CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH E-BIZNESU

Transkrypt

1 CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH E-BIZNESU Joanna Palonka Wstęp Internet umoŝliwia współczesnym organizacjom wielokierunkowy rozwój i ekspansję rynkową. Otwiera nowe rynki ze względu na moŝliwość przesyłania ogromnej ilości informacji po niskiej cenie. Stymuluje rozwój rynku dostawców i odbiorców. Stwarza sposobności generowania nowych wartości dla klienta. Obejmuje działalność marketingową, sprzedaŝ, serwis, zawieranie kontraktów, przesyłanie dokumentów, prowadzenie wideokonferencji, wyszukiwanie informacji, itd. [Hart01]. Gospodarka elektroniczna staje się czynnikiem wzrostu wydajności, poniewaŝ prowadzi do zaniku drogiego pośrednictwa wydłuŝającego terminy dostaw dóbr materialnych, informacji i zwiększającego koszty [Chmi01]. Organizacje prowadzące działalność gospodarczą z wykorzystaniem internetu potrzebują wszelkich niezbędnych zasobów do jej prowadzenia oraz właściwych rozwiązań technologii informacyjnej (IT). Znaczenie IT w e-biznesie Zanim organizacje przystąpią do działań związanych z przekształceniem charakteru dotychczas prowadzonej działalności w kierunku e-biznesu z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi IT, powinny określić zakres swojego przygotowania do realizacji takiego przedsięwzięcia. Organizacje powinny odpowiedzieć na następujące pytania i dokonać obiektywnej analizy odpowiedzi [Hart01]: Czy posiadają standardy obowiązujące w całej organizacji? Jeśli nie to czy mogą je kupić? Czy posiadają infrastrukturę technologiczną (usługi sieciowe, sprzęt, oprogramowanie, zabezpieczenie) wymagane do sprawnego rozwoju i dającej się skalować? Czego potrzebują, aby zbudować mądrą biznesowo organizację technologiczną oraz mądrą technologicznie organizację biznesową?

2 TEORETYCZNE PODSTAWY TWORZENIA SWO I STRATEGIE BUDOWY E-BIZNESU Czy popierają prostotę, standaryzację i elastyczność w kaŝdym zakątku swojego otoczenia biznesowego? Czy umiejętności ludzi w organizacji są w optymalny sposób wykorzystywane? Czy istniejące rozwiązania są wystarczająco elastyczne, aby akceptować zmiany? Czy istniejące rozwiązania mogą być łatwo przystosowane do potrzeb klientów? Organizacje dąŝące do rozwoju działalności internetowej powinny zmienić swoje dotychczasowe priorytety. Nie powinny jednak ignorować kwestii technologii, bowiem szybkość rozwoju IT wpływa na wszystkie decyzje zarówno te dopiero podejmowane jak i te właśnie realizowane. NajwaŜniejszym czynnikiem sukcesu organizacji w e-biznesie, w obszarze IT, jest zbudowanie zdrowej i spójnej architektury pozwalającej na szybkie opracowywanie i wprowadzanie nowych aplikacji e-bizesowych. Taka architektura, obejmująca całą organizację, ułatwia liderom wprowadzanie aplikacji bez potrzeby usprawiedliwiania kosztów pojedynczych oraz przez mniejsze inwestycje w infrastrukturę potrzebną do realizacji kaŝdego przedsięwzięcia przynoszącego wartość. Liderzy posiadający oparcie w takiej architekturze będą mieć znacznie lepszą pozycję do szybkiej realizacji nowych przedsięwzięć i wykorzystywania nadarzających się moŝliwości. W architekturze e-bizesu kluczową pozycję zajmuje infrastruktura. Technologia stanowi jej nadbudowę (rys. 1). Jeśli jednak organizacja nie posiada standardowych platform technologicznych, jej infrastruktura musi być przebudowywana dla kaŝdej nowej aplikacji. C e l e b i z n e s o w e A p l i k a c j e o p a r t e n a s i e c i N a r z ę d z i a r o z w o j u N a r z ę d z i a d o s t ę p u I n f o r m a c j e / b a z y d a n y c h K l u c z o w e t e c h n o l o g i e Rys. 1. Architektura e-biznesu Źródło: Opracowano na podstawie [Hart01]

3 ROZDZIAŁ I W organizacji, posiadającej standardy, wprowadzenie nowych aplikacji e-biznesowych staje się: prostsze kaŝdy kolejny krok staje się łatwiejszy, poniewaŝ istnieje ustabilizowana platforma minimalizująca niebezpieczeństwo kopiowania i umoŝliwiająca skalowanie infrastruktury do bieŝących potrzeb, tańsze powstaje moŝliwość ponownego wykorzystania określonych modułów, szybsze standardy pozwalają organizacji dostosowywać się do zmieniających się potrzeb biznesowych, a nowe technologie i zmiany w procesach są łatwiej wprowadzane w całej organizacji. Dla większości organizacji działających w Sieci bardziej opłacalne jest nabywanie aplikacji e-biznesowych niŝ opracowywanie ich od zera. Dostosowywanie istniejących pakietów do struktur pozwala organizacjom na zmniejszenie ryzyka, zaoszczędzenie pieniędzy i oszczędność czasu. Wyjątkiem od tej reguły jest sytuacja, kiedy nowe potrzeby technologiczne są tak ściśle powiązane z istniejącym i chronionym procesem, Ŝe ich dopasowanie oznaczałoby znaczne osłabienie przewagi strategicznej organizacji. NajwaŜniejszą umiejętnością kaŝdej firmy internetowej jest zdolność myślenia biznesowego w obszarze technologii oraz zdolność myślenia technologicznego w obszarze biznesu. Posiadanie komitetu zarządzającego sprawami IT oraz integrującego IT z pozostałą częścią organizacji jest jednak niewystarczające. MenedŜerowie firm internetowych powinni prowadzić rozmowy na temat IT zarówno z menedŝerami operacyjnymi, jak i z odpowiedzialnymi za sprawy IT. NajwaŜniejsze w tej dyskusji jest jednak istnienie silnego lidera biznesowego, który z chęcią wysłuchuje uwag menedŝerów zajmujących się IT, mając cały czas na uwadze ostateczny cel tworzenie wartości dla organizacji. ZaleŜności pomiędzy IT, a organizacją internetową mają kluczowe znaczenie. Wybór technologii determinuje wykorzystanie wielu modeli zarządzania zapewniających zdolność do reagowania na obecne i przyszłe potrzeby strategiczne. WiąŜe się takŝe z funkcją lidera technologicznego, działającego jako osoba umoŝliwiająca stworzenie sieci elektronicznej scalającej wiele odrębnych części organizacji działającej w internecie. Przez wiele lat menedŝerowie dąŝyli do stworzenia strategii, która będzie optymalizować dostarczanie rozwiązań IT oraz usług do społeczności ich uŝytkowników. Główny obszar zainteresowania systemów informacyjnych (SI) przesunął się od automatyzacji procesów wewnętrznych do tworzenia wieloaspektowych mechanizmów bezpośredniego dostarczania produktów lub usług klientom. Obecnie wzrastającą złoŝoność tych systemów potęguje fakt, Ŝe wiele z nich jest bezpośrednim źródłem przewagi konkurencyjnej, przez co ich wykorzystanie często decyduje o przetrwaniu organizacji. Głównym zadaniem staje się więc obecnie takie zorganizowanie funkcji IT, aby stawała się ona źródłem coraz większej przewagi konkurencyjnej.

4 TEORETYCZNE PODSTAWY TWORZENIA SWO I STRATEGIE BUDOWY E-BIZNESU Przy dzisiejszym kształcie cykli produktowych stara kultura IT nieuchronnie prowadzi do powstania duŝych zaległości i niezrealizowanych celów strategicznych. Wysiłki zmierzające do ograniczenia ogólnych kosztów IT są takŝe symptomatyczne dla starej mentalności i mogą stanowić problem z uwagi na duŝą wewnętrzną konkurencję w zakresie wykorzystania często ograniczonych zasobów informatycznych. Oprócz łączenia IT z innymi jednostkami biznesowymi, wysiłki muszą skupiać się na utrzymywaniu profesjonalnych standardów pracy i funkcjonowania systemów oraz tworzeniu moŝliwości rozwoju profesjonalistów. Jeśli organizacja jest w stanie zaoferować moŝliwości i technologie, będzie miała większe szanse na identyfikowanie kierunków zmian w systemach, które dadzą przewagę konkurencyjną. Biorąc pod uwagę fakt, Ŝe środowisko e-biznesowe, technologia, a juŝ na pewno uczestnicy gry rynkowej zmieniają się, zarządzanie projektami systemów informatycznych e-biznesu czy ustalenie kryteriów wyboru systemów informatycznych e-biznesu zaczynają nabierać kluczowego znaczenia. W dalszej części artykułu scharakteryzowane zostaną kluczowe zagadnienia w zarządzaniu projektami systemów informatycznych e-biznesu. Istotne zagadnienia w projektach systemów informatycznych e-biznesu Wyzwaniem dla zespołów tworzących systemy informatyczne e-biznesu jest trwałe i długoterminowe zadowolenie klienta. Szybkie zmiany IT oraz specyfika problematyki e-biznesu stanowią istotne utrudnienie realizacyjne. Z tego względu prawidłowo opracowany projekt systemu informatycznego e-biznesu stanowi szczególne uwarunkowanie osiągnięcia sukcesu. Zanim jednak projekt zostanie opracowany musi być wykonanych szereg prac odpowiednio przeprowadzonych. Zarządzanie projektami systemów informatycznych e-biznesu powinno być traktowane jako proces polegający na definiowaniu celów i ich osiąganiu, w określonym czasie i w ramach określonego budŝetu, poprzez równoczesną realizację, planowanie prac prowadzących do osiągnięcia tych celów, organizowanie zasobów i kierowanie niezbędnym personelem, kontrolę postępów prac i zakończenie wszystkich prac. Wśród zagadnień, które powinny być poddane analizie w trakcie opracowywania projektu wyróŝnia się: 1. Cele projektu zakres prac projektowych Cele projektu powinny być jasnym wyartykułowaniem tego czego oczekujemy. Pozwoli to na precyzję w weryfikacji punktu w jakim jesteśmy w stosunku do punktów: początkowego (w którym byliśmy) i do jakiego zmierzamy. Cele te powinny być: wymierne, ambitne, realne, terminowe i osiągalne [Bakl04].

5 ROZDZIAŁ I Cele projektów systemów e-biznesu są z reguły długookresowe, a korzyści mają zostać osiągnięte w długim czasie eksploatacji. Cele projektu polegają więc nie na udanym jednorazowym uruchomieniu systemu, ale na uŝytkowaniu produktu w celu polepszenia efektów działalności organizacji. Taki sposób oceny wdroŝenia systemu sprawia, Ŝe zespół wykonawczy powinien koncentrować się nie tylko na szczegółach rozwiązań informatycznych, ale teŝ na dopasowaniu tworzonego produktu do strategii organizacji i na aktywnym wspomaganiu jej działalności. Zdefiniowane cele działań projektowych wyznaczają zakres prac projektowych. Przez zakres projektu rozumie się opis końcowego produktu przedsięwzięcia projektowego. Zarządzanie zakresem powinno trwać przez cały okres realizacji projektu, a nie być jednorazowym aktem. W szczególności dotyczy to moŝliwości zarządzania zmianami generowanymi w trakcie realizacji i zgłaszanymi przez przyszłego uŝytkownika. Od prawidłowo określonego zakresu projektu zaleŝy jakość produktu. Zakres projektu implikuje takie parametry projektu jak: czas i koszty. 2. Zarządzanie czasem realizacji projektu Istotnym parametrem definiującym projekt jest czas realizacji. Do zagadnień, które powinny być przeanalizowane zalicza się: wyliczanie czasu realizacji projektu, harmonogramowanie prac, śledzenie postępu prac i reagowanie na odchylenia. 3. Zarządzanie finansami projektu koszty Zarządzanie finansami projektu wymaga, aby kierownik projektu nie tylko miał podstawową wiedzę ekonomiczną, ale równieŝ współdziałał z innymi słuŝbami organizacji dla której jest realizowany projekt. Inwestycje informatyczne są stosunkowo drogie i problem zarządzania kosztami jest waŝnym elementem projektu. Projekty systemów informatycznych e-biznesu są złoŝone i trudne w realizacji. Trudności wynikają z natury oprogramowania komputerów, które jest abstrakcyjne; działanie ich jest niewidoczne na etapie realizacji; jest złoŝone i skomplikowane w porównaniu z projektami mającymi na celu budowę obiektów fizycznych. Ponadto, w przypadku systemów informatycznych, nie występuje zjawisko korzyści skali polegające na tym, Ŝe koszt jednostkowy maleje wraz ze zwiększaniem zakresu projektu [Szyj01]. 4. Zarządzanie zasobami rola kierownika projektu Realizacja projektu, czyli wykonanie kolejnych działań, wymaga odpowiedniego angaŝowania zasobów. Podstawowym zasobem są ludzie, a sposób organizowania ich pracy oraz metody motywowania do pełnej wydajności są kolejnymi zagadnieniami, które naleŝy rozpatrzyć. WaŜną kwestią są kompetencje kierownika projektu bowiem na prawidłowe zarządzanie projektem składają się wielokierunkowe i róŝnorodne działania zmierzające do realizacji wytyczonych

6 TEORETYCZNE PODSTAWY TWORZENIA SWO I STRATEGIE BUDOWY E-BIZNESU celów. Ta róŝnorodność i wielokierunkowość działań wymaga od zespołu realizatorów, a w szczególności od kierownika projektu, zróŝnicowanych umiejętności. Ze względu na to, Ŝe system informatyczny e-biznesu jest wytwarzany w określonym otoczeniu i w określonych warunkach, istnieją obszary zagroŝenia poprawności jego realizacji. Rozpoznanie czynników krytycznych, obszarów duŝego ryzyka i podjęcie odpowiednich działań zaradczych jest obowiązkiem kierownika projektu i zespołu realizatorów. Na tym etapie naleŝy znaleźć odpowiedź na pytania: Jaka jest rola kierownika projektu jakiego typu są jego zadania; za co odpowiada; jakimi zasobami dysponuje? bowiem oprócz ludzi angaŝowane są róŝne narzędzia i sprzęt. Umiejętne zarządzanie zasobami stanowi warunek zgodności z podstawowymi parametrami projektu. 5. Zarządzanie zmianami Projekty informatyczne realizowane są w pewnym czasie, który naleŝy wykorzystać na zwiększenie świadomości informatycznej uŝytkownika. Wzrost wiedzy informatycznej w połączeniu z dynamicznie zmieniającą się technologią informacyjną i innymi zmianami otoczenia stwarzają potrzebę modyfikacji systemu juŝ w trakcie jego realizacji lub tuŝ po jego oddaniu do eksploatacji. Zarządzanie zmianami w projekcie to kolejny warunek dotrzymania parametrów projektu. 6. Zarządzanie ryzykiem NiezaleŜnie od poprawności zidentyfikowania, zaplanowania, zorganizowania wszystkich działań zawsze pozostaje pewien margines ryzyka niepowodzenia. Identyfikacja obszarów ryzyka, oszacowanie wpływu zagroŝenia na proces realizacji i podejmowanie działań zaradczych są zagadnieniami do rozpatrzenia. Opracowany projekt poddawany jest ocenie. Sposób oceny sukcesu projektu zaleŝy od punktu widzenia. Inaczej sukces rozumiany jest przez zespół realizujący projekt, a inaczej przez przyszłego uŝytkownika. Sukcesem dla realizatora projektu jest utrzymanie się w umownych parametrach projektu (tj. wykonanie projektu w zakresie zgodnym ze specyfikacją, w ustalonym terminie, w ramach przewidywanego budŝetu). Sukcesem dla uŝytkownika jest faktyczne wykorzystywanie systemu i skuteczne wspomaganie działalności organizacji zgodnie z jego oczekiwaniami i potrzebami. WdroŜenie i wstępna eksploatacja pozwolą na całkowitą ocenę przygotowanego projektu. Podsumowując moŝna stwierdzić, Ŝe: 1. System informatyczny e-biznesu powinien być wyłącznie narzędziem wykorzystywanym do prowadzenia działalności. Nie moŝe być jej celem. 2. Organizacja powinna stworzyć nowy model swojej działalności, uwzględniając gospodarkę elektroniczną i własne technologie e-commerce. System e-biznesu musi być ukierunkowany na zdobycie nowych rynków lub zwiększenie udziału w sektorach newralgicznych dla organizacji. Przy jego two-

7 ROZDZIAŁ I rzeniu trzeba uwzględnić istniejącą moŝliwość planowania działalności z wyprzedzeniem. 3. Przy tym wszystkim nie wolno zapominać o obserwowaniu posunięć konkurencji i sprawdzeniu, kto moŝe w najbliŝszym czasie zostać zaliczony do jej grona. 4. Kierownictwo firmy musi być przekonane, Ŝe system informatyczny e-biznesu jest dla firmy konieczny. MoŜna dokonać wyboru po dokładnym przeanalizowaniu oferty rynkowej albo przygotować własny projekt. Dobrym rozwiązaniem jest stworzenie zespołu zadaniowego z pracowników, dla których system e-biznesu moŝe być istotnym ułatwieniem. Będzie on później współpracować przy jego wdroŝeniu oraz prowadzić działalność e-biznesową. 5. Nie moŝna wierzyć, Ŝe przy elektronicznej działalności biznesowej niepotrzebne jest juŝ klasyczne zarządzanie projektem systemu informatycznego. WdraŜanie nowych narzędzi IT powinno być przeprowadzone w całej organizacji w kaŝdym dziale według planu wdroŝenia przy czym działania takie powinny być stopniowe i opierać się na dokładnym projekcie. Literatura [Bakl04] [Chmi01] [Hart01] [Szyj01] [Zimo04] Baklarz A.: Definiowanie projektu cz.1: Co to jest projekt i jakie są jego cele., http//finanse.info.pl/artykuły/4900.htm z 15 września 2004 Chmielarz W.: Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej., Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2001 Hartman A., Sifonis J., Kador J.: E-biznes. Straetegie sukcesu w gospodarce internetowej., LIBER, Warszawa 2001 Szyjewski Z.: Zarządzanie projektami informatycznymi., Placet, Warszawa 2001 Zimowski M.: Definiowanie projektu cz.2: Organizacja projektu., http//finanse.info.pl/artykuły/4900.htm z 15 września 2004