Wyliczona efektywność

Transkrypt

1 Tekst : Rafał Palonek, Konsultant KAIZEN Institute Zamień stratę w produktywność jak efektywnie wykorzystać potencjał firmy Wyliczona efektywność 24 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

2 Każdy z nas codziennie staje się klientem, czy to w supermarkecie, czy w warsztacie samochodowym, czy chociażby u fryzjera. Jakie czynniki wpływają na nasze decyzje zakupowe? Jakie jeszcze elementy wpływają na satysfakcję klienta? Chcielibyśmy, aby produkt lub usługa w dobrej cenie i najlepszej jakości były dostępne dokładnie wtedy, kiedy tego potrzebujemy. Jakość, cena oraz dostępność w żądanym czasie to czynniki, które warunkują nasze zadowolenie jako klientów. Postarajmy się spojrzeć na to Konkurencyjność i satysfakcja klienta Fotolia Zadowolony klient to taki, który otrzymuje towar zgodny z jego oczekiwaniami. Zastanówmy się więc, jakie wymagania co do produktu lub usługi może mieć klient. Każdy z nas jako klient chciałby otrzymać produkt o jak najlepszej jakości, taki który przez długi czas działał będzie niezawodnie. Dla wielu jest to podstawowy argument warunkujący decyzję kupna. Jednak nie tylko jakość produktu jest czynnikiem wpływającym na nasze zadowolenie. Drugim niezwykle istotnym czynnikiem jest koszt zakupu. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy na półce w sklepie leżą obok siebie dwa produkty porównywalnej jakości, jednak jeden z nich jest tańszy. Który w takim wypadku wybierzemy? Odpowiedź jest oczywista. zagadnienie ze strony producenta lub usługodawcy. Producentowi zależy na tym, aby jego produkt był kupowany przez jak największe grono klientów. Wynika stąd, iż należy produkować rzeczy tanie, dobre i tylko wtedy, kiedy klient sobie tego zażyczy. Te trzy czynniki wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw, a firma może być konkurencyjna tylko wtedy, gdy w pełni zadowala oczekiwania klienta. KAIZEN 25

3 Przyjrzyjmy się zatem temu, co dzieje się pomiędzy zamówieniem (oczekiwaniem klienta) a dostawą, czyli spełnieniem oczekiwań klienta. Pomiędzy tymi dwoma punktami pojawia się proces, na który składa się wiele czynników, które są wartością, ale także działania, które wartości nie dają, czyli mówiąc wprost są stratą. Często, definiując wartość, mówi się, że jest to wszystko to, za co chce zapłacić klient. Należy zaakcentować stwierdzenie chce płacić. De facto klient płaci za wszystko, czyli za wartość oraz straty. Jeśli Rys. 1. Przykłady strat. jednak nasz konkurent wyeliminuje znaczną ilość strat procesu, wtedy jego produkt stanie się tańszy i nasz klient może stać się jego klientem. Badanie procesu Jak w takim razie stwierdzić, gdzie w naszym procesie mamy starty, wąskie gardła, problemy? Deming zwykł mawiać jeśli nie mierzymy procesu, to nie możemy nim zarządzać. Zatem pierwszą rzeczą, jaką musimy zrobić, jest zmierzenie procesu, żeby dowiedzieć się, w którym punkcie obecnie jesteśmy. W tym kontekście pojawia się kolejne pytanie: co i jak mierzyć? Odpowiedź na to pytanie nie jest już tak prosta, gdyż wskaźników efektywności procesu popularnie zwanych KPI (Key Performance Indicators) jest bardzo wiele. Jednym z podstawowych wskaźników pomiaru efektywności procesu jest wskaźnik efektywności wykorzystania parku maszynowego, definiowany jako OEE Overall Equipment Effectiveness. OEE jest kluczowym wskaźnikiem procesu, w którym fundamentalną rolę odrywają maszyny. Mogą być to procesy obróbcze, ciągłe, spawanie (roboty spawalnicze) itp. Przed wyjaśnieniem definicji OEE należy zastanowić się, jakiego rodzaju straty mogą wystąpić w procesie produk- 26 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

4 cji. W czasie pracy mamy do czynienia wielokrotnie z zatrzymaniami linii. Zatrzymania te mogą mieć charakter zaplanowany, np. przerwy śniadaniowe, szkolenia, sprzątanie itp. Niestety, duża liczba zatrzymań ma charakter nieplanowany. W skład tej kategorii wchodzą np. awarie maszyn, wymiany narzędzi, regulacje, ustawienia itp. Zatrzymania z punktu widzenia efektywności produkcji są ewidentną stratą, gdyż nie wytwarzamy w tym czasie produktu, który moglibyśmy sprzedać. Wszelkiego rodzaju zatrzymania określamy mianem strat dostępności. Jak się jednak okazuje, nie tylko zatrzymania są marnotrawstwem, jakie spotyka nas każdego dnia produkcyjnego. Kolejną kategorią strat są straty związane np. z czasem uruchamiania maszyny na początku każdej zmiany produkcyjnej. Częstokroć zdarza się, iż maszyna potrzebuje kilkunastu minut, aby dojść do nominalnych parametrów pracy, które z kolei zapewniają nam jakość wytwarzanego produktu. Tego typu straty określamy mianem strat efektywności. Wiele firm kończy definiowanie strat właśnie w tym momencie, zapominając o bardzo ważnej kategorii strat, jaką są straty jakości. Wszystkie komponenty, których klient nie zechce od nas odkupić, są stratą nie tylko dlatego, że zainwestowaliśmy w materiał i ludzi, ale także dlatego że zainwestowaliśmy w nie czas oraz amortyzację maszyny. Maszyna wyprodukowała niezgodny wyrób w czasie, w którym moglibyśmy produkować wyroby w pełni funkcjonalne. Pozostałe przykłady strat dla wszystkich wymienionych kategorii przedstawia rysunek 1. Znamy już rodzaje strat, jakie mogą wystąpić w procesie produkcji, przejdziemy więc do definiowania wskaźnika OEE. Wskaźnik ten składa się z trzech elementów. 1. Dostępność definiowana jako stosunek czasu dostępnego do czasu całkowitego, przy czym czas dostępny jest to czas całkowity (np. zmiana 8h) pomniejszony o straty dostępności. 2. Efektywność definiowana jako stosunek czasu produktywnego do czasu dostępnego, przy czym czas produktywny to czas dostępny pomniejszony o straty efektywności. 3. Jakość definiowana jako stosunek czasu efektywnego do czasu produktywnego, przy czym czas efektywny jest to czas produktywny pomniejszony o straty jakości. Często pojawia się pytanie: W jaki sposób obliczyć czas strat jakości? Odpowiedź jest prosta. Należy zsumować ilość sztuk wadliwych wyprodukowanych w zadanym czasie (np. 8h) i pomnożyć przez czas cyklu. Otrzymany wynik jest sumą strat czasowych, jakie ponieśliśmy w związku ze złą jakością wyrobu. Jeśli już wyliczymy każdy z trzech składników, należy je przez siebie pomnożyć i w taki sposób otrzymamy informację o efektywnym wykorzystaniu parku maszynowego: OEE (w %) = (Dostepność x Efektywność x Jakość) x 100% Zobaczmy przykład wyliczania OEE na rysunku 2. Jak widzimy, osiągnięty wynik jest na poziomie niewiele większym niż 60 proc. Jest to wynik bardzo niewielki. Co więcej, z sumy wszystkich strat całego dnia produkcji wynika, iż mamy aż 170 minut nieefektywnych działań. Dzięki temu, że mamy konkretne dane, możemy jednak pójść krok dalej. Powinniśmy teraz wykonać analizę strat Pareto, która pokaże nam, gdzie jest największy potencjał do doskonalenia. Analiza Pareto pokazuje nam wielkości strat naszego KAIZEN 27

5 Rys. 2. procesu, a co więcej, pomaga je nazwać. Możemy sięgnąć po narzędzia redukcji strat tak, aby nasz wskaźnik OEE był na coraz to wyższym poziomie. Firmy nazywane best in class osiągają wskaźnik OEE na poziomie 85 proc. i wyżej. Jak uzyskać coraz lepsze wyniki OEE? Odpowiedzi na to pytanie może być bardzo wiele i zależą one od specyfiki danej firmy. Jednym z głównych narzędzi redukcji strat wykorzystania maszyn jest SMED, czyli analiza przezbrojenia maszyny bądź linii, prowadząca do znacznej redukcji czasu poświęcanego na zmianę typu produktu na linii. Wiele firm, zwłaszcza tych o wysokim współczynniku OEE, poszukuje redukcji strat nawet w planowanym czasie postoju. Jak można to osiągnąć? Chociażby poprzez wykorzystanie czasu przerwy śniadaniowej na czas pracy maszyny. Nie oznacza to rezygnacji z przerwy, lecz zmianę organizacji pracy, np. poprzez wprowadzenie systemu rotacji przerw pomiędzy pracownikami i zastępowania pracownika nieobecnego liderem bądź dodatkowym pracownikiem. Wiele firm głosi zasadę przecież jest dobrze, to po co zmieniać. Nie ma chyba bardziej mylnego sposobu postrzegania świata. Otoczenie organizacji nieustannie się zmienia, a zwłaszcza klient i jego potrzeby. Każde przedsiębiorstwo, które chce pozostać na rynku, musi się dostosowywać do wymagań i zachowań klienta, co oznacza, że musi być elastyczne i szczupłe. Żeby tego dokonać, musimy kontrolować procesy i nimi zarządzać. Aby ułatwić sobie zarządzanie, musimy wiedzieć, gdzie dzisiaj jesteśmy, a gdzie chcemy być jutro; jakie są nasze cele. Poprawnie zdefiniowany cel musi posiadać wartość, czyli wskaźnik, po którym poznamy, że jesteśmy w miejscu, w którym być chcieliśmy. Jednym z takich wskaźników jest OEE, który pokazuje nam efektywne wykorzystanie naszego potencjału. Jeśli nasz wskaźnik jest niski, nie próbujmy go sztucznie zawyżać. Niski wskaźnik OEE to jedynie informacja o ogromnym potencjalne drzemiącym w organizacji. 28 KAIZEN nr 1 / marzec 2013

6 ERRATA W artykule pt Dostarczanie doskonałości, s. 48 (Kazien 4/2012), z przyczyn technicznych nie została zamieszczona tabela Polskie projekty prezentowane podczas Europejskiej Konwencji STQM w Polkowicach , którą publikujemy tym razem. Współautorem wspomnianego tekstu, obok Agnieszki Piaseckiej-Głuszak adiunkta w UE we Wrocławiu był również Rajmund Cybiński leader S-TQM w SMP w Polkowicach. Za pominięcie drugiego z autorów przepraszam. Krzysztof Pograniczny, redaktor naczelny Zespół Oddział Kraj Obszar Temat Marnotrawstwo Narzędzia wykorzystane do analizy problemu Undercover I MIEJSCE SMP Polska Montaż Redukcja negatywnego wpływu oleju procesowego na koszty, środowisko i bezpieczeństwo 1. Wycieki oleju 2. Zanieczyszczone maszyny przez olej 3. Utylizacja zużytego oleju 1. Wykres rybiej ości DIAGRAM ISHIKAWY 2. Podwójny wykres rybiej ości 3. VOC (Głos klienta wewnętrznego) 4. Diagram pokrewieństwa 5. DOE (Planowanie eksperymentu) 6. Burza mózgów 7.5W+1H (5 X dlaczego? + 1 Jak?) HR Gangnam style II miejsce SMP Polska HR -produkcja Wzrost motywacji poprzez weryfikację umiejętności operatorów. 1. Niedokładne, niejasne opisy kryteriów oceny pracowniczej 2. Bardzo ogólne kryteria oceny 3. Duży subiektywizm w rozumieniu kryteriów oceny 4. Brak kontroli / weryfikacja ocen 5. Brak weryfikacji relacji oceny do poziomu umiejętności (np. przez praktyczny sprawdzian) 1. Diagram Rybiej Ości 2. VOC (Głos klienta wewnętrznego) Die Casting Boys SMP Polska Odlewnia Brak smarowania tłoka Mikroprzestoje maszyny 1. Pareto 2. Diagram rybie ości 3. Analiza procesu 4. Burza mózgów 5. VDC (Głos klientów wewnętrznych) Hight added value team SMP Polska Administracja Udoskonalenie procesów administracyjnych eliminacja marnotrawstwa 1.Straty czasu 2.Zła wielozadaniowość 3.Niewłaściwy przepływ strumienia wartości przy: - zamawianiu środków ochrony indywidualnej - zamawianiu odzieży ochronnej - opisywaniu faktur - po podróżach służbowych 1. Mapowanie strumienia wartości 2. Diagram ishikawy 3. Pareto Podjęte działania Osiągnięte rezultaty Czas wdrożenia 1. Stworzenie układu (do dehydracji), dzięki któremu olej może być ponownie wykorzystany w procesie smarowania części 2. Zredukowanie ilości oleju podawanego na linie (poprzez dokładne określenie minimalnego poziomu 3. Modyfikacja programu zapobiegająca błędnemu zwiększonemu podawaniu oleju do maszyny 1. Redukcja zużycia oleju o 91% 2. Ponowne wykorzystanie zużytemu oleju 3. Skrócenie czasu czyszczenia maszyn o 86% 4. Redukcja zagrożeniawypadkowego stwarzanego przez rozlany olej 5. Roczna oszczędność (na zakupie i utylizacji oleju) Euro 5 miesięcy 1. Wprowadzenie testów dla operatorów montażu egzaminowanie przez Komisję Oceniającą (składającą się z pracowników kilku obszarów produkcyjnych) 2. Wprowadzanie nowego formularza oceny pracowniczej (wypełnianego przez brygadzistę i weryfikowanego przez kierownika indywidualnie i dla wszystkich grup) 1. Wzrost wydajności pracowników o ok. 8% 2. Jasne kryteria oceny dla pracowników i ich przełożonych 3. Egzaminowanie pracowników motywuje ich do osiągania lepszych rezultatów 6 miesięcy 1. Nowa konstrukcja otworu do smarowania tłoka 2. Wprowadzenie automatycznej kontroli ilości podawanego oleju 1. Redukcja mikroprzestojów maszyn 2. Zmniejszenie porowatości odlewanych detali (zmniejszenie ilości cześci wadliwych o 0,15% 3. Zoszczędności z projektu Euro rocznie 5 miesięcy 1. Stworzenie elektronicznej bazy danych odzieży ochronnej pracowników zamawianie, monitorowanie odzieży przez pracownika Ga na podstawie bazy 2. Stworzenie elektronicznego formularza zamawiania środków ochrony indywidualnej formularz dostępny dla pracowników zamawianie śr. ochr. indyw. na podstawie wpisu zapotrzebowania do formularza 3. Stworzenie elektronicznego formularza opisu szczegółów podróży służbowych 1. Zmniejszenie złej wielozadaniowości o 33% 2. Zmniejszenie niewłaściwego przepływu strumienia wartości o 31 % 3. Redukcja 30 godzin nadgodzin w miesiącu do zera 6 miesięcy KAIZEN 29