5 pułapek, które czyhają na rodzinny biznes

Transkrypt

1 5 pułapek, które czyhają na rodzinny biznes Ile przedsiębiorczych rodzin, tyle różnych historii. Jednak wszyscy, którzy prowadzą firmy wspólnie z najbliższymi, mogą wpaść w podobne pułapki. Podpowiadamy, jak ich uniknąć. 82

2 ABCFIRMY łapek, które czyhają na dzinny biznes Ile przedsiębiorczych rodzin, tyle różnych historii. Jednak wszyscy, którzy prowadzą firmy wspólnie z najbliższymi, mogą wpaść w podobne pułapki. Podpowiadamy, jak ich uniknąć. Aneta Wieczorek-Hodyra Wielu właścicieli firm rodzinnych żyje w przekonaniu, że ich biznes można bez większych problemów przenieść na barki spadkobierców. Tymczasem doświadczenia amerykańskie wskazują, że zdecydowana większość rodzinnych przedsiębiorstw zostaje sprzedana albo upada, zanim zostaną one przekazane następcom. W Polsce biznes zarządzany przez rodzinę nie ma długiej tradycji. Z pierwszego (i jak dotąd jedynego tak kompleksowego) badania dotyczącego firm rodzinnych przeprowadzonego w 2010 roku przez Polską Agencje Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że średni wiek firmy rodzinnej wynosi ok. 14 lat. W większości przypadków nadal prowadzą je założyciele - drugie pokolenie ma udziały własnościowe tylko w 15 proc. podmiotów. Aby zwiększyć szanse na kontynuację tradycji biznesowych, każda rodzina powinna rozpoznawać zagrożenia typowe dla działalności opartej na więzach krwi. IPUŁAPKA NR 1 Krwawica dla mojej krwi W tę pułapkę wpadają głównie właściciele małych firm rodzinnych, dla których własny biznes to królestwo, które planują pozostawić w spadku następnym ^^Broleniom. By następca był go- ^^ ^ ^ dzień swojej schedy, otrzymuje ^ ^ gruntowne wykształcenie i od kołyski przygotowywany jest do roli przyszłego prezesa. To naturalne, ale i ryzykowne, bo ambicje rodziców-założycieli nie zawsze są tożsame z marzeniami ich potomków. Dlatego oprócz dobrego wykształcenia warto dać swym potencjalnym następcom możliwość wyboru, a w przypadku braku umiejętności lub chęci dziedzica" do zarządzania firmą, lepiej przekazać stery menedżerom z zewnątrz. Tak postąpiła m.in. jedna z najstarszych firm rodzinnych w Polsce - A.Blikle. W 2011 roku Andrzej Blikle przekazał biznes synowi - Łukaszowi, który półtora roku później zrzekł się stanowiska prezesa na rzecz doświadczonego menedżera spoza rodziny. I PUŁAPKA NR 2 Rezerwacja dla syna Przedsiębiorcy, którzy zdecydowali się dać dzieciom wolną rękę w wyborze przyszłej drogi życiowej, zwykle zapewniają potomkom miejsce pewn w firmie. Dając czas na realizawodowych i pozabiznesowych ambicji dzieciom, jednocześnie pozostawiają im wyjście awaryjne, z którego w przyszłości będą mogli skorzystać. Ułatwienie ścieżki kariery nie jest najlepszym sposobem na sprawdzenie motywacji i doświadczenia następcy. Aby uniknąć tej pułapki, status rodzinny i właścicielski powinien mieć drugorzędne znaczenie. Ważniejsze natomiast powinny być kompetencje, odpowiednie wykształcenie, wiedza i umiejętności. Założyciele największego w Polsce przed II wojną światową domu towarowego, bracia Jabłkowscy, wymagali od potencjalnych następców założenia i prowadzenia własnego biznesu, zanim zostali dopuszczeni do zarządu firmy rodzinnej.

3 KRUK KRUKOWI POMOŻE - Potomkowie przedsiębiorców często specjaliz się w tych samych aspektach działalności firmy, ^co ich rodzice. Nową firmę jubilera " I Wojciecha Kruka prowadzą jego dzieci I jjjprzy wsparciu rodziców. WOJCIECH KRUK WŁAŚCICIEL SIECI SALONÓW JUBILERSKICH W.KRUK Z ŻONĄ EWĄ KRU"

4 dam Bachleda-Curus (z prawej) z synem Andrzejem i synowymi * PUŁAPKA NR 3 Niechęć do zmian Przygotowanie młodego pokolenia do przejęcia firmy to jedna strona medalu. Drugą jest problem dojrzałości starszych liderów do przekazania władzy. W wielu biznesach rodzinnych stery firmy zostają w tych samych ręrzez kilkanaście, a nawet kilkalesiąt lat. Bywa, że przedsiębiorcy nie chcą przekazać władzy młodszym, obawiając się, że nowe wizje zmienią oblicze firmy, albo - co gorsza - zmiany, jakie mogą wprowadzić dzieci, zniszczą dorobek ich życia. Tymczasem wydłużone kadencje liderów mogą uniemożliwić albo co najmniej utrudnić reakcje firmy na zmiany w otoczeniu biznesowym, np. w obszarze technologii czy trendów rynkowych. Rozsądnym kompromisem mogą okazać się negocjacje na temat tego, co w firmie może się zmienić, a co powinno zostać zachowane. Warto również ustalić, jaki udział w zarządzaniu biznesem ma mieć w przyszłości ustępujący szef. Możliwości jest kilka: od szczebla doradczego (np. doradca zarządu) przez nadzorczy, po RODZINA NA SWOIM W spółce Bachleda Grupa Inwestycyjna pracuję ja, trzech z czterech moich synów oraz ich żony. Moim celem było stworzenie firmy rodzinnej, pokoleniowej. Najmłodszy syn też do nas dołączy, jako skończy studia. ADAM BACHLEDA-CURUŚ właścicielski (zgromadzenie wspólników). Senior powinien również pamiętać, że tak dla nowych zarządców, jak i dla pracowników może być wciąż autorytetem. PUŁAPKA NR 4 Dla wszystkich znajdzie się miejsce Jednym z motywów zakładania firmy rodzinnej jest zapewnienie bytu i miejsc pracy członkom całej rodzi- 1 ^MPv spółce Bachledów pra- ^g^^^kje Adam Bachleda-Curuś, m i I ^k trzech z jego czterech synów W ^J oraz ich żony. Nową firmę jubilera Wojciecha Kruka prowadzą jego dzieci przy wsparciu rodziców. Teresa i Kazimierz Mokrysz, założyciele spółki Mokate, zasiadają w radzie nadzorczej, a ich dwójka dzieci zarządza poszczególnymi filiami przedsiębiorstwa. Zatrudnianie krewnych nie jest niczym złym. Trzeba się jednak liczyć z tym, że do firmy, w której najważniejsze stanowiska i najwyższe wynagrodzenia zarezerwowano dla członków rodziny, trudno

5 irr POLSKI BIZNES RODZINNY Udział firm rodzinnych w poszczególnych branżach (w proc). Zróólo: PARP. 20W Hotele, restauracje DU ptoc. Transport i magazynowanie 50 proc. Przetwórstwo przemysłowe 4 U Nieruchomości Pośrednictwo finansowe ptoc. pozyskać dobrych specjalistów, którzy cenią swoją pracę - to z kolei może zagrażać interesowi właściciela i firmie. Jak tego uniknąć? Prostym rozwiązaniem wydaje się być założenie, że w firmie pracują krewni, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje. Innym wyjściem jest stworzenie dodatkowych stanowisk lub filii przedsiębiorstwa. W firmach franczyzowych członkowie rodziny mogą zajmować się prowadzeniem placówek sieci. PUŁAPKA NR 5 Jaki ojciec, taki syn Potomkowie przedsiębiorców często specjalizują się w tych samych aspektach działalności firmy, co ich rodzice. Jeśli mocną stroną ojca są finanse lub marketing, niewykluczone, że przekazując swą wiedzę synowi, jednocześnie zmotywuje go do wyboru poiego kierunku studiów, 0 jt::, m miejsca w strukturze ^łrmy. Istnieje więc niebezpieczeństwo, że przedstawiciele następnego pokolenia nie zdobędą potrzebnego w zarządzaniu firmą doświadczenia w innych sferach biznesowych. Ponadto więzi emocjonalne między rodzicami i dziećmi mogą zakłócić, a nawet uniemożliwić przygotowanie potomka do roli szefa. Dlatego - jeśli to możliwe - lepiej jest ograniczyć do minimum pracę pod nadzorem najbliższych członków rodziny i wyznaczyć osobę, która w obiektywny sposób oceni dokonania i postępy w pracy przyszłego właściciela biznesu. I ostatnia rada: niezależnie od okoliczności, warto pamiętać, że firma rodzinna rządzi się swoimi prawami i ma liczne przywileje. Jednocześnie jest tak samo wrażliwa na wszelkie zawirowania jak inne podmioty na rynku. Aby przetrwać, potrzebuje swoistego kodeksu zasad, który pomoże zrównoważyć interesy rodziny i firmy. Aneta Wieczorek-Hodyra AWIECZOREK@FR ANCHISING.PL