Doradztwo gospodarcze PLUS. czerwiec 2010 r. PLUS 1

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Doradztwo gospodarcze PLUS. czerwiec 2010 r. PLUS 1"

Transkrypt

1 Doradztwo gospodarcze czerwiec 2010 r. PLUS PLUS 1

2 Spis treści 4. Rozciąganie czy skracanie horyzontów planowania? 11. Rentowność a koniunktura gospodarcza 16. O czym należy pamiętać, gdy zdecydujemy się na pozyskanie nowego inwestora do spółki? 20. Trzy wcielenia wartości dochodowej grupy kapitałowej 26. Wartość marki w czasie kryzysu 30. Audyt wewnętrzny widziany oczami rynku

3 Szanowni Państwo, Minęło już ponad półtora roku od upadku Lehman Brothers inwestycyjnego giganta ze 158-letnią tradycją. To zdarzenie być może na zawsze stanie się symbolem obecnego kryzysu gospodarczego, który tak mocno zachwiał wiarą wielu ludzi w model gospodarki opartej na prywatnej przedsiębiorczości i swobodzie przepływu kapitału. Wydaje się choć wydarzenia w Grecji, a także w całej strefie euro nie do końca zdają się to potwierdzać że globalny kryzys powoli ustępuje. Pojawiają się pierwsze symptomy ożywienia gospodarczego w Stanach Zjednoczonych i Azji. Jako aktywni uczestnicy życia gospodarczego wybiegamy w naszych wizjach i działaniach do przodu. Zapewne przyjdzie jeszcze czas na pogłębione badania i nie jedna obszerna praca naukowa zostanie poświęcona analizie przyczyn najgłębszego kryzysu w powojennej historii świata. Już teraz jednak widzimy, że relatywnie łagodnie przechodzą obecną zapaść gospodarczą dwie kategorie przedsiębiorstw. Pierwszą stanowią te przedsiębiorstwa, które są bardziej rentowne niż ich konkurenci. Kryzys pokazał, że rentowność jest nie tylko podstawowym miernikiem ważnym dla właścicieli, ale także istotnym czynnikiem ograniczającym ryzyko związane z przedsiębiorstwem i decydującym o możliwościach jego dalszego rozwoju. W okresie kryzysu, kiedy kurczą się rynki zbytu, wygrywają te przedsiębiorstwa, które mają niższe koszty niż ich konkurenci lub też potrafią szybciej niż konkurenci dostosować się do obniżonego poziomu przychodów. Drugą kategorię pogromców kryzysu stanowią te przedsiębiorstwa, które potrafią dobrze planować swoją działalność zarówno w krótkim, jak i długim horyzoncie. Kryzys sprawił, że wiele firm porzuciło wizję i planowanie długookresowe i skoncentrowało się wyłącznie na planowaniu bieżącym i kontroli działalności. W obliczu doraźnych zagrożeń i w sytuacji wysokiej niepewności działania jest to zrozumiałe. Jak dowodzą jednak przykłady najlepszych firm, przyszłość należy do tych przedsiębiorstw, które po chwilowych emocjach związanych z zamieszaniem na rynkach, wyznaczyły sobie jasny i zrozumiały dla wszystkich menedżerów i pracowników, długookresowy kurs, którym konsekwentnie podążają dalej. W naszych rozważaniach poświęcamy także sporo uwagi kwestiom pozyskania kapitału niezbędnego dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. W sytuacji, gdy banki radykalnie zaostrzyły swoją politykę kredytową, a otrzymanie kredytu, czy choćby odnowienie posiadanej już linii kredytowej, stało się bardzo trudne, jednym z alternatywnych sposobów finansowania działalności jest pozyskanie nowego inwestora. Jest to jednak proces złożony i często fundamentalnie zmienia sposób prowadzenia biznesu oraz dalsze losy firmy. Dlatego przed podjęciem decyzji o wejściu do spółki inwestora zewnętrznego trzeba głęboko rozważyć wszystkie za i przeciw takiego rozwiązania. Wierzymy, że nasze spostrzeżenia w tym zakresie będą przydatne wszystkim, którzy noszą się z takim zamiarem. Kiedy poruszamy się w sferze inwestycji kapitałowych nierozerwalnie przychodzi nam na myśl pojęcie wartości. Ile naprawdę warte jest nasze przedsiębiorstwo? Jak najlepiej je wyceniać? Które aktywa są najcenniejsze i mimo wahań koniunktury zachowują swoją wartość? Jesteśmy przekonani, że odpowiedzi na te pytania po- PLUS 1

4 PLUS 2

5 mogą wszystkim, zarówno inwestorom, którzy szukają ciekawych projektów inwestycyjnych, jak i przedsiębiorcom w codziennym prowadzeniu swojego biznesu. Szczególnie polecamy Państwa uwadze nasze przemyślenia na temat wartości marki. Jak się okazuje jest to najcenniejsze z aktywów przedsiębiorstwa mimo dekoniunktury na rynkach światowych dobre marki nie tracą na wartości, a zatem warto w nie inwestować. Zwieńczeniem dyskusji o biznesie w czasach kryzysu jest artykuł poświęcony procesom audytu i kontroli wewnętrznej. W istocie rzeczy mówimy w nim o systemie wczesnego ostrzegania, który dobrze wdrożony i realizowany zapewnia bezpieczeństwo prowadzenia biznesu i wydaje się wręcz nieodzowny z punktu widzenia zarządu, rady nadzorczej i właścicieli. Bezpieczeństwo stało się bowiem na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy jednym z najbardziej poszukiwanych towarów na rynku. Jesteśmy przekonani, że lektura oddawanego właśnie do Państwa rąk PLUSA zainteresuje Państwa i zachęci do przemyśleń. Zapraszam do lektury, Maciej Richter Partner Zarządzający, ACCA Departament Doradztwa Gospodarczego PLUS 3

6 Doradztwo gospodarcze Rozciąganie czy skracanie horyzontów planowania? Ostanie kilkanaście miesięcy po raz kolejny potwierdziły, że niezależnie od postępu technologicznego, zmian społeczno- -ekonomicznych, faktu, że za nami już niemal pierwsza dekada XXI wieku, określone reguły ekonomii oraz zarządzania nadal obowiązują. Teoria cykli koniunkturalnych i nieuchronność okresów recesji niezmiennie występują, a zajmowana pozycja konkurencyjna niezależnie od wielkości, historii, czy zasług firmy jest tylko stanem przejściowym, do którego nigdy nie należy się przyzwyczajać. W kontekście powyższych, u wielu przedsiębiorców powróciło pytanie o sens, horyzont i szczegółowość planowania. Co ciekawe, pojawiły się dwie skrajne opinie. Pierwszą reprezentują menedżerowie, którzy nie widzą sensu planowania w horyzoncie dłuższym niż rok. Drugi obóz to kadra, która bijąc się w piersi, podkreśla błędny brak planów długookresowych i już wydłużyła horyzont planowania w swoich firmach. Jak planują firmy, które odniosły sukces i zachowały swoją pozycję pomimo zawirowań na rynku? Z czego składa się proces planowania i jakie są dobre praktyki w tym zakresie? Poniżej próba odpowiedzi na te pytania. Podstawą każdego planu jest realna, dogłębna i obiektywna ocena biznesu. Marks & Spencer jeden z najbardziej znanych koncernów handlowych o ambitnych planach międzynarodowej ekspansji walczy teraz o przetrwanie. Bardzo autokratyczne, przywykłe do sukcesów szefostwo nie przyjmowało przez długi czas do wiadomości zmiany warunków rynkowych i reagowało z opóźnieniem. Kadra kierownicza natomiast manipulowała informacjami, aby symulować dobre wyniki lub przejściowe problemy. W końcu firma musiała zrezygnować z ekspansji międzynarodowej i drastycznie restrukturyzować biznes w Wielkiej Brytanii. Większość menedżerów doskonale zna swoje branże, klientów, konkurentów, a tym bardziej zarządzane przez siebie firmy. Teoretycznie więc posiadają pełną wiedzę o prowadzonym biznesie i wszelkie dodatkowe analizy wydają się być zbędne. A jednak w obliczu gorszych wyników lub napotkanych barier wzrostu, pojawiają się pytania dlaczego i co dalej. Zdecydowanie gorsze PLUS 4

7 PLUS 5

8 jest jednak upatrywanie winnego w konkurencji lub zachowaniach klientów albo operowanie stereotypami lub uogólnieniami, podsuwanymi przez podległych pracowników walczących o swoją pozycję lub byt w firmie. Rzetelna ocena prowadzonego biznesu wymaga dobrej i ustrukturyzowanej wiedzy oraz wiarygodnych narzędzi. O ile wiedza zawsze jest w firmie, choć czasami rozproszona lub ukryta, to z narzędziami z reguły jest znacznie gorzej. Nie chodzi jednak o zaawansowane narzędzia w sensie technicznym lub formalnym, ale o metody i techniki analiz, które pomogą odpowiedzieć na kilka prostych pytań dotyczących sposobu działania firmy, a w szczególności: Jaki segment klientów chcemy i możemy obsługiwać, a dla jakich to robimy? Czy i ile zarabiamy na poszczególnych grupach klientów, grupach produktowych, kanałach sprzedaży? Jakie są faktyczne potrzeby naszych klientów i czy je zaspokajamy? Jaki jest nasz model przychodowy; za które usługi (a więc także zaspokajanie potrzeb) pobieramy opłaty, za które tego nie robimy i nigdy nie sprawdzaliśmy tej możliwości? Czy sposób naszego działania jest nadal aktualny, dający przewagę; co powinniśmy lub moglibyśmy robić samodzielnie, a co outsourcować? Czy obecny model działania jest efektywny, jakie i w jaki sposób angażujemy zasoby, przekładające się na koszty naszej działalności i w konsekwencji konkurencyjność oferty? Ostatecznie wszystkie te pytania możemy podsumować jednym czy to jak działamy sprzyja wykorzystywaniu szans rynkowych, czy może przeciwnie ogranicza je. Sformułowane powyżej pytania na pierwszy rzut oka wydają się proste, a odpowiedzi na wiele z nich nie powinny zająć dużo czasu. Z praktyki naszej firmy (Grant Thornton Frąckowiak) wynika jednak co innego kadra kierownicza wielu przedsiębiorstw najczęściej nie zna dokładnych i pełnych odpowiedzi na większość powyższych pytań, a czasami odpowiedź na nie może być po prostu dla niektórych niewygodna. Każda firma to przecież organizacja społeczna, w której mieszają się różne osobowości, emocje i interesy. Warunkiem rzetelnych analiz jest ich obiektywizm i pełna transparentność. Solidna i pełna wiedza PLUS 6

9 o sposobie dotychczasowego działania firmy, rzeczywistej efektywności jest punktem wyjścia do określenia kierunków dalszego działania, a więc dalszego planowania. Kreuj wizję dalszego działania, dziel się nią z pracownikami. Firma Apple jeszcze w latach dziewięćdziesiątych była silnym, ale mimo wszystko dość niszowym w skali globalnej dostawcą sprzętu komputerowego wraz z własnym oprogramowaniem. Od roku 2001 Apple wprowadziło z sukcesem serię nowych produktów i usług ipod, itunes (największy serwis muzyczny on-line) i iphone. Wszystkie te rozwiązania wyniosły firmę na szczyty branży, a od marca 2003 do końca 2009 roku Spółka nigdy nie miała gorszego kwartału od poprzedniego. Wyniki Apple to nie efekt innowacji produktowych jeżeli już to innowacji całego modelu biznesowego firmy to przede wszystkim zdolność przewidywania trendów rynkowych, odważnych wizji i skutecznego ich wdrażania. Dzisiejsza pozycja konkurencyjna Apple, choć bardzo silna, może też być tylko stanem przejściowym. Liczba konkurentów i naśladowców wzrasta, a lojalność klientów ma swoją konkretną cenę. Warto jednak wyraźnie rozdzielić dwa horyzonty patrzenia: bieżący (dzisiaj, miesiąc, rok) oraz długookresowy (3 5 7 lat). W pierwszym koncentrujemy się na bieżącej walce konkurencyjnej i działaniu według wcześniej przyjętych kierunków. W drugim tworzymy fundamenty przyszłej przewagi nad konkurentami. Oba horyzonty mają wiele powiązań, im jednak słabsze fundamenty, tym przewaga mniej trwała, a w konsekwencji wysiłek potrzebny na bieżącą walkę większy, skłonność do odchodzenia od długookresowej wizji rośnie, a zakładane wyniki zaczynają się rozmywać. Wizja działania, choć często mylnie identyfikowana jako pojęcie teoretyczne i abstrakcyjne, jest podstawą skutecznego działania każdej firmy w długim okresie. Stworzenie dobrej wizji wymaga jednak po pierwsze bardzo dobrej wiedzy o rynku i otoczeniu, w tym przede wszystkim znajomości zachodzących tam trendów; po drugie odwagi w jej kreowaniu. Wizja często formułowana jest bardzo ogólnie lub uniwersalnie tak, że można by ją było zastosować do wielu firm (np. duża firma, wysokie zyski, wiele oddziałów). Nie mylmy wizji z hasłami reklamowymi lub czynnikami budowania motywacji (choć wizja ma także mobilizować) i unikajmy halucynacji (wizja oderwana od realiów). Wizja powinna wskazywać: rynki na których zamierza działać firma i docelowe segmenty klientów sieć znanych delikatesów nie konkuruje z największą siecią dyskontową, obie uzyskują jednak bardzo dobre wyniki i rozwijają się na tym samym rynku obsługując inne segmenty rynku i nie przekraczając wyznaczonych granic; ogólną zawartość portfela produktów i usług wraz ze wskazaniem, które potrzeby klienta mają zaspokajać duży dystrybutor towarów instalacyjnych z rozwiniętą własną logistyką nie tylko dostarcza specjalistyczne produkty, zaspokaja także potrzebę bezpieczeństwa swoich klientów oraz współfinansuje ich działalność de facto prowadzi więc działalność handlową i usługową, choć przez długi czas sam siebie tak nie postrzegał; model generowania przychodów (za co i jak klienci płacą, a w konsekwencji, jak tworzone są wyniki firmy) operatorzy telefonii komórkowej nie zarabiają na sprzedaży aparatów telefonicznych, one są jednak nośnikiem przyszłych przychodów i wiążą klienta; model działania firmy (które procesy i obszary są dla firmy kluczowe i należy je utrzymywać lub rozwijać, a które można lub należy zlecać na zewnątrz) większość producentów sprzętu AGD od lat nie produkuje tzw. małego AGD w swoich macierzystych krajach, zleca ich produkcję w Azji, a ich kluczowe kompetencje takie jak projektowanie, sprzedaż, marketing i logistyka są utrzymywane i rozwijane; zasoby które chcemy rozwijać, w szczególności rozwój umiejętności i wiedzy pracowników; ten obszar jest konsekwencją obranej wizji modelu działania, a pracownicy to ostatecznie realizatorzy procesów, które wcześniej uznaliśmy za kluczowe i rozwijane wewnątrz. Tworzenie wizji jest procesem twórczego myślenia, stąd zasadne jest, aby brała w nim udział kluczowa kadra kierownicza, nie tylko z powodu większej kreatywności i sumie posiadanej wiedzy, ale także jako element jej dalszego propagowania. Wiele firm w ostatnich miesiącach porzuciło wizję i planowanie długookresowe na rzecz PLUS 7

10 koncentracji na bieżącym planowaniu i kontroli działalności. W obliczu zagrożeń i w określonych przypadkach niepewności działania jest to zrozumiałe, jednak przyszłość należy do firm, które po chwilowych emocjach związanych z zamieszaniem na rynkach, wyznaczyły sobie jasny i zrozumiały dla pracowników, długookresowy kurs, którym dalej podążają. Planuj w trzech horyzontach W 2005 roku Nokia uświadomiła sobie, że jej proces planowania jest zbyt szczegółowy i czasochłonny. Poszczególne biznesy firmy stały się coraz bardziej niezależne w swoim planowaniu i późniejsza konsolidacja oraz uzgadnianie stawało się trudne i pracochłonne. Decyzja o całkowitej przebudowie procesu planowania strategicznego sprowadziła go do planowania w trzech horyzon- PLUS 8

11 tach. Planowanie rozpoczyna się od warsztatów strategicznych mających na celu przegląd tzw. środowiska biznesu, podczas których główny wysiłek skupia się na ocenie wpływu trendów rynkowych na obrany, długookresowy (powyżej 5 lat) model działania firmy. Dalej następuje przegląd i ewentualna adaptacja planów średnioi krótkookresowych. Strategie poszczególnych biznesów Nokii nie są zmieniane co roku, ale co najwyżej aktualizowane i korygowane. Poszczególne jednostki biznesowe posiadają trzyletnie biznes plany ogólne oraz szczegółowe plany na najbliższe 6 miesięcy. Przedstawiony system planowania zapewnia firmie zarówno zachowanie czujności w horyzoncie długookresowym, w szczególności identyfikowanie trendów i wyłapywanie słabych sygnałów o zmieniającym się otoczeniu rynkowym, jak również aktualność i dokładność planów operacyjnych. Horyzont planowania jest w tym przypadku rozciągnięty (od 6 miesięcy do ponad 5 lat), ale jednocześnie spójny i dokładny (3 letni biznes plan uszczegóławiany i odnawiany co 6 miesięcy). Paradoksalnie jest to przykład wydłużonego i zarazem bardziej operacyjnego systemu planowania przy zachowaniu spójności między jego elementami. Podsumowując, dobre praktyki planistyczne to: planowanie długookresowe, tzw. wizjonerstwo to horyzont 5 i więcej lat obejmujące: a) określenie trendów rynkowych wraz ze scenariuszami zmian w otoczeniu; b) możliwe kierunki rozwoju firmy w zależności od przyjętych scenariuszy i założeń rynkowych; planowanie średniookresowe, tzw. biznesowe to horyzont 3 do 5 lat obejmujące: a) wyzwania i cele strategiczne; b) określenie źródeł przewagi konkurencyjnej firmy i możliwości (także trwałości) ich wykorzystania; c) inicjatywy i projekty o najwyższym strategicznym priorytecie realizacji; planowanie i budżetowanie bieżące (roczne) to horyzont 1 do 3 lat zawierające: a) plany operacyjne wraz z miernikami, wynikające z wizji i wcześniejszych planów; b) prognozy i analizy (wrażliwości) finansowe; c) szczegółowe plany (harmonogramy) realizacji inicjatyw i projektów; roczne przeglądy strategii planów długoi średniookresowych, analizy trendów, weryfikacja lub uzupełnienie przyjętych założeń strategicznych, dyskusja w gronie kierownictwa; półroczne przeglądy i aktualizacja planów bieżących i średniookresowych niektóre firmy prowadzą tego typu przeglądy także w układzie kwartalnym (ang. Quarter Business Review); nie należy jednak ich mylić z oceną wykonania planów, budżetów (to działanie standardowe, często zautomatyzowane, wykorzystywane jako materiał uzupełniający w trakcie spotkań). Przeglądy tego typu są wcześniej przygotowywane (analizy rynków, wyników, klientów), a dyskusja koncentruje się bardziej na ocenie rynku i sprzedaży, niż na cyfrach wynikających z oceny realizacji planów i budżetów. Proces planowania w firmach z najbardziej rozwiniętych i konkurencyjnych gospodarek świata jest znacznie bardziej zaawansowany i szczegółowy niż, paradoksalnie, w przedsiębiorstwach tzw. gospodarki centralnie planowanej minionej epoki. Gospodarka rynkowa nie oznacza bowiem umiejętności prowadzenia dzikiej walki konkurencyjnej tu i teraz. To przede wszystkim profesjonalne działanie w każdym obszarze trudno wyobrazić sobie takie działanie bez dobrych analiz i planowania. dr Artur Milecki Menedżer Departament Doradztwa Gospodarczego PLUS 9

12 PLUS 10

13 Doradztwo gospodarcze Rentowność a koniunktura gospodarcza W ciągu minionych kilkunastu miesięcy prawie wszystkie przedsiębiorstwa przekonały się, że popyt nie jest nieograniczony, że wzrost nie trwa wiecznie, że nie można nieustannie windować kosztów. Przekonały się o tym mając w pełni wykorzystane zdolności produkcyjne, problemy z pozyskaniem pracowników, uruchomione programy rozwojowe, niezakończone inwestycje i niespłacone kredyty na ich sfinansowanie. Konieczność zachowania rentowności, a niekiedy także płynności, wymusiła wstrzymanie inwestycji, przerzucenie wysiłku menedżerów na obniżkę kosztów, a niekiedy bolesne decyzje związane z redukcjami z trudem pozyskanych pracowników oraz pozbyciem się niektórych aktywów, czy sprzedaży całych przedsiębiorstw. Jednakże niektóre przedsiębiorstwa, nawet w najbardziej dotkniętych kryzysem branżach, dość dobrze zniosły kryzys. Co więcej, wykorzystują go do wzmocnienia własnej pozycji. Które? Te bardziej rentowne od swoich konkurentów. Rentowność okazała się zatem nie tylko podstawowym miernikiem ważnym dla właścicieli, ale także istotnym elementem ograniczającym ryzyko związane z przedsiębiorstwem i decydujące o możliwościach jego rozwoju w przyszłości. W okresie kryzysu, kiedy kurczą się rynki zbytu, wygrywają te przedsiębiorstwa, które mają niższe koszty niż ich bezpośredni konkurenci, albo mogą szybciej niż konkurenci dostosować się do obniżonego poziomu przychodów. Rentowność a ryzyko działalności Wysoka rentowność zmniejsza ryzyko działalności. Oddziałuje na ryzyko na kilka sposobów: w krótkim okresie daje większy margines bezpieczeństwa w przypadku spadku przychodów; umożliwia wygospodarowanie własnych środków do finansowania rozwoju, a więc zmniejsza uzależnienie przedsiębiorstwa od pożyczek i kredytów; umożliwia łatwiejsze powiększenie kapitału poprzez pozyskanie inwestorów w celu finansowania rozwoju; czyni rozwój mniej ryzykownym. Rozwijając bardzo zyskowne przedsiębiorstwo zwiększa się efektywny model działania. Odwrotnie, inwestując w przedsiębiorstwo o mniej niż przeciętnej rentowności, zwiększamy jego wrażliwość na spadki sprzedaży w okresie gorszej koniunktury. Koszty a rentowność Rentowność jest wynikiem różnicy między poziomem przychodów i poziomem kosztów. Ponadprzeciętna rentowność w branży jest nie do uzyskania bez systematycznego optymalizowania kosztów, nawet w okresach bardzo dobrych dla firmy. Ograniczanie kosztów jest przedsięwzięciem niewdzięcznym, które oprócz stawiania ograniczeń menedżerom może doprowadzić do podcięcia możliwości rozwojowych firmy. Zasadniczą kwe- PLUS 11

14 stią jest więc odpowiedź na pytanie, jak bardzo można optymalizować koszty i kiedy te działania doprowadzają do podcięcia gałęzi, na której siedzi firma. Ustalenie pożądanego lub optymalnego poziomu kosztów wymaga stałego obserwowania konkurentów i branży. Najprościej przyjąć, że optymalny poziom kosztów to taki, który gwarantuje zachowanie płynności lub zyskowności. Jednak dopiero porównanie rentowności i kosztów z konkurentami oraz z firmami, działającymi w podobnych sektorach i stosującymi podobną strategię daje pełen obraz sytuacji i umożliwia pełną odpowiedź na fundamentalne pytania: Czy nasz poziom kosztów jest odpowiedni? oraz Czy relacje między kosztami bieżącymi a rozwojowymi gwarantują utrzymanie konkurencyjności w długim okresie?. Koszty trzeba zatem utrzymywać na jak najniższym poziomie, wyznaczając go na dwa sposoby: poprzez porównanie z poziomem kosztów bezpośrednich konkurentów (co jest wykonalne i najczęściej dość proste) oraz ustalając jednocześnie ich dolny poziom, czyli graniczny poziom jakości akceptowany przez klienta. To drugie jest dużo trudniejsze, ale w praktyce wszystkie przedsiębiorstwa robią to na co dzień. Klient kupując ich produkty lub usługi akceptuje poziom jakości zawarty w dostarczonym mu produkcie lub usłudze, a tym samym zatwierdza poziom kosztów dostawcy oraz stosowanej przez niego marży. Do pewnego momentu do momentu, kiedy może tę samą potrzebę zaspokoić lepiej kupując ją u innego dostawcy, albo potrzeba z różnych przyczyn zmienia się lub wygasa. W kontekście relacji rentowności i względnego poziomu kosztów przedsiębiorstwa znajdują się w sytuacjach przedstawionych na rysunku: Ogólny poziom kosztów względem bezpośrednich konkurentów Niższy Wyższy Rentowność względem bezpośrednich konkurentów Niższa Obszar zmiany strategii Wyższa Obszar selektywnej redukcji kosztów Obszar kompleksowej redukcji kosztów Przedsiębiorstwa znajdują się zatem w różnych sytuacjach w aspekcie rentowności i poziomu kosztów. Dwie z nich skłaniają do podjęcia szeroko zakrojonych działań w obszarze kosztów. Należy zwrócić uwagę, że wysoka rentowność nie powinna odwodzić przedsiębiorstw od działań w zakresie obniżenia kosztów, ponieważ w dłuższym okresie, w związku z nasilającą się we wszystkich branżach konkurencją, przedsiębiorstwo i tak znaleźć się może w niekorzystnej sytuacji w zakresie osiąganej rentowności. Szczególnie kluczowym momentem są lata hossy, kiedy cała branża notuje dobre wyniki i nawet przedsiębiorstwa o niższej niż przeciętna rentowności są z niej usatysfakcjonowane i inwestują w rozwój, nie pracując nad obniżeniem kosztów. Jak zachować zatem koszty na takim poziomie, który pomaga wypracować wiodącą rentowność i utrzymać ją w długim okresie? Kiedy zajmować się kosztami? Dlaczego to pozornie proste działanie jest takie trudne? PLUS 12

15 Natura kosztów Aby móc rozważać redukcję kosztów, należy zrozumieć różne przyczyny ich ponoszenia. Koszty są nierozerwalnie związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Wynikają ze zużycia zasobów, bez których niemożliwa jest realizacja fundamentu działania przedsiębiorstwa zaspokajanie potrzeby klienta. Typologie kosztów są różne, ale z punktu widzenia zarządzania rentownością można je podzielić na związane z działalnością operacyjną i związane z rozwojem przedsiębiorstwa. W przypadku kosztów rozwojowych poprawniej byłoby użyć sformułowania wydatki, ale ze względu na fakt, że wiele wydatków rozwojowych (inwestycyjnych) i tak zaliczana jest przez przedsiębiorstwa w bieżące koszty, a te wydatki, które aktywuje się do czasu zakończenia wdrożenia są amortyzowane, a więc ostatecznie i tak zaliczane są w koszty, to analizując ich wpływ na rentowność przedsiębiorstwa w bardzo długim okresie można zamiennie używać tych dwóch zwrotów. Różnica między kosztami bieżącymi a rozwojowymi polega na tym, że koszty rozwojowe ponoszone są w sytuacji, kiedy efekt odroczony jest znacząco w czasie i nie jest też pewne, czy będzie on taki, jaki był oczekiwany. Z kosztami rozwojowymi związany jest więc dużo większy element ryzyka. Dodatkowo, wydatki rozwojowe mają to do siebie, że powodują skokowy przyrost poziomu kosztów w przedsiębiorstwie. No i nie da się ich uniknąć zachowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa jest uzależnione od tego, czy ponosi się wydatki na rozwój. W niektórych branżach są one porównywalne z kosztami bieżącymi. Uświadomienie sobie tych różnic ma znaczenie dla podejmowania prawidłowych decyzji o kosztach. Zarządzanie kosztami Skoro można w dużym przybliżeniu ustalić docelowy poziom kosztów taki, który długoterminowo zapewni poziom rentowności na poziomie wyższym niż przeciętny w branży to pozostaje go jedynie osiągnąć. Metody kontroli kosztów należą do abecadła menedżerów, a wspomagające je techniki są znane i dostępne. Wśród najważniejszych technik kontroli kosztów bieżących można wymienić kontrolę wewnętrzną, budżetowanie, zaawansowane techniki rachunku kosztów takie, jak rachunek kosztów standardowych czy rachunek kosztów działań, reengineering procesów oraz określanie minimalnych i optymalnych partii zamówień. Większość systemów informatycznych klasy ERP sprawnie wspiera te techniki. Istnieją także dedykowane systemy informatyczne, wspomagające te działania. Stopniowo stają się one dostępne nawet dla niezbyt dużych przedsiębiorstw. Istnieją także uporządkowane metodologie postępowania w zakresie systematycznego obniżania cen, po jakich kupuje się zasoby oraz optymalizowania poziomu cen sprzedaży. Efektem zastosowania tych narzędzi jest zapobieżenie wydatkowaniu nieuzasadnionych kwot, uproszczenie procesów, ograniczenie zbędnych czynności, zmniejszenie zużycia materiałów lub surowców, a po dodaniu szczegółowych analiz rentowności, także optymalizacja portfela produktów i klientów. Nieco inaczej zarządza się wydatkami rozwojowymi. Należy pamiętać o tym, że po pierwsze są one z reguły związane ze znaczącymi projektami, a po drugie powodują skokowy przyrost kosztów. W tym przypadku można rozróżnić dwa etapy działań. Pierwszym jest upewnienie się co do celowości projektu podejmowanie racjonalnych decyzji o powiększeniu przedsiębiorstwa w oparciu o analizę strategiczną branży, badania rynku, prognozy finansowe i analizę ryzyka. Wszystkie te analizy są po to, by nie podejmować niepotrzebnego ryzyka, nie zainwestować w biznes, który nie ma racji bytu. Nietrafione inwestycje mogą być kulą u nogi i ograniczyć możliwości konkurowania przedsiębiorstwa. Dlatego powinien istnieć mechanizm weryfikowania sensowności utrzymywania pewnych obszarów działalności. Jest to drugi etap działań związanych z efektywnym zarządzaniem wydatkami rozwojowymi. Weryfikacja założeń jest szczególnie istotna krótko po uruchomieniu nowych obszarów działalności, kiedy można się przekonać, czy założenia przyjęte na wstępie są możliwe do realizacji. Utrzymywanie przez lata przedsięwzięcia, które nie rokuje osiągnięcia znaczących zysków jest bowiem dla przedsiębior- PLUS 13

16 stwa bardzo niebezpieczne, podnosząc poziom kosztów bieżących ponad średnią w branży. Jeżeli w trakcie weryfikacji sensowności utrzymywania nowych rodzajów działalności pojawiają się wątpliwości, jeżeli założenia związane z rentownością nie są osiągane, to należy przeprowadzić analizę opłacalności utrzymywania przedsięwzięcia według poniższego schematu: Czy utrzymywanie przedsięwzięcia jest zgodne ze strategią firmy? TAK Czy istnieją przeszkody techniczne lub rynkowe, by uzyskać w rozsądnym czasie oczekiwany poziom rentowności? NIE NIE Wyjście z przedsięwzięcia TAK Wyjście z przedsięwzięcia Ustalić harmonogram działań naprawczych. Bariery w efektywnym zarządzaniu kosztami Skuteczne zarządzanie kosztami przedsiębiorstwa hamowane jest przez kilka najważniejszych barier, które także można podzielić na bariery związane z kosztami bieżącymi i związane z kosztami rozwojowymi. Do najważniejszych barier zarządzania kosztami bieżącymi należą Fetyszyzacja jakości. Wiele przedsiębiorstw zbudowało swój sukces na połączeniu wysokiej jakości i niskich kosztów, albo na zaoferowaniu innowacyjnego produktu lub usługi, gdzie wysoka jakość była elementem nowoczesności i innowacyjności. W związku z tym ich menedżerowie wierzą, że utrzymanie jakości jest podstawowym elementem konkurencyjności. To przekonanie nie jest wystarczająco zweryfikowane badaniami rynku. Taka strategia jest skuteczna tak długo, jak długo nie pojawią się konkurenci niskokosztowi, oferujący podobną, zadowalającą klientów jakość, albo znacząco zmienią się trendy i tendencje. Powszechne dążenie do obniżania cen powoduje, że jakość w przypadku produktów dojrzałych zajmuje coraz mniej istotną pozycję w decyzjach zakupowych klientów. Rutyna i brak chęci do ponoszenia ryzyka. Innowacyjność zawsze jest ryzykowna, także wtedy, kiedy dotyczy obniżania kosztów. Zakłócenie krytycznych procesów dla przedsiębiorstwa, zmiana technologii na tańszą lub wprowadzenie nowego dostawcy, albo tańszego surowca może spowodować w przypadku niepowodzenia więcej strat niż korzyści. Szczególnie, jeżeli dotyczy krytycznych procesów dla przedsiębiorstwa. Brak danych. Niedostatecznie rozwinięte systemy controllingowe nie dostarczają danych o kosztach, które mogłyby być podstawą do podjęcia działań optymalizacyjnych. PLUS 14

17 Brak systematyczności. Przedsiębiorstwa mają trudności z systematyczną pracą nad usprawnieniami. Szczególnie zapominają o tym w okresach dobrej koniunktury. Nad oszczędnościami należy pracować w sposób ciągły, bo tylko dzięki temu utrzymuje się długoterminową przewagę kosztową. Podejmowanie długotrwałych zobowiązań kosztowych w okresie dobrej koniunktury, kiedy ceny zasobów są najwyższe. Dotyczy to szczególnie zobowiązań płacowych, kiedy pracownicy zatrudniani w okresie wysokiej koniunktury mają wyższe oczekiwania płacowe. Są one spełniane, aby ich przyciągnąć do firmy. W efekcie koszty osobowe najszybciej stają się ciężarem, kiedy przychody spadają. Ten mechanizm działa szczególnie silnie w firmach usługowych, gdzie udział kosztów wynagrodzeń w kosztach jest znaczący. Do najważniejszych barier, które hamują podejmowanie racjonalnych decyzji przy wydatkowaniu środków na rozwój albo pozbywaniu się nieefektywnej działalności należą: podejmowanie decyzji inwestycyjnych na podstawie intuicji; szczególnie w okresie hossy menedżerowie uważają, że wszytko jest możliwe i pomijają podstawowe działania analityczne przed podjęciem decyzji; owczy pęd; imitowanie działań konkurentów, nawet jeśli nie są one uzasadnione strategią przedsiębiorstwa; niektóre działania podejmowane są wręcz w celu ubiegnięcia konkurentów przy pominięciu fazy analitycznej; czynniki społeczne przy wychodzeniu z inwestycji smutna konieczność podejmowania trudnych decyzji, wiążących się ze sprawami personalnymi oraz konieczność zmian wcześniejszych decyzji i projektów; chęć zachowania dobrego PR unikanie redukcji zatrudnienia lub nadmiernego obniżania cen u dostawców w celu zachowania dobrych relacji z otoczeniem; legislacja ograniczenia w zmniejszaniu wielkości przedsiębiorstwa związane z redukcjami personelu albo wykorzystywaniem pomocy publicznej. Jak zarządzać rentownością? Z jednej strony teoretycznie wiadomo, jak zarządzać rentownością przedsiębiorstwa w aspekcie ponoszonych kosztów, z drugiej strony stosowanie tych metod jest bardzo trudne, a czasami wręcz niemożliwe. Można jednak sformułować kilka ogólnych zaleceń: po pierwsze, koszty bieżące powinny być utrzymywane na poziomie lepszym niż przeciętna u konkurentów; po drugie, należy racjonalnie podejmować decyzje inwestycyjne; po trzecie, nie można zapomnieć o testowaniu efektywności projektów rozwojowych i jeśli nie spełniają oczekiwań, nie pasują do aktualnej strategii lub nie ma szans na szybkie poprawienie efektywności należy wycofywać się z nich minimalizując straty. Maciej Richter Partner Zarządzający, ACCA Departament Doradztwa Gospodarczego PLUS 15

18 Doradztwo gospodarcze O czym należy pamiętać, gdy zdecydujemy się na pozyskanie nowego inwestora do spółki? Rozwój firmy wymaga zaangażowania odpowiedniego poziomu kapitału. Początkowo jest to kapitał założycielski, następnie w finansowaniu działalności uczestniczą wypracowane zyski, a kiedy banki pozytywnie ocenią sytuację finansową oraz posiadane zabezpieczenia, dalszy rozwój firmy prowadzony może być w oparciu o kredyty bankowe. W czasach dekoniunktury trudniej jest pozyskać kapitał. Banki zaostrzyły bowiem kryteria udzielania finansowania i bardzo często pozyskanie nowych kredytów, czy chociażby przedłużenie posiadanej linii kredytowej staje się niemożliwe. Wówczas należy poszukać dofinansowania poprzez poszerzenie grona właścicieli firmy. Pozyskanie kapitału jest dla spółki procesem złożonym, a często przełomowym w jej historii. Jeśli zakończy się sukcesem, zmieni się struktura właścicielska, a firma pozyska środki do rozwoju i wzrostu. W przeciwnym razie jeśli brak jest alternatywnego scenariusza zdobycia dodatkowego finansowania w najlepszym wypadku może oznaczać to dla spółki stagnację bądź utratę wypracowanej pozycji rynkowej, a często może być nawet początkiem upadłości lub bankructwa. Bez trudu można znaleźć wiele wypowiedzi, czy też opracowań na temat procesu pozyskania PLUS 16

19 kapitału. Pogorszenie koniunktury gospodarczej to czas licznych upadków, ale także i wielu przejęć firm. Przejęcia są atrakcyjne dla inwestorów, zwłaszcza jeśli nadarzy się okazja objęcia kontroli, czy też wejścia do dobrze prosperującej firmy, która, np. na skutek przejściowych kłopotów, nie może dalej prowadzić dochodowego biznesu. W swojej praktyce doradczej spotkałem się z wieloma sytuacjami, kiedy klienci zwracali się z prośbą o wsparcie w procesie znalezienia kapitału. Każdy z przypadków był inny i nie wynikało to tylko z oczywistych różnic w specyfice konkretnej branży, czy skali prowadzonej przez firmę działalności, ale także ze względu na to, że każda z firm zarządzana jest przez ludzi, różniących się spojrzeniem i oczekiwaniami. Chciałbym wskazać na kilka, według mnie, ważnych aspektów procesu pozyskania kapitału, o których należy pamiętać, kiedy rozpoczyna się proces pozyskania inwestora w firmie. Jakiego inwestora poszukujemy? W pierwszej kolejności należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakiego inwestora poszukujemy. Wprowadzenie do biznesu nowego inwestora wiąże się z ograniczeniem swobody podejmowania decyzji w firmie (inwestor mniejszościowy), bądź nawet z utratą kontroli i władzy w spółce (inwestor strategiczny). Nie jest to decyzja prosta, ale warto przemyśleć wszystkie plusy i minusy każdego rozwiązania. O motywy oraz oczekiwania wobec nowego inwestora będziemy zapewne także pytani podczas spotkań z inwestorami. Nauczmy się przekonywująco opowiadać o naszym biznesie. To, że jesteśmy ponadprzeciętną firmą, oferującą usługi czy produkty istotnie różniące się od naszej konkurencji, wiedzą przede wszystkim jej właściciele i kadra zarządzająca. Jeśli chcemy, aby inwestor zauważył walory naszej firmy, musimy się odpowiednio przygotować. Pomocnym jest aktualny opis samej firmy, jej najważniejszych silnych stron i szans rynkowych, ale także opis przedsięwzięć inwestycyjnych i kroków strategicznych, które w najbliższym czasie zamierzamy podjąć. Niezależnie od obecnej sytuacji finansowej firma na bazie posiadanych zasobów musi dowieść, że potrafi budować dochodo- PLUS 17

20 wy biznes. Dodatkowe finansowanie posłuży zapewne powiększeniu zdolności produkcyjnych lub zwiększeniu skali prowadzonej działalności, ale musi być to w sposób zrozumiały opisane oraz wyliczone. Zbudowany model finansowy pokazujący realne możliwości wzrostu wartości firmy dzięki zainwestowaniu dodatkowych środków jest podstawą do rozmów z potencjalnymi inwestorami. Przygotowanie do rozmów z inwestorami, którzy będą zadawać także i trudne, bo bezpośrednie pytania, należy wesprzeć opisem w formie memorandum informacyjnego bądź biznesplanem wraz z prognozami finansowymi, pokazującymi, jaka jest wewnętrzna stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału (IRR). nie muszą się sprawdzić. Rolą firmy szukającej kapitału jest udowodnienie najlepiej wspólnie z doradcami że prognozy przyjęte do wyliczenia wartości dochodowej są możliwe do osiągnięcia i zostały zbudowane w oparciu o realne założenia. Inwestorzy szukający okazji do wejścia kapitałowego na dobrych warunkach są zwolennikami wyceny metodą mnożnikową. Mówią oni najczęściej, że jest to wycena prosta, która pokazuje rzeczywistą, aktualną wartość firmy. Dla inwestorów wyceny dochodowe opierają się na wizji rozwoju biznesu, czyli są metodami liczącymi wartość obietnic i planów. Bądźmy jednak świadomi tego, że inwestorzy dla własnych potrzeb też wykonują wycenę dochodową biznesu, którym są zainteresowani. Różnica pomiędzy naszą wyceną, a wyceną inwestora zamierzającego wnieść swój kapitał przy założeniu, że wyceny te są przygotowane prawidłowo pod względem metodologicznym sprowadzają się do innego poziomu dyskonta, jaki zakłada inwestor, a także innego kosztu kapitału. Wiedząc ile biznes jest warty inwestor zakłada, że osiągnięcie zamierzonych zwrotów z kapitału będzie możliwe, jeśli wejdzie się do biznesu z odpowiednim dyskontem. To jednak przy jakiej wycenie biznesu ostatecznie dojdzie do podpisania umowy inwestycyjnej jest przedmiotem prowadzonych negocjacji. Czy wycena firmy jest najważniejsza w negocjacjach? Ile jesteśmy warci? Jaka jest wartość naszego biznesu? Zastanawiając się nad wartością firmy powinniśmy skupić się nad wartością prowadzonego biznesu, ponieważ z punktu widzenia inwestora kluczowym zagadnieniem jest zdolność firmy do generowania nadwyżek finansowych w przyszłości. Istnieje wiele metod wyceny i nie ma metody idealnej, na podstawie której wyliczymy wartość naszej firmy. Można wyliczyć wartość firmy opierając się na wycenach mnożnikowych, ale pokaże to jedynie w uproszczony sposób wartość firmy na bazie historycznych wyników, bez uwzględnienia jej potencjału do wzrostu w przyszłości. Metody dochodowe (DCF) pokazują natomiast wartość firmy, opierając się na prognozach oraz na założeniach, które mogą, ale Proces negocjacji jest złożony i wielowymiarowy. Poza wyceną wartości należy pamiętać, że nowy inwestor będzie chciał mieć wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Inwestorzy mniejszościowi wprowadzają do umów inwestycyjnych liczne, jednostronnie korzystne zapisy, których konsekwencje będą miały wpływ na dalsze funkcjonowanie biznesu. Będziemy musieli pogodzić się z tym, że zwiększy się poziom szczegółowości i częstotliwość raportowania na temat sytuacji finansowej. Więcej czasu, przynajmniej na początku, poświęcać będziemy spotkaniom i konsultacjom wewnętrznym. Ponadto, w organach firmy pojawią się prawdopodobnie nowe osoby. Do zarządu może zostać powołany dyrektor finansowy desygnowany przez inwestora, a także zmieniony zostanie lub poszerzony skład rady nadzorczej. W umowie inwestycyjnej umieszczone zostaną PLUS 18

21 zapisy, umożliwiające inwestorowi mniejszościowemu przejęcie kontroli nad firmą, bądź opcję wyjścia z biznesu kosztem pozostałych właścicieli, jeśli założone w budżecie prognozy nie będą realizowane zgodnie z planami. Kiedy rozpocząć poszukiwania kapitału? Nie jest odkrywczym stwierdzenie, że poszukiwanie kapitału jest procesem wymagającym czasu. Należy mieć na uwadze to, że proces ten może trwać dłużej niż pierwotnie planujemy, ale wszystko zależy od konkretnego przypadku. Poszukiwanie kapitału należy rozpocząć ze znacznym wyprzedzeniem w stosunku do naszych realnych potrzeb, ponieważ inwestorzy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że im w gorszej sytuacji znajduje się firma poszukująca finansowania, tym łatwiej uzyskać dogodne warunki podczas negocjacji. Jak pozyskać kapitał? Zdarza się bardzo często, że własnymi siłami nie będziemy w stanie pozyskać kapitału, a zatem warto pomyśleć o wsparciu ze strony renomowanej firmy doradczej. Który doradca jest najlepszy? Odpowiedź jest prosta skuteczny. O skuteczności doradcy w pozyskaniu finansowania decydują możliwości i zasoby, jakimi on dysponuje. W rozmowach z potencjalnymi doradcami, którzy mogą nas wesprzeć warto zapytać o umiejętność sprawnego rozpoznania rzeczywistego zainteresowania naszym biznesem. Wiedzę taką pozyskają firmy doradcze współpracujące z wieloma klientami oraz partnerami. Istotne jest to, czy firma doradcza działa globalnie potrafi poprzez inne firmy stowarzyszone w ramach jednej sieci, pozyskać informacje o potencjalnym zainteresowaniu swoich klientów danym biznesem. Nie gwarantuje to oczywiście sukcesu, ale znacząco zwiększa szanse na to, by z możliwie szerokiej listy wybrać zainteresowanych i poprowadzić z nimi negocjacje, czego efektem będzie ostateczne podpisanie umowy inwestycyjnej. pytanie, dokąd zmierzamy i jakie cele w długiej perspektywie chcemy osiągnąć jako właściciele naszej firmy, łatwiej nam będzie odpowiednio przygotować się i przeprowadzić proces pozyskania kapitału. Wsparcie ze strony doświadczonych doradców nie daje nam gwarancji na zakończenie procesu z sukcesem, ale powinno to usprawnić pozyskanie kapitału. Pomimo udziału doradców, sami również będziemy musieli uczestniczyć w spotkaniach z potencjalnymi inwestorami, a zatem osobiste zaangażowanie będzie nieodzowne. Michał Sawicki Senior Menedżer, MBA Departament Doradztwa Gospodarczego Wskazałem na kilka ważnych, moim zdaniem, aspektów procesu pozyskania kapitału. Równie dobrze można byłoby wskazać na inne elementy. Wszystko zależy jednak od konkretnego przypadku. Co zatem zrobić, aby pozyskać kapitał lub inwestora? Jeśli potrafimy odpowiedzieć sobie na PLUS 19

22 Doradztwo gospodarcze Trzy wcielenia wartości dochodowej grupy kapitałowej Istnieje wiele metod oszacowania wartości przedsiębiorstwa, które niejednokrotnie mogą przysporzyć trudności w interpretowaniu wyników wyceny. W powszechnej opinii ekspertów w dziedzinie finansów najlepszym miernikiem wartości przedsiębiorstwa dla jego właścicieli są modele DCF (ang. discounted cash flow), stanowiące o wartości dochodowej przedsiębiorstw. Każde przedsiębiorstwo w swojej działalności operacyjnej generuje przepływy pieniężne. Właściciele danego przedsiębiorstwa mają prawo domagać się należnej im części przepływów pieniężnych. Pomimo, iż nadrzędne reguły wszystkich modeli DCF są jednolite, to jednak stosowane w praktyce modele często posiadają wiele modyfikacji i różne źródła przepływów pieniężnych. Wartość dochodowa przedsiębiorstwa posiada kilka wcieleń, które potrafią nabrać zupełnie nowych kształtów w przypadku skomplikowanej struktury, jaką niejednokrotnie potrafi być grupa kapitałowa. Prezentowany komentarz przedstawia w ogólnym zarysie przypadki, z jakimi można się spotkać w procesie wyceny holdingu. Przeprowadzając wycenę wartości przedsiębiorstw natrafiamy najczęściej na dwa przypadki. Pierwszy z nich to przedsiębiorstwo prowadzące działalność operacyjną i oferujące swoim klientom wytworzony we własnym zakresie produkt, usługę, bądź oferujące swoje pośrednictwo w obrocie towarowym. Drugim typem jest holding, którego celem jest czerpanie korzyści z tytułu posiadania aktywów o charakterze inwestycyjnym takich, jak akcje, udziały lub nieruchomości. Istotą holdingu są powiązania istniejące pomiędzy podmiotem dominującym i podmiotami zależnymi w strukturze holdingowej. Należy zaznaczyć, że holding nie jest synonimem podmiotu dominującego. Holding tworzy cała struktura jednostek wchodzących w jego skład, zbudowana na podstawie trwałych relacji istniejących pomiędzy nimi, która w terminologii prawno-finansowej określana jest jako grupa kapitałowa. Oszacowania wartości dochodowej całej grupy kapitałowej można dokonać w oparciu o trzy możliwe sposoby zastosowania modelu DCF, za każdym razem dobierając inną klasę przepływu pieniężnego. Po pierwsze, oszacowania wartości dokonujemy postrzegając wartość danego holdingu przez pryzmat wypłacanych właścicielom spółki dominującej w strukturze grupy dywidend lub innych form podziału zysku. Po drugie, w przypadku, jeżeli podmiot dominujący w grupie kapitałowej nie wypłaca swoim właścicielom dywidend lub wypłaca je nieregularnie, rozstrzygać o wartości holdingu należy z punktu widzenia wartości nadwyżek finansowych (mierzonych najczęściej wartością wolnych przepływów pieniężnych), generowanych przez poszczególne jednostki wchodzące w jej skład. Oznacza to, że holding posiada taką wartość, jaką posiadają aktywa stanowiące własność podmiotu dominującego. W tym wypadku należy oszacować przepływy pieniężne związane z działalnością grupy i na podstawie ich zdyskontowanej wartości określić wartość holdingu. W trzecim wariancie, który należy stosować w sytuacji, gdy spółka nie wypłaca dywidend, a wolne przepływy pieniężne posiadają wartość ujemną, zastosowanie PLUS 20

23 PLUS 21

24 Warianty wyceny przedsiębiorstwa metodą dochodową Wartość podmiotu Wartość dochodowa Wartość majątkowa Wartość porównawcza Model dywidendowy Model zdyskontowanych przepływów pieniężnych Model zysków ekonomicznych ma podejście oparte o zyski ekonomiczne (ang. economic income lub residual income). Umiejscowienie poszczególnych wariantów wyceny metodą dochodową w całym spektrum możliwych do zastosowania metod przedstawiono na schemacie. Przypadek pierwszy, o którym już wspomniano powyżej, to przypadek podmiotu dominującego w grupie, który w sposób regularny wypłaca swoim właścicielom dywidendy z wypracowanego przez całą grupę kapitałową w danym roku zysku. Wartość takiego podmiotu określa się na podstawie modeli zdyskontowanych dywidend. Należy zaznaczyć, że wycenie z zastosowaniem tego typu modeli mogą podlegać jedynie te spółki, które wypłacają dywidendy. Dopasowanie odpowiedniego modelu wyceny jest uzależnione od polityki dywidendowej wycenianego podmiotu. Modele wyceny mogą opierać się o dywidendę o charakterze stałym (określenie wartościowe lub stały udział w zysku). Ponadto polityka podziału zysku wycenianego podmiotu może zakładać stały wzrost wartości dywidendy, który określa się mianem jednofazowego lub też zmienną dynamikę wzrostu wartości dywidendy w przyszłych okresach, co wymaga zastosowania modeli wielofazowych. dywidendowej danej spółki, co stanowi niewątpliwie dużą zaletę tego typu modeli. Przypadek drugi dotyczy wyceny wartości podmiotu, który wypłat dywidendy dokonuje w sposób nieregularny, bądź też nie wypłaca jej w ogóle. W takim przypadku najbardziej prawidłowym jest dokonanie wyceny wartości spółki w oparciu o zdyskontowane wolne przepływy pieniężne. Dodatkowym czynnikiem, który należy rozważać jest fakt, że spółka dominująca w strukturze holdingu nie prowadzi działalności operacyjnej poza utrzymywaniem oraz zarządzaniem zespołem aktywów, będących jej własnością. Z tej przyczyny wartość jednostki dominującej, a tym samym całej grupy kapitałowej, należy szacować w oparciu o zdyskontowane, skonsolidowane, wolne przepływy pieniężne grupy kapitałowej. Drugą możliwością jest odrębne określenie wartości dochodowej wszystkich podmiotów, wchodzących w skład struktury holdingowej, w których w sposób pośredni lub bezpośredni zaangażowany jest podmiot dominujący. Wartość holdingu stanowi suma wartości dochodowych poszczególnych jednostek. Wycena dokonywana Najistotniejszym ograniczeniem dla modeli dywidendowych jest sam fakt wypłacania dywidendy. Modele dywidendowe wymagają od analityka, przygotowującego wycenę wartości przedsiębiorstwa opracowania prognozy jedynie w zakresie przychodów i poziomu rentowności oraz połączenia tejże prognozy z założeniami polityki PLUS 22

25 w ten sposób wymaga wyłączenia odpowiednich rozliczeń dokonywanych pomiędzy podmiotami w ramach struktury holdingowej. Odpowiednie wyłączenia identyfikowane są na podstawie transakcji, umów oraz zależności właścicielskich, zachodzących pomiędzy poszczególnymi podmiotami w strukturze grupy kapitałowej. W przeciwieństwie do przepływu, jakim jest dywidenda, wartość wolnych przepływów pieniężnych nie jest informacją ogólnie oraz natychmiast dostępną. Wartość wolnych przepływów pieniężnych jest kalkulowana w oparciu o szereg informacji finansowych dostępnych w sprawozdaniach finansowych. Wymaga to wiedzy i umiejętności w zakresie interpretowania w prawidłowy sposób i wykorzystywania danych finansowych. Modele DCF skonstruowane w oparciu o dyskontowanie wolnych przepływów pieniężnych wymagają znacznie większej ilości danych, jakie analityk musi zaprognozować, obejmując nie tylko przychody i rentowność, lecz także nakłady inwestycyjne, poziom wymaganego kapitału obrotowego netto, rezerwy, rozliczenia międzyokresowe, zadłużenie przedsiębiorstwa i inne. Modele konstruowane na podstawie wolnych przepływów pieniężnych również mogą podlegać modyfikacjom w zakresie przyjętego założenia o dynamice wzrostu wartości przepływów, obejmując modele jedno-, dwu- oraz wielofazowe. Warunkiem koniecznym zastosowania tego typu modelu wyceny jest dodatnia wartość wolnego przepływu pieniężnego wykorzystanego w modelu. Czynnikami, które mogą wpłynąć na negatywną wartość przepływów mogą być: przewidywany intensywny proces inwestycji majątkowych, duże zapotrzebowanie na kapitał obrotowy netto, bądź konieczność tworzenia w przyszłości rezerw celowych o wysokiej wartości. Ostatnim możliwym do zastosowania modelem jest model dyskontowania zysków ekonomicznych danego przedsiębiorstwa. Pojęcie zysku ekonomicznego obejmuje wiele rodzajów mierników, jak np. RI (ang. residual income), EVA (ang. economic value added), CFROI (ang. cash flow return on investment) i inne. Wszystkie mierniki zysku ekonomicznego posiadają wspólną cechę, jaką jest uwzględnienie w wyniku przedsiębiorstwa, oprócz wszystkich kosztów księgowych, również kosztu kapitału własnego. Wykorzystywany w modelu miernik w postaci zysku ekonomicznego jest traktowany jako przepływ wartości i jest dyskontowany w taki sam sposób, jak w dwóch przedstawionych powyżej modelach. W przypadku wyceny wartości holdingu można skorzystać z dwóch możliwych rozwiązań. W pierwszej kolejności można posłużyć się jednym modelem, uwzględniającym skonsolidowane wyniki grupy oraz koszt kapitału jednostki dominującej. Drugim rozwiązaniem jest wycena oparta o wyniki wszystkich jednostek wchodzących w skład struktury holdingowej. Należy przy tym zachować zasadę korespondencji kosztu kapitału i wyniku uzyskanego przez każdą jednostkę. Najistotniejszym ograniczeniem modeli DCF, wykorzystujących teorię zysków ekonomicznych jest skomplikowany proces interpretowania mierników zysku oraz porównywania PLUS 23

26 uzyskanych na ich podstawie wartości wycenionych podmiotów. Modele tego typu znajdują zastosowanie w przypadku, kiedy wyceniany podmiot nie wypłaca dywidend, a wolne przepływy pieniężne posiadają wartość ujemną w okresie prognozy. Szczególny przypadek wyceny wartości przedsiębiorstwa jakim jest holding podlega w zasadzie takim samym regułom jak pojedyncze przedsiębiorstwo. Należy mieć jednak na uwadze to, że grupa kapitałowa jest zbiorem jednostek, a z każdą z nich związane są inne źródła zysków oraz inne źródła ryzyka decydujące o koszcie kapitału. Nie zmienia to jednak faktu, że wycena dochodowa powinna uwzględniać wszystkie dające się zdeterminować czynniki oraz okoliczności mogące mieć wpływ na decyzję o wyborze właściwego podejścia do wyceny i w końcu samego wyniku wyceny. Marceli Mierzwicki Senior Konsultant Departament Doradztwa Gospodarczego PLUS 24

27 PLUS 25

28 Doradztwo gospodarcze Wartość marki w czasach kryzysu Za nami rok 2009 rok burzliwych zmian na giełdach światowych. Pogorszenie wskaźników oraz kursów akcji. Wielu inwestorów pokutuje dziś za błędy popełnione przy lokowaniu środków finansowych. W takim momencie warto zastanowić się, jak czasy kryzysu wpłynęły na wartość najcenniejszego aktywa posiadanego przez spółki, a mianowicie na wartość marki. Czy gdyby obecnie istniała giełda kursów marek, byłaby ona równie wrażliwa na zmiany koniunktury, jak giełda kursów akcji spółek? Szukając odpowiedzi na powyższe pytania, warto przeanalizować, w jaki sposób mogłyby zostać wyznaczone kursy marek oraz jakie są czynniki, które mogą mieć wpływ na ich wartość. Przyjmując założenie, że kurs marki odzwierciedlałby rynkową wartość danego znaku towarowego, do sporządzenia jego wyceny można zastosować jedną z powszechnie wykorzystywanych metod wyceny, opartą na podejściu dochodowym bądź rynkowym. Najczęściej stosowanymi metodami wyceny wartości marek są metody zdyskontowanych przepływów pieniężnych (DCF) oraz metoda opłat licencyjnych. Obie metody uwzględniają zmienność otoczenia rynkowego, pozycję marki i jej zdolność do generowania wpływów. Do sporządzenia wyceny konieczne jest zbudowanie modelu finansowego i przyjęcie szeregu założeń, wynikających z przeprowadzonych analiz rynku, branży i marki. Metoda DCF określa wartości znaków towarowych na podstawie prognozy przepływów gotówkowych, które przyniosą one właścicielowi. Metoda opłat licencyjnych opiera się natomiast na hipotetycznych płatnościach licencyjnych, jakie właściciel marki mógłby osiągać z udzielenia licencji na korzystanie ze znaku innemu podmiotowi. Stosując powyższe metody warto zwrócić uwagę na fakt, że prezentowane podejścia zakładają rynkowy charakter marki, a więc uwzględniają zmienność wartości marki w odniesieniu do czynników zewnętrznych. W odróżnieniu od wyceny wartości przedsiębiorstwa, szacując wartość marki należy głębszej analizie poddać, oprócz czynników finansowych, także inne czynniki takie, jak np. aspekty marketingowe. Zewnętrzne czynniki finansowe (ekonomiczne) wpływające na zmianę wartości marki to zmiany podstawowych parametrów makroekonomicznych, np. kursy walutowe, zmiany inflacji, czy PLUS 26

29 Zmiany wartości marek w latach Coca-Cola 2. Microsoft 3. IMB 4. Intel 5. Nokia 6. GE 7. Ford 8. Disney Coca-Cola 2. IBM 3. Microsoft 4. GE 5. Nokia 6. Mc Donald s 7. Google 8. Toyota 9 Mc Donald s 10 AT&T 9 Intel 10 Disney poziom PKB. Wpływają one poprzez otoczenie rynkowe na kondycję całego przedsiębiorstwa, a co za tym idzie na wartość marki. Wraz z pogorszeniem koniunktury gospodarczej i obniżeniem popytu na oferowane przez przedsiębiorstwa produkty, firmy ograniczają zwykle wydatki inwestycyjne i redukują koszty, także te związane z funkcjonowaniem i promocją marki. Czynniki marketingowe natomiast to emocje i relacje, które wiążą klientów i produkty markowe. Każda marka prezentuje bowiem trudnomierzalne wartości, które przenosi na swoje produkty. Dzięki temu otrzymują one swoją osobowość, kreowaną przez skojarzenia, które produkty budzą w świadomości klientów. Marki są gwarancją zakupu towarów o pewnej jakości i prezentujących określony styl życia. Pewność zakupu wpływa na poziom przywiązania klientów do produktów, ich świadomość i lojalność wobec marki. Im silniejsza jest marka na rynku, im bardziej klienci się z nią identyfikują oraz im mocniejsze emocje wzbudza wśród swoich nabywców, tym trudniej jest z niej zrezygnować i tym więcej klienci są skłonni zapłacić za dokonanie zakupu, co niewątpliwie ma wpływ na wartość marki. sytuacji gospodarczej i przeważnie nie ulega tak znacznym trendom spadkowym, jak wartość przedsiębiorstwa. Potwierdzeniem powyższej tendencji są wyniki rankingów wartości marek z 2009 roku, które to rankingi zostały sporządzone przez renomowane firmy doradcze specjalizujące się w tematyce wycen wartości znaków towarowych. Należą do nich: Millward Brown Optimor, Brand Finance i Interbrand. Corocznie publikują one zestawienia najcenniejszych, globalnych znaków towarowych, oparte na własnej metodologii. Bez wątpienia zarówno czynniki finansowe jak i marketingowe mają wpływ na wartość marki. Ich znaczenie jest jednak szczególnie istotne w czasie pogorszenia koniunktury gospodarczej. Przy negatywnym wpływie zewnętrznych czynników finansowych, rola czynników marketingowych wzrasta. Im silniejsza bowiem relacja wykształci się pomiędzy marką a klientem, im bardziej klienci są przywiązani do swoich marek, tym trudniej jest im z nich zrezygnować. Im silniejsza jest zatem marka w świadomości klientów, tym bardziej odporna jest ona na wszelkie zmiany PLUS 27

WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF. Marek Zieliński

WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF. Marek Zieliński WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF Marek Zieliński Wybór metody oszacowania wartości jednostki determinuje szereg czynników, w szczególności sytuacja

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Projektant biznes planu

Projektant biznes planu Projektant biznes planu Projektant biznes planu Jeżeli planujesz rozpoczęcie nowej działalności lub realizację inwestycji to Projektant biznes planu jest narzędziem stworzonym specjalnie dla Ciebie. Naszym

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Metoda DCF. Dla lepszego zobrazowania procesu przeprowadzania wyceny DCF, przedstawiona zostanie przykładowa wycena spółki.

Metoda DCF. Dla lepszego zobrazowania procesu przeprowadzania wyceny DCF, przedstawiona zostanie przykładowa wycena spółki. Metoda DCF Metoda DCF (ang. discounted cash flow), czyli zdyskontowanych przepływów pieniężnych to jedna z najpopularniejszych metod wyceny przedsiębiorstw stosowanych przez analityków. Celem tej metody

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie Uczestnikom praktycznej i nowoczesnej wiedzy dotyczącej procesów finansowych, istotnej w pracy menadżera. Uczestnik nabywa kompetencje

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Może inny podtytuł? Wszystkie prawa zastrzeżone Racjonalne i świadome podejmowanie decyzji zarządczych, lepsze zarządzanie i wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET. Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Jelenia Góra, grudzień 2014 r.

FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET. Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Jelenia Góra, grudzień 2014 r. FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Jelenia Góra, grudzień 2014 r. I. Fundusz pożyczkowy dla kobiet... 3 1. Termin przyjmowania wniosków... 3 2. Limity

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci biura pośrednictwa kredytowego / 4 2. Cele i zasoby

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych Poznań, 22 września 2007 r. 1. Fundusze venture capital 2. Finansowanie innowacji 2 Definicje

Bardziej szczegółowo

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta.

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. Wycena spółki, sporządzenie raportu z wyceny Metodą wyceny, która jest najczęściej

Bardziej szczegółowo

Budowanie strategii przed debiutem na rynku NewConnect

Budowanie strategii przed debiutem na rynku NewConnect ekspert Klubu Przedsiębiorców i Ekspertów przy Polskim Towarzystwie Ekonomicznym ekspert CASE Doradcy Sp. z o.o. Budowanie strategii przed debiutem na rynku NewConnect P1 Plan prezentacji 1 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 Szczegółowy program kursu ASM 603: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1 1. Zagadnienia ekonomiczne

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Wycena przedsiębiorstwa. Bartłomiej Knichnicki b.knichnicki@volante.pl

Wycena przedsiębiorstwa. Bartłomiej Knichnicki b.knichnicki@volante.pl Wycena przedsiębiorstwa Bartłomiej Knichnicki b.knichnicki@volante.pl 1. Cel wyceny 2. Metody majątkowe 3. Metody dochodowe 4. Metody porównawcze Agenda Cel wyceny motywy wyceny Transakcje kupna-sprzedaży

Bardziej szczegółowo

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem Frank K. Reilly, Keith C. Brown SPIS TREŚCI TOM I Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa do wydania amerykańskiego O autorach Ramy książki CZĘŚĆ I. INWESTYCJE

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Finansowanie działalności przedsiebiorstwa. Finanse 110630-1165

Finansowanie działalności przedsiebiorstwa. Finanse 110630-1165 Finansowanie działalności przedsiebiorstwa przedsiębiorstw-definicja Przepływy pieniężne w przedsiębiorstwach Decyzje finansowe przedsiębiorstw Analiza finansowa Decyzje finansowe Krótkoterminowe np. utrzymanie

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.

Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Wydział Zarządzania Rachunkowość finansowa Prowadzący: mgr Z. Niesyn Referat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Autor: Barbara Standarska Warszawa 14.12.2011 Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.

Bardziej szczegółowo

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Finanse przedsiębiorstwa Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zarządzanie Polega na pozyskiwaniu źródeł

Bardziej szczegółowo

SKONSOLIDOWANY RAPORT ROCZNY ZA ROK OBROTOWY 2013

SKONSOLIDOWANY RAPORT ROCZNY ZA ROK OBROTOWY 2013 SKONSOLIDOWANY RAPORT ROCZNY ZA ROK OBROTOWY 2013 sporządzony zgodnie z 5 ust. 1 pkt 2 Załącznika nr 3 do Regulaminu Alternatywnego Systemu Obrotu Informacje Bieżące i Okresowe w Alternatywnym Systemie

Bardziej szczegółowo

Inwestowanie w obligacje

Inwestowanie w obligacje Inwestowanie w obligacje Ile zapłacić za obligację aby uzyskać oczekiwaną stopę zwrotu? Jaką stopę zwrotu uzyskamy kupując obligację po danej cenie? Jak zmienią się ceny obligacji, kiedy Rada olityki ieniężnej

Bardziej szczegółowo

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A.

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A. SPRAWOZDANIE RADY NADZORCZEJ 4FUN MEDIA SPÓŁKA AKCYJNA Z OCENY SYTUACJI SPÓŁKI W ROKU 2014 WRAZ Z OCENĄ SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ I SYSTEMU ZARZĄDZANIA ISTOTNYM RYZYKIEM Zgodnie z częścią III, punkt

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Temat: System finansowy firmy

Temat: System finansowy firmy Temat: System finansowy firmy I. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo powinno dysponować kapitałem umożliwiającym prowadzenie działalności gospodarczej. W początkowej fazie działalności

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW Marek 2011 Agenda - Zarządzanie kapitałem obrotowym Znaczenie kapitału obrotowego dla firmy Cykl gotówkowy Kapitał obrotowy brutto i netto.

Bardziej szczegółowo

Przy ustalaniu ceny emisyjnej spółka posługuje się wyceną fundamentalną przygotowaną przez doradców finansowych lub analityków domu maklerskiego.

Przy ustalaniu ceny emisyjnej spółka posługuje się wyceną fundamentalną przygotowaną przez doradców finansowych lub analityków domu maklerskiego. Przy ustalaniu ceny emisyjnej spółka posługuje się wyceną fundamentalną przygotowaną przez doradców finansowych lub analityków domu maklerskiego. Sponsor emisji W trakcie przyjmowania zapisów na akcje,

Bardziej szczegółowo

Podejście dochodowe w wycenie nieruchomości

Podejście dochodowe w wycenie nieruchomości Podejście dochodowe w wycenie nieruchomości Regulacje i literatura RozpWyc 6-14 Powszechne Krajowe Zasady Wyceny (PKZW) Nota Interpretacyjna nr 2 Zastosowanie podejścia dochodowego w wycenie nieruchomości

Bardziej szczegółowo

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Agenda_ Kim jesteśmy Nasza filozofia beyond capital_ Specyfika projektów na wczesnych etapach rozwoju Jak

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja - narzędzie manipulacji, czy skuteczne narzędzie inwestycyjne? Dr Piotr Sieradzan, CFA Członek Zarządu Pocztylion-Arka PTE S.A.

Rekomendacja - narzędzie manipulacji, czy skuteczne narzędzie inwestycyjne? Dr Piotr Sieradzan, CFA Członek Zarządu Pocztylion-Arka PTE S.A. Rekomendacja - narzędzie manipulacji, czy skuteczne narzędzie inwestycyjne? Dr Piotr Sieradzan, CFA Członek Zarządu Pocztylion-Arka PTE S.A. Rekomendacja wycena, a obiektywna wartość spółki Ciężko jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski Nauka o finansach Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski ANALIZA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH Wykład 6 Trzy elementy budżetowania kapitałowego Proces analizy decyzji inwestycyjnych nazywamy budżetowaniem kapitałowym.

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU. 8 Marca 2010 r.

GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU. 8 Marca 2010 r. GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU 8 Marca 2010 r. ZASTRZEŻENIE Niniejsza prezentacja została opracowana wyłącznie w celu informacyjnym na potrzeby klientów

Bardziej szczegółowo

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer Założyć firmę i nie zbankrutować. Aspekty zarządcze. redakcja naukowa Sławomir Sojak Czytelnik przyszły przedsiębiorca znajdzie w książce omówienie najważniejszych aspektów zakładania i zarządzania rmą

Bardziej szczegółowo

POZNAJ SWÓJ FUNDUSZ Sukces wymaga koncentracji

POZNAJ SWÓJ FUNDUSZ Sukces wymaga koncentracji POZNAJ SWÓJ FUNDUSZ Sukces wymaga koncentracji LEGG MASON AKCJI SKONCENTROWANY FIZ KONCENTRUJ SWOJĄ UWAGĘ NA TYM, CO NAJBARDZIEJ WARTOŚCIOWE Legg Mason przedstawia unikalny na polskim rynku produkt inwestycyjny

Bardziej szczegółowo

Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV)

Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV) Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV) Wskaźnik cenadowartości księgowej (ang. price to book value ratio) jest bardzo popularnym w analizie fundamentalnej. Informuje on jaką cenę trzeba zapład za 1 złotówkę

Bardziej szczegółowo

KURS DORADCY FINANSOWEGO

KURS DORADCY FINANSOWEGO KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA. Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji. które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r.

PROGRAM SZKOLENIA. Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji. które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r. PROGRAM SZKOLENIA Ocena sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw w trakcie restrukturyzacji które odbędzie się 21 24 czerwca 2011 r. w Hotelu Ratuszowy, ul. Długa 37, 85-034 Bydgoszcz Dzień I 1. Powitanie.

Bardziej szczegółowo

Prognozy finansowe: rachunek zysków i strat, bilans, przepływy pieniężne, najistotniejsze wskaźniki finansowe. Płynność finansowa.

Prognozy finansowe: rachunek zysków i strat, bilans, przepływy pieniężne, najistotniejsze wskaźniki finansowe. Płynność finansowa. 2012 Prognozy finansowe: rachunek zysków i strat, bilans, przepływy pieniężne, najistotniejsze wskaźniki finansowe. Płynność finansowa. Mateusz Hyży E-usługa od planu do realizacji Katowice, 17 października

Bardziej szczegółowo

Wycena klienta i aktywów niematerialnych

Wycena klienta i aktywów niematerialnych Wycena klienta i aktywów niematerialnych Istota wpływu klienta na wartość spółki Strategie marketingowe i zarządzanie nimi Metryki zorientowane na klienta Podatność i zmienność klientów Łączna wartość

Bardziej szczegółowo

FUZJE I PRZEJĘCIA, WYCENY

FUZJE I PRZEJĘCIA, WYCENY FUZJE I PRZEJĘCIA, WYCENY Staranne przygotowanie do procesu, realna ocena szans powodzenia i możliwości osiągnięcia stawianych w procesie celów oraz zaangażowanie doświadczonych ekspertów, zwiększają szanse

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie raportu z wyceny wartości Hubstyle Sp. z o.o.

Podsumowanie raportu z wyceny wartości Hubstyle Sp. z o.o. Podsumowanie raportu z wyceny wartości Hubstyle Sp. z o.o. Niniejszy dokument stanowi podsumowanie raportu z wyceny wartości Spółki Hubstyle Sp. z o.o. na 9 kwietnia 2014 roku. Podsumowanie przedstawia

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki rynkowe: Szybkie wskaźniki

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Przeszacowanie aktywów przy wykorzystaniu spółki komandytowo-akcyjnej. Optymalizacja podatkowa

Przeszacowanie aktywów przy wykorzystaniu spółki komandytowo-akcyjnej. Optymalizacja podatkowa Przeszacowanie aktywów przy wykorzystaniu spółki komandytowo-akcyjnej Optymalizacja podatkowa komandytowo-akcyjna jako narzędzie optymalizacyjne Wykładnia przepisów ustawy PIT i CIT potwierdzona przez

Bardziej szczegółowo

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Załącznik nr 1 do umowy DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Nazwa przedsiębiorstwa Adres przedsiębiorstwa Imię i nazwisko osoby upoważnionej do reprezentowania

Bardziej szczegółowo

I. Bilans w ujęciu syntetycznym

I. Bilans w ujęciu syntetycznym I. Bilans w ujęciu syntetycznym Bilans podstawowy element sprawozdania finansowego, sporządzanym na dany dzień. Informuje o sytuacji majątkowej i finansowej jednostki gospodarczej (struktura majątku oraz

Bardziej szczegółowo

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe Metody oceny projektów inwestycyjnych TEORIA DECYZJE DŁUGOOKRESOWE Budżetowanie kapitałów to proces, który ma za zadanie określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest to proces identyfikacji

Bardziej szczegółowo

Wycena według wartości godziwej przyczyna kryzysu finansowego czy też jego miernik?

Wycena według wartości godziwej przyczyna kryzysu finansowego czy też jego miernik? Wraz z pogłębiającym się kryzysem finansowym i bessą giełdową pojawiły się krytyczne głosy w kontekście zastosowania wartości godziwej jako wyceny bilansowej. Wraz z pogłębiającym się kryzysem finansowym

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki płynności: pokazują

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Temat: Podstawy analizy finansowej.

Temat: Podstawy analizy finansowej. Przedmiot: Analiza ekonomiczna Temat: Podstawy analizy finansowej. Rola analizy finansowej w systemie analiz. Analiza finansowa jest ta częścią analizy ekonomicznej, która stanowi najwyższy stopień jej

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia DELab UW Enterprise Europe Network ul. Dobra 56/66, 00-312 Warszawa tel. +48 (22) 55 27 606 delab.uw.edu.pl een@uw.edu.pl 1 Model biznesowy i innowacje BADANIA

Bardziej szczegółowo

L. Widziak. Wroclaw University of Economics. Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa

L. Widziak. Wroclaw University of Economics. Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa L. Widziak Wroclaw University of Economics Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży magazynowanie i działalność usługowa wspomagająca transport JEL Classification: A10

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

Obliczenia, Kalkulacje...

Obliczenia, Kalkulacje... Obliczenia, Kalkulacje... 1 Bilans O D P I E R W S Z E G O E T A T U D O W Ł A S N E J F I R M Y To podstawowy dokument przedstawiający majątek przedsiębiorstwa. Bilans to zestawienie dwóch list, które

Bardziej szczegółowo

II - Analiza ekonomiczno finansowa w biznesplanie na inwestornia.pl

II - Analiza ekonomiczno finansowa w biznesplanie na inwestornia.pl Praktyczny poradnik dla pomysłodawców: I - Oczekiwania inwestora względem pomysłu 1. Biznes plan powinien być możliwe szczegółowy. Musi prowokować do zadawania pytań i równocześnie nie pozostawiać u czytelnika

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach "od kuchni"

Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach od kuchni Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach "od kuchni" Prowadzący: Marcin Dybek Centrum Analiz Finansowych EBIT marcin.dybek@rsg.pl www.rsg.pl Stosowane standardy rachunkowości

Bardziej szczegółowo

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0 1. WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI WSKAŹNIK BIEŻĄCEJ PŁYNNOŚCI Pozostałe wskaźniki 2,0 Wskaźnik służy do oceny zdolności przedsiębiorstwa do regulowania krótkoterminowych zobowiązań. Do tego

Bardziej szczegółowo

RAPORT ROCZNY SPÓŁKI DORADCY24 S.A. ZA 2013 ROK

RAPORT ROCZNY SPÓŁKI DORADCY24 S.A. ZA 2013 ROK RAPORT ROCZNY SPÓŁKI DORADCY24 S.A. ZA 2013 ROK Autoryzowany Doradca Wrocław, 16 kwietnia 2014 r. SPIS TREŚCI RAPORTU ROCZNEGO Doradcy24 S.A. 1. LIST PREZESA ZARZĄDU... 3 2. WYBRANE DANE FINANSOWE Z BILANSU

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Załącznik nr 1 Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:.. Priorytet

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

Audit&Consulting services Katarzyna Kędziora. Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów ubezpieczeń

Audit&Consulting services Katarzyna Kędziora. Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów ubezpieczeń Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów www.acservices.pl Warszawa, 24.10.2013r. Agenda 1. Źródła przepisów prawa (PSR, MSSF, UE, podatki, Solvency II) 2. Przykłady różnic w ewidencji

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2015 2029 Gminy Miasta Radomia.

Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2015 2029 Gminy Miasta Radomia. Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2015 2029 Gminy Miasta Radomia. Za bazę do opracowania Wieloletniej Prognozy Finansowej na kolejne lata przyjęto projekt budżetu

Bardziej szczegółowo

Aneks Nr 1 do Prospektu Emisyjnego. PCC Rokita Spółka Akcyjna. zatwierdzonego przez Komisję Nadzoru Finansowego w dniu 7 maja 2014 roku

Aneks Nr 1 do Prospektu Emisyjnego. PCC Rokita Spółka Akcyjna. zatwierdzonego przez Komisję Nadzoru Finansowego w dniu 7 maja 2014 roku Aneks Nr 1 do Prospektu Emisyjnego PCC Rokita Spółka Akcyjna zatwierdzonego przez Komisję Nadzoru Finansowego w dniu 7 maja 2014 roku Niniejszy aneks został sporządzony w związku z opublikowaniem przez

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo