R e f l e k s y j n i e

Transkrypt

1 Andrzej Marjański 43 1 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWO RODZINNE Andrzej Marjański Andrzej Marjański 43 2 R e f l e k s y j n i e To możliwość spełniania marzeń sprawia, że życie jest tak fascynujące. Paulo Coelho - Alchemik 1

2 Andrzej Marjański 43 3 W ostatnich latach do naszego języka ekonomicznego i potocznego weszło wiele pojęć nowych lub całkowicie zapomnianych. Do tej grupy należy z pewnością pojęcie PRZEDSIĘBIORSTWO RODZINNE Biznesy rodzinne stanowią najpowszechniejszą formę prowadzenia biznesu wśród małych i średnich podmiotów gospodarczych Andrzej Marjański 43 4 Przedsiębiorstwo rodzinne Najstarsza forma działalności gospodarczej człowieka Na świecie przedsiębiorstwa rodzinne stanowią najbardziej naturalną formę przedsiębiorczości. Wiele przodujących w swoich sektorach liderów światowego przemysłu to firmy rodzinne: Microsoft, Toyota, BMW, Fiat, Dell, Wal-Mart, Marroitt, Levi-Starus i wiele innych Z początkiem lat osiemdziesiątych ponownie odkryto znaczącą rolę społeczno-ekonomiczną PR i rozpoczęto poważne badania naukowe w USA i krajach Europy Zachodniej Na świecie istnieje wiele instytucji naukowych zajmujących się family business Także nasza uczelnia prowadzi badania naukowe w zakresie polskich przedsiębiorstw rodzinnych. 2

3 Andrzej Marjański 43 5 Odsetek badanych przedsiębiorców MŚP uważających swój biznes za firmę rodzinną Kraj % Japonia 99 Finlandia 93 USA 90 Niemcy 80 Grecja 80 Belgia 76 Hiszpania 76 Szwajcaria 71 Wielka Brytania 71 Szwecja 69 Holandia 66 Kanada 66 Dania 58 Irlandia 55 Włochy 50 Polska 41 Źródło: Międzynarodowy Raport Prac Badawczych PRIMA, Grand Thornton, 2000, s.9. Andrzej Marjański 43 6 Biznesy rodzinne na świecie W USA firmy rodzinne stanowią: 90% z 15 milionów przedsiębiorstw Udział w Produkcie Krajowym Brutto wynosił 40% W wypłatach wynagrodzeń wynosił 50% W Niemczech: 75% pracowników znajduje zatrudnienie w PR Udział w tworzeniu PKB wynosi ok. 80% 3

4 Andrzej Marjański 43 7 W gospodarce polskiej wśród przedsiębiorstw rodzinnych dominują MŚP K. Safin zauważa że, wynika to ze względów historycznych: W odróżnieniu od rozwiniętych gospodarek europejskich w których wiek XIX był okresem szczególnego rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych, w Polsce nie nastąpił ich rozwój. Po odzyskaniu niepodległości, w dwudziestoleciu międzywojennym własność przedsiębiorstw w wielu przypadkach była oddzielona od zarządzania Po II wojnie światowej brak było możliwości rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej z powodu ideologicznych założeń systemu. Andrzej Marjański 43 8 Przedsiębiorstwo rodzinne Nie są jednolitą kategorią organizacji, Funkcjonują w różnych sektorach działalności Różnią się wielkością Co je łączy? Wpływ rodziny na ich funkcjonowanie Specyfika PR wynika z połączenia i przeplatania się dwóch odmiennych realizujących różne cele instytucji jak: RODZINA instytucja społeczna, mająca za cele prokreację, prowadzenie wspólnego gospodarstwa domowego i organizowanie życia PRZEDSIĘBIORSTWO- którego celami jest zaspokajanie potrzeb obcych, ekonomiczna samodzielność i podejmowanie ryzyka 4

5 Andrzej Marjański 43 9 Próba definicji Przedsiębiorstwo rodzinne posiada dowolną formę prawną, kapitał firmy znajduje się w całości lub w decydującej części w rękach rodziny, przynajmniej jeden członek rodziny wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny ( P.A. Frishkoff, 1995) Podmiot gospodarczy, w którym większość struktury własności oraz funkcja zarządzania całym podmiotem pozostają w rękach jednej rodziny (Ł. Sułkowski, 2004) Andrzej Marjański Trzy podejścia do firmy rodzinnej Socjologiczne szczególny rodzaj małej grupy społecznej bazującej na sile więzi rodzinnych Podejście zasobowe, które można wyprowadzić ze szkoły zasobowej w rozumieniu strategii, koncentruje się na kluczowej, strategicznej roli unikalnej konfiguracji określonych zasobów przedsiębiorstwa rodzinnego. Wśród najważniejszych zasobów przedsiębiorstw rodzinnych wymienić można zasoby materialne i finansowe, zasoby ludzkie, zasoby wiedzy. Zasoby materialne i finansowe przedsiębiorstw rodzinnych pozostają pod stabilną kontrolą, ale ograniczone są możliwości przyciągania kapitału ze źródeł pozarodzinnych. W sferze corporate governance często szczególną rolę spełnia rada rodzinna łącząca interesy rodziny i przedsiębiorstwa. Podejście zintegrowane zakłada wg. K. Safina, próbę tworzenia złożonego modelu integrującego problematykę więzi rodzinnych i ich wpływu na organizacje gospodarcze. 5

6 Andrzej Marjański Trzy podejścia do firmy rodzinnej Przyjmując tą kategoryzację pojęcia przedsiębiorstwa rodzinnego warto zauważyć złożoność i interdyscyplinarność badanego obszaru. Dla powstania i funkcjonowania przedsiębiorstwa rodzinnego istotne są zarówno wpływy kulturowych wzorów familizmu i wspólnotowości, specyfika więzi rodzinnych w społeczeństwie, problemy struktury własności i dystrybucji władzy, kwestie kształtowania strategii, kultury i struktury organizacyjnej Andrzej Marjański Małe i średnie przedsiębiorstwa rodzinne Przedsiębiorstwa rodzinne ze względu na swoją wielkość najczęściej należą do sektorów MŚP. Są najpowszechniejszym typem małych i średnich firm. Zaczynają w Polsce pojawiać się także duże przedsiębiorstwa rodzinne. Badania wykazują, że rola rodziny w życiu społecznym i sferze wartości jest kluczowa. * 6

7 Andrzej Marjański System firmy rodzinnej System rodziny System zarządzania System własności Źródło: Landsberg I.: The Succession Conspiracy, [w:] Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Enterprise Publishers, Georgia 2002, s. 47. Andrzej Marjański System firmy rodzinnej Istnieją trzy główne czynniki wpływające na kształtowanie się i rozwijanie przedsiębiorczości w biznesach rodzinnych: podejście do tworzenia zasobów materialnych pozyskiwanie zasobów ludzkich sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem 7

8 Andrzej Marjański Podejście do tworzenia zasobów materialnych Kapitały na założenie i rozwój firmy są pozyskiwane głównej mierze ze środków własnych właściciela i jego rodziny. Wynika to z: Niechęci właściciela do sięgania po finansowanie zewnętrzne w obawie przed utratą samodzielności i niezależności W małych przedsiębiorstwach rodzinnych finansowanie zewnętrzne jest traktowane jako ostateczność, gdyż zdaniem przedsiębiorców jedynie własne środki zabezpieczają bezpieczeństwo ekonomiczne. Posługiwanie się własnym kapitałem nadaje właścicielowi prawa władcze w przedsiębiorstwie i umożliwia podejmowanie decyzji bez udziału osób trzecich, tj. prawo do rozstrzygania o jego losie na własną odpowiedzialność i ryzyko. Andrzej Marjański Podejście do przedsiębiorstwa i pozyskiwania zasobów ludzkich Kolejną determinantą jest wyższa orientacja na zasoby ludzkie wśród członków rodziny niż wśród pracowników nie będących jej członkami. Wyznacznikami orientacji na zasoby ludzkie są: nabór pracowników posiadających potencjał rozwojowy, motywowanie opiera się zróżnicowanych kryteriach oraz motywatorach także nie materialnych i ma charakter długofalowy, system zarządzania personelem jest nastawiony na współpracę i kooperację pracowników, firma inwestuje w rozwój pracowników oraz tworzy i wzmacnia więzi lojalności pomiędzy pracownikami a firmą 8

9 Andrzej Marjański Sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem Zarządzanie przedsiębiorstwem przez właściciela i członków jego rodziny powoduje, że odpowiedzialność bezpośrednia jest największa i występuje tożsamość decydenta i planisty, co stwarza korzystne warunki dla realizacji własnych koncepcji i pomysłów. Zarządzanie rodzinne niewątpliwie wzmacnia postawy zaangażowania, motywacji i odpowiedzialności za przedsiębiorstwo, o czym świadczy chęć przekazania firmy dzieciom w 72,5% badanych firm. Poważnym problemem jest brak wiedzy u zarządzających o tym jak porodzić sobie z problemami sukcesyjnymi. Problem ten wydaje się szczególnie istotny z tego powodu, że problem sukcesji będzie miał w polskich warunkach coraz większe znaczenie. Andrzej Marjański Model przedsiębiorstwa rodzinnego +Możliwości i Szanse STRATEGIE +Siła Kultura przedsiębiorstwa rodzinnego Managment Przewidywany następca Outsider jako manager lub następca Rodzina Wspólzarzą dzajacy małżonek jako współwlaściciel Założyciel Właściciel Udziałowiec Większościowy Manager i udziałowiec spoza Rodziny Przedsiębirstwo Nie pracujący członek Rodziny udziałowiec Pracownikudziałowiec Kapitał własny -Zagrożenia Ryzyko Źródło: za: K. Safin, Słabości 9

10 Andrzej Marjański Model współzależności rodziny, organizacji i społeczeństwa Prawo rodzinne PNB Stabilność własności i władzy organizacyjnej Prawne normy dziedziczenia i sukcesji Poziom Dominujące wzory zachowań i ról społecznych bezrobocia Podstawy materialne działalności Przedsiębiorczość, innowacyjność organizacji Podział prac domowych Miejsce zamieszkania Socjalizacja dzieci R O D Z I N A M I K R O Trwałość rodziny Zasady sukcesji Poczucie tożsamości z krewnym Role rodziców i dzieci Zasoby wiedzy i kompetencje organizacyjne Charyzmatyczne przywództwo Dominujący typ rodziny Zdolność do konsolidacji biznesu Siła więzi rodzinnych Dominująca struktura rodziny Źródło: Ł. Sułkowski,2004. Andrzej Marjański Model współzależności rodziny, organizacji i społeczeństwa W modelu zarysować można trzy podstawowe poziomy analizy: rodzinę (mikro), organizację rodzinną (mezo) gospodarkę i społeczeństwo (makro). Za najważniejsze czynniki oddziałujące na poziomie rodziny uznane zostały: role rodzinne, poczucie więzi rodzinnej, trwałość rodziny, socjalizacja dzieci, liczba potomstwa, zasady sukcesji, podział prac domowych oraz miejsce zamieszkania. Jest to zbiór zmiennych na poziomie rodziny wywierających wpływ na organizacje i życie gospodarcze. 10

11 Andrzej Marjański Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych Na ich cele strategiczne firm rodzinnych MŚP wpływają dwie zróżnicowane grupy czynników: rodzinna własność i kontrola przedsiębiorstwa uwarunkowania wynikające z specyfiki małego lub średniego przedsiębiorstwa. Andrzej Marjański Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych Właściciele rodzinnych przedsiębiorstw podejmując się opracowania strategii przedsiębiorstwa napotykają duże trudności, ponieważ sprawy firmy i rodziny stale się przenikają. Wprowadzenie do działalności przedsiębiorstwa strategii związane jest z koniecznością dokonania zmian w utartych sposobach postępowania lub wprowadzenie całkiem nowych sposobów w działaniu.. Strategie przedsiębiorstw rodzinnych MŚP, muszą wykorzystywać właściwe tylko tym firmom atuty wynikające z ich cech rodzinnych oraz cech małego lub średniego przedsiębiorstwa. 11

12 Andrzej Marjański Specyfika strategii małej firmy rodzinnej P. Sharma, J. Chrisman i J. Chua uważają, że podstawowe procesy strategiczne są podobne zarówno dla firm rodzinnych jak i nierodzinnych. Strategię trzeba określić w sposób sformalizowany lub niesformalizowany, musi zostać wdrożona w życie oraz trzeba kontrolować czy realizowane są wyznaczone w niej cele. Istnieją natomiast różnice w określaniu celów, jakie wyznaczają sobie oba typy przedsiębiorstw. W firmach rodzinnych wpływ własności rodzinnej z reguły bezpośrednio wpływania na strategię, gdy w przedsiębiorstwach nierodzinnych wpływ ten może być w może nie występować lub mieć wpływ pośredni. Dlatego też przedsiębiorstwo rodzinne może różnić się od przedsiębiorstw nierodzinnych tym, że wpływ kontrolującej przedsiębiorstwo rodziny i jej wartości będą miały nadrzędne znaczenie dla decyzji strategicznych zapadających w przedsiębiorstwie Andrzej Marjański Specyfika strategii małej firmy rodzinnej W przedsiębiorstwach rodzinnych występuje trudna czasami do połączenia potrzeba pogodzenia priorytetów rodziny z potrzebami przedsiębiorstwa. Właściciele firm muszą wyznaczać priorytety w taki sposób, aby sprostały one wymaganiom rodziny i zaspakajały potrzeby przedsiębiorstwa. Dziedzictwo kulturowe danego kraju jest istotnym czynnikiem wpływającym na sposób podejmowanie decyzji przez właścicieli. 12

13 Andrzej Marjański Proces zarządzania strategicznego w firmie rodzinnej Możliwości i zagrożenia środowiskowe Źródła i umiejętności organizacyjne Zasady kierownicze Odpowiedzialność społeczna Zainteresowania rodzinne Sformułowanie celów Sformułowanie strategii Wprowadzenie strategii Działania organizacyjne, w nawiązaniu do: Dochody finansowe Udział w rynku Ryzyko Wzrost Cele społeczne Cele rodzinne Proces planowania strategicznego Treść strategii Zagadnienia społeczne Sukcesja Zarządzanie firmą Struktura organizacyjna, ewolucja i zmiana Kultura firmy rodzinnej Włączenie członków rodziny Kwestie międzypokoleniowe Stosunki pomiędzy rodzeństwem Cele finansowe, rynkowe, wzrostowe i społeczne Cele rodzinne Kontrola i ocena strategii Kultura rodzinna Włączeni członkowie rodziny Włączeni kierownicy nie będący członkami rodziny Wpływy rodzinne zaznaczono pogrubioną kursywą Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pramodita S., Chrisman. J., Chua J.: Strategic Management of the Family Businnes: Past Research and Future Challenges. w: Aronoff C., Astrachan J., Ward J. (red): Family Business Sourcebook. FEB, Georgia 2002, s.89. Andrzej Marjański Czynniki wpływające na proces budowy strategii Drugą grupą czynników wpływających na sposób budowania strategii są uwarunkowania wynikające z specyfiki małego lub średniego przedsiębiorstwa, które dają możliwość wykorzystania posiadanych przez te firmy atutów. Wśród tych czynników niewątpliwie najważniejsze będą niewielka skala działania i małe zasoby. MŚP nie posiadając przewagi w skali działania i w posiadanych zasobach podejmują działania, w których koncentrują się na słabych stronach konkurentów. Przejawia się to na dokonaniu precyzyjnego wyboru rynku działania, innowacyjności, a także zaskakiwaniu konkurentów wprowadzeniem oryginalnego produktu. Mała skala działania wpływa także na ograniczenie pola działania do rynku lokalnego lub regionalnego 13

14 Andrzej Marjański Strategia firmy rodzinnej Niewielka skala działania umożliwia także zachowanie dużej elastyczności w dostosowywania się do zmiennego otoczenia organizacji. Istotne znaczenie ma także czy strategia tworzona jest w jako etap przejściowy w drodze do tworzenia dużego przedsiębiorstwa, czy też przedsiębiorstwo zamierza świadomie nadal działać w małej skali I. Janiuk zauważa, że strategia w MŚP może być nie tylko działaniem, ale również reakcją. Działanie jest wynikiem zachodzących zmian strukturalnych spowodowanych przez czynniki wewnętrzne, reakcja zachodzi wtedy, kiedy proces zmian strukturalnych powstaje pod wpływem czynników zewnętrznych. Na strategię MŚP znaczący wpływ będzie miał brak swobody i stała konieczność dostosowywania się do otoczenia, wynikający z braku możliwości kreowania przez nie rzeczywistości i zmuszone są do jej ciągłego poznawania Andrzej Marjański Model przedsiębiorstwa rodzinnego Istnieje wielowariantowość związków i relacji pomiędzy elementami oddziaływującymi na przedsiębiorstwo rodzinne. Dla przedsiębiorstwa rodzinnego podstawowe znaczenie mają cztery elementy: Rodzina Przedsiębiorstwo Zarządzanie Własność (kapitał) 14

15 Andrzej Marjański Model przedsiębiorstwa rodzinnego Obszary powstające w wyniku relacji pomiędzy rodziną, a przedsiębiorstwem, między kierownictwem a własnością, między jednostką a grupą itp.: Specyfika przedsiębiorstwa rodzinnego jako kategorii ujawniająca się we wszystkich sferach jego działania. Sposób wykorzystania tych relacji decyduje o ich sile lub słabości. Centralną rolę ogrywają właściciele dla których firma jest czymś więcej niż ośrodkiem władzy i zdobywania pieniędzy. Firma rodzinna stanowi bazę i centrum życia rodzinnego, wpływa na kształt życia jej członków. Andrzej Marjański Cele strategiczne Orientacja rodziny na zarządzanie przedsiębiorstwem Priorytet interesów rodziny (równość traktowania członków rodziny nawet kosztem sytemu firmy i jego przyszłości) Priorytet interesów firmy (kierowanie się zasadami, które najlepiej służą systemowi firmy obejmującemu klientów, pracowników i udziałowców) Kompromis pomiędzy interesami rodziny a firmy (ciągłe poszukiwanie kompromisu pomiędzy interesami firmy i rodziny. Decyzje strategiczne są źródłem satysfakcji rodziny i służą coraz lepszej kondycji ekonomicznej i konkurencyjnej firmy) 15

16 Andrzej Marjański Sukcesja w przedsiębiorstwie rodzinnym czyli międzypokoleniowy transfer władzy i własności Sukcesja, obok własności, zarządu i zaangażowania się rodziny w biznes stanowi jedno z ważniejszych kryteriów, które pozwalają na uznanie przedsiębiorstwa za rodzinne. W teorii biznesu rodzinnego istnieje grupa definicji opartych na koncepcji sukcesji w firmie Andrzej Marjański Istota sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych J. Ward w tym aspekcie jako firmę rodzinną definiuje takie przedsiębiorstwo, którego własność i zarządzanie przejmie następne pokolenie rodziny, N.C Churchill i K.J. Hatten - firma rodzinna istnieje wtedy, gdy młodsi członkowie rodziny przejęli lub mają przejąć kontrolę nad przedsiębiorstwem. Przykładem bardzo konkretnej, a jednocześnie wąskiej definicji firmy rodzinnej związanej z kryterium sukcesji posługuje się R.G. Donnelly, który wskazuje, że biznes rodzinny istnieje wtedy, kiedy przynajmniej dwie generacje rodziny miały znaczący wpływ na cele i politykę firmy 16

17 Andrzej Marjański Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych Oparcie się na takim sposobie definiowania byłoby trudne szczególnie w Polsce, gdzie większość stanowią młode firmy rodzinne prowadzone przez ich założycieli. Powszechnie używa się szerokich definicji obejmujących swym zasięgiem wiele kryteriów jak np. definicja mówiąca, że za biznes rodzinny możemy uznać taki, w którym właścicielem lub zarządcą jest przynajmniej jeden członek rodziny Takie szerokie rozumienie przedsiębiorstwa rodzinnego pozwala uwzględnienie podmiotów zarządzanych przez założycieli, którzy posiadają formalnie przypisaną własność i zarządzanie do swojej osoby. Taka definicja bardzo dobrze pasuje do polskiej specyfiki biznesów rodzinnych. Andrzej Marjański Planowanie sukcesji w przedsiębiorstwie rodzinnym Planowanie sukcesji jest niewątpliwie trudnym i złożonym procesem stworzenia i realizacji strategicznego planu transferu własności i władzy przez właściciela lub właścicieli wybranym następcą, którzy powinni być w stanie kontynuować i rozwijać rodzinny biznes zgodnie z ustaloną wcześniej strategią. Dokonuje się równoległe przekazanie własności i władzy w rodzinnym przedsiębiorstwie. W planowaniu sukcesji ważnym problemem jest właściwy czas dokonania sukcesji. Dominującym wzorem sukcesji jest przekazanie władzy przez ojca synowi i jest związane w ścisły sposób z etapami życia rodziny założycielskiej. Wyraźny staje się związek pomiędzy wiekiem właściciela zarządzającego biznesem rodzinnym a zakresem planowania sukcesji. 17

18 Andrzej Marjański Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych Sukcesja jest szczególnym strategicznym problemem przedsiębiorstwa rodzinnego, które ma trwać ponad generacjami lub mimo wymieniających się generacji. Każde wejście nowego pokolenia stanowi międzypokoleniowy transfer zasobów. Wynika on z cyklu życia ludzkiego, w wymiarze jednostkowym jak i grupowym (rodzina). Z cyklu życia ludzkiego wynika ograniczoność życia zawodowego właścicieli firm rodzinnych, którzy rozpoczynają swą aktywność około 30 roku życia i prowadzą ją aż do 60 lub 70 roku życia, a następnie przekazują firmę i swoje obowiązki następcy. Ta nieuchronność przemijania (imperatyw biologiczny) powoduje, że zarówno rodzina jak i przedsiębiorstwo powinny być przygotowane do transferu własności i zarządzania i planować dokonanie sukcesji. Andrzej Marjański Stosunki rodzinne w przedsiębiorstwie W PR badania potwierdzają duży wpływ stosunków rodzinnych na zarządzanie biznesem oraz wysokie prawdopodobieństwo występowania konfliktów. Podłożem konfliktów są z reguły: sprzeczności wynikające z pełnienia jednocześnie różnych ról przez poszczególnych członków rodziny w rodzinie i przedsiębiorstwie problemy na tle sukcesji władzy i własności w firmie rodzinnej Kwestie pokoleniowe (wiek, skłonność do ryzyka, poziom wykształcenia) Brak strategii wycofania się z biznesu starszego pokolenia 18

19 Andrzej Marjański Bariery i sprzeczności funkcjonowania PR W PR istnieje szereg przyczyn zagrażających ich rozwojowi: Bariera niezależności Bariera kompetencji Bariera dziedziczenia i zmiany pokoleń Bariera stosunków wewnątrz rodzinnych (skłócenie rodziny) Bariera sprzeczności majątkowych ( kapitał firmy a majątek właściciela) Bariera strukturalna (zależności pomiędzy rodziną a firmą) Andrzej Marjański Badania firm rodzinnych Podjęcie problematyki przedsiębiorstw rodzinnych okazuje się przedsięwzięciem nader złożonym w sferze badawczej. Trudności wiążą się z dwoma źródłami przyczyn. Pierwsze ma źródła teoretyczne Koncepcja przedsiębiorstwa rodzinnego ma charakter interdyscyplinarny. Splatają się w niej nauki ekonomiczne, nauki o zarządzaniu, socjologia oraz psychologia społeczna, co powoduje, że jest to obszar względnie słabo eksplorowany, a często postrzegany jako marginalny dla danej dyscypliny. Rozmyte są kryteria wyróżniania, kategoryzacji i opisu przedsiębiorstwa rodzinnego. * 19

20 Andrzej Marjański Metodyka badań firm rodzinnych Drugie źródło kłopotów badaczy przedsiębiorczości rodzinnej dotyczy sfery empirycznej Bardzo trudno jest uzyskać głęboką wiedzę na temat rzeczywistych zależności między więzami i wartościami rodzinnymi a funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. W badaniach zarządzający przedsiębiorstwem rodzinnym świadomie lub nieświadomie ograniczają znaczenie czynników rodzinnych i społecznych skupiając się na aspektach ekonomicznych działalności gospodarczej. Poszukiwanie zależności rodzinnych lokowane jest w sferze problemów i pytań drażliwych, które uznawane są za prywatne i często są kojarzone z nepotyzmem. Andrzej Marjański Podsumowanie Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce stanowią większość małych i średnich firm Ich istota wywodzi się ze swoistego sprzężenia elementów składowych RODZINY I PRZEDSIĘBIORSTWA Na ich strategię mają wpływ dwie grupy czynników specyfika firmy rodzinnej specyfika małego przedsiębiorstwa (niewielka skala działania i małe zasoby) Pomimo różnic w rodzaju prowadzonej działalności, wielkości czy efektywności mają wspólne cechy, które znajdują odzwierciedlenie w ich tożsamości i kulturze organizacyjnej 20

21 Andrzej Marjański Literatura Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne, Poltext Warszawa 2011 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina, TNOiK, Toruń 2004 Ł. Sułkowski (red.nauk.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruń 2005 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo Rodzinne, Difin 2004 Q. J. Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej, Helion Gliwice Grant Thorton, Biznes rodzinny, Helion Gliwice K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne istota i zachowania strategiczne, AE im. O. Langego, Wrocław 2007 Andrzej Marjański Pytania kontrolne 1. Jak można określić cechy biznesu rodzinnego 2. Co wpływa na tworzenie i implementację strategii małego biznesu rodzinnego 3. Określ istotę sukcesji z przedsiębiorstwie rodzinnym 4. Jak mogą się kształtować cele strategiczne małego przedsiębiorstwa rodzinnego? 21

22 Andrzej Marjański Pytania? I jeśli czegoś pragniesz, to cały świat sprzyja potajemnie twojemu pragnieniu Paulo Coelho - Alchemik 22