyposażenie pokoju Jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi) Urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego Urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu hotelarskiego Rzetelność usługodawcy Terminowość oferowania usług Powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu) Szybkość świadczenia usługi Czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów Skuteczność spełniania życzeń klientów Umiejętność doradzania klientom Dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę Fachowość usługodawcy Odpowiedzialność usługodawcy Spolegliwość Bezpieczeństwo klienta Zaufanie do usługodawcy (uczciwość) 28 L.Garbarski: Zachowanie..., op.cit., str

80 Znajomość potrzeb klienta o o o Umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów Umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę Zrozumienie potrzeb i problemów klientów Brak możliwości oceny usługi przed jej zakupem sprawia, że chętnie poszukiwane są materialne elementy, które pozwoliłyby choćby w przybliżeniu określić czy oferowana usługa odpowiada oczekiwaniom potencjalnego nabywcy. Ważną rolę w tworzeniu wizerunku firmy odgrywają dowody mówiące klientowi, jaka dana usługa może być (oczekiwania) i jaka faktycznie była (ocena). Należy uznać, że to właśnie fizyczne aspekty usługi pozwalają zrozumieć, o co w niej chodzi. Wpływ sytuacji na podjęcie decyzji o zakupie może być rozpatrywany, co najmniej w kilku wymiarach. Nawiązują one bezpośrednio do warunków tworzących tę sytuację. Do najistotniejszych z nich należy zaliczyć: Warunki fizyczne (dźwięk, światło, temperatura) Warunki społeczne (osoby towarzyszące, normy grupowe, wzory zachowań) Warunki wynikające z istoty sytuacji (przyczyny zakupu) Czas w procesie podejmowania decyzji (pora dnia, presja czasu) Warunki towarzyszące samemu aktowi zakupu (nastrój, posiadanie gotówki) Niektóre spośród warunków mogą być tworzone przez działania marketingowe, a inne nie, ale warto zwrócić uwagę jak promocji wizerunku firmy służy odpowiednio zaprogramowana atmosfera. Wybierając hotel, biuro podróży czy przewoźnika (np. linie lotnicze) klienci oceniają kompetencje (także liczbę) zatrudnionych pracowników, wygląd i wyposażenie pomieszczeń, jakość sprzętu, estetykę całego otoczenia, czas trwania obsługi itp. Szczególnym rodzajem dowodów są przyjęte wzorce zachowań personelu przedsiębiorstwa (przyjazność, skromność, spokój, racjonalność, stabilność, elastyczność itp.). W przypadku usług turystycznych kryteria oceny jakości usług powinny być rozpatrywane w zależności od rodzaju (kategorii) obiektu, segmentu rynkowego, charakteru działalności danej placówki usługowej i wreszcie w zależności od kraju i przyjętych w nim powszechnie norm zachowań. Pojęcie uprzejmości nieco inaczej rozumiane jest (i objawiane) we Włoszech, Japonii czy w Polsce. Inne kryteria estetyki przyjęte są w krajach azjatyckich a inne w Europie Północnej. Głośna muzyka będzie raziła w eleganckiej restauracji, ale może stanowić sedno odwiedzin w pubie. Wystrój hotelu kongresowego w żaden sposób nie przy- 80

81 pomina wnętrz hotelu wczasowego. Oczekiwanie na posiłek w barze szybkiej obsługi byłoby zaprzeczeniem sensu jego istnienia, podczas gdy celebrowanie kolacji w restauracji stanowić może o jej uroku. Na koniec warto przypomnieć, że produkt turystyczny, zresztą jak i każdy inny produkt, aby znaleźć właściwe miejsce na rynku musi być stale doskonalony. Poprawa jakości produktu jest determinowana wieloma czynnikami (Rys 13). Wymagania prawne Bezpieczeństwo usługi Ochrona życia i zdrowia Ochrona środowiska Odpowiedzialność za wady Normy, dyrektywy itp Wzrost wymagań I oczekiwań klienta Wysoka jakość i niezawodność usługi Korzystna cena Dyspozycyjność usługodawcy Wzrost wymagań jakościowych usługi Ostra konkurencja Dodatkowe technologie Krótsze okresy innowacji Cele organizacji Nowoczesne usługi Wysoka akceptacja rynkowa Dobre imię firmy Rys 13 Determinanty jakości Znaczenie personelu dla kształtowania cech usługi turystycznej. Specyfika branży turystycznej sprawia, że pracownicy nie mogą być kontrolowani w sposób ciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza zasięgiem obserwacji zwierzchników za to pod czujnym okiem klienta. Ponadto w przypadku usług turystycznych odczuwalne jest jednak zapotrzebowanie klien- 81

82 tów na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty z usługodawcą. Pracownik też rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym, czego się od niego odczekuje, jest wierne kopiowanie wskazanych czynności przy taśmie, a nie pozostawia się miejsca na pomysłowość i inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnień i pomocy przełożonego, pracownik pozostaje bezsilny nie mogąc podjąć działań mających na celu zaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to nie tylko na wzrost niezadowolenia klienta, ale przede wszystkim na motywację pracownika i jego satysfakcję z wykonywanej pracy. 29 Truizmem jest stwierdzenie, że w procesie świadczenia usług najistotniejszy jest człowiek - realizator usługi - ten, który bezpośrednio styka się z klientem i w decydującym stopniu wpływa na jego odczucia dotyczące jakości usługi. Niestety w praktyce krajowej bariera ludzka jest najtrudniejsza do pokonania, zwłaszcza w odniesieniu do właściwego pojmowania stosunku usługodawca - klient. Mimo powszechnej deklaracji przedsiębiorstw, że w swojej działalności kierują się nadrzędnością interesu klienta, rzadko, które wpisało tę deklarację w swój system zarządzania. A trzeba podkreślić, że problem jakości działania człowieka świadczącego usługę szczególnie jaskrawo występuje właśnie w przypadku takich usług jak usługi turystyczne, medyczne itp. Świadczenie tego rodzaju usług jest z reguły realizowane przy pomocy tzw. procesów specjalnych. Są to takie procesy, których rezultaty nie do końca mogą być zweryfikowane przez kontrole przeprowadzone a posteriori (na końcu). Taki proces musi być prowadzony przez wysoko wykwalifikowany personel i musi być non stop pilotowany. Proces specjalny wymaga wstępnej kwalifikacji pod kątem możliwości osiągania oczekiwanych rezultatów. Wartość pracownika zależy w dużej mierze od czasu, jaki spędził w firmie, wzrost jego doświadczenia oznacza większą znajomość klientów i łatwość uczenia się. Jak wspomniano wcześniej pracujący bezpośrednio z klientami mają istotny wpływ na nich i ich lojalność. Kontakt klienta z firmą następuje przecież właśnie przez pracowników liniowych a nie egzekutywę. Utrata doświadczonego pracownika liniowego oznacza automatycznie utratę kogoś, kto najlepiej zna klienta i jego wymagania. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa faktycznie zorientowanego na jakość służy poprawie jakości miejsca pracy jednostki. Dzięki temu nie stwarza się iluzji, że 29 M.Kachniewska, ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym, WSHiP, Warszawa

83 można zadbać o dobro i komfort drugiego człowieka (klienta-turysty) w sytuacji, gdy odczuwa się brak zainteresowania kierownictwa firmy podstawowymi potrzebami pracownika. Przejawiając swoją troskę o zespół pracowników stawiamy pierwszy krok na drodze motywowania ich do zwiększonego wysiłku na rzecz klientów zewnętrznych przedsiębiorstwa. Zależność między motywacją a satysfakcją z pracy oparta jest najczęściej na założeniu, że człowiek jest istotą rozumną również pod względem ekonomicznymi pracuje dla rekompensaty finansowej (im więcej będzie zarabiał, tym lepiej będzie pracował). Ale powszechnie wiadomo, że ważne są i inne czynniki. Każda jednostka posiada własną skalę celów. Są w życiu okresy, kiedy różne rzeczy maja różne znaczenie. 30 A.Blikle 31 zdecydowanie neguje stosowanie tzw. motywacji zewnętrznej, wskazując, że tylko motywacja wewnętrzna jest w stanie zmobilizować ludzi do faktycznego wysiłku. Najpiękniejszy przykład zastosowania motywacji wewnętrznej w profesjonalnym zarządzaniu pracownikami dał A.de Saint-Exupery: Jeśli chcesz zbudować statek, to nie wzywaj ludzi, by gromadzili drewno, przygotowywali narzędzia i otrzymali zadania, lecz naucz tych ludzi tęsknoty za bezkresnym morzem. Jednym ze sprawdzonych sposób motywowania pracowników oraz podniesienia ich zaangażowania jest stosowanie tzw. koncepcji delegacji uprawnień 32. Faktycznie oznacza ona delegację odpowiedzialności za jakość na poziomy hierarchii mające bezpośredni kontakt z klientem. Polega na decentralizacji kompetencji do podejmowania decyzji i umocnieniu osobistej odpowiedzialności każdego pracownika. Metoda ta jest bardzo skuteczna w branży usługowej, gdzie pracownik otrzymuje wystarczające uprawnienia do natychmiastowego reagowania na pojawiające się problemy czy zażalenia zgłaszane przez klientów, bez potrzeby uruchomiania skomplikowanych i powolnych procedur. Opis stanowiska pracy zawsze powinien określać związane z nim obowiązki i odpowiedzialność. Jednak wyposażanie pracowników w gotowe scenariusze może prowadzić do braku elastyczności. Przeniesienie uprawnień jest łatwiejsze w małych firmach sektora prywatnego, których przecież wiele funkcjonuje w gospodarce turystycznej. W tej gospodarce ważne też jest przeniesienie uprawnień na pracowników Tamże, s.100. A.Blikle: Zarządzanie bez kar i nagród [w:] Menedżer jakości, op.cit., s.33. Angielskie empowerment bywa też tłumaczone jako uprawnienie, upoważnienie lub upełnomocnienie. 83

84 mających kontakt z klientem nieprzewidywalność i niemożliwość zaprogramowania ludzkich zachowań wymaga od personelu elastycznego podejścia do klientów, rozwiązywania nieprzewidzianych problemów, umiejętności właściwego znalezienia się w nietypowych sytuacjach oraz zaspokajania niezwykłych żądań. Nawet w tych organizacjach, w których świadczenie usług jest niemal całkowicie ujednolicone, upoważnienie pracowników do samodzielnego podejmowania decyzji może być pomocne. Ułatwia na przykład szybsze reagowanie na reklamacje klienta lub szczególne prośby. Pracownik nie traci czasu na poszukiwanie zwierzchnika, pozostawiając klienta w poczuciu niepewności, co do czasu, jaki przyjdzie mu stracić. Podstawowe wymogi wprowadzenia koncepcji uprawnienia to 33 : udział pracowników liniowych w formułowaniu cech usługi (oni najlepiej wiedzą czego oczekują klienci, ich doświadczenie pomaga modyfikować cechy usługi), dostęp pracowników liniowych do odpowiednich zasobów, umożliwiających podejmowanie działań mających na celu zaspokojenie potrzeb nabywców oraz istnienie realnego wsparcia pozostałych służb przedsiębiorstwa i kierownictwa, realne możliwości podejmowania decyzji, tak aby w chwili kontaktu z klientem można było zaproponować konkretne działania, a nie zwracać się w każdej sprawie do kierownictwa. Główne korzyści płynące z upoważnienia 34 : szybsze reagowanie na reklamacje, szybsze spełnianie potrzeb klienta, lepsze odczucia pracowników na temat własnej pracy (pracownicy są dumni, jeśli mają poczucie, że mogą coś zrobić i poprawić złą jakość usługi), wzrost samodzielności pracowników, poczucie faktycznej przynależności do ekipy, większa ilość ciepła, zrozumienia i życzliwości w kontaktach z klientami, większa ilość świetnych pomysłów i rozwiązań zgłaszanych przez pracowników (często sugerowanych im przez klientów), silna reklama ustana i przywiązanie klientów do firmy J.E.Pailin: Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service Job Redesign (Mat. Konf. Frontiers in Services, Vanderbilt University, Nashville 1992). T.Wawak: TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 5/

85 Trzeba również dodać, że udzielanie pełnomocnictwa nie może być jednorazowym działaniem, ale długotrwałym procesem wykorzystującym aspekty motywacyjne, co w warunkach polskich nie jest sprawą prostą, ponieważ w większości ludzie są przyzwyczajeni do słuchania dyrektyw oraz wyrażania się krytycznie o każdej innowacji Źródła wiedzy o preferencjach turystów. Efekty dobrego zarządzania widoczne są wtedy, gdy w przedsiębiorstwie wykonuje się właściwe działania i we właściwy sposób. Właściwe wykonywanie czynności najczęściej pojawia się wtedy, gdy w hotelu stosowane są standardy 35. Pracownik otrzymuje dokładną instrukcję, jak się zachować i co mu wypada, jaka jest kolejność wykonywania czynności itp. Z czasem wykonuje swoje zadania coraz bardziej biegle i nabiera przekonania, że gość nie ma prawa do niezadowolenia. Tymczasem - może nawet we właściwy sposób wykonywane są czynności, których gość sobie wcale nie życzy (np. określony sposób słania łóżek). W dążeniu do perfekcyjnej realizacji założeń standardu, personel zapomina o obserwacji gości, którzy mogą oczekiwać spełnienia całkiem innych potrzeb. Usługa powinna być nie tylko wykonana doskonale musi do tego być poszukiwana przez klientów (muszą oni być skłonni za nią zapłacić). Należy z całą stanowczością podkreślić, że jakość musi być kształtowana na podstawie wiedzy, jakiej dostarcza nabywca usług. Źródłem tej wiedzy powinny być w pierwszym rzędzie 36 : badania marketingowe (chociażby tak powszechnie stosowane w hotelarstwie ankiety), uwagi zamieszczane przez gości w książkach uwag, wniosków (nigdy zażaleń!), metoda CPA (Critical Point Analysis) analiza incydentów krytycznych, rozmowy prowadzone z gośćmi (także przez menedżerów), Na przykład w marce Orbis funkcjonują następujące standardy obsługi i wyposażenia (minimalne wymagania eksploatacyjne): służby piętrowe, Goście VIP, Zakład gastronomiczny; Mini - Bary; Karty Menu; sejf hotelowy, sejfy indywidualne; Recepcja, Rezerwacja, Kasa, Centrala Telefoniczna; Wyposażenie i utrzymanie jednostki mieszkalnej: Pokój, Łazienka, Apartament, Łazienka; Śniadania: Bufet, Podawanie śniadań do pokoi, Śniadania á la carte, Paczki i wstawki do pokoi; i in. Por. M.Kachniewska, Kultura Jakości, Wyd. Eurosystem, Warszawa 2002 oraz Cz. Witkowski: Kierowanie przedsiębiorstwem hotelarskim, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 1998, s

86 informacje zgromadzone przez tzw. pracowników liniowych (czyli mających bezpośredni kontakt z klientami). W pierwszych dwóch przypadkach problem dotyczy głównie skuteczności narzędzia. Goście nie zawsze mają czas i ochotę na wypełnianie ankiet czy notowanie swoich uwag. Najczęściej należy ich do tego zachęcać (słownie, wręczając upominki itp.). Drugi element skuteczności to faktyczne wykorzystanie danych z ankiety dla poprawy jakości usług hotelu. Punktem wyjścia jest uczulenie personelu sprzątającego, aby wypełnione ankiety pozostawione przez gości w pokoju nie zostały potraktowane jak makulatura. Kolejnym etapem jest ich rzetelna analiza a wreszcie (to już zadanie kierownictwa hotelu) wykorzystanie informacji dla projektowania nowej jakości usługi. Jeśli chodzi o książkę uwag, należy podkreślić konieczność właściwego jej wyeksponowania i zachęty (np. słownej, ze strony recepcjonisty) do dokonania wpisu. Dla zarządzania jakością równie ważne jest przy tym obserwowanie, jak często pojawiają się zażalenia, jak i uwagi pozytywne. Jakość buduje się wykorzystując wiedzę, czego goście nie tolerują, ale także, co wprawiło ich w zachwyt. Metoda zwana Analizą Incydentów Krytycznych jest starym i sprawdzonym narzędziem. Analizie poddać należy wszelkie przypadki i zdarzenia, które w negatywny lub pozytywny sposób zakłóciły normalne funkcjonowanie hotelu. Ważnym jest, aby analizę przeprowadzać obiektywnie (nie zakładając z góry winy pracownika ani nieuzasadnionych pretensji gościa). Dobrze przeprowadzona analiza nie tylko da odpowiedź na pytanie, co było przyczyną konfliktu, ale pozwoli wyeliminować podobne zjawiska w przyszłości (bądź w przypadku pozytywnego zdarzenia powtórzyć je w sposób nie przypadkowy). Podobne znaczenie mają rozmowy prowadzone z gośćmi (choćby krótkie pytanie Czy dobrze Pan u nas wypoczął? ). Ich przewaga nad ankietami polega na tym, że prawie każdy gość w bezpośredniej rozmowie pozwoli się sprowokować do wypowiedzi Wpływ turysty na kształtowanie jakości usługi. Procesy, w które klient jest w jakimś stopniu zaangażowany pociągają za sobą zawsze niepewność. Jej poziom będzie różny w zależności od charakteru i złożoności usługi: zakup biletu kolejowego czy zamówienie kawy są nieporównywalnie bezpieczniejsze dla usługodawcy i nabywcy niż skorzystanie z usługi hotelowej czy wy- 86

87 cieczki. Różnica dotyczy ilości elementów, które mogą pójść nie po naszej myśli. L.Argote wskazuje, że niepewność ta może wystąpić przed w trakcie lub po dostarczeniu usługi. 37 Przed dostarczeniem usługi podstawowym źródłem niepewności jest wkład klienta w proces wytwarzania usługi. W przypadku usług turystycznych może to być wątpliwość, co do fizycznej możliwości uczestniczenia usługobiorcy w określonych działaniach (np. udział starszej osoby w wyprawie trekkingowej, zabranie kilkuletniego dziecka na rafting lub męczącą wspinaczkę). Wątpliwości mogą też dotyczyć innych aspektów, jak choćby przygotowania intelektualnego lub emocjonalnego, do uczestniczenia w określonych przedsięwzięciach turystycznych (np. zwiedzanie galerii malarstwa przez nieprzygotowanego odbiorcę). Problem dotyczy zarówno tego, czy personel liniowy w porę zwróci uwagę na niewłaściwość wyboru dokonanego przez klienta, jak i tego, czy klient dokładnie wyartykułował swoje rzeczywiste potrzeby. Bywa, że niesłychanie aktywni ludzie świadomie wybierają leniwe wczasy, żeby faktycznie zregenerować siły i po dwóch dniach opuszczają ośrodek wczasowy, bo nie potrafią znieść bezruchu i nudy! W trakcie realizacji procesu usługowego klienci również mogą stanowić problem dla danej organizacji naruszając reguły, ignorując oferty usług, nie stosując się do procedur, czy stawiając zbyt wysokie wymagania 38. Klienci zachowują się czasem w sposób nieprzewidziany i może się zdarzyć, że zlekceważą przepisy mające chronić ich przed niebezpieczeństwem (zakaż wchodzenia do niektórych pomieszczeń, wspinania się na skały, palenia w pokoju hotelowym itp.). Ten rodzaj niepewności należy ograniczać opracowując strategie pozwalające na takie kierowanie zachowaniem klienta, aby obie strony były zadowolone. Wreszcie ostatni rodzaj niepewności, dający o sobie znać po realizacji usługi. Może okazać się, ze klient dysponuje niewielkim materiałem dowodowym umożliwiającym ocenę usługi. Pozornie zadowolony z wycieczki (jeszcze ostatniego dnia wyrażał zachwyt w obecności pilota grupy), w czasie drogi powrotnej zaczyna odczuwać zmęczenie, opadają emocje związane z podziwianiem pięknych krajobrazów lub zabytków, pozostaje wrażenie, że chyba można było więcej, lepiej, ciekawiej. Oczekiwania klienta w takiej sytuacji mogły nawet zostać spełnione, ale jego własne L.Argote: Input uncertainty and organisational coordination in hospital units, Administrative Science Quartely 1982, vol. 27, s B.Danet: Client-organisation relationship, Handbook of Organisation Design 1981, vol. 2, s

88 odczucia zmieniają się w miarę zmiany okoliczności i ten niekorzystny (nieuświadomiony) współudział klienta spowoduje obniżenie tzw. jakości postrzeganej. Zachowanie klientów nie może stanowić uzasadnienie niskiej jakości usług. Wręcz przeciwnie świadomość, że jakość podlega wpływowi osób, nad którymi przedsiębiorstwo nie może sprawować pełnej kontroli, powinna zaowocować szczególnie starannym doborem pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem, czyli tzw. personelu liniowego. 39 Należy przyjąć, że nabywca ma do spełnienia trzy kluczowe zadania związane z byciem: a) współprojektantem usługowego produktu, b) jego współwytwórcą, c) ekspertem od jakości usług. Fakt, ten stanowi jedną z podstawowych trudności zarządzania procesem świadczenia usług. W przypadku usługi klient nie tylko obserwuje proces świadczenia usługi, ale ma też wpływ na ostateczny jej kształt. Zjawisko to nabiera ostrości, kiedy usługa świadczona jest grupie obcych sobie osób i zachowanie każdej z nich ma wpływ na odczucia pozostałych. W przypadku turystyki jest to zjawisko dość powszechne: zarówno obsługa klienta w biurze podróży, jak i jego udział w wycieczce, zakwaterowanie w hotelu, przewóz dowolnym środkiem transportu - niezwykle rzadko odbywają się w warunkach pełnej izolacji od innych osób. Współtworzenie produktu przez klienta może być też niezamierzone i nieświadome. Zachowanie, sposób bycia a nawet strój turysty wpływają na odczucia innych usługobiorców. 40 Rozsądne zaangażowanie personelu przedsiębiorstwa turystycznego (biura podróży, hotelu, linii lotniczych) powinno służyć kontrolowaniu intensywności przeżyć zwiedzających i ich udziału w procesie tworzenia tych przeżyć. Starając się za wszelką cenę traktować uprzejmie i cierpliwie jednego klienta możemy łatwo doprowadzić do sytuacji, w której jego zażalenia i uwagi (nawet niesłuszne) zostaną zauważone (i często niesprawiedliwie poparte) przez innych klientów. Nawet w sytu Fragment dotyczący współtwórczej roli klienta w kreowaniu usług turystycznych zaczerpnięto z opracowania: M.Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa Wpływają też na odczucia lokalnych mieszkańców, co również nie pozostaje bez wpływu na jakość otrzymanej usługi, pojmowanej jako kompleksowy produkt turystyczny). Przykładem może być reakcja na zbyt skąpy strój turystów w krajach arabskich lub przy wejściu do świątyń, kiedy można narazić się z własnej winy na uwagi wiernych lub strażników. 88

89 acji, gdy współusługobiorcy będą negatywnie oceniali zachowanie kłopotliwego klienta i udzielą poparcia personelowi firmy (konflikt stewardessa - pijany pasażer), to ich wrażenia z kontaktu z danym przedsiębiorstwem (linie lotnicze) będą obniżone ze względu na uczestnictwo w nieprzyjemnej sytuacji. Zakres zaangażowania konsumenta i jego wpływ na jakość usługi, uzależniony jest od rodzaju usług i czynności, charakteru i czasu kontaktu z organizacja usługową. Wystarczy porównać usługę hotelarską i usługę biura podróży. Wydawałoby się pozornie, że dwutygodniowy pobyt w hotelu wczasowym pociąga za sobą znaczną ingerencję klienta w istotne cechy usługi hotelowej a niedługa wizyta w biurze podróży daje mu znacznie mniejsze możliwości. W praktyce jednak łatwo zauważyć, że wkład klienta w funkcjonowanie placówki hotelowej można określić jako raczej bierny, natomiast pracownik biura podróży nierzadko oddycha z ulgą, kiedy szczególnie trudny klient opuszcza wreszcie przedsiębiorstwo. Oczywiście nie można z góry przyjąć, że współudział klienta w tworzeniu usługi jest czymś niepożądanym. Dzięki swej współtwórczej akcji przy nabywaniu produktu klient dopełnia jego schematyczną budowę, potwierdza, bowiem te cechy usługi, które nadał im rzeczywiście (lub potencjalnie) wytwórca. Powstaje w ten sposób konkretyzacja jakości produktu. Istnieją także sytuacje usługowe dające klientowi możliwość wyboru kontaktu osobistego lub nieosobistego (rezerwacja za pośrednictwem internetu, automaty biletowe, automatyczna informacja, przewodniki magnetofonowe w obiektach turystycznych, samoobsługa w restauracji - tzw. szwedzki stół itp.). Usługodawcy chętnie stwarzają klientowi możliwość skorzystania z kontaktu nieosobistego, ponieważ: - stanowią one ułatwienie kontroli jakości usług (nie ma obawy ani o nietypowe zachowanie klienta ani o błędy personelu), - pozwalają na odciążenie przedsiębiorstwa usługowego w okresie wzmożonego popytu Świadome włączenie klienta w proces kształtowania usługi jest reakcją wielu organizacji usługowych na wzrastające wśród konsumentów pragnienie współuczestnictwa w wytwarzaniu i dostawie usługi. Pragnienie to z kolei jest wywołane potrzebą indywidualizacji produktu. Klient chce mieć wpływ na kształt ostatecznie nabywanej usługi, bo daje mu to możliwość realizacji własnych pomysłów, jest powodem do satysfakcji i przynosi poczucie wyjątkowości. Umiejętne wykorzystanie tej potrzeby może stać się narzędziem walki konkurencyjnej. 89

90 Oczywiście organizacja usługowa powinna wziąć pod uwagę następujące py- jakiej części usługi powinien doświadczyć klient? Czy na przykład samodzielne umieszczenie bagażu w luku bagażowym autokaru potraktuje on jako nieuzasadnione wyręczanie kierowcy czy jako możliwość osobistej kontroli nad bezpieczeństwem własnego bagażu? Istotne jest wytworzenie takiej atmosfery, aby klient był przekonany, że włączenie go w pewne czynności nie stanowi próby wykorzystania go do działań, które należą do personelu, ale pozwolą mu wpłynąć osobiście na jakość usługi i lepiej ją kontrolować. czy większe zaangażowanie klienta wpłynie na lepsze zrozumienie i korzystniejsze wrażenie np. ulepszoną efektywność? Jeżeli klient uczestniczy w ustalaniu trasy trekkingu, będzie miał większą świadomość trudności związanych z jej organizacją, jak i kosztów, które w normalnej sytuacji (zakup wycieczki z katalogu) skłonny byłby uznać za nieuzasadnione. Będzie też miał przekonanie, że nikt go nie oszukał, ponieważ kontroluje na bieżąco przebieg przygotowań. jak większe uczestnictwo klienta w procesie świadczenia usługi wpłynie na wydajność? Włączenie klienta w proces realizacji usługi restauracyjnej (tzw. szwedzki stół) oznacza ograniczenie wydatków na kelnerów, skrócenie czasu trwania usługi (tym samym oszczędność czasu personelu i klienta), mniejszą ilość zmarnowanej żywności (znowu oszczędność) a z punktu klienta poczucie uzyskania większej korzyści przy danej cenie. tania: Bywa, że klient sam włącza się w proces świadczenia usługi nieświadomie pomagając podnieść jej wydajność. Np. gość w hotelu, który krótko po przyjeździe zwraca uwagę na niesprawność radia czy brak ciepłej wody. Zdarza się, że usługodawcy skłonni są takich klientów traktować nieuprzejmie ( ciągle coś mu nie tak ). Tymczasem to właśnie tacy asertywni goście właściwie obsłużeni - prędzej odczują zadowolenie z jakości usługi niż ci, którzy znoszą niedogodności przez cały pobyt po to, aby w dniu wyjazdu podkreślić swoje niezadowolenie. 90

91 Zarządzanie reklamacjami. Często przyjmowany w ocenie procesu usługi (przy wdrażaniu i opisie systemu wg norm ISO) wskaźnik reklamacji nie oddaje stanu faktycznego satysfakcji klienta. Warto w tym miejscu przytoczyć wyniki badań prowadzonych przez White House of Consumer Affairs, które można zamknąć w poniższych stwierdzeniach:! 96% niezadowolonych klientów nie wnosi skarg na złą jakość usług,! 90% niezadowolonych klientów nie skorzysta ponownie z usług,! każdy niezadowolony klient opowie o tym co najmniej 10 innym potencjalnym klientom (w dobie rozwoju internetu należy przyjąć, iż wskaźnik ten jest znacznie wyższy). Powszechnie wiadomo, że usługobiorcy (szczególnie turystyczni) rzadko skłonni są formalnie reklamować usługi. A jednak często traci się klientów wraz z wiedzą o niedoskonałości własnej usługi. W poczuciu żalu lub krzywdy nierzadko odchodzą do konkurencji uznając, że nie warto dyskutować z personelem o swoich zawiedzionych oczekiwaniach. Przyczyną takiego stanu rzeczy bywają pracownicy liniowi, potrafiący skutecznie zniechęcić gości do reklamowania usług czy składania zażaleń. Ich mała wrażliwość na sprawy gości spowodowana może być obawą przed karą, chęcią pozbycia się kłopotu lub zmęczeniem. Tymczasem zażalenia gości są aktualnym, szybkim i tanim sposobem pozyskania informacji. Zażalenia wyrażają niezadowolenie gości z poziomu świadczonych usług oraz/lub zachowania personelu. Zgodnie z filozofią kształtowania jakości zarządzanie reklamacjami powinno być przekształcone w swoisty dialog z klientem. Badania przeprowadzone w USA wskazują na 9 podstawowych przyczyn przejścia klienta od jednego dostawcy usług do drugiego 41 : usługi podstawowe (25%), złe kontakty z personelem (19%), cena (16,7%), niewygoda (11,6%), reakcje personelu (9,7%), atrakcyjność konkurencji (5,7%), przyczyny etyczne (4,2%), przymus (np. zmiana miejsca zamieszkania) 3,5% oraz inne przyczyny (4,7%). Warto zwrócić uwagę, jak często przyczyną zmiany usługodawcy była nie tyle lepsza oferta konkurencji, co wady leżące po stronie porzucanego przedsiębiorstwa a ściślej jego personelu (niesatysfakcjonujące kontakty lub niewłaściwa reakcja personelu). Można 41 S.M. Keaveney: Customer Switching Behaviour in Services Industries: An Exploratory Study, Journal Of Marketing, April 1995 (podaję za M.Krzyżanowska, R.Wajdner: Aspekty..., op.cit.). 91

92 podejrzewać, że większość przypadków dotyczyła szczególnych życzeń lub reklamacji klientów. Zarządzanie zażaleniami (reklamacjami) ma kluczowe znaczenie dla kształtowania jakości usługi z kilku względów: zażalenie wynika z niezadowolenia klienta, którego za wszelką cenę trzeba uniknąć oferując stosowną rekompensatę. Powszechnie znany w marketingu jest fakt, że niezadowolony klient mówi o złych doświadczeniach znacznie częściej niż o pozytywnych i chętnie dzieli się negatywnymi doznaniami.; badania udowadniają, że pozytywnie rozpatrzone i szybko zrekompensowane zażalenie, przyczynia się, w 70% przypadków, do wzrostu zadowolenia klienta i powtórnego zakupu. Pozytywne nastawienie gościa do hotelu, po zrekompensowaniu szkody, może stanowić większą satysfakcję niż nienaganna jakość; goście składający zażalenia, stanowią jedynie niewielki procent klientów niezadowolonych z usług, którzy często rezygnują z powtórnych odwiedzin. Oczywiście pytaniem nierozstrzygniętym pozostanie, jaka część niezadowolonych gości, która podjęła decyzję o porzuceniu firmy, samorzutnie złoży zażalenie a jaka zniknie bezpowrotnie. Sfera ta pozostaje poza postrzeganiem przedsiębiorstwa, dlatego bardzo ważne jest stymulowanie zażaleń. Polega ono na udostępnieniu klientom łatwo dostępnych kanałów komunikacji np. formularze oceny, specjalny dział zażaleń, darmowa linia telefoniczna itd.; komunikowane w formie zażaleń braki usług, będące przyczyną niezadowolenia, są znakomitym sposobem pozyskania informacji, gdyż zażalenia przekazywane są przez samych klientów. Niezadowolenie klienta może być, w drodze odpowiedniego postępowania (odpowiednia rekompensata, natychmiastowy odzew na zażalenie), zamienione w wzrost jego zadowolenia i lojalności oraz poprawę jakości usług obiektu 42. W przypadku uznania reklamacji, należy dołożyć wszelkich starań w celu zniwelowania materialnych i moralnych strat gościa i niezwłocznie podjąć odpowiednie działania korekcyjne. W przypadku przedsiębiorstw turystycznych postępowanie z reklamacjami 42 Za J.Mazur: Zarządzanie..., op.cit, s

93 jest bardzo trudne, gdyż może się okazać, że nie istnieje właściwa rekompensata poniesionych strat (bez wątpienia brak możliwości wynagrodzenia straconego czasu), a co więcej próba naprawy sytuacji względem pokrzywdzonego gościa nie ratuje wizerunku firmy w oczach innych klientów, którzy mogli być świadkami niewłaściwej jakości świadczeń. Drugim elementem zarządzania zażaleniami jest utworzenie pośrednich i bezpośrednich mechanizmów reakcji, czyli ustanowienie sposobów przyjmowania i sprawdzania zażaleń. Klient składający zażalenie stanowi niezwykle tanie (oszczędność na badaniach marketingowych) źródło wiedzy o jakości usług (poprzez zażalenia usługobiorca przyczynia do rozpoznania słabych elementów procesu usługi i idącej za tym poprawy jakości). Składanie zażalenia często jest nieprzyjemnym doświadczeniem dla samych klientów, dlatego też kierownictwo powinno komunikować chęć poznania ich opinii i doświadczeń z krytyką włącznie. Tymczasem można odnieść wrażenie, że usługodawcy celowo tworzą uciążliwe procedury składania reklamacji, chroniąc się przed ich napływem. Zdeterminowani goście jednak i tak potrafią dochodzić swoich praw a uciążliwe procedury powodują wzrost liczby agresywnych zachowań, co sprawia, że zarządzanie zażaleniami może nieść za sobą problemy psychologicznej natury także dla pracowników (mogą stać się oni obiektem bezpośredniej krytyki). Kluczową cechą rekompensaty, mającą znaczący wpływ na zadowolenie gościa, jest szybkość jej uzyskania oraz adekwatność w stosunku do zażalenia (ewentualnie szkody). Największy wpływ na poprawę zadowolenia klienta ma zaoferowanie rekompensaty zgodnej z jego oczekiwaniami. Stosowanie tanich rozwiązań, nie tylko nie zaspokoi jego oczekiwań, ale może nawet pogłębić niezadowolenie. Często poruszanym problemem są koszty rekompensat, jednak biorąc pod uwagę potencjalne zyski wynikające z utrzymania stałego klienta i jego znaczenie jako propagatora przedsiębiorstwa, koszty te nie wydają się znaczące. Przykładem dążenia do zapewnienia jak najlepszej rekompensaty dla swoich gości jest hotel Ritz-Carlton, w którym każdy pracownik dysponuje kwotą 2000 dolarów, które może przeznaczyć na jak najszybsze i najpełniejsze wynagrodzenie poniesionej przez klienta szkody 43. Koncepcja zażaleń jako źródła wiedzy nie miałaby podstaw, gdyby nie ich szczegółowa analiza, informująca o źródłach błędów zachodzących w procesie 43 Na podstawie materiałów Ritz-Carlton Hotel ( 93

94 świadczenia usługi. Na ich podstawie przeprowadzać można modyfikacje usługi hotelarskiej, tak, że będzie ona lepiej zaspokajała potrzeby gościa. Przyczyny zażaleń powinny być także zestawiane w większe kategorie, co pozwala na wykrycie wewnętrznych problemów organizacji np. niewystarczająca liczba szkoleń. Należy pamiętać o tym, że gość niezadowolony z usługi przede wszystkim oczekuje 44 " uznania jego prawa do wniesienia skargi, " potraktowania jego przypadku indywidualnie (chce czuć się wyjątkowym, nie jednym z wielu), " uczciwego potraktowania problemu (bez zakładania z góry, że interes hotelu wymaga odrzucenia reklamacji), " zajęcia się jego sprawą (chce mieć pewność, że jego złe doświadczenia wywołają stosowną reakcję). Niedopuszczalne jest skazywanie klienta wnoszącego skargę na czekanie lub odsyłanie go od drzwi do drzwi. Nie powinno być też wątpliwości, kto w hotelu odpowiada za postępowanie z reklamacjami. Jest to jednak informacja istotna dla pracowników a nie dla gości zakładu. Pracownik, który jako pierwszy wysłuchał reklamacji ma obowiązek czuwać nad procesem jej rozpatrywania nawet, jeśli sprawa zostanie przekazana innej osobie, należy liczyć się z tym, że klient ponownie zwróci się do tego pracownika, z którym po raz pierwszy rozmawiał. Usługi turystyczne zaspokajają potrzeby racjonalne i emocjonalne. 45 Do czynników racjonalnych zalicza się schronienie, zaspokojenie głodu, bezpieczeństwo; do czynników emocjonalnych godność osobistą, prestiż, przyjemność, sentyment, przywiązanie do określonych miejsc. Właściwy sposób postępowania z reklamacjami jest jednym z elementów dbałości o właściwe samopoczucie gości, nawet w sytuacji, gdy jakieś elementy usługi wykazują niską jakość. Złożoność usługi turystycznej, która jest wielkim wyzwaniem w określonych sytuacjach pozwala ratować wizerunek firmy, gdyż niedomagania jakościowe części usługi można zrekompensować klientom, reagując natychmiastowym podniesieniem jakości obsługi w innym miejscu. Jest to unikalna możliwość przekształcenia doznań negatywnych w doznania pozytywne, które przekroczą oczekiwania klienta por. A.Mandrosz Wróblewska, Dobrze obsłużyć gościa, Hotelarz, nr 8/1996. por. S.Koman, M.Kubicki: Poradnik ekonomiczny dla hotelarzy, Polskie Hotele sp. z o. o., Warszawa 1996, s

95 Należy, więc zmienić sposób myślenia o reklamacjach. Stanowią one swoisty rodzaj konsultacji. Gość wyręcza ankieterów udzielając odpowiedzi na niezadane pytania! Dzieląc się z nami uwagami (choćby w formie reklamacji) pozwala nam przekształcić swoje odczucia negatywne w pozytywne. Nie odchodzi do konkurencji bez słowa wyjaśnienia, tylko daje nam drugą szansę. I na odwrót tak cenieni przez personel goście bezproblemowi, być może tylko pozornie są ze wszystkiego zadowoleni. W rzeczywistości zapewne skwapliwie wykorzystają pierwszą okazję do zmiany usługodawcy Wpływ jakości na trwałość związków z klientem. Wdrożenie kompleksowego systemu zarządzania opartego na współpracy z klientem pozwala na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez lepsze zaspokajanie potrzeb jego klientów i oparte na rzetelnych danych innowacje. 46 Usługobiorcy i personel są zaangażowani w dwustronną komunikację, co tworzy system oparty na wzajemnym oddziaływaniu; dzięki bezpośredniemu kontaktowi firma może uzyskać od klienta istotne informacje poprzez jego odpowiedzi i reakcje. Marketing partnerski, silnie związany z zarządzaniem projakościowym, pozwala dzięki temu na wyznaczenie poszczególnych segmentów spośród klientów firmy i określenie charakterystycznych dla nich wzorów zakupu i zachowań, umożliwiając tym samym stworzenie zorientowanej na klienta oferty. Informacje zawarte w bazie danych pozwalają na zastosowanie tzw. Database Marketing jako stałego narzędzia do obserwacji, analizy i oceny rynku. Główne jego cele to 47 : pozyskiwanie i przetwarzanie podstawowych danych na potrzeby szczegółowych badań i analiz na podstawie wymagań indywidualnych klientów można określić w drodze analizy nie zaspokajane standardowo potrzeby, tworzenie oferty zorientowanej na segmenty klientów na bazie indywidualnych danych można stworzyć homogeniczne mikrosegmenty i dostosować ofertę do ich oczekiwań, A.Niezgoda: Nowe idee i koncepcje marketingu stosowane w usługach hotelarskich, [w:] Rozwój usług turystycznych w progu XXI wieku /red. nauk G.Gołembski/, Poznań Akad. Ekon. W Poznaniu 1999, s.122. M.A.Gardini: Qualitätsmanagement..., op.cit., s

96 indywidualizacja kontaktów z klientem szczegółowa informacja o kliencie pozwala na lepsze poprowadzenie interakcji między klientem, a pracownikami, np. życzenia urodzinowe, powitanie z wymienieniem nazwiska, identyfikacja kluczowych klientów dane o częstotliwości korzystania z usług przedsiębiorstwa i wielkości obrotów pozwala na wyznaczenie kluczowych klientów, otaczanych nadzwyczajną opieką. Segmentacja kluczowych klientów pozwala na dostrzeżenie wyróżniających ich cech, a tym samym możliwość podjęcia działań mających na celu pozyskanie, nowych, wartościowych klientów. Kluczowi klienci mogą też być wykorzystywani w roli liderów (lead user) - jako osoby często korzystające z usług firmy mogą oni w drodze badania wskazać dziedziny wymagające innowacji czy poprawy; tworzenie długotrwałego związku z klientem zbiór informacji dotyczących klienta jest podstawą budowy długotrwałego związku z klientem, planowanie i kontrola przedsięwzięć mających na celu zwiększenie lojalności klienta (incentive) informacje o kluczowym segmencie pozwalają na wybór pożądanych, dodatkowych usług oferowanych w czasie akcji promocyjnych, czy też dla stałych klientów, a także na monitorowanie ich skuteczności i ekonomicznej zasadności. Pozyskiwanie informacji dotyczących klienta jest w turystyce stosunkowo łatwe. Podstawowe dane udzielane są bezpośrednio przez klienta w czasie dokonywania rezerwacji, zakupu wycieczki czy meldowania w hotelu, natomiast dane dotyczące jego preferencji pozyskiwane są dzięki obserwacjom dokonywanym przez mający z nim styczność personel. Informacje uzupełnione być mogą danymi z ankiety wręczanej klientowi na koniec pobytu lub analizą ewentualnych reklamacji. Przykładem tak funkcjonującego systemu pozyskiwania informacji może być hotel Ritz- Carlton. Każdy pracownik ma obowiązek notowania zauważonych preferencji gościa. Hotel ten posiada informacje na temat 240 tysięcy swoich gości, co umożliwia pracownikom bardziej zindywidualizowane podejście do klientów 48. Database marketing polega na tworzeniu bazy danych, obejmującej wszystkich klientów, zawierającej szczegółowe dane na temat ich wymagań i przyzwyczajeń. Pozwala na taką modyfikację oferty, która w pełni zaspokoi indywidualne potrze- 48 Na podstawie materiałów Ritz-Carlton Hotel ( 96

97 by każdego powtórnego klienta. Zbieranie danych o klientach nie jest w turystyce niczym nowym - powszechnie stosowane są dzienniki i karty klienta. Jednak wraz ze wzrostem ilości potrzebnych informacji, zarządzanie tradycyjną bazą danych stało się zbyt kosztowne ze względu na dużą czasochłonność i zaangażowanie personelu. Obecnie rozpowszechnienie komputerów znacząco ułatwia zastosowanie tej metody, umożliwiając także szersze, przekrojowe badanie wszystkich klientów. Umożliwia to zainicjowanie i podtrzymywanie długotrwałych kontaktów prowadzących do zwiększenia lojalności klienta i zapewnienia przedsiębiorstwu stałego popytu. Jeśli przyjąć, że pozyskanie klienta jest 5-30 razy droższe niż jego utrzymanie, to inwestycja w stworzenie takiej bazy danych dość szybko powinna zacząć przynosić efekty. Należy zwrócić uwagę, że coraz większe znaczenie w budowaniu strategii biznesowej firmy odgrywają trwałe związki z klientem oparte na optymalizacji długoterminowych korzyści, określane terminem CRM (Customer Relationship Management). Filozofia CRM opiera się na założeniu, że celem firmy nie jest maksymalizacja zysku z pojedynczej transakcji, ale współpraca z klientem, której efektem jest zbudowanie trwałego z nim związku 49. Tak, więc transakcja handlowa nie jest traktowana w kategoriach pojedynczego zdarzenia, ale jest początkiem lub kolejnym etapem budowania trwałej więzi z klientem. Między orientacją na klienta a wypracowaniem zysku, jako podstawowym celem działalności przedsiębiorstw biznesowych, nie tylko nie ma żadnej sprzeczności, ale wręcz przeciwnie: realizacja obu wymienionych postulatów znakomicie uzupełnia się i stanowi ciąg działań wzajemnie warunkujących się. Satysfakcja klienta jest najlepszym wskaźnikiem przyszłych zysków. Zadowolony klient działa na rzecz firmy, nie tylko dokonując zakupów, ale także kształtując pozytywne opinie o firmie i jej produktach. Ponadto związek z firmą, a zwłaszcza lojalność wobec niej, istotnie obniża wrażliwość klienta na oferty konkurentów. 50 Tradycyjny marketing zbyt często mylony jest z reklamą czy ze sprzedażą, podczas gdy P.Drucker już w latach 70 - tych utrzymywał, że celem marketingu jest spowodowanie, żeby sprzedawanie stało się zbędne 51! Ph.Kotler tłumaczy tę różnicę w sposób następujący: Marketing nie jest sztuką wymyślania sprytnych sposo Wiącek D., Bagiński J., Zarządzanie relacjami z klientem. Istota i zasady CRM, Problemy Jakości, nr 6, 2003 K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 17. P.F.Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper&Row, New York 1973, s

98 bów pozbywania się tego, co się wytwarza. Marketing jest sztuką tworzenia prawdziwej wartości dla klienta. Jest to sztuka pomagania klientom w osiąganiu zadowolenia. 52 W odróżnieniu od sprzedaży czy reklamy marketing rozpoczyna się jeszcze zanim powstanie produkt, a doskonalenie działań marketingowych powinno zmierzać do takiego zrozumienia docelowego klienta, aby sprzedaż nie była potrzebna. Dobry marketer nie woła kupujcie nasz produkt, lecz słucha klientów mówiących chcę właśnie tego; proszę, zróbcie to. 53 Relacja między usługodawcą i usługobiorcą jest nieporównywalna z żadną inną relacją, gdyż dochodzi w niej do bezpośredniego spotkania osób. Towar może czekać aż namówimy kogoś do zakupu usługa natomiast zwykle realizowana jest w obecności klienta, który wcale nie zjawi się w naszym przedsiębiorstwie, jeśli nie oferujemy dokładnie tego, czego on poszukuje. Wartość firmy należy mierzyć długością czasu, przez jaki klient jest z nią związany (lifetime value of customers). Firmy turystyczne zbyt mało uwagi poświęcają bardziej opłacalnym relacjom wyższym", tzn. pozyskiwaniu stałych klientów, którzy powinni stać się rzecznikami firmy i orędownikami jej produktów. Dobra znajomość gości pozwala zakładowi hotelarskiemu lepiej spełniać ich oczekiwania niż zrobiłaby to konkurencja. Pragnąc zaproponować gościom dodatkowe produkty, różnicujące ofertę, hotel musi mieć dokładne informacje na temat zakupów i profilu każdego usługobiorcy. W zasadzie jedynym sposobem przesunięcia klienta na najwyższe szczeble drabiny, czyli przekształcenia go w wiernego adwokata, jest dawanie mu poczucia, że jest dla nas ważny nie tylko jako jednorazowy nabywca usługi, ale jako nasz gość i doradca. Nasz partner. Stąd też najpowszechniejszym określeniem marketingu zorientowanego na klienta jest marketing partnerski. 6. System zarządzania jakością jako fundament spełniania standardu jakości 6.1. Metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością Na wstępie trzeba przypomnieć, że zarządzanie jakością nie jest jakimś oderwanym systemem, ale jest zintegrowanym elementem zarządzania organizacją. To Ph.Kotler, Marketing od A do Z, Warszawa PWE, Por. L.Wunderman, Being Direct: Making Advertising Pay, Random House, New York

99 już nie systemy zapewnienia jakości, które jak to często bywało w przeszłości żyły same dla siebie gdzieś na peryferiach zarządzania firmą, ale system jednoznacznie wpisany i zintegrowanym z zarządzaniem firmą oraz dysponujący określonymi narzędziami umożliwiającymi jego ciągłe doskonalenie. A tak rozumiany system obejmuje i zarządzanie finansami i zarządzanie ludźmi, zarządzanie zasobami technologicznymi, informacyjnymi, marketing, środowisko wewnętrzne i zewnętrzne, współpracę z otoczeniem i wiele jeszcze innych aspektów, nie mówiąc już o tak złożonych problemach jak przywództwo, kultura organizacji i inne, stanowiące tzw. filary TQM, bo tak naprawdę system wdrażany na podstawie normy ISO 9001:2000 zmierza w kierunku TQM. Wdrożenie w organizacji sprawnego systemu zarządzania z przejrzystymi i powtarzalnymi procedurami postępowania, z jednoznacznie określonymi uprawnieniami i odpowiedzialnością pracowników na wszystkich poziomach zarządzania jest gwarantem przestrzegania ustalonego dla organizacji standardu jakości. Jest gwarantem dla klienta, że otrzymywany przez niego produkt jest zawsze zgodny z tym standardem, który to standard jest oczywiście klientowi znany i przez niego akceptowany. Na ogół zarządzanie pojmuje się jako działalność kierowniczą związaną z podejmowaniem decyzji oraz sterowaniem zasobami, procesami, informacjami w organizacji w celu osiągnięcia optymalnych efektów. Celnym wydaje się pogląd na temat zarządzania wyrażony przez B. Wawrzyniaka, 54 Zarządzanie tworzy określony porządek ekonomiczny, przenosi obowiązujące w społeczeństwie normy i wartości do praktyki, utrwala pożądane zachowania ludzi, ich postawy i nastawienia, czyli gotowość do realizacji postawionych przed nimi zadań oraz selekcji kryteriów doboru sposobów i środków prowadzących do ich rozwiązania. Określając styl zarządzania organizacją jej kierownictwo powinno odpowiedzieć sobie na pytania, które wynikają z dwóch skrajnych podejść do zarządzania, reprezentowanych przez przedsiębiorstwa japońskie i USA: 1) Czy wzorem japońskim przyjąć zasadę stabilności zatrudnienia, czy też wzorem USA kierować się sytuacją na rynku pracy (zwalniaj i przyjmuj)? 54 Wawrzyniak B. Przedsiębiorczość klucz do przyszłości 99

100 2) Czy przyjąć koncepcję jednoosobowej odpowiedzialności, charakterystycznej dla Taylorowskiego stylu zarządzania, czy też zespołowego współdziałania? 3) Czy awanse i nagradzanie za doraźne wyniki, czy przejrzyste systemy motywacyjne (motywacja materialna i niematerialna) wiążące pracowników z firmą? 4) Czy tylko dyscyplina przestrzegania istniejących procedur i realizacji zadań, czy stałe doskonalenie na wszystkich poziomach itd..? Systemy zarządzania przyjęte w krajach europejskich z reguły zawierają się pomiędzy tymi skrajnościami, oscylując bardziej do modelu japońskiego. Jeśli jednak przyjąć koncepcję zarządzania wg filozofii TQM to rzecz oczywista, że model japoński zdecydowanie bardziej odpowiada tej filozofii. Usprawniając system zarządzania w organizacji, między innymi poprzez wdrożenie wymagań normy ISO 9001:2000, należy mieć świadomość, po co to tak naprawdę się robi. A więc mieć jasną odpowiedź na pytanie, jaki jest cel wdrożenia czy doskonalenia systemu. Generalnie biorąc celem systemu jest: 1) z punktu widzenia klienta: Zapewnienie w systemie zarządzania organizacją warunków minimalizujących prawdopodobieństwo przekazania klientowi wyrobu (usługi) niezgodnego z jego wymaganiami, potrzebami i oczekiwaniami 2) z punktu widzenia organizacji: Przez usprawnienie organizacji i zarządzania, poprzez obniżenie kosztów poprawa efektów biznesowych Prawdopodobieństwo przekazania klientowi wyrobu (usługi) niespełniającego ustalonych wymagań powinno być relatywnie tym mniejsze im większe mogą być szkody indywidualne i społeczne z tego tytułu. A zatem poziom dojrzałości systemu zarządzania powinien być relatywnie wyższy w organizacjach, których wyroby (usługi) w przypadku nie spełniania wymagań mogą spowodować duże szkody społeczne. A takimi organizacjami są np. placówki medyczne, energetyka, administracja państwowa i samorządowa, policja itp., a z pewnością są też szeroko rozumiane usługi turystyczne. Tak, więc wdrażanie systemu powinno być poprzedzone: 100

101 " analizą ryzyka nie spełnienia wymagań i oczekiwań klientów w stosunku do produktu lub usługi, " określeniem ścieżki krytycznej procesów, w których może wystąpić największe prawdopodobieństwo popełnienia błędu, " określeniem dla procesów krytycznych zarówno mierników oceny realizacji celów, jak i skutecznego monitoringu 6.2. Podejście procesowe Mówiąc o systemach zarządzania jakością należy na wstępie podkreślić, że systemy te są specyficzne dla danej organizacji i nie mogą być przenoszone bezpośrednio na grunt innej organizacji. System zarządzania jakością jest, bowiem pochodną wielu czynników charakterystycznych dla tej właśnie organizacji, takich jak poziom dojrzałości organizacji, poziom i świadomość kadry zarządzającej i wszystkich pozostałych pracowników, kultura organizacji i komunikacja wewnętrzna, uwarunkowania środowiskowe itp. Utarło się nawet powiedzenie, że: jeżeli w dwóch przedsiębiorstwach, o podobnej strukturze organizacyjnej i wyposażeniu technicznym, wytwarzających ten sam produkt lub usługę są takie same systemy to z pewnością w jednym z nich system jest zły. Przenoszenie rozwiązań bezpośrednio z jednej organizacji do drugiej może w konsekwencji doprowadzić w tej drugiej do stworzenia nadmiernej ilości dokumentów, często nieprzydatnych z punktu widzenia specyfiki jej działania, co czyni system mało efektywnym i nieprzejrzystym Ustanowiona w grudniu 2000 r. międzynarodowa norma ISO 9001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania zaleca, aby podczas opracowywania, wdrażania oraz doskonalenia skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością w organizacji stosować podejście procesowe. Przez podejście procesowe należy rozumieć identyfikację wszystkich procesów realizowanych w danej organizacji, określenie wzajemnych związków pomiędzy tymi procesami i zarządzanie nimi. Norma ISO 9001:2000 zobowiązuje organizacje, wprowadzające systemy zarządzania na bazie wymagań tej normy, do ustanowienia, udokumentowania, wdro- 101

102 żenia i utrzymywania systemu zarządzania jakością oraz ciągłego doskonalenia jego skuteczności. Aby osiągnąć te cele organizacja powinna:! zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji,! określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,! określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu jak i nadzorowania procesów,! zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych wspomagania przebiegu i monitorowania procesów,! monitorować, mierzyć i analizować te procesy,! wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów. Na rys 14 pokazana jest pętla zarządzania w organizacji, stanowiąca kwintesencję systemu zarządzania jakością, opisanego normą ISO 9001:2000. Pierwszym jej ogniwem jest określenie potrzeb, wymagań i oczekiwań klienta, co zgodnie z normą mieści się w ramach odpowiedzialności kierownictwa organizacji. Konfrontacja zidentyfikowanych potrzeb i oczekiwań klienta z możliwościami ekonomicznotechnicznymi organizacji określa model optymalnego zaspokojenia tych potrzeb w krótszym i dłuższym horyzoncie czasu, Model ten powinien mieć wyraźne odbicie w strategii, polityce i celach działania organizacji. Realizacja przyjętej polityki i celów musi mieć realne zabezpieczenie w odpowiednich zasobach ludzkich, materiałowych, finansowych, informatycznych, technologicznych itd. oraz w określonym systemie zarządzania tymi zasobami. Trzecim bardzo istotnym ogniwem pętli zarządzania jest zarządzanie procesami na poziomie, których są przede wszystkim realizowana polityka i cele działania organizacji. I wreszcie czwartym ogniwem jest doskonalenie systemu zarządzania, przede wszystkim na bazie pomiarów i wyników monitorowania poszczególnych procesów. 102

103 Odpowiedzialność Kierownictwa Zarządzanie zasobami Zarządzanie procesami Określenie wymagań Określenie zasobów Określenie procesów identyfikacja potrzeb polityka, strategia i cele jakości firmy określenie i zapewnienie środków na realizację, planowanie jakości ludzkich materialnych finansowych informacyjnych Wyniki procesów Określenie wpływu procesu na produkt kryteria i metody sterowania procesem pomiary i monitorowanie procesów pomiary, analizy, doskonalenie Rys. 14 Pętla zarządzania Jak więc widać z punktu widzenia normy ISO 9001:2000 bazą tworzenia systemów zarządzania jakością, a idąc dalej w duchu normy, systemów zarządzania organizacją, są rzeczywiste procesy realizowane w tej organizacji. Rodzi się, zatem pytanie: Co to jest proces? Najprościej proces można określić jako ciąg działalności następujących po sobie, przetwarzających określony stan wejściowy w wyjściowy, przy czym każda z tych działalności powinna generować pewną wartość dodaną Proces można również zdefiniować jako: " Zestaw wzajemnie powiązanych środków i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy " Zespół operacji, w których dana rzecz zostaje zmieniona w inną " Zbiór uporządkowanych sekwencyjnie czynności powodujących zamierzone przejście z jednego stanu do następnego 103

104 Proces Wejście DZIAŁALNOŚĆ DZIAŁALNOŚĆ DZIAŁALNOŚĆ DZIAŁALNOŚĆ Wyjście Rys.15 Pojęcie procesu Działalności można zdefiniować jako mniejsze sekwencje procesu składające się na jego wykonanie. Każda działalność powinna mieć swój cel, wynik oraz powinna być powiązana z wyrobem procesu. Każda z kolei działalność w procesie jest opisana w postaci szczegółowych zadań realizowanych przez konkretnych wykonawców. W praktyce mogą występować przypadki, że proces zawiera tylko jedną działalność. Definicja procesu, jako ciąg działalności... jest stosunkowo prosta i zrozumiała. Jednak w momencie, gdy trzeba wyspecyfikować w procesie te działalności zaczyna się problem. Jeżeli np. w dwóch biurach turystycznych są identyczne procesy to z dużym prawdopodobieństwem można założyć, że już działalności w tych procesach będą się różnić. Wynika to przede wszystkim z poziomu organizacyjnego firmy, wyposażenia, ale głównie ze stopnia wykwalifikowania i doświadczenia pracowników realizujących poszczególne działania. Przykładowo działalność wysłanie umowy dla pracownika przeszkolonego, aczkolwiek zawiera zadania szczegółowe jak wpisanie do rejestru, zorganizowanie firmy przesyłkowej itd., jednakże zadań tych jest zdecydowanie mniej niż w przypadku pracownika niewykwalifikowanego, który będzie musiał mieć tę działalność rozpisaną na bardziej szczegółowe zadania. Tak, więc dwa takie same procesy opisywane przez dwie różne firmy mogą być skwantyfikowane w zupełnie różny sposób. 104

105 Proces Działalność n Zadanie m Rys16. Struktura procesu Wszystkie działalności w procesie powinny zwiększać wartość wkładu, tak, aby wynik był wart więcej niż wkład. Działalności, które nie zwiększają wartości powinny być usunięte, chyba, że ich istnienie jest niezbędne dla ciągłości procesu. We wszystkich procesach ogół działalności powinien być taki, aby możliwe było ich powtórzenie, to znaczy, aby można było pracować w ten sam sposób, zawsze wykonując wszystko właściwie za pierwszym razem. Opis działalności w procesie ma zwykle postać procedury, w której są szczegółowo określone uprawnienia i odpowiedzialności realizatorów poszczególnych zadań. Istotnym, w tym przypadku, jest, aby odpowiedzialność nie była zapisem hasłowym, typu jest odpowiedzialny za dobre, poprawne, rzetelne itp. wykonanie zadania, ale aby była ona zwymiarowana np. czasem wykonania zadania, konkretnymi wymaganiami dotyczącymi jakości wykonania itd. Należy podkreślić, że często występującym mankamentem systemów zarządzania w różnych organizacjach jest brak jednoznacznie określonych uprawnień i odpowiedzialności pracowników i to na wszystkich poziomach zarządzania, począwszy od najwyższego kierownictwa. Celem każdego procesu jest dostarczenie określonemu klientowi wyrobu spełniającego jego wymagania i oczekiwania. Nie ma przy tym różnicy czy jest to klient zewnętrzny czy też wewnętrzny w danej organizacji. Wyrób procesu powinien stanowić odpowiedź na konkretną potrzebę danego klienta. Wyrobem jest produkt materialny, intelektualny, każdy rodzaj usługi (materialna, niematerialna) lub dowolna ich kombinacja. 105

106 Wymagania klienta PROCES Wyrób procesu Rys 17 Cel procesu 6.3. Zarządzanie procesem Zarządzanie procesem jest podstawowym ogniwem zarządzania organizacją. Aby jednak w sposób właściwy zrozumieć zarządzanie procesem trzeba na ten element systemu spojrzeć z punktu widzenia jego pozycji i usytuowania w zarządzaniu organizacją. Niezależnie od rodzaju organizacji zarządzanie należy rozpatrywać na trzech poziomach: 1) całej organizacji 2) procesów 3) stanowisk pracy I poziom zarządzania organizacja Na tym poziomie zarządzania należy, co najmniej: określić wizję organizacji, określić cele strategiczne w długim horyzoncie czasu, określić politykę i cele w krótkim horyzoncie czasu, określić i zapewnić zasoby niezbędne do realizacji ustalonych celów. I poziom zarządzania to domena najwyższego kierownictwa organizacji. Jest to jednoznacznie ujęte w wymaganiach norm serii ISO Najogólniej biorąc kierownictwo organizacji powinno wykazać swoje zaangażowanie w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz jego ciągłe doskonalenie między innymi przez: 106

107 zakomunikowanie pracownikom organizacji znaczenia spełniania wymagań klienta i spełniania wymagań prawnych, ustanowienie polityki jakości, ustanowienie celów jakości powiązanych z polityką, przeprowadzanie przeglądów zarządzania i zapewnienie dostępności środków. II poziom zarządzania procesy To czy polityka jakości i cele działania firmy określone i przyjęte na I poziomie zarządzania pozostaną tylko zbiorem haseł czy też pobożnych życzeń zależy od zarządzania na poziomie procesów. Tam, bowiem przede wszystkim są realizowana polityka i cele organizacji, przełożone już na konkretne działania, które znajdują swój wymierny wyraz w postaci celów procesów oraz wskaźników ich monitorowania i oceny skuteczności. Tak, więc ten poziom zarządzania wymaga: o określenia celów procesów relatywnych z celami organizacji i wymaganiami klientów (zewnętrznych i wewnętrznych), o określenia wskaźników niezbędnych do monitorowania i oceny procesów, o określenia wzajemnych związków i relacji pomiędzy poszczególnymi procesami. Wymagania prawa Polityka i cele Potrzeby i wymagania klientów Polityka Cele Strategia firmy (interes właścicieli) Rys18 Polityka cele - procesy 107

108 Należy podkreślić, że tzw. podejście procesowe wymaga zgoła odmiennego patrzenia na organizację poprzez faktycznie realizowane w niej procesy a nie przez pryzmat schematu organizacyjnego i zapisanych w tym schemacie komórek organizacyjnych. Ten tradycyjny sposób podejścia poprzez schemat organizacyjny nazywany często podejściem pionowym, posiada szereg istotnych elementów utrudniających realizację systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000. Przede wszystkim pojawiają się trudności w ustaleniu klientów poszczególnych komórek organizacyjnych, trudności w ustaleniu produktów i usług oraz określeniu tego, co robimy, dla kogo i w jaki sposób. Pojawiają się także trudności w ustaleniu jednoznacznego zakresu uprawnień i odpowiedzialności, w przypadkach, gdy przy realizacji określonego działania uczestniczy nie jedna, ale kilka komórek organizacyjnych. Aby dobrze zrozumieć filozofię podejścia procesowego do projektowania i wdrażania systemu zarządzania organizacją należy określić podstawowe zasady identyfikacji procesów. Można do nich zaliczyć przykładowo: określenie logicznych i czasowych powiązań działalności wykonywanych w ramach procesu, co pozwala na wyspecyfikowanie potencjalnych zagrożeń jakie mogą wystąpić w danym procesie i powodować, że wyrób tego procesu nie spełnia stawianych mu wymagań i oczekiwań. Spełnienie tego warunku umożliwia przeprowadzenie analizy procesu pod kątem wyeliminowania wyspecyfikowanych zagrożeń. Typowe zagrożenia, jakie mogą wystąpić w różnych procesach to: o niewłaściwa jakość wyrobu danego procesu, o nie spełnianie wymagań środowiskowych, o zagrożenia dla zdrowia lub bezpieczeństwa, o przekroczenia limitu czasu, o niewłaściwy przepływ informacji i danych, o nie optymalny koszt wykonania, o brak motywacji pracowników i niedostateczne ich kwalifikacje, o niewłaściwa infrastruktura, o brak odpowiednich środków, przyporządkowanie osób lub stanowisk odpowiedzialnych za realizację danej funkcji procesu, 108

109 tach: opracowanie odpowiedniego sposobu nadzorowania oraz mierzenia procesów, określenie informacji podlegających transformacji podczas przebiegu procesu oraz informacji otrzymywanych w wyniku jego realizacji, opracowanie tzw. interfejsów do innych procesów, co ma istotne znaczenie podczas ustalania czasów przekazywania informacji i produktów z jednego procesu do innych. Zarządzanie procesem można rozpatrywać, co najmniej w czterech aspek- planowania procesu, monitorowania, sterowania procesem, doskonalenia procesu. Aby w sposób właściwy zaplanować proces należy zidentyfikować i określić: właścicieli procesów tj. tych, którzy ponoszą pełna odpowiedzialność za przebieg, nadzorowanie i zarządzanie procesem. Z reguły są to kierownicy (lub ich zastępcy) komórek organizacyjnych, w których przebiega dany proces, lub w przypadku procesu przebiegającego w wielu komórkach organizacyjnych kierownik komórki najbardziej zaangażowanej w realizację procesu, klientów zewnętrznych i wewnętrznych danego procesu, z określeniem ich wymagań, potrzeb i oczekiwań. Należy w tym miejscu podkreślić, że z punktu widzenia norm ISO serii 9000 nie ma różnicy pomiędzy klientem zewnętrznym i wewnętrznym, wejścia i wyjścia procesów, z uwzględnieniem wszelkiego rodzaju wymagań, w tym wymagań wynikających z krajowych i międzynarodowych przepisów prawnych związanych ze specyfiką danego procesu, wyroby danego procesu wraz z kryteriami oceny ich poziomu jakości. Przez zarządzanie procesem należy rozumieć ciągłe, wzajemnie sprzężone i zsynchronizowane działania, których celem jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania procesu i jego doskonalenie. 109

110 Sterowanie (utrzymywanie) procesem polega na monitorowaniu jego przebiegu przy pomocy ustalonych, charakterystycznych dla tego procesu, wskaźników w celu natychmiastowego eliminowania wszelkiego rodzaju odchyleń i zagrożeń, które mogą powodować niespełnienie wymagań określonych dla wyrobu tego procesu. Sterowanie procesem upraszcza sposób wykonywanej pracy i gwarantuje, że klient dostaje to, czego rzeczywiście oczekiwał. Poprawia ono efektywność, oszczędza pieniądze, zapobiega marnotrawstwu i zwiększa zadowolenie z pracy. Sterowanie procesem to sposób na to, aby: " znaleźć przyczyny problemów, " osiągać oczekiwaną jakość w każdej operacji, " dostawać dokładnie to, czego potrzeba do dobrego wykonania pracy, " zrozumieć cały proces i znaleźć w nim swoje miejsce, " poprawić komunikację i współpracę. Doskonalenie procesu to ciągła analiza i ocena jego przebiegu oraz realizacji ustalonych dla niego celów z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji dotyczących tego procesu (audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd.) i w efekcie podejmowanie decyzji dotyczących usprawnień przebiegu procesu oraz osiągania wyższych celów. Efektami doskonalenia procesu mogą być redukcja kosztów przebiegu procesu, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, usprawnienie komunikacji, poprawa pozycji przedsiębiorstwa na rynku itp..doskonalenie procesów jest działaniem ciągłym, a jego dynamika jest podstawową miarą wartości systemu zarządzania w firmie. Ludzie Metody WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE Środki Materiały Sprzężenie zwrotne Doskonalenie Rys 19 Doskonalenie procesu 110

111 Zarządzanie procesem jest tylko wtedy w pełni możliwe, jeśli w procesie tym jest realizowana tzw. spirala (pętla, koło) Deminga PDCA (Rys 20). A więc proces określany jako zarządzany musi mieć zawarte działalności związane z planowaniem (P), wykonaniem (D), sprawdzeniem dokonaniem pomiaru ( C ) oraz poprawą i doskonaleniem (A). Brak ogniwa w tej spirali eliminuje możliwość wykorzystania sprzężenia zwrotnego, które w przypadku wystąpienia niezgodności w trakcie dokonywania czynności weryfikacyjnych pozwala podjąć czynności korygujące itd. OCEŃ ZAPLANUJ WYKONAJ OCEŃ ZAPLANUJ POPRAW WYKONAJ SPRAWDŹ OCEŃ POPRAW SPRAWDŹ Rys 20 Spirala doskonalenia P zaplanuj należy ustalić cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klientów, przepisów i polityką organizacji oraz opracować dokumentację, D wykonaj należy wdrożyć i realizować procesy zgodnie z ustalonymi w dokumentacji wymaganiami, C sprawdź należy monitorować i mierzyć procesy, wyroby, zadowolenie klientów według wymagań zawartych w dokumentacji oraz sporządzić i przedstawić sprawozdania zapisy wyników, osiągnięć, A działaj (popraw, oceń) należy podjąć działania ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesów. Jak już powiedziano osobą odpowiedzialną za proces jest jego właściciel lider. Powodzenie sterowania procesem zależy od jakości komunikacji i współpracy 111

112 pomiędzy klientami i dostawcami w całej organizacji. Traktując działalność organizacji jak jeden ogólny wielki proces, na który składają się mniejsze procesy cząstkowe, należy mieć na względzie, że każdy pracownik biorący udział w tym procesie ma swój własny zestaw wymagań. Muszą być one spełnione, gdyż gwarantują prawidłowe wykonanie każdej czynności w procesie. Wymagania te są przekazywane w procesach cząstkowych od klienta do dostawcy, a zgodność z wymaganiami w kierunku przeciwnym, od dostawcy do klienta (Rys 21). Jak już wspomniano, z punktu widzenia systemu zarządzania i wymagań normy ISO 9001 nie ma różnicy pomiędzy klientem zewnętrznym i wewnętrznym. W stosunku do jednego i drugiego obowiązuje zasada spełniania ich wymagań, potrzeb i oczekiwań. Rys 21 Łańcuch klientów wewnętrznych Każda organizacja jest na tyle skuteczna na ile skuteczne są jej procesy. Każdy z celów organizacji może być zrealizowany w założonym czasie i przy założonych środkach jedynie wtedy, gdy procesy w organizacji są logicznie wykonywane. Na koniec warto sobie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego podejście procesowe do zarządzania organizacją, zalecane przez normę ISO 9001:0000, jest obecnie powszechnie stosowane. Otóż w każdej firmie o typowym schemacie organizacyjnym, opartym na pionowej strukturze zarządzania, błędy systemowe stosunkowo 112