Motywacja. kij czy marchewka? pociąg zamiast floty. Co przyniesie. kwartalnik nr 2[3]/2012 cena 35 PLN w tym 5% VAT

Transkrypt

1 kwartalnik nr 2[3]/2012 cena 35 PLN w tym 5% VAT logistyka PRODUKCJI inżynieria utrzymania ruchu Partner merytoryczny czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu Motywacja kij czy marchewka? Mizusumashi pociąg zamiast floty ISSN MILK RUN Co przyniesie mleczarz?

2

3

4 SPIS TREŚCI Kierunek sukces Audyt jak poranna kawa 90 Porozumienie bez słów W NUMERZE Zarządzanie przepływami cz. 2 6 VIII edycja Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN Inspirujemy pomysłami 14 Klub Koordynatorów KAIZEN cykliczne spotkania praktyków dla praktyków Kierunek sukces 16 Kaizen skąd pochodzisz i dokąd zmierzasz? Numer 1 20 Refleksje Masaaki Imai w 100. rocznicę urodzin Taiichi Ohno Wyścig 24 Benchmarking, czyli jak dogonić lidera Audyt jak poranna kawa 30 Jak sprawić, by audyt 5S stał się nieodłącznym elementem zarządzania i ciągłym doskonaleniem organizacji? Korzyści obu stron 36 Samodzielna Konserwacja Maszyn jak pogodzić dział produkcji z utrzymaniem ruchu? Mleczna droga 38 Przepływ produktów a zastosowanie w organizacji transportu zasady pętli mleczarza Motywować czy deprawować? 46 System sugestii pracowniczych ma budować zaangażowanie pracowników i usprawniać wszystko, co można usprawnić Mądrość tłumu 50 Czy crowdsourcing to remedium na rozwiązywanie problemów organizacji? Świat znaków 52 Systemy znakowania komponentów na linii produkcyjnej Za ciasne buty 58 Z Robertem Olejnikiem, dyrektorem fabryki DELITISSUE, rozmawiał Krzysztof Pograniczny Transport łączony 62 Rozwiązania intralogistyczne pokrywające zapotrzebowanie każdej firmy Pociąg do supermarketu 64 Kryzys odkrył na nowo, że logistyka służy efektywnemu oszczędzaniu pieniędzy Siła pociągowa 68 Wózek holowniczy firmy Mitsubishi Strefa pracy automatycznej 70 Jak zautomatyzować paletyzację i transport wewnętrzny towarów na linii produkcyjnej i w magazynie? Zapas w ruchu 72 Idea dzisiejszej logistyki to dostawy niewielkich partii wprost na linię produkcyjną Charakter ruchu 74 Przenośniki w zautomatyzowanych systemach magazynowania i transportu technologicznego Standardy 80 FlexLink wprowadza na rynek nowy system przenośników z szeroką taśmą modularną Napędy zorientowane 82 Systemy automatyzacji od jednego producenta O 60 procent lepiej 86 Poprawa jakości poprzez Shopfloor Management Porozumienie bez słów 90 Odchudzenie końca linii produkcyjnej z wykorzystaniem bezzałogowych wózków LGV Mechanizm postępu 94 Automatyczny system transportu bliskiego Power&Free w logistyce produkcji naczep Wielton 4 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

5 Kwestia kultury Nie ma Kaizen bez zaangażowania pracowników. Co zatem zrobić by ludziom chciało się chcieć? Problem braku aktywności ma charakter niemal narodowy i wydaje się dotyczyć nas jako nacji. Z pewnością różnimy się pod względem siły samodoskonalenia od Japończyków, u których potrzeba współpracy i bezinteresownego wkładu w rozwój na każdym polu ma podłoże kulturowe. Toteż trudno wymagać, aby Polacy mieli zaangażowanie równie wysokie. Jednak tłumaczenie postawy braku zaangażowania wyłącznie kwestiami kultury, wydaje się zbyt łatwym tłumaczeniem. A argument ten jest jak zasłona. Czego nie umie się zgłębić i wytłumaczyć, najlepiej przykryć brakiem kultury. Ale gdyby nawet tak było, i nie bez znaczenia miały na to wpływ powody historyczne, to czy nie warto budować kulturę chcenia. Jej podstawą jest przecież potrzeba dążenia do poprawy jakości życia. Być może droga do tego celu jest powolna i nim nabierze tempa, wiedzie przez tworzenie motywatorów rzeczowych lub finansowych. Jednak trzeba wierzyć, że w młodej polskiej kulturze przemysłowej, dojdzie do sytuacji, że najlepszym katalizatorem jakiegokolwiek dążenia będzie perspektywa samej zmiany. Medialog Sp z o.o. ul. Pogodna 24, Poznań Redakcja ul. Pogodna 24, Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel krzych-red@post.pl Redakcja Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny Krzysztof Pograniczny Honorowy patronat POLECAM Świat znaków Redaktor naczelny Charakter ruchu Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel michal.klecha@medialog.pl Paulina Ratajczak tel paulina.ratajczak@medialog.pl DTP JACOB tel Druk Interak Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia czytaj s. 52 Systemy znakowania komponentów na linii produkcyjnej czytaj s. 74 Przenośniki w zautomatyzowanych systemach magazynowania i transportu technologicznego Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. ISSN KAIZEN 5

6 Tekst: Mariusz Bryke VIII edycja Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN Zarządzanie przepływami cz. 2 Wrocławski Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen jest jedynym cyklicznym i największym spotkaniem ludzi Kaizen w Polsce. Corocznie przyciąga rzesze osób, które weszły bądź przygotowują się do wejścia na ścieżkę doskonalenia. A właśnie podczas prelekcji kongresowych można wysłuchać prezentacji firm, które stosując zasady Kaizen, poprawiły jakość swych produktów, osiągnęły elastyczność struktury, a tym samym stały się bardziej konkurencyjne w otoczeniu biznesowym. W drugiej części artykułu prezentujemy główne tezy kolejnych wystąpień VIII edycji kongresu. W kolejnej odsłonie merytorycznej Kongresu uczestnicy mieli przyjemność wysłuchania studium przypadku przygotowanego przez przedstawicieli Polskich Zakładów Lotniczych Mielec, Sikorsky Company: Radosława Swół i Krzysztofa Gwadery, Specjalistów ds. ACE. Tematem wystąpienia była: Rola obsługi autonomicznej i prewencyjnej w efektywnym zarządzaniu parkiem maszyn. Moderatorzy swoje wprowadzenie do prezentacji przedstawicieli PZL Mielec rozpoczęli od przypomnienia filmu Ridleya Scotta Helikopter w ogniu z roku Film opowiadał o operacji wojsk USA w Mogadiszu, a jedną z głównych ról odgrywał tam śmigłowiec Black Hawk. Na bazie filmu powstała dość dobrze rozpoznawalna gra komputerowa Delta Force: Helikopter w ogniu, znana najlepiej naszym dzieciom. Kto by wówczas pomyślał, że 6 lat później będący głównym bohaterem filmu i gry, i pewnie jeszcze wielu marzeń młodych ludzi, śmigłowiec będzie produkowany między innymi w Polsce. Przedstawiciele firmy, która produkuje te kultowe śmigłowce, nie opowiadali jednakże o możliwościach i wyczynach Black Hawków. W pierwszej części prezentacji prelegenci krótko zaprezentowali firmę PZL Mielec, jej historię i główne produkty. Potem płynnie przeszli do przedstawienia sposobu prowadzenia biznesu, czyli systemu operacyjnego ACE, który jest syntezą najnowszych koncepcji zarządzania 6 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

7 i bazuje na Toyota Production System. Celem ACE jest osiągnięcie takiego poziomu jakości i wydajności produkcyjnej, która zadowoli klientów, akcjonariuszy i pracowników. Podstawą realizacji tego zadania jest współpraca pomiędzy kadrą zarządzającą i personelem pracowniczym w zakresie wdrażania systemu operacyjnego i filozofii Osiągania Konkurencyjnej Doskonałości (ACE) we wszystkie aspekty działalności firmy. Pierwszym blokiem tematycznym w tej części wystąpienia było Zarządzanie parkiem maszynowym w Polskich Zakładach Lotniczych Sp. z o.o. Przedstawiony został podział odpowiedzialności za sprawne funkcjonowanie parku maszynowego z wyszczególnionym podziałem na centra produkcyjne i Utrzymanie Ruchu. Prelegenci pokazali poszczególne wskaźniki, które pozwalają na sprawne zarządzanie parkiem maszynowym w firmie, jak również elektroniczny system nadzoru nad zapewnieniem dostaw sprężonego powietrza, który jest jednym z najlepszych w Polsce. Przedstawiony został również sposób organizacji i zarządzania przeprowadzanymi warsztatami TPM. Kolejna część prezentacji dotyczyła obsługi autonomicznej Mariusz Bryke Przedstawiciele Polskich Zakładów Lotniczych Mielec, Sikorsky Company: Radosław Swół i Krzysztof Gwadera, specjaliści ds. ACE Członek Zarządu PROFES, Przedstawiciel KAIZEN Institute Consulting Group w Polsce. Inżynier, praktyk i entuzjasta filozofii ciągłego doskonalenia. Posiada wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu i koordynacji projektów doradczych w obszarze Zarządzania Jakością i Kaizen. Organizator merytoryczny Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN. Ekspert Dolnośląskiej Nagrody Jakości. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych, recenzuje literaturę z obszaru zarządzania. maszyn i roli operatora w utrzymaniu parku maszynowego w sprawności przy zachowaniu wysokiej wydajności maszyn. Prelegenci położyli nacisk na kluczową rolę operatora jako gospodarza i opiekuna powierzonego mu mienia, przedstawili przykłady i sposoby przeprowadzania codziennych przeglądów maszyn dokonywanych przez samych operatorów. Dodatkowo zaprezentowali tzw. obsługę prewencyjną maszyn i urządzeń prowadzoną przez Utrzymanie Ruchu. Przedstawili sposób kategoryzacji maszyn oraz zarządzania częściami krytycznymi. Następna firma, Carlsberg Polska, podobnie jak poprzednia, była reprezentowana przez dwóch jej przedstawicieli, Kierowników ds. Ciągłego Doskonalenia: Michała Jankowskiego z Browaru Kasztelan i Mariusza Domańskiego z Browaru Bosman. Moderator Kongresu Mariusz Bryke w telegraficznym skrócie opowiedział historię piwa, najstarszego chyba napoju warzonego na polskich ziemiach. KAIZEN 7

8 Znali je i lubili już pogańscy Słowianie. Chrzest Polski w 966 roku tej popularności nie zmniejszył. O tym, jak ceniony był to napój, świadczyć może choćby fakt, że znanym w całej Europie piwoszem był Bolesław Chrobry, który serwował doskonałe piwo, m.in. na Zjeździe Gnieźnieńskim w 1000 roku. 845 lat później niemal w tym samym czasie, na dwóch różnych krańcach będącej pod rozbiorami Rzeczpospolitej, powstały dwa browary będące dziś częścią grupy Carlsberg Polska. W połowie 1845 r. w Okocimiu wyprodukowano pierwszą warkę piwa (warka to 7500 wiader, a 1 wiadro to ok. 60 litrów). Zainteresowanie słuchaczy mimo popołudniowej pory na niczym nie straciło, a ze względu na przedmiot produkcji Carlsberga wręcz może się wyostrzyło. Wszak wielokrotnie już udowodniono, że umiarkowane spożywanie piwa ma zbawienny wpływ na ludzki organizm, bo dostarcza ono organizmowi wiele składników niezbędnych do jego prawidłowego funkcjonowania i jest źródłem wielu witamin. Kierownicy ds. Ciągłego Doskonalenia: Michał Jankowski z Browaru Kasztelan i Mariusz Domański z Browaru Bosman Krzysztof Knapik, Maintenance & Engineering Manager z firmy Cooper Standard CSF Poland. Z prezentacji przygotowanej przez Carlsberg Polska uczestnicy Kongresu mogli się dowiedzieć, w jaki sposób wdrażano oraz jak zarządza się elementami metodologii TPM bez wsparcia systemu informatycznego. Wystąpienie oparte było na przykładach pochodzących z linii rozlewniczych do puszek i butelek z dwóch browarów wchodzących w skład grupy Carlsberg Polska: Browaru Bosman i Browaru Kasztelan. Prelegenci zapoznali słuchaczy ze wskaźnikami, jakie są uznane za kluczowe mierniki efektywności procesu oraz ze sposobem zbierania i obróbki danych. W następnej części przedstawili szczegółowy system zarządzania awariami i problemami. System ten jest oparty całkowicie na wizualizacji, a najbardziej zaawansowanym wykorzystywanym narzędziem informatycznym jest pakiet MS Office. W tej części zaprezentowali również raport, którego celem jest budowanie 8 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

9 bazy wiedzy dla pracowników, odnośnie najbardziej skomplikowanych awarii. W kolejnym punkcie prelegenci, panowie Jankowski i Domański przedstawili podejście do prewencyjnych przeglądów maszyn na liniach rozlewniczych. Pierwszy przykład dotyczył wykonywania autonomicznych przeglądów prewencyjnych i narzędzi, jakie są wykorzystywane do systematyki tych działań. W drugim przykładzie uczestnicy Kongresu mogli zapoznać się z planowanymi przeglądami prewencyjnymi, drogą, jaka została przebyta, aby docelowo wdrożyć obecny sposób działania, sukcesami i problemami, jakie występowały podczas wdrożenia. Na zakończenie przedstawili wnioski i efekty działań w postaci konkretnych wskaźników. W tej części zaprezentowali również audyty, których celem z jednej strony jest kontrola działań wykonywanych przez pracowników, a z drugiej strony budowanie ich zaangażowania i w efekcie rozwój myślenia o prewencji jako o podejściu, które sprawia, że praca jest nie tylko efektywna, ale i łatwiejsza. Tematem wystąpienia było: Wdrożenie elementów TPM bez wsparcia systemu informatycznego na przykładzie linii rozlewniczych w Browarach Bosman i Kasztelan. Kolejny temat, zaprezentowany podczas Kongresu, to: TPM jako antidotum na konflikt SUR Produkcja. Zazwyczaj, gdy występuje problem z maszyną, działy Produkcji i Utrzymania Ruchu obwiniają się wzajemnie o odpowiedzialność za awarie. Produkcja oskarża Utrzymanie Ruchu, a Utrzymanie Ruchu Produkcję. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest tradycyjny podział obowiązków związanych z parkiem maszynowym: wszelkie czynności związane z obsługą i operacją maszynami nawet najprostsze należą do obowiązków działu Utrzymania Ruchu. Rolą operatora jest odbieranie produktów oraz wciskanie guzika. Jak zakopać topór wojenny pomiędzy Produkcją a Utrzymaniem Ruchu, tego niezwykle interesującego tematu podjął się w kolejnej merytorycznej odsłonie Kongresu Krzysztof Knapik, Maintenance & Engineering Manager z firmy Cooper Standard CSF Poland. Prezentacja dotyczyła studium dostosowania zasad TPM dla potrzeb średniej wielkości przedsiębiorstwa ze zróżnicowanym pod względem komplikacji i wieku parkiem maszynowym. Firma CSF Poland należy do grupy COOPER STAN- DARD i zajmuje się produkcją części samochodowych na linie montażowe (Automotive). Krótka prezentacja działalności i historii firmy pozwoliła lepiej zrozumieć prezentowane case study. Krzysztof Knapik zaprezentował pozycje Służb Utrzymania Ruchu w zarządzaniu procesowym przedsiębiorstwa oraz wynikające z tego ryzyka, skupiając się na odwiecznym konflikcie z Produkcją. Jednym z rozwiązań zmierzającym do integracji działań wszystkich działów przedsiębiorstwa we wspólnym interesie jest TPM. Cele TPM są jednoznaczne i wytyczają kierunki rozwoju przedsiębiorstwa. Wdrożenie TPM wymaga dopasowania do realiów, biorąc pod uwagę zasoby, możliwości oraz uwarunkowania kulturowe, przekonywał Krzysztof Knapik. Zgodnie z modelem w przedsiębiorstwie uczestnicy Kongresu mogli zobaczyć wdrożenie TPM KAIZEN 9

10 Romuald Kubiczek, Support Manager z ArcelorMittal. w dwóch różnych poziomach: AM (Autonomous Maintenance), czyli samodzielną obsługę oraz PM (Professional Maintenance), czyli obsługę planowaną. Istotą Autonomous Maintenance jest przełamanie stereotypu ja produkuję ty naprawiasz poprzez włączenie operatorów maszyn w system utrzymania ruchu i odciążenia działu Utrzymania Ruchu od wykonywania tych prostych czynności, które po krótkim przeszkoleniu mogliby wykonywać operatorzy. Operator pracujący na co dzień przy maszynie posiada olbrzymi zasób wiedzy dotyczącej jej funkcjonowania, najczęstszych usterek, niedoskonałości itp. Jego wiedzę można porównać do wiedzy kierowcy użytkownika samochodu, który zna swój pojazd i potrafi wyczuć najdrobniejszą nawet nieprawidłowość. Operator może nie znać powodów wystąpienia problemów ani konstrukcji problematycznych mechanizmów, ale tak jak kierowca jest w stanie wskazać, gdzie i w jakich okolicznościach one występują. Autonomous Maintenance wykorzystuje tę wiedzę i formalizuje proces wdrażania usprawnień wynikających z pomysłów operatorów, tak prezentowane podejście objaśniał Krzysztof Knapik. Formułę praktycy dla praktyków zakończył Romuald Kubiczek, Support Manager, z ArcelorMittal, największego na świecie producenta stali, stworzonego w wyniku fuzji gigantów stalowych: Mittal Steel i Arcelor. Tytułem i przedmiotem wystąpienia było Praktyka wdrażania World Class Manufacturing w przedsiębiorstwie hutniczym. Romuald Kubiczek, człowiek, dzięki którego inicjatywie i pasji Kaizen zawitał do firmy, wówczas noszącej jeszcze nazwę Mittal Steel, rozpoczął swoją prezentację od przytoczenia kilku ważnych informacji o przedsiębiorstwie, o tym, że zatrudnia ponad pracowników w Polsce, o tym, że duża część załogi jest w wieku przedemerytalnym, pracuje w dużej mierze na starych urządzeniach i technologiach, w dodatku jest wyjątkowo rozległa obszarowo. Prezentacja pokazała drogę, jaką pokonała firma z sektora hutniczego w obszarze wdrażania nowoczesnych metod zarządzania produkcją opartych na zasadach World Class Manufacturing. WCM to ciągła droga do poprawy w całym zakładzie poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników. Bardzo ważnym aspektem związanym z WCM jest fakt, że metodologia zawsze celuje w największe straty lub czasem w najłatwiejsze do rozwiązania. W początkowej fazie wdrażania WCM bardzo ważne jest, aby skupić się na działaniach i pominąć bardzo szczegółowe obliczenia. Na starcie WCM używać należy zgrubnych danych, przekonywał Romuald Kubiczek. WCM zawsze powiązany jest z celami. Niezbędnym jest określanie celów oraz obliczanie ich w powiązaniu z codziennymi wynikami zakładu. Do podjęcia każdej ważnej decyzji powoływany jest Komitet WCM, który jest organem wykonawczym 10 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

11 metodologii. Każdy problem powinien być przekazywany podejściem z dołu do góry, szkolenia natomiast powinny być przekazywane odwrotnie, z góry na dół. W początkowej fazie wdrażania niezbędne jest powołanie niewielu grup roboczych, aby zasymilować się z metodologią i nadać odpowiedni takt dla wdrażania. Szczególny nacisk w prezentacji był położony na początek procesu, w którym wspólnie z Kaizen Institute Polska Mittal Steel uruchomił program wdrożenia narzędzi opartych na filozofii Kaizen, a w szczególności 5S, SMED i TPM w zakładzie w Sosnowcu. Prezentacja akcentowała akcję promocyjną i cykl szkoleń, które pozwoliły przekonać pracowników do zaangażowania się w ten proces. W kolejnej części zostało zaprezentowane pilotażowe wdrożenie filozofii WCM w innym zakładzie firmy, szczególnie filarów Autonomicznego i Profesjonalnego Utrzymania Ruchu, metody klasyfikacji urządzeń produkcyjnych, budowanie planów w obszarze urządzeń klasy AA, realizacja i statystyki planów, oceny efektywności (wskaźniki MTTB, OEE itp.). Prezentacje zakończył opis wykorzystania metod Kaizen w obszarze filara BHP, który jest priorytetem dla wszystkich podmiotów w globalnej grupie ArcelorMittal. W kolejnej odsłonie, tym razem pod hasłem Naukowcy dla Praktyków, profesor Lech Bukowski, Dziekan Wydziału Zarządzania Akademii Górniczo- -Hutniczej w Krakowie, ukazał uczestnikom Kongresu problematykę utrzymania ruchu maszyn i urządzeń z innej strony. Tematem wystąpienia było: Quality Centered Maintenance (QCM) nowa koncepcja zarządzania procesami utrzymania ruchu. Utrzymanie ruchu maszyn Profesor Lech Bukowski, Dziekan Wydziału Zarządzania Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. i urządzeń technicznych realizowane jest aktualnie w większości wiodących przedsiębiorstw produkcyjnych przemysłu motoryzacyjnego zgodnie z koncepcją TPM (Total Productive Maintenance). Koncepcja ta opiera się na założeniu, że podstawowym zadaniem polityki utrzymania ruchu jest zapewnienie wysokiego poziomu produktywności oraz efektywności procesów diagnostycznych, konserwacyjnych, regulacyjnych oraz naprawczych (remontowych). Skuteczne stosowanie TPM prowadzi w praktyce przede wszystkim do zmniejszenia przestojów i skrócenia czasu operacji związanych z utrzymaniem ruchu maszyn i urządzeń. W innych gałęziach przemysłu (np. w energetyce) dominującą rolę w obszarze utrzymania ruchu zdobyła koncepcja RCM (Reliability Centered Maintenance), ukierunkowana na utrzymanie jakości obiektów technicznych w czasie według kryteriów niezawodnościowych i ekonomicznych. Jest to kompleksowa metoda ustalania programu obsług profilaktycznych, pozwalająca osiągnąć wymagany przez użytkownika poziom bezpieczeństwa i gotowości (dyspozycyjności) systemów technicznych, przy spełnieniu zadanych ograniczeń ekonomicznych. W prezentacji została przedstawiona uniwersalna koncepcja zarządzania procesami utrzymania ruchu QCM (Quality Centered Maintenance), w oparciu o opracowaną przez autora wektorową koncepcję pojęcia jakości. Koncepcja ta pozwala na wykorzystanie KAIZEN 11

12 zalet zarówno metody TPM, jak i metody RCM, bez względu na specyfikę przedsiębiorstwa. Ponadto koncepcja QCM jest w pełni kompatybilna z ideą Kaizen, a implementacja jej w przedsiębiorstwach stosujących już Kaizen może przynieść dodatkowe efekty zarówno techniczne, jak i ekonomiczne. RCM (planowy program utrzymania ruchu) oparty jest na nowych założeniach, według których utrzymanie ruchu jest niezbędnym lekarstwem. Im rzadziej go stosujemy, tym lepiej. Powinno się go stosować tylko w razie konieczności lub w sytuacjach, kiedy korzyści przewyższają koszty i związane z zastosowaniem ryzyko, przekonywał profesor Lech Bukowski. Typowe strategie RCM to utrzymanie ruchu: Reaktywne (RM) ( run-to-failure ), jeśli na to pozwalają potencjalne skutki uszkodzenia, Zapobiegawcze Utrzymanie ruchu sterowane czasem (planowa wymiana obiektów podlegających procesom starzenia), Prognostyczne oparte na diagnostyce stanu, Proaktywne wymiana i doskonalenie elementów będących słabymi ogniwami. Ostatnie wystąpienie pierwszego dnia Kongresu należało do Dariusza Kacperczyka, Dyrektora Zarządzającego firmy EQ System. Tytułem prezentacji było Asprova APS. TPM a harmonogramowanie produkcji. Uczestnicy Kongresu mieli możliwość zapoznania się z narzędziem informatycznym do zarządzania produkcją. Oprogramowanie to daje możliwość wykonywania planów krótko-, średnio- i długofalowych w jednym module, od zlecenia sprzedaży produktu gotowego przez cały proces produkcyjny aż do zleceń zakupu surowców. Tradycyjnie system planowania produkcji współpracuje z modułem MRP większego systemu. Takie połączenie stwarza kilka problemów, jak choćby taki, że plany zakupów systemu MRP nie są zsynchronizowane z zaplanowaną produkcją. Wykorzystanie prezentowanego narzędzia usuwa większość dotychczasowych problemów, na przykład daje możliwość wygenerowania całego planu od sprzedaży do zakupów w tym samym momencie. Zlecenia sprzedaży są połączone ze zleceniami produkcji, które z kolei są połączone z zamówieniami zakupów, by możliwe stało się faktyczne zmniejszenie czasu oczekiwania produkcji, zredukowanie zarówno produkcji w toku, jak i stanu zapasów. Narzędzie ma również zastosowanie w TPM, a mianowicie pozwala ustalić technologię remontu, konserwacji, umożliwia opracowanie struktury remontu i jego podzasobów, jak też uwzględnia normy materiałowe. Pozwala to między innymi na ustalenie harmonogramu zdarzeń w celu konserwacji prewencyjnej, prognozowanej zamiast działań interwencyjnych. Poza tym na bilansowanie zasobów grup remontowych, generowanie zapotrzebowań na materiały remontowe oraz wkomponowanie obsługi konserwacyjnej w harmonogram produkcji, przekonywał Dariusz Kacperczyk. Tradycyjnie drugi dzień Kongresu to wizyty w firmach. Uczestnicy tegorocznego odwiedzili firmy produkcyjne, które mogły poszczycić się wysokim poziomem wdrożenia różno- 12 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

13 RollUp+ADV_HIT-KODY_rekl.pdf :48:07 rodnych narzędzi Kaizen, a przede wszystkim narzędzi z obszaru Total Productive Maintenance. Uczestnicy Kongresu, w zależności od swoich zainteresowań, mogli wybrać wizyty w firmach z różnych branż: od automotive, poprzez branżę spożywczą czy AGD. Oferta Kongresu obejmowała wizytę w jednej z następujących firm: Fiat Auto Poland, Kraft Foods, General Electric, Whirlpool, Leoni Kabel, Takata Petri, Velux, Electrolux, Mahle i Delfo. W każdej z nich mogli spojrzeć na proces pracy z nowej perspektywy, która kładzie nacisk na eliminację marnotrawstwa, ograniczanie zbędnych czynności i koncentrowanie się na działaniach, które przynoszą zysk i zadowolenie klienta. Przebieg wizyty, czyli tzw. Gemba Walk obejmował następujące elementy: prezentację firmy i procesów, zwiedzanie zakładu i przejście przez procesy, wyszukiwanie Muda i potencjałów do doskonalenia, prezentację wyników oraz podsumowanie i dyskusję. Prowadzącymi byli Konsultanci KAIZEN Institute Polska oraz koordynatorzy Kaizen/Lean w poszczególnych firmach. Zaproponowana przez organizatorów formuła Kongresu spotkała się z uznaniem uczestników. Jak co roku bardzo wysoko ocenili organizację oraz merytorykę wydarzenia. Ponad 93 proc. uczestników oceniło Kongres na poziomie bardzo wysokim i wysokim. Chętnie korzystali również z możliwości wymiany doświadczeń i szukania inspiracji do dalszych działań. Gościliśmy 192 osoby reprezentujących takie branże, jak: spożywcza, budowlana, motoryzacyjna, usługowa, elektroenergetyczna, logistyka, tworzywa sztuczne, inne. Stanowiska uczestników rozłożyły się następująco: Top Management 18 proc., managerowie, koordynatorzy projektu, inżynierowie procesu, konsultanci wewnętrzni 34 proc., kierownicy produkcji, magazynu, logistyki, specjaliści, mistrzowie 34 proc., referenci, asystenci 2 proc., dyrektorzy ds. sprzedaży, marketingu 3 proc. Tych wszystkich, którzy czują niedosyt, zapraszamy już na kolejny Kongres, który odbędzie się tradycyjnie w listopadzie we Wrocławiu. Motywem przewodnim kolejnej edycji będzie Total Quality Management. C M Y CM MY CY CMY K reklama

14 Tekst: Katarzyna Chodorska-Kędzior Klub Koordynatorów KAIZEN cykliczne spotkania praktyków dla praktyków Inspirujemy pomysłami Każde nasze działanie, aby mogło się rozwijać, potrzebuje inspiracji. Trudno jest nam wdrożyć innowację do naszych projektów, jeśli nie poszukujemy nowych rozwiązań, nie spoglądamy z innego punktu widzenia, nie konsultujemy się z innymi, nie zapraszamy do naszych zespołów innych członków (także spoza procesu). Często nawet nie tylko nie wiemy, jak coś zmienić, ale nie widzimy, że można cos zmienić, uprościć, usprawnić. Ostatnio zaprosiłam na jedno ze spotkań w moim projekcie osobę spoza zespołu nie tylko projektowego, ale i spoza mojego działu. Niesamowite, jak wiele wynieśliśmy z tego spotkania, jak ewaluowały nasze działania dzięki osobie, która tak naprawdę nie do końca zna proces. I to chyba właśnie był klucz do sukcesu. Pozwoliło nam to spojrzeć na liczne rozwiązania z innego punktu widzenia. W podobnej sytuacji znajdują się osoby, odpowiedzialne w firmach za ciągłe doskonalenie. Często działają w pojedynkę lub w niewielkich zespołach. Szczególnie potrzebują nowych inspiracji, wymiany wiedzy, wspólnego szukania rozwiązań. Nie zawsze mogą liczyć na to we własnych organizacjach. Wychodząc naprzeciw takim potrzebom powołaliśmy do życia Klub Koordynatorów KAIZEN, w którym już od ponad 3 lat spotykają się praktycy Kaizen. Klub Koordynatorów KAIZEN to cykliczne spotkania skierowane do osób zajmujących się optymalizacją procesów w swoich firmach. Klub organizowany jest w formule Praktycy dla praktyków. Uczestnicy sami kreują te spotkania dzielą się swoim doświadczeniem poprzez prezentacje, pracę warsztatową i oczywiście rozmowy podczas przerw. Sami również wybierają temat, którym chcą zajmować się na kolejnym spotkaniu. Celem naszych spotkań, a zarazem wartością dodaną dla członków klubu jest: Wymiana doświadczeń praktyków w zakresie stosowania narzędzi Lean/Kaizen w swoich przedsiębiorstwach i poznanie najlepszych praktyk z obszaru ciągłego doskonalenia; Wspólne rozwiązywanie trudności pojawiających się w obszarze Lean/Kaizen; Integracja osób pracujących w obszarze optymalizacji procesów; Wsparcie Koordynatorów Lean/ Kaizen we wdrażaniu narzędzi optymalizacyjnych poprzez wspólne poszukiwanie najlepszych rozwiązań. Katarzyna Chodorska-Kędzior, Koordynator Projektu w firmie PROFES. Prowadzi projekty doradczo-szkoleniowe, głównie z obszarów Kaizen w Produkcji. Jest Menedżerem Projektu Klub Koordynatorów KAIZEN oraz członkiem Koła Jakości, działającego w firmie PROFES. 14 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

15 Każde spotkanie jest poświęcone określonemu tematowi. W ciągu dwunastu już klubów poruszyliśmy m.in. kwestie systemu sugestii, Lean w produkcji jednostkowej, promocji działań Kaizen, wyboru liderów Kaizen czy utrzymaniu efektów działań optymalizacyjnych. Każde spotkanie składa się z dwóch części prezentacji i warsztatów. Pierwsza z nich to prezentacja Konsultanta Kaizen z firmy PROFES, który wprowadza w temat, omawiając merytorykę spotkania. Następnie swoim doświadczeniem dzielą się prelegenci z firm. Pokazują, jakie osiągnięcia uzyskali w swoich przedsiębiorstwach w danym temacie, jakie stosują narzędzia, jakie mają rozwiązania pojawiających się trudności. Swoimi doświadczeniami podzielili się do tej pory m.in. prelegenci z następujących firm: WABCO Vehicle Control System; ArjoHuntleigh Polska Sp. z o.o.; DONAKO S.A.; MAHLE Polska Sp. z o.o.; Bakoma Sp. z o. o.; LEONI Kabel Polska Sp. z o.o. Bridgestone Poznań Sp. z o.o.; COM40; Partnertech Sp. z o.o.; TRW Częstochowa IRS. Część warsztatowa to okazja do integracji i wymiany doświadczeń. Klubowicze wspólnie wypracowują najlepsze rozwiązania, dyskutują na temat różnych wariantów. Na ostatnim spotkaniu klubu rozmawialiśmy o tym, jak mierzyć oszczędności w projektach Kaizen. Wspólnie z konsultantem Kaizen dokonaliśmy przeglądu wskaźników, a w czasie warsztatów pracowaliśmy w grupach nad dobraniem wskaźników do poszczególnych narzędzi. Mieliśmy też okazję wysłuchać ekspertów odpowiedzialnych za wdrażanie systemów optymalizacji procesów w firmach ArjoHuntleigh Polska Sp. z o.o. producenta sprzętu medycznego oraz Wabco Vehicle Control System producenta układów hamulcowych do ciężarówek. Opowiedzieli oni o swoich sukcesach w projektach Kaizen i o tym, jak te sukcesy mierzą. Wybraliśmy również temat na kolejne spotkanie. Już dziś zapraszamy wszystkich zainteresowanych pod koniec czerwca na wymianę wiedzy i doświadczeń z zakresu zaangażowania zespołu w działania Kaizen przełamywanie barier! Ważne jest, aby wychodzić poza utarte schematy i weryfikować przyjęte paradygmaty tak, aby nas nie ograniczały. Dlatego potrzebne jest nam tym, którzy zajmują się ciągłym doskonaleniem, ciągłe zdobywanie nowych doświadczeń, dobrych praktyk od innych praktyków. Konieczne jest poznawanie przykładów, które będziemy mogli zaimplementować czasami od razu, czasami modyfikując je, do swoich potrzeb. Pozwoli nam to na efektywniejsze wdrażanie Kaizen/Lean w organizacjach. Miejmy za wzór Henrego Forda, który powiedział kiedyś, że tajemnica jego sukcesu tkwi w tym, że stworzył coś nowego wykorzystując pomysły innych. KAIZEN 15

16 Kaizen skąd pochodzisz i dokąd zmierzasz? Kierunek sukces Co i jak pisać o Kaizen, by zachęcić do przeczytania tego artykułu? Używanie w tytule słów obco brzmiących i nieznanego pochodzenia to dość ryzykowny pomysł, może działać zniechęcająco a powinno być wręcz przeciwnie, gdyż wiele firm, szczególnie międzynarodowych, korzysta z Kaizen i osiąga dzięki temu duże korzyści. Czym więc jest ten Kaizen? Skąd pochodzi? Jaka jest historia Kaizen? Kto jest ojcem i twórcą tej filozofii? Jakie czynniki warunkują osiągnięcie korzyści dzięki Kaizen? Czy dla polskich firm to szansa? Kaizen (jap. 改 善 kai zmiana, zen dobry, czyli ciągłe doskonalenie) jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Filozofia, która koncentruje się na stałym wprowadzaniu zmian i ograniczaniu marnotrawstwa, oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie. Dlaczego Kaizen rozwinęło się właśnie w Japonii? Czyż nie Stany Zjednoczone są kolebką innowacyjności? Po II wojnie światowej życie na japońskich wyspach wiązało się z ogromnymi oszczędnościami. Ograniczone zasoby (woda, miejsce) powodowały, że w tamtejszej kulturze doskonalenie i oszczędność stały się normą, stylem życia, rutyną wpisaną w normalne funkcjonowanie każdego Japończyka. Jakie są początki Kaizen? Za mistrza i architekta ciągłego doskonalenia, tzw. Guru Kaizen, pioniera w szerzeniu tej filozofii na całym świecie uznawany jest japoński menedżer Masaaki Imai. Jego rewolucyjna, pierwsza książka na ten temat, zatytułowana KAIZEN: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii (KAIZEN The Key to Japan s Competitive Success ) została opublikowana w 1986 r. i od tego czasu przetłumaczona na ponad 20 języków, osiągając sprzedaż ponad 300 tysięcy egzemplarzy. Dzięki tak dużej grupie odbiorców tytułu, niezliczona liczba firm i najwyższych menedżerów rozpoczęła przygodę z Kaizen w celu osiągnięcia sukcesu na miarę światową. Równą popularnością cieszy się jego drugi tytuł Gemba KA- IZEN, również wydany w Polsce. Masaaki Imai swoją przygodę z zarządzaniem rozpoczął w 1950 r., w wieku 26 lat, kiedy wraz z grupą japońskich biznesmenów wybrał się do USA, by podglądać rozwiązania gwarantujące wysoką efektywność organizacji. Po powrocie do Japonii w 1961 r. został doradcą wielu korporacji. Po dwudziestu latach sytuacja odwróciła się i to do niego przyjeżdżały wycieczki z USA, by zgłębiać sekret japońskiej produktywności. W pierwszej książce Masaaki Imai powołuje się na swoje doświadczenia i znajomość Toyota Production System (TPS). To tam Masaaki zdobywał doświadczenia, które potem rozwijał w trakcie wizyt w Stanach Zjednoczonych. TPS sięga najlepszych doświadczeń i praktyk produkcyjnych z początku XX wieku. Twórcą systemu produkcji Toyoty był Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda oraz inżynier produkcyjny Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda był wynalazcą krosien z napędem silnikowym, które następnie wykorzystywane były w Toyota Group, działającej wówczas w branży tekstylnej. To właśnie wśród jego wynalazków (1902 r.) znalazł się specjalny mechanizm do automa- 16 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

17 tycznego zatrzymywania krosna w przypadku zerwania się nitki, który później ewoluował w szerszy system stanowiący jeden z dwóch filarów systemu produkcji Toyoty nazwany jidoka (automatyzacja z ludzkim rysem, co oznacza w istocie wbudowywanie jakości w produkcję, czyli błędoodporność ). Jego wynalazek otworzył drogę do zautomatyzowania pracy, gdzie jeden operator mógł obsługiwać w jednym czasie nawet kilka krosien naraz. Tym samym zrewolucjonizował on dotychczasowy system produkcyjny, redukując defekty wynikające z ludzkich błędów i podniósł wydajność produkcyjną. Stosowanie maszyn z czujnikiem wykrywania błędów stało się kluczowym elementem systemu produkcyjnego Toyoty. Tymczasem Kiichiro Toyoda przeprowadził nowe, śmiałe przedsięwzięcie i w 1929 r. za namową ojca wyjechał do Stanów Zjednoczonych oficjalnie z rutynową misją handlową, faktycznie, aby zwiedzić tamtejsze fabryki. Wybór padł na branżę motoryzacyjną przeżywającą w Stanach Zjednoczonych od początku XX wieku niezwykły rozwój. Kariera Henry ego Forda, który w ciągu kilkunastu lat stał się najbogatszym człowiekiem Ilona Nowicka Dyrektor ds. Klientów Indywidualnych PROFES Dyrektor Projektów Otwartych w firmie PROFES. Inżynier, praktyk promujący i szerzący filozofię KAIZEN w firmach zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. Swoim 14-letnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami dzieli się na łamach pism specjalistycznych oraz podczas konferencji i warsztatów. Menadżer odpowiedzialny za realizację i pozyskanie partnerów do realizacji takich działań, jak KAIZEN College, studia podyplomowe, Benchmarktoury, Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN. Doświadczenie w sprzedaży wykorzystuje, prowadząc zespół odpowiedzialny za rozwój produktów otwartych PROFES i KAIZEN. świata, przemawiała do wyobraźni wszystkim przedsiębiorcom. Kiichiro Toyoda był zachwycony systemem produkcyjnym Forda, który funkcjonował na zasadzie przenośnika taśmowego. Kiichiro zdecydował się spróbować wdrożyć ten system do niewielkiego jeszcze wówczas japońskiego rynku motoryzacyjnego. W myśl filozofii Kaizen jakość sprowadza się do stylu życia niekończącego się procesu ulepszania. W 1930 r. Toyota Group przekwalifikowywała więc swoją produkcję na przemysł samochodowy, co miałoby pozwolić pomnożyć pieniądze zarobione przez rodzinę w czasie I wojny światowej. Rozwiązanie Kiichiro miało zapoczątkować w Japonii proces produkcji seryjnej. Produkcja i transport odbywały się jednocześnie, w synchronizowanym ciągu produkcyjnym. Kiichiro rozpoczął prace przygotowawcze do produkcji w systemie Just-in-time (czyli dokładnie na czas), tworzonym w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów oraz dostaw produktów z wyeliminowaniem wszelkich rodzajów marnotrawstwa w procesach firmy. Wszystko po to, aby realizować zapotrzebowania klientów. Jedną z bardzo ważnych i przełomowych koncepcji okazała się koncepcja systemu ciągnięcia, czyli produkcja KAIZEN 17

18 Pull stosowana w amerykańskich supermarketach. Człowiekiem, który w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty, był Taiichi Ohno. W 1956 r., podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych, zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, poprzez którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy, była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością. W późniejszych latach Ohno dużo pracował nad udoskonaleniem systemu produkcyjnego Toyoty, przyrównując go do amerykańskiego supermarketu. Ustalił, że podobnie jak klient w supermarkecie, każda linia produkcyjna posiada odmienne dane wyjściowe oraz określony cel i zadania, do wykonania których potrzebuje komponentów. Taka linia stała się więc z jednej strony klientem dla działającej niżej linii, a jednocześnie pewnego rodzaju supermarketem dla następnej linii. Ten format wytwarzania był określony mianem produkcji Pull ( ciągnionej ) i stał się jednym z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just-in- -time. W procesie tym wytwarza się tylko tyle wyrobów, ile może być wykorzystane przez następny proces, co z kolei pozwoliło na redukcję nadprodukcji. To kontrastowało z konwencjonalnym systemem ciągnięcia, który z determinacją dążył do celu przez dane wyjściowe poprzedniej linii. Ohno rozwinął kilka narzędzi dla obsługiwania tego formatu produkcyjnego w usystematyzowanej Masaaki Imai swoją przygodę z zarządzaniem rozpoczął w 1950 r., w wieku 26 lat, kiedy wraz z grupą japońskich biznesmenów wybrał się do USA, by podglądać rozwiązania gwarantujące wysoką efektywność organizacji. Po powrocie do Japonii w 1961 r. został doradcą wielu korporacji. strukturze. Jednym z takich narzędzi jest system Kanban, który dostarczał informacji w i między procesami na kartach poleceń. Narzędzia zebrane w KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM Masaaki Imai opracował własną koncepcję KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM, który jest podstawą wdrażania Kaizen w niezliczonych organizacjach na całym świecie. Założenia KAIZEN Management System Masaaki przedstawił w swoich opracowaniach i książkach, które stały się podstawą wdrażania filozofii doskonalenia na całym świecie. Podstawowym słowem, o jakim mówi się w organizacjach podążających drogą KAIZEN, jest Muda, tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, czyli wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta. Pomiędzy czynnościami przynoszącymi wartość istnieje zbyt wiele Muda. To straty zajmują większość czasu w procesie produkcyjnym. Należy zatem szukać takich rozwiązań, by eliminować wszelkie marnotrawstwo i skupić się na czynnościach dodających wartość wartość dodaną. Równie ważnym elementem jak narzędzia wdrażania Kaizen skumulowane w KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM jest rola kierownictwa we wdrażaniu filozofii Kaizen. Masaaki Imai wyróżnia 3 najważniejsze warunki wdrażania filozofii Kaizen: 1. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa; 18 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

19 2. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa; 3. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa. W związku z powyższym metody zaangażowania się kierownictwa w działania Kaizen są również warunkiem osiągania korzyści i sukcesu z Kaizen. Co wspiera wdrażanie Kaizen? Lata doświadczeń we wdrażaniu Kaizen pozwoliły zebrać te elementy, które ułatwiają wdrażanie Kaizen w organizacjach. Należą do nich: 1. Deklaracja i zaangażowanie Zarządu w projekt (Pisemna informacja, wizyty na GEMBA, podziękowania za działania, pisemne pochwały, udział w audytach); 2. Wybór Koordynatora Kaizen (umocowanie KK, pełnomocnictwa); 3. Opracowany Profil Umiejętności Skutecznego Koordynatora Kaizen (zadania i odpowiedzialności); 4. Określenie struktury działań Kaizen (Wybór Liderów wiodących i Ekspertów wspomagających); 5. Opracowanie aktywnego Profilu Umiejętności Skutecznego Lidera (Określenie zadań i ról liderów); 6. Aktywne wsparcie Kierownictwa w działaniach (Umożliwienie działań, wizyty na Gemba, rozmowy z pracownikami, pochwały, udział w audytach, zainteresowanie, udział w Akcjach 5S i wdrażaniu innych narzędzi Kaizen, wsparcie realizacji planów działań. Rola Kadry Kierowniczej w działaniach Kaizen; 7. Umożliwienie działań w praktyce czas na wdrożenie; 8. Wiedza i umiejętności liderów; 9. Wsparcie szkoleniami z zakresu umiejętności miękkich, np. z udzielania feedbacku, pracy z trudnym klientem i jego zastrzeżeniami, prowadzenia audytów, szkoleń i prezentacji; 10. Szkolenia świadomościowe dla wszystkich pracowników, aby wiedzieli, co się dzieje, jaki cel, jaki harmonogram, kto, kiedy; 11. Wsparcie realizacji planów działań; 12. Zgranie osób z różnych działów do realizacji wspólnego celu; 13. Zaangażowanie kadry kierowniczej w umożliwienie niemożliwego; 14. Środki finansowe; 15. Sprawnie działający system sugestii; 16. Zaangażowanie wszystkich pracowników w kreowanie pomysłów; 17. System motywacyjny wspierający system sugestii; 18. Akcja informacyjno-marketingowa promocja projektu; 19. Rozpoczęcie działań na obszarze pilotażowym, prezentacja korzyści i efektów, przejście w kolejne działania. Co można osiągnąć dzięki Kaizen? Wdrażając metodologię Kaizen w przedsiębiorstwie, kierownictwo może spodziewać się wielu korzyści, m.in.: Skrócenia czasów procesów dzięki temu przedsiębiorstwo może uzyskać większą elastyczność; Eliminacji zapasów uzyskania niższych kosztów, mniejszej powierzchni magazynowania; Eliminacji pomyłek, błędów, wypadków uzyskanie wyższej jakości wyrobów, mniejszej ilości reklamacji, niższych kosztów wytwarzania; Lepszego wykorzystania maszyn uzyskanie większej wydajności przy niższych kosztach, co prowadzi do większych możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa; Uproszczenia administracji, redukcji dokumentacji, lepszej komunikacji redukcja kosztów. Założenia Kaizen można również wykorzystać do osiągnięcia sukcesów osobistych. Bardzo często chcemy zmienić nasze życie, jednak Podstawowym słowem, o jakim mówi się w organizacjach podążających drogą KAIZEN, jest Muda, tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, czyli wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta. wrodzone opory przed zmianą paraliżują wszystkie działania i w związku z tym nie robimy nic, aby coś udoskonalić. Szczególnie w dzisiejszych czasach, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, często tłumaczymy się brakiem czasu, przemęczeniem, stresem. W takiej sytuacji Kaizen jest najlepszym rozwiązaniem. Metoda ta uczy, jak małymi krokami, stopniowo, bez wielkich zmian i rewolucji możemy osiągnąć sukces. Małe kroki nie zabierają nam dużo czasu, zaś ewentualne niepowodzenia nie są ryzykowne. Każdy z nas może się doskonalić! Firmy małe, duże, polskie, międzynarodowe wystarczy chcieć. Przyszłość należy do Was! KAIZEN 19

20 Tekst opracował: Mariusz Bryke Refleksje Masaaki Imai w 100. rocznicę urodzin Taiichi Ohno Numer 1 Taiichi Ohno urodził się 29 lutego 1912 roku w Dalian w Chinach jako syn Ichizou Ohno, który był w tym czasie inżynierem zajmującym się produkcją ogniotrwałych cegieł w Mandżurskiej Spółce Kolejowej, działającej z ramienia rządu japońskiego i umacniającej hegemonię Japonii w Mandżurii. Jego imię Taiichi wzięło się ze słów taika renga, które oznaczają odporne albo ogniotrwałe cegły. Słowo tai oznacza znosić lub wytrwać. Ichi oznacza numer jeden. Po powrocie do Kariya City w Japonii, Ichizou Ohno założył wytwórnię cegieł ogniotrwałych i został naczelnym inżynierem spółki. W późniejszych latach zajął się polityką i w kolejnych krokach swojej kariery politycznej został burmistrzem Kariya City, członkiem miejscowego kongresu i w końcu reprezentantem najwyższego organu władzy w Japonii, Zgromadzenia 20 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

21 Narodowego (Kokkai). W czasach, gdy był burmistrzem, Ichizou Ohno pomagał Toyocie w poszukiwaniu lokalizacji dla jej nowych zakładów. Dlatego też dzisiaj wiele zakładów grupy Toyota ma swoje lokalizacje właśnie w Kariya. W czasach szkoły średniej Taiichi Ohno był aktywnym sportowcem i członkiem wielu zespołów piłkarskich. Ten okres musiał mieć na niego duży wpływ, ponieważ bardzo lubił mówić później w życiu, że: Nauczanie oznacza poznawanie czegoś nieznanego. Szkolenie, trening oznacza powtarzanie praktyki, czegoś, co umiesz, do czasu aż ciało to zapamięta. Po ukończeniu studiów inżynierskich w 1932 r., dołączył do Spółki Toyoda Spinning and Weaving, gdzie poznał i nauczył się takich narzędzi, jak: jidoka (urządzenie lub system, które zatrzymuje maszynę w momencie powstania wadliwego produktu) czy multiple-machine handling (obsługiwanie przez jednego operatora kilku maszyn), rozwiniętych przez Sakichi Toyoda, założyciela grupy Toyota. W roku 1943 został automatycznie przeniesiony do Toyoda Motor Company, gdyż jego dotychczasowa spółka została wchłonięta przez nowy zakład. Jego doświadczenia z poprzedniego zakładu pomogły Taiichi Ohno rozwinąć System Produkcyjny Toyoty (TPS), który przejął wiele unikalnych praktyk, takich jak jidoka, multiple-process handling, czy ciągły przepływ, których Ohno miał okazję nauczyć się podczas ostatnich lat. Pozostała część kariery Taiichi Ohno jest historią powszechnie znaną. Dzisiaj jest pamiętany na całym świecie jako ten, który zbudował i wdrożył system zarządzania znany pod takimi nazwami, jak System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System), szczupła produkcja (lean production), produkcja dokładnie na czas (Just- -in-time Production). Taiichi Ohno zmienił nie tylko podejście do sposobu produkcji wyrobów, ale jego podejście coraz mocniej wpływa na sposób, w jaki świadczymy usługi w szpitalach czy nawet w sektorze publicznym. Pionier i lider szczupłego myślenia Masaaki Imai. Życiową misją Masaaki Imai jest implementacja filozofii i narzędzi Kaizen do świadomości Zachodu. Jest pionierem i liderem w szerzeniu Kaizen na całym świecie. Był bowiem pierwszym, kto opisał i zaprezentował światu niezwykłe zasady zarządzania znane jako System Produkcyjny Toyota, zwane dzisiaj szczupłym myśleniem. Pracował blisko z Taiichi Ohno, wiceprezesem operacyjnym Toyoty, który rozwinął System Produkcyjny Toyota. Masaaki Imai spędził ostatnie trzy dekady, przemierzając świat i składając wizyty w spółkach klasy światowej, dzieląc się z nimi dobrymi praktykami w japońskim zarządzaniu. Dlatego też przylgnęło do niego określenie Guru Lean i architekt ciągłego doskonalenia. W 1985 r. Masaaki Imai założył KAIZEN Institute. Organizacja jest obecna dziś w 27 krajach świata. Od początku kontynuuje swoją misję i pełni rolę Prezesa Honorowego, odgrywając w organizacji kluczową rolę. Jest mówcą często zapraszanym na międzynarodowe konferencje, gdzie dzieli się swoją wiedzą na temat filozofii Kaizen. Edukuje również najwyższych menadżerów w zakresie wdrażania technik, koncepcji i narzędzi Kaizen jako całościowych rozwiązań systemowych w organizacji zgodnych z korporacyjną strategią. Masaaki Imai przemawiał w ponad 30 krajach świata, propagując swoją filozofię, zasady i metodologię Kaizen. Ostatnimi czasy przewodził, jako główny mówca, międzynarodowym konferencjom w Indiach, Hong-Kongu, Australii, Egipcie, Czechach, USA, Kanadzie, Meksyku, Niemczech, Arabii Saudyjskiej, a także wielokrotnie w Polsce podczas kolejnych edycji Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN. Prowadzi Gemba Tours, specjalne wizyty dla managementu, w czołowych firmach stosujących Kaizen. W 2010 r. Masaaki Imai został uhonorowany za swoją działalność najwyższą nagrodą przyznawaną przez Fellowship of Quality Council of India, agendę Rządu Indii. Masaaki Imai napisał dwie bestsellerowe książki na temat Kaizen i jest w trakcie pisania trzeciej na temat roli przywództwa w czynieniu kultury ciągłej poprawy procesem zrównoważonym i długoterminowym. KAIZEN 21

22 Miałem jedyny w swoim rodzaju przywilej i możliwość spędzenia wspólnego czasu z Taiichi Ohno, towarzysząc mu w jego podróżach do USA, Nowej Zelandii i Australii. To pozwoliło mi być blisko tego wielkiego człowieka na głos i kaszel, jak mówimy w Japonii. Nawet grałem z nim w golfa! Kiedyś zapytał mnie, jak pojęcia Kaizen i Kairyo (reforma) są rozróżniane na Zachodzie. Odpowiedziałem mu, że podczas, gdy Kaizen oznacza doskonalenie za pośrednictwem używania mózgów, Kairyo oznacza doskonalenie przez użycie pieniędzy, i że na Zachodzie większość menadżerów myśli o doskonaleniu w kategoriach pieniędzy. Lubił tę definicję i cytował ją kilkakrotnie podczas swoich publicznych wystąpień. Pomimo to, że bardzo mało liderów dzisiejszego biznesu spo- Wiedza jest czymś, co kupujesz za pomocą pieniędzy. Mądrość jest czymś, co nabywasz przez robienie tego. 22 KAIZEN nr 2 / czerwiec 2012

23 tkało albo słyszało wprost Taiichi Ohno, wpływ jego pomysłów i działań jest bardzo powszechny. Zostawił bogatą antologię swoich powiedzeń i aksjomatów związanych z zarządzaniem. Wspomnę o paru z nich ku jego pamięci. Niech przepływ zarządza procesami, i nie pozwólmy kierownictwu zarządzać przepływem. W podejściu lean, punkt startowy przepływu informacji jest końcem procesu montażu albo w miejscu, gdzie zamówienie klienta jest dostarczone, przepływ jest ciągniony w górę procesu przez sygnał, np. Kanban. Z drugiej strony, przepływ materiałów biegnie z prądem od surowca do montażu końcowego. W obydwu przypadkach przepływ powinien być utrzymany płynnie bez przerwy. Niestety, w większości dzisiejszych przedsiębiorstw przepływ jest zakłócany przez wtrącanie się i wygodę kierowników liniowych. Maszyny same się nie psują; to ludzie powodują ich psucie się. Jego pościg przez całe życie za gładkim, niczym niezakłóconym przepływem stał się fundamentem wszystkich dobrych operacji. Wierzył, że wszędzie tam, gdzie przepływ jest zakłócony, jest to wielka okazja, by robić Kaizen. Gemba i gembutsu są źródłem informacji. Musimy nauczyć się ich słuchać. Taiichi Ohno zawsze umieszczał szacunek dla robotnika na pierwszym miejscu w swoim podejściu do Kaizen. Główny nacisk był zawsze skierowany na klienta, zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Just-in-time oznacza, że zadowolenie klienta jest bezpośrednio przeniesione na tych, którzy wytwarzają produkt. Taiichi Ohno był człowiekiem czynu. Uczenie się przez działanie było jego mottem życiowym i nigdy nie angażował się w puste dyskusje. Płacisz pieniądze, aby kupić książki i pójść na seminarium, aby zdobyć nową wiedzę. Ale wiedza jest tylko wiedzą, niczym więcej. Wiedza jest czymś, co kupujesz za pomocą pieniędzy. Mądrość jest czymś, co nabywasz przez robienie tego. Ale mądrość zdobywasz dopiero wtedy, gdy to zrobisz. Rzeczywiste zrozumienie szczupłych operacji nastąpi dopiero wtedy, kiedy je przeprowadzisz. Nieważne, jak wiele stron przeczytasz w książkach na temat lean, dalej nic nie wiesz, dopóki tego nie zrobisz. Zrozumieć to znaczy być w stanie to zrobić. Jestem bardzo wdzięczny losowi i wzruszony, że jest mi dane osobiście pamiętać tego wielkiego człowieka Taiichi Ohno. W Jego setną rocznicę urodzin Masaaki Imai, Tokio, Japonia. KAIZEN 23