Ontologiczne i epistemologiczne aspekty biznes planu Definicja, zakres i cele biznes planu Metodologia tworzenia

Transkrypt

1 Biznes plan (wykład) Prof. Tadeusz Gospodarek WSB 2017 Motto wykładu Biznes to nie jest hazard. Zarabianie nie lubi ryzyka! Wstęp Kontekst biznes planu Wstęp Spis treści Ontologiczne i epistemologiczne aspekty biznes planu Definicja, zakres i cele biznes planu Metodologia tworzenia Analizy otoczenia, interesariuszy i rynku Analizy ekonomiczne i finansowe Analiza ryzyka i wrażliwości Analiza marketingowa Dobre praktyki Ustalanie celów metodą SMART Metoda macierzy logicznej LFA dla biznes planu Wiedza, literatura i software dotyczące biznes planu Przykładowy biznes plan 2 1

2 Kontekst biznes planu Czym jest biznes? Systemowe ujęcie biznesu, Cel biznesu, Ryzyko i niepewność. Czym jest biznes? Biznes stanowi świadome działanie ekonomiczne człowieka (systemu generującego wartość), skutkujące dostarczeniem dobra (wartości) w formie produktu lub usługi, umożliwiając zaspokojenie określonej potrzeby w otoczeniu. Układ: system generujący wartość podmiot przejmujący wartość otoczenie (ekosystem biznesu) definiuje grę dwuosobową o sumie niezerowej pomiędzy systemem a jego otoczeniem, gdzie wypłatę stanowi alokacja określonej wartości w otoczeniu. Biznes może być aktem jednorazowym przeprowadzenia gry (projekt biznesowy), może być ciągiem gier powiązanych (działalność biznesowa) lub zbiorem gier niepowiązanych ze sobą (okazje). W każdym przypadku podjęcia gry, jej reguły oraz definicje wypłaty określa otoczenie, a system adaptuje się do nich w czasie. 4 2

3 Systemowe ujęcie biznesu 5 Wypłata w grze = przychód brutto Biznes wykorzystuje dostępne zasoby, kapitały oraz pracę ludzką w celu przetworzenia surowców (zasobów naturalnych) i materiałów na dobra. Równoważnikiem wartości alokowanej na rynku jest dochód brutto cena wartość jednostkowa, wyrażony pieniądzem. Żeby powstała wartość muszą zaistnieć koszty konieczne do poniesienia w procesie jej kreacji. Nie da się wytworzyć wartości bez zasobów (materiały, surowce, zaplecze techniczne, wiedza, kapitał, praca, ludzie). Różnica pomiędzy przychodem brutto a kosztami stanowi dochód brutto, którego maksymalizacja stanowi cel biznesu. 6 3

4 Jak działa biznes? Potrzeby, dobra, wartość, Łańcuch wartości, Globalny łańcuch dostaw, Podejmowanie działalności Potrzeby - dobra - wartość 8 4

5 Biznes wymaga utworzenia organizacji Rodzaj działalności Komercyjne Społeczne Rządowe Pozarządowe Wyznaniowe Edukacyjne Wojskowe Organizacje kultury Typ struktury Systemowe Rządowe i władzy Franczyzowe Licencyjne Jednopodmiotowe Spółki handlowe Przedsiębiorcy Stowarzyszenia Związki Fundacje Wielopodmiotowe Korporacje Związki Stowarzyszenia Sieciowe Łańcuch dostaw Sieć korporacyjna Łańcuch wartości Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press,

6 Układ relacji i interesariuszy w układzie globalnego łańcucha dostaw (GSC) Uwarunkowania decyzji podjęcia działalności gospodarczej Wewnętrzne Wiedza Psychologia Zasoby Zewnętrzne Presja Życzenia Okazje Kontekstowe Środowisko Oddziaływania Relacje Komunikacja 12 6

7 Kontekst biznes planu Zanim zaczniemy biznes plan Czym jest biznes plan Dla kogo jest przeznaczony 13 Zanim zaczniemy biznes i napiszemy biznes plan Dlaczego chcę rozpocząć własny biznes? Co chcę przez to osiągnąć? Co wiem o planowanym biznesie? Co mam na start? Co ryzykuję? Co będzie gdy się nie uda i poniosę porażkę? Co może mi pomóc w odniesieniu sukcesu? 14 7

8 Czym jest biznes plan? Biznes plan jest dokumentem opisującym przedsięwzięcie gospodarcze, jego produkty lub usługi, sposób wejścia na rynek i finansowanie całej operacji. Opisuje inwestycje, które należy wykonać oraz te, które są w trakcie realizacji. Biznes plan odpowiada na pięć pytań: Kto robi ten biznes? (Animatorzy biznesu i ich zasoby). Co jest przedmiotem biznesu? (Łańcuch wartości). Komu ten biznes jest dedykowany? (Analiza interesariuszy i rynku). Jak to zostanie zrobione? (Strategia, mapa procesów i łańcuch dostaw). Ile to będzie kosztować? (Analizy ekonomiczne i finansowe). Formułuje cele na najbliższy czas (od roku do kilku lat) i sposoby ich osiągnięcia, w powiązaniu z aktualną sytuacją firmy, rynku oraz prognozami na przyszłość. Najważniejszym składnikiem biznes planu jest prognoza finansowa danego projektu, czyli ocena, czy poniesione nakłady się zwrócą. Biznes plan jest oceną firmy, jej potencjału oraz szans i zagrożeń czyhających na nią. Opisuje działania marketingowe i sprzedaży, kreśląc wizję rozwoju. Każdy przedsiębiorca powinien posiadać biznes plan dla swojej firmy. 15 Do kogo adresujemy biznes plan Biznes plan musi być dostosowany do adresata. Stąd pożądana jest uniwersalność formy dokumentu dla banku, inwestora i właściciela. Bank na pewno zwróci szczególną uwagę na finansową stronę przedsięwzięcia - sposoby zabezpieczenia kredytu, rezerwy finansowe, przepływy gotówkowe oraz ryzyko przedsięwzięcia. Inwestor. Przyjrzy się przede wszystkim merytorycznej stronie samego projektu, ryzyku inwestycji, analizom i osobistym predyspozycjom kierownictwa firmy oraz unikatowości biznesu. Właściciel. Dla niego poprawnie i realnie opracowany biznes plan jest doskonałym narzędziem w procesie zarządzania oraz planowania działań. 16 8

9 Co jest niezbędne do wykonania Do utworzenia biznes planu potrzebna jest znajomość: metod badania rynku, analiz finansowych i diagnoz ekonomicznych Konieczne jest: rozpoznanie ryzyka oraz oszacowania jego wpływu na biznes lub projekt biznesowy. analiza zasobów oraz zdefiniowanie łańcucha dostaw dla danego projektu biznesowego. ustalenie funkcji celu danego projektu biznesowego i określenie parametrów pomiaru związanych z jej realizacją. oszacowanie kosztów i kapitału potrzebnego do realizacji projektu. 17 Struktura biznes planu Układ logiczny Macierz logiczna (LFA) Cele według metody SMART Spis treści Dobry biznes plan jest dokumentem ograniczającym ryzyko i ustawiającym zarządzanie przedmiotowym biznesem w przyszłości. 9

10 Układ logiczny biznes planu Biznes plan jest projektem, podobnym do tworzonych dokumentacji planistycznych, takich jak: strategia czy plan inwestycyjny. Istnieje zatem pewien ciąg logiczny postępowania, który w optymalny sposób prowadzi do stworzenia dokumentu finalnego. Fundamentem biznes planu jest stworzenie macierzy logicznej, która pozwala na szybką ocenę wielopłaszczyznową przedmiotowego projektu biznesowego. Dobrą praktyką jest metoda macierzy logicznej (LFA). 19 Metoda macierzy logicznej LFA Jak w sposób proceduralny uzyskać dobry biznes plan? 20 10

11 LFA w projektowaniu biznes planu 1. Analiza kontekstu biznes planu, 2. Analiza uczestników przedmiotowego biznesu, 3. Analiza problemów do rozwiązania, 4. Analiza celów projektu, 5. Działania prowadzące do wdrożenia, 6. Zasoby do dyspozycji, 7. Wskaźniki i kwantyfikatory rezultatu, 8. Analiza ryzyka i zarządzania ryzykiem, 9. Uwarunkowania wykonalności projektu biznesu. Matryca logiczna 21 Matryca logiczna Cel biznesu Harmonogram działań Opis pozycjonowanie biznesu na rynku 22 11

12 Metoda SMART ustalania celów Cele muszą być mierzalne, osiągalne, racjonalne i trwałe! Firma i branża. Metoda SMART ustalania celów Cel powinien być sformułowany tak, żeby spełniał kilka kryteriów uznanych za racjonalne (SMART): Specific (konkretny) czy cel nie jest ujęty zbyt ogólnie? Measurable (mierzalny) czy można zmierzyć poziom jego osiągnięcia lub monitorować ścieżkę dochodzenia do niego? Achievable/Available (osiągalny) czy cel jest wyrażony liczbowo lub czy istnieje dla niego jakaś miara i skala? Realistic (realistyczny) czy cel jest możliwy do osiągnięcia w założonym okresie planowania lub harmonogramu realizacji? Timed (trwały po czasie) czy jest określona trwałość celu po zadanym czasie? (czasami T oznacza Tangible)

13 Przykłady celów SMART Osiągnąć przychód ze sprzedaży zł w pierwszym roku działalności. Osiągnąć dochód na poziomie zł w trzecim roku działalności. Ograniczyć straty magazynowe do poziomu 2% obrotu. Zmniejszyć ilość reklamacji do poziomu sugerowanego przez 6σ. Ograniczyć ilość godzin przestojów produkcyjnych o 25%. 25 Przykłady celów nie SMART Osiągnąć bardzo wysoki przychód ze sprzedaży już w pierwszym roku działalności. Osiągnąć szczęście w prowadzeniu biznesu. Sprawić by wszyscy byli szczęśliwi i zadowoleni. Wprowadzić firmę na GPW. Ograniczyć wydatki w sposób znaczący. Poprawić jakość produkcji

14 Struktura biznes planu 1. Firma i branża Historia i obecna sytuacja firmy Wizja, misja i cele do osiągnięcia Charakterystyka branży Analiza SWOT Zasoby i kluczowe kompetencje 2. Inwestycja Prezentacja przedsięwzięcia Zakres inwestycji Uwarunkowania prawne i techniczne Konieczne zasoby i środki 3. Plan sprzedaży i marketingu Oferowany produkt lub usługa Analiza rynku Strategia marketingowa Cena Promocja Dystrybucja Standardowy układ zawartości biznes planu 4. Plan działania Działalność: produkcja lub usługi Zarządzanie firmą Harmonogram działań 5. Plan finansowy Nakłady inwestycyjne Źródła finansowania Aktualne dane finansowe Prognozy finansowe Rachunek zysków i strat Przepływy pieniężne - cash flow Bilans firmy (o ile jest sporządzany) Punkt rentowności (BEP) Analiza wskaźnikowa Ocena efektywności 6. Ocena ryzyka przedsięwzięcia 7. Załączniki 8. Streszczenie menedżerskie 27 Firma Prezentacja organizacji Wizja i misja Analiza zasobów 14

15 Firma i branża. Obecna sytuacja i historia firmy Przedstawiamy firmę jako jednostronicową prezentację, odpowiadającą formalnemu wpisowi do ewidencji CEIDG lub rejestru sądowego. Nazwa firmy Adres, telefon Rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej Forma prawna (np. indywidualna działalność gospodarcza, spółka cywilna) Najważniejsze dane finansowe (Obrót, EBITDA, wartość bilansowa) Główny oferowany produkt lub usługa (najbardziej istotne osiągnięcia) Posiadane znaki towarowe, patenty, otrzymane nagrody i wyróżnienia Nazwiska założycieli, wspólników (dane o poprzednich udziałowcach) Ile lat działa firma w biznesie (data założenia) Wielkość potrzebnego dodatkowego finansowania przedsięwzięcia Proponowane terminy i sposób zwrotu dodatkowego finansowania Wartość biznesu na pierwszy dzień działalności operacyjnej Obecny i zakładany udział w rynku 29 Zasoby i kluczowe kompetencje Zasoby klasy VRIN Wiedza jawna i ukryta Kluczowe kompetencje 15

16 Zasób VRIN Valuable, Rare, In-Imitable, Non-substitutable VALUABLE Zasoby muszą umożliwić wdrożenie strategii kreującej wartość, albo poprzez przewagę konkurencyjną albo redukcję słabości. Istotnym jest że inwestycja w zasoby musi być niższa niż NPV po określonym czasie, a IRR musi być większa niż zakładane dyskonto. RARE Unikatowość zasobu wartościowana jego cechą rynkową, jako generującego stosowny NPV oraz pozycję rynkową. Taka unikatowość jest szczególnie widoczna przez zewnętrznego obserwatora (wycena akcji). IN-IMITABLE - Jeżeli jakiś zasób kontrolowany przez organizację stanowi źródło jej przewagi konkurencyjnej, wówczas ta przewaga będzie trwała do momentu do którego konkurenci nie będą w stanie wytworzyć imitacji zasobu. (Czasami trudno jest ustalić skąd pochodzi przewaga, zwłaszcza gdy wymiana kapitałowa organizacji oparta jest na wiedzy). NON-SUBSTITUTABLE Nawet jeżeli zasób unikatowy nie jest imitowalny, istnieje zawsze ryzyko znalezienia rozwiązań alternatywnych i możliwość zastąpienia go. Stąd utrudnienia naśladownictwa przez konkurencję stanowią istotny aspekt funkcjonowania organizacji. 31 Wiedza ukryta Wiedza jawna nie pozwala wyróżnić się w otoczeniu. Pozwala natomiast na komunikację z otoczeniem. Istnieje również wiedza niejawna, dostępna tylko danemu przedsiębiorcy, która pozwala na oferowanie unikatowych usług lub produktów. Przykładem takiego zasobu niejawnego mogą być kluczowe kompetencje uzupełniające zasoby klasy VRIN. Wiedza niejawna pozwala na tworzenie produktów niszowych, umożliwiających wejście na rynek przy obniżonych barierach kapitałowych. Uwypuklenie wiedzy jawnej i niejawnej w biznes planie może stanowić o sukcesie przedsięwzięcia w ocenie banku lub inwestora. Biznes plan nie ma za zadanie ujawniać wiedzy poufnej przedsiębiorcy! 32 16

17 Kluczowe kompetencje Umiejętności unikalne dla planowanego projektu, które posiadamy my, a ich nabycie przez konkurencję jest trudne lub wymagające czasu. Możliwości wykonania projektu biznesowego w oparciu stosowaną wiedzę, która nie jest dostępna (jest ukryta) dla otoczenia. Posiadana marka lub rozpoznawalność rynkowa, która może pociągnąć rozwój rynkowy projektu. Relacje formalne i nieformalne z otoczeniem do dyspozycji, umożliwiające realizację projektu. 33 Firma i branża. Misja, wizja i cele do osiągnięcia Kolejną paczką informacji jest ustawienie działań biznesowych w formie planu strategicznego, zawierającego misję, wizję i cele. Misja definiuje nam sens istnienia naszego bytu i projektu biznesowego tu i teraz. Wizja zajmuje się stanem przyszłym, po wdrożeniu projektu i stanowi stan organizacji, do którego zamierzamy migrować. Cele w biznes planie określa się metodą SMART stanowiącą dobrą praktykę, powszechnie akceptowaną w zarządzaniu. Mogą to być np.: Osiągnięcie określonego wolumenu sprzedaży. Osiągnięcie wyższej pozycji rynkowej. Przejęcie określonej dotacji. Wykorzystanie nadarzającej się okazji na rynku. Zwiększenie zasobów

18 Firma i branża. Misja według D. Abella 35 Firma i branża. Wizja organizacji 36 18

19 Otoczenie i branża Charakterystyka otoczenia PEST Analiza branży Atrakcyjność sektora i rynku Firma i branża. Charakterystyka branży Przedstawiając w biznes planie sytuację w branży, której on dotyczy, wskazujemy relacje przedmiotowego przedsięwzięcia z otoczeniem. Analizę branży należy wykonywać mając na uwadze globalne wskaźniki, jak np.: Doing Business, PMI, Strateg GUS, World Bank GCI, etc. Ważną analizą jest atrakcyjność sektora (branży) wykonywana metodą McKinsey, w której obliczany jest wielokryterialny wskaźnik syntetyczny. Pomocną jest analiza dojrzałości sektora metodą ADL-GE, wskazująca na zachowania się danego rynku i sens obecności biznesu na nim. Charakterystyka otoczenia bliższego i dalszego wykonywana jest metodą PEST(LE), której wyniki stanowią punkt wyjścia dla: Scenariusza rozwoju (prognoza pesymistyczna, optymistyczna i najbardziej prawdopodobna) branży. Czynników zewnętrznych (zagrożenia i okazje) macierzy SWOT/TOWS

20 Analiza otoczenia PEST(LE) Political Economic Social Technological Law Environment Firma i branża. Charakterystyka otoczenia Analiza PEST W PEST chodzi o identyfikację zachodzących zmian i zjawisk społeczno-ekonomicznych w skali makro, albowiem wpływ otoczenia biznesu na projekt lub organizację jest zwykle długofalowy. Arkusz PEST dotyczy każdego z obszarów analizy makrootoczenia, dla których należy zidentyfikować po kilka głównych czynników charakterystycznych (5-6 czynników w każdym obszarze). W planowaniu strategicznym biznesu chodzi o jak najbardziej trafne przewidzenie przyszłości oraz zbudowanie mechanizmów antycypacji zmian według rozmaitych scenariuszy wydarzeń. Czynniki PEST powinny pozostawać w korelacji z globalnymi wskaźnikami koniunktury i ekonomicznymi (np. Doing Business, Globalny Wskaźnik Konkurencyjnoćci GCI, itp..)

21 Przykład czynników PEST Polityczno/prawne prawo gospodarcze; prawa ekologiczne; przepisy podatkowe handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządu Społeczne demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia komunikacja poziom edukacji postawy społeczne Ekonomiczne cykle koniunkturalne trendy wzrostu PKB stopy procentowe poziom inflacji skala bezrobocia dochody do dyspozycji podatki i opłaty Technologiczne wsparcie rządowe B+R nowe technologie nowe odkrycia dostępność zasobów poziom zacofania kultura techniczna 41 Scenariusze wynikające z PEST Analiza czynników PEST prowadzi do syntezy, którą należy zapisać w formie scenariuszy Najważniejszymi scenariuszami są: Scenariusz najwyższego prawdopodobieństwa (najwyższej racjonalności). Scenariusz pesymistyczny (formułowania strategii przetrwania w kryzysie). Scenariusz optymistyczny (formułowanie strategii rozwoju). Dla biznes planu scenariusz PEST stanowi podstawę formułowania czynników dla SWOT/TOWS

22 Analiza PEST- wykonanie Deskryptor Trend Ocena [-5,5] Prawdopod. Czynniki POLITYCZNE Konwergencja gospodarcza Ustawodawstwo Czynniki EKONOMICZNE Wzrost gospodarczy Bezrobocie Czynniki SPOŁECZNE Demografia Wzorce konsumpcji Czynniki TECHNOLOGICZNE Technologie energooszczędne Innowacje informatyczne Arkusz PEST obejmuje cztery obszary analizy makrootoczenia. W każdym obszarze należy zidentyfikować główne czynniki determinujące makrootoczenie firmy (3-6 czynników w każdym obszarze) 43 Arkusz PEST zasada wypełniania Deskryptor Trend Siła wpływu Prawdopod. Tempo wzrostu gospodarczego Stopa inflacji % 50% 30% 30% 45% 25% 44 22

23 PEST budowanie scenariusza Deskryptor Trend Siła wpływu Prawdopod. Tempo wzrostu gospodarczego Stopa inflacji % 50% 30% 30% 45% 25% Wybór scenariusza najwyższego prawdopodobieństwa (maksymalnej racjonalności) Wybieramy te trendy, dla których zakładane wartości Prawdopodobieństwa mają najwyższe wartości 45 PEST budowanie scenariusza Deskryptor Trend Siła wpływu Waga Iloczyn siła*waga Tempo wzrostu gospodarczego Stopa inflacji % 50% 30% 30% 45% 25% 1 0,5-1,2-0,6 0 0,5 Wybór scenariusza najgorszego wpływu na projekt (pesymistyczny) Wybieramy te trendy, dla których zakładane wartości siły wpływu pomnożone przez wagę mają najniższe wartości 46 23

24 Scenariusz PEST W wyniku przeprowadzonej analizy scenariuszowej tworzymy tabelę z tych czynników, dla których wyliczone wartości są większe od przyjętych wartości krytycznych, ustalonych arbitralnie jako poziom istotności (kryterium wagi). Porządkujemy tabelę malejąco i staramy się opisać scenariusz rozwoju sytuacji w otoczeniu i jej wpływ na przedsięwzięcie z naszego biznes planu. Na podstawie scenariusza ustalamy zagrożenia ze strony otoczenia oraz okazje mogące się w nim pojawić dla analizy SWOT. We wnioskach z analizy PEST odnosimy się do prognoz wynikających z globalnych wskaźników ekonomicznych. 47 Analiza SWOT/TOWS Diagnoza stanu bieżącego organizacji i ocena jej wizji SWOT - od stanu wewnętrznego organizacji do przejęć okazji w otoczeniu i redukcji zagrożeń. TOWS od zagrożeń i okazji w środowisku do możliwości wykorzystaniu szans dzięki mocnym stronom i redukcji słabości. 24

25 Analiza SWOT Pozwala na dokonanie analizy organizacji, otoczenia bliskiego i dalszego. Wyznacza w usystematyzowany sposób opcje strategicznego działania. Poszukuje synergii pomiędzy czynnikami zewnętrz i wewnątrz organizacji. Poprzez wagi przypisane czynnikom, pozwala na analizę quasi-ilościową. Umożliwia ustalenie hierarchii czynników i ich wzajemną interakcję. Pozwala na wyznaczenie prawdopodobieństwa sukcesu strategii. Wymaga wykonania wcześniej analizy PEST i analizy interesariuszy. 49 TOWS a SWOT Odwrócona wersja analizy SWOT, odpowiada na zapytanie, jak istniejące w otoczeniu okazje i zagrożenia mogą wzmocnić posiadane atuty lub pogłębić słabości. Oba typy analizy SWOT i TOWS pozostają względem siebie w ścisłym związku, a wspólne wnioski, wynikające z obu metod stanowią znacząco lepszy materiał operacyjny, niż otrzymany z każdej z nich. Metoda przeprowadzenia obu analiz jest identyczna, a jedynie relacje czynników są odwrócone. Różnica wyników powstaje wskutek braku zwrotności relacji

26 SWOT czy TOWS? SWOT czy zidentyfikowane silne strony pozwolą wykorzystać określone okazje? czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie nadarzających się okazji? czy zidentyfikowane silne strony pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? czy dane zagrożenia osłabią kolejne silne strony? czy dane szanse spotęgują silne strony? czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości? synergia? TOWS czynniki 1=tak 0=nie macierz 51 Rodzaje strategii (macierz Ansoffa) Scenariusze strategiczne Szanse O Zagrożenia T silne strony S strategia agresywna (maxi-maxi) strategia konserwatywna (maxi-mini) słabe strony W strategia konkurencyjna (mini-maxi) strategia defensywna (mini-mini) 52 26

27 Dane wejściowe SWOT/TOWS czynniki Mocne strony Mocne strony: S1. Kluczowe przewagi S2. Doświadczenie, wiedza, certyfikacje, akredytacje S3. Unikatowy charakter organizacji S4. Zasoby, przywództwo, zarządzanie S5. Przewagi geograficzne i geopolityczne S6. Kompetencje i umiejętności S7. Reputacja i jakość S8. Innowacyjność i technologie ICT 53 Dane wejściowe SWOT/TOWS czynniki Słabe strony Słabe strony: W1. Zapóźnienia W2. Luka w doświadczeniu, wiedzy i IT W3. Aspekty finansowe W4. Brak wiarygodności i zaufania W5. Słaby zarząd i niska moralność biznesowa W6. Czynniki geograficzne i geopolityczne W7. Wydajność systemów IT i bezpieczeństwo W8. Złe mapy lub organizacja procesów biznesowych 54 27

28 Dane wejściowe SWOT/TOWS czynniki Okazje w otoczeniu Okazje w otoczeniu: O1. Alianse strategiczne i partnerstwo biznesowe O2. Rozwój produktów oraz działalnośći B+R O3. Import i eksport O4. Innowacyjność i rozwój technologiczny O5. Oczekiwania rynkowe (zmiany w otoczeniu) O6. Marketing i wytworzenie nowych potrzeb O7. Wejście na nowe rynki (dopasowanie czasowe) O8. Wirtualizacja biznesu 55 Dane wejściowe SWOT/TOWS czynniki Zagrożenia w otoczeniu Zagrożenia płynące z otoczenia: Z1. Utrata afiliacji i partnerów Z2. Utrata kluczowych kontraktów, klientów, itp. Z3. Inflacja lub deflacja cenowa Z4. Konkurencja cenowa zbyt silna Z5. Wejścia na rynek nowych produktów i substytutów Z6. Pogarszające się warunki ekonomiczne Z7. Złe uwarunkowania prawne i polityczne Z8. Zagrożenia środowiska naturalnego 56 28

29 Analiza synergii jak to liczyć? SWOT Interakcje silne strony słabe strony wyodrębnione czynniki okazje w otoczeniu zagrożenia w otoczeniu O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 S wagi dla czynników skala interakcji 0,1,2 interakcje czynników w układzie silne strony - okazje słabe strony - zagrożenia S S S S SO W okazje zagrożenia W matryca SWOT interakcji ważonych silne strony - okazje W3 Suma -1 interakcji -1-2 Suma -1 interakcji mocne ważonych =x1 ważonych = x2 strony W4 S. -1 Agresywna 0-1 S. konserwatywna matryca TOWS W słabe Suma interakcji Suma interakcji strony WO interakcji ważonych ważonych -5-5= x3-2 ważonych -2 = -3x S. konkurencyjna S. zachowawcza zagrożenia - osłabienie Procedura SWOT/TOWS 1. Analiza wpływu na możliwości rozwoju organizacji. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji. 2. Dokonanie analizy czynników wraz z opracowaniem scenariusza zmienności w czasie i wpływu na przedmiotowy projekt biznesowy lub strategię. 3. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym. Stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich 3. Równoległe z zewnątrz do wewnątrz TOWS i od wewnątrz na zewnątrz 4. SWOT zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, stosując prosty model matematyczny. 5. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych oddziaływań oraz iloczynów liczby interakcji i wag (znormalizowanych do 1 lub kwantyfikowanych w skali punktowej, a następnie normalizowanej) 6. Obliczenia normalizacji wag, prawdopodobieństw i macierzy SWOT/TOWS 7. Konsolidacja wyników cząstkowych, powtórzenie procedury dla danych uogólnionych lub zmodyfikowanych 8. Prezentacja wyników i wniosków

30 Branża i rynek Analiza McKinsey Analiza BCG Analiza ADL GE Analiza rynku Firma i branża. Opis branży i jej sytuacja rynkowa Podajemy ogólną charakterystykę branży i definiując jej produkty, w tym: opisujemy głównych graczy działających na rynku, wyniki działalności głównych graczy na rynku, (wielkość sprzedaży, wysokość zysków, przyczyny opuszczenia rynku przez niektórych), wolumen rynku dla branży i jego pojemność (charakterystyka głównej grupy odbiorców), wymagania dla produktu, który stanowi przedmiot projektu biznesowego, wymagania stawiane przez odbiorców produktom (poziom cen, jakość, certyfikacje, usługi dodane), możliwości wejścia na rynek (bariery wejścia i wyjścia z biznesu), czynniki umożliwiające wyróżnienie się produktu na rynku i zbudowania marki

31 Atrakcyjność sektora Macierz McKinsey a Jak wejść na rynek i utrzymać się? Macierz McKinsey wysoka średnia niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa 62 31

32 KRYTERIA Udział w rynku Ceny zbytu Narzędzia produkcji Badania i rozwój Jakość produkcji Krótko opisać badane cechy, Np. lider rynku Opis charakterystyki Nowoczesna technologia Ocena (skala 1 3) Skala oceny (służy do oceny pozycji konkurencyjnej SBU): 1 1,5 = pozycja niska 1,5 2,5 = pozycja średnia powyżej 2,5 = pozycja wysoka Macierz McKinsey A Ustal ważność poszczególnych kryteriów oceny w % (suma = 100%) waga Marketing Oceń w skali od Rentowność 1 do 3 Inne (można używać ocen ułamkowych) Ogółem 100% Ocena ważona (iloczyn waga* ocena) Uzyskaną sumę zinterpretuj 2,5 20 % 0,50 w oparciu o skalę (po lewej) wróć na macierz i ustal pozycję badanego elementu na osi poziomej 63 Prof. Tadeusz Gospodarek Zarządzanie strategiczne Macierz McKinsey B Natężenie (siła oddziaływania) zalety Kryteria oceny rynku 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Przewidywania stopa wzrostu <2% rocznie 2-8% rocznie > 8% rocznie Udział liderów w rynku >60% 30-60% <30% Stabilność technologii Stałe Cykl 5-cio Cykl > 5 lat innowacje Wstaw letni oceny w skali od Ryzyko substytucji produktów Wysokie Srednie Żadne 0 do 3 zgodnie z Bariery wejścia Bez Średnie Duże znaczenia natężeniem danej cechy Poziom cen Wojna Wysoka Duży zakres cenowa elastyczność swobody Marża zysku Niska Średnia Wysoka Podatność na recesję Wysoka Średnia Żadna Bezpieczeństwo zaopatrzenia Niepewne Podatne na Zapewnione zmiany Sezonowość Duża Średnia Niska Podstawy rozwoju innych Trudne Ustal średnią Prawdopodobne ocenę, Pewne specjalności zinterpretuj w oparciu o Inne skalę (po lewej) wróć na Razem liczba punktów macierz i ustal pozycję Ocena średnia badanej działalności na osi Skala oceny: pionowej 0 1 = mała atrakcyjność rynku 1 2 = średnia atrakcyjność rynku 2 3 = wysoka atrakcyjność rynku Ocena rynku (0 3) 64 32

33 Atrakcyjność sektora Macierz McKinsey Wynik 2,8 z części B atrakcyjna Skala oceny: 0 1 = mała 1 2 = średnia 2 3 = wysoka Wynik 1,8, z części A ( Pozycja średnia ) Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa 65 Analiza BCG Jak w prosty sposób wykonać mapę portfela oferowanych dóbr i ustalić kierunki jego optymalizacji 66 33

34 Analiza BCG (Boston Consulting Group) Służy optymalizacji portfela w łańcuchu wartości organizacji. Aby odnieść sukces rynkowy, firma powinna operować portfelem produktów o różnym tempie wzrostu i różnych udziałach w rynku. Oferowane produkty są podzielone na cztery kategorie: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy (kule u nogi). Podstawą podziału są przepływy finansowe dla danej kategorii dobra reprezentowane przez wielkość kół. W wyniku przeprowadzonej analizy powstaje mapa portfela, która służy do planowania akcji marketingowych. 67 Mapa portfela w analizie BCG 68 34

35 Plan sprzedaży i marketingu Plan cenowy Strategia marketingowa 69 Analiza finansowa w biznes planie Próg rentowności Punkt opłacalności Wskaźnik bezpieczeństwa 70 35

36 Założenia wstępne Mamy pomysł na firmę Dokonana została analiza marketingowa Oszacowano ceny i koszty Ustalono wielkość sprzedaży Dokonano bilansu otwarcia Ustalono poziom kapitału otwarcia Ustalono źródła finansowania działalności Zaplanowano pozoiom zysku 71 Bilans otwarcia 72 36

37 Zysk jako funkcja celu Przychód - Koszty = EBITDA Zysk operacyjny + Zyski nadzwyczajne - Straty nadzwyczajne = Zysk brutto - Podatek dochodowy - Parapodatki Dywidendy = Zysk netto 73 Koszty Koszty stałe - są to koszty, które ponosimy bez względu na wielkość produkcji, np. czynsz dzierżawny, wynagrodzenia i ich pochodne, amortyzacja, ubezpieczenie, itp Koszty zmienne - są to koszty, które ulegają zmianie wraz ze zmianami w wielkości produkcji, np. koszt surowca czy półfabrykatów Koszty quasizmienne - są to koszty częściowo stałe (tę część dodajemy do kosztów stałych) a częściowo zmienne (tę część dodajemy do kosztów zmiennych) np. wynagrodzenia w systemie akordowym 74 37

38 Czy to się opłaca? Progi rentowności Ilościowy próg rentowności Wartościowy próg rentowności Procentowy próg rentowności Punkt opłacalności 75 Ilościowy próg rentowności Ilościowy próg rentowności pokazuje ile sztuk produktu m musimy sprzedać po cenie c m, aby pokryć koszty stałe. PRI C m Kst K jzm 76 38

39 Wartościowy i procentowy próg rentowności Wartościowy próg rentowności wskazuje jaka wartość sprzedaży pokrywa nasze koszty stałe. PRW PRI C m Procentowy próg rentowności wskazuje, jaka część maksymalnej zdolności produkcyjnej musi być zaangażowana w pokrycie kosztów stałych. PRI PR% 100% P max 77 Punkt opłacalności Punkt opłacalności jest to wielkość zysku netto, który należy wypracować, aby osiągnąć opłacalność działalności. Punkt opłacalności PO oznacza ile jednostek produktu oznaczonego jako m należy sprzedać, aby pokryć koszty stałe K st i osiągnąć zakładaną wartość zysku Z, przy cenie sprzedaży C m PO Zysk maksymalny Kst Z C K m Z max jzm Jeżeli za PO wstawimy P,max P ( C K ) K max m jzm st 78 39

40 Wskaźnik bezpieczeństwa Wskaźnik bezpieczeństwa jest miarą odporności firmy na spadek popytu zgłaszany przez rynek. W b PRI 1 P max Jeżeli W b < 0 to biznes przyniesie stratę; gdy W b przyjmuje wartości z przedziału [0, PRI] pokryte zostaną koszty stałe, przy W b = 0,5 zysk będzie zerowy, gdy W b będzie mieć wartość z przedziału [0,5; 1], to możemy liczyć na zyski. 79 Analiza finansowa (piramida DuPonta) 80 40

41 Plan finansowy w biznes planie Harmonogram finansowy Prognoza wyniku finansowego Rachunek przepływów pieniężnych 81 Analiza ryzyka w biznes planie Model AIRMIC, ALARM, IRM Analiza wrażliwości Symulacja scenariuszowa 82 41

42 Biznes i ryzyko Fundementalną zasadą biznesu jest stwierdzenie: Biznes jest wprawdzie formą gry ekonomicznej, ale nie jest hazardem, stanowiąc jak najbardziej bezpieczny i racjonalny sposób zarabiania pieniędzy w danych warunkach. Ryzyko w biznesie wynika z obiektywnych czynników niemożliwości opisu rzeczywistości za pomocą skończo-nej liczby zmiennych oraz braku kompletnej informacji przy podejmowaniu decyzji. Podstawowym imperatywem menedżera jest maksymalna redukcja niepewności i ryzyka za pomocą dostępnych narzędzi oraz wiedzy. 83 Ryzyko ujęcie normatywne AIRMIC, ALARM, IRM Biała księga zarządzania, str

43 Biznes plan a inwestycja Na czym polega inwestycja Koszty inwestycji i jej efektywność Harmonogramy inwestycji Definicja planowanej inwestycji Najczęściej z projektem biznesowym wiąże się jakaś inwestycja. To oznacza ponoszenie kosztów na wejściu i oczekiwania zwrotu z inwestycji po pewnym czasie (osiągnięcia celu). Inwestycja charakteryzuje się zakresem merytorycznym, zakresem rzeczowym, kosztorysem, harmonogramem czasowo zadaniowym oraz harmonogramem finansowania. Ważne są również uwarunkowania prawne (pozwolenia, zezwolenia), warunki techniczne i ekonomiczne, umożliwiające jej realizację, które należy przedstawić. Z drugiej strony, inwestycja musi charakteryzować się określonym czasem zwrotu nakładów, efektywnością i kosztem jej utrzymania w czasie. To wymaga zaprezentowania oszacowań finansowych. Powyższe stanowi istotną część biznes planu, którą uzupełnia się rachunkiem ekonomicznym i harmonogramami, jako załączniki

44 Zasadność inwestycji Inwestycja musi zostać zweryfikowana w kilku aspektach: Wykonalności technicznej, Wykonalności instytucjonalnej, Neutralności prawnej, Neutralności środowiskowej, Dostępności zasobów, Racjonalności ekonomicznej. 87 Inwestycja a inne dokumenty Studium wykonalności projektu. Ocena oddziaływania na środowisko. Program funkcjonalno-użytkowy. Wniosek o dotacje. Wniosek kredytowy. 44

45 Biznes plan na komputerze ing-business-plan.software.informer.com Źródła brytyjskie