Zarządzanie zespołami

Transkrypt

1 Zarządzanie zespołami JAK POPRZEZ EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ZDOBYĆ LOJALNOŚĆ PRACOWNIKÓW Warszawa, marzec 2017 r.

2 Po pierwsze: 1. o Programie PAYBACK 2

3 od 1998 roku w Polsce od 2011 jako część American Express 3

4 PAYBACK to obecnie największy program lojalnościowy działający na polskim rynku oraz ekspert w dziedzinie analizy danych i dostarczania rozwiązań marketingowych 7.0m aktywnych uczestników rocznie 56.4% penetracji wśród gospodarstw domowych w 10 największych miastach Analityka Big Data 19k 105m nowych rejestracji tygodniowo transakcji z kartą Konsulting Segmentacje Platforma marketingowa 4

5 PAYBACK oczami HR - zróżnicowane oczekiwania w zróżnicowanym środowisku 130 osób średnia wieku managerów 11 działów 45% diversity średnia długość stażu pracy 3 lata 60% milenialsów Marketing Wsparcie partnerów Analitycy IT Rozwój Biznesu Operacje Dział Prawny HR Finanse Administracja 5

6 Po drugie: o Programie PAYBACK o Lojalności 6

7 Podróż przez lojalność Lojalność 3.0 Lojalność 1.0 postrzegana jako warunek konieczny istnienia dla firmy charakter transakcyjny karty stałego klienta, pieczątki, rabaty, kupony od nagrody do nagrody Lojalność 2.0 trafne ukierunkowanie działań lojalnościowych dzięki segmentacji i personalizacji direct marketing, campanie e- mailingowe duży wolumen wysyłek i znużenie po pewnym czasie brak zaangażowania emocjonalnego, nieodporność na działania konkurencji, istniejące bariery wyjścia, "przekupywanie" klientów Lojalność 3.0. Jak zrewolucjonizować zaangażowanie klientów i pracowników dzięki big data i grywalizacji. Rajat Paharia, MT Biznes 2013 zaangażowanie emocjonalne niezależne od działań konkurencji, przywiązanie oparte o zaufanie i wspólne wartości, utożsamianie się 7

8 Lojalność 3.0 MOTYWACJA BIG DATA GRYWALIZACJA Lojalność 3.0 Według badań przeprowadzonych przez Instytut Galupa 70% pracowników nie czuje się zaangażowanych w swoją pracę, co wpływa na obniżoną produktywność oraz generuje koszty 8

9 Po trzecie: o Programie PAYBACK o Lojalności o Zarządzaniu zespołami 9

10 O milenialsach i ich podejściu do rozwoju MOTYWACJA 10

11 Motywacja (wewnętrzna) AUTONOMIA MISTRZOSTWO SENS POSTĘP SPOŁECZNA INTERAKCJA Poczucie kontroli, możliwość decydowania o zadaniach, stylu/sposobie pracy (ROWE result oriented work environment) Rozwój- ludzie muszą wierzyć, że nie ograniczają ich obecne kompetencje i mają potencjał rozwojowy Wpływ - poczucie celu, świadomość odgrywanej roli, możliwość wpływu na otoczenie Jesteśmy tu po to aby nagiąć wszechświat. W przeciwnym razie nie warto tu być (Steve Jobs) Docenianie osiągnięć, bieżąca reakcja i feedback, małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowania i kreatywności w pracy Poczucie więzi z innymi, dopasowana komunikacja, realizacja potrzeb, personalizacja zarzadzania, przynależność do zespołu Obdarz ludzi sporą autonomią, zmień percepcję zadania, by jawiło się jako zabawa a nie praca, upewnij się, że są nastawieni na rozwój i osiąganie mistrzostwa, nadaj ich pracy sens i wyznacz cele, z którymi się utożsamiają, informuj często i jasno o czynionych postępach oraz wpisz wszystko w kontekst społeczny. 11

12 Jacy są dzisiejsi milenialsi? Milenials kim są i czego oczekują: Więcej elastyczności, nagród i benefitów przy mniejszym wysiłku i niższych wydatkach Wysokie oczekiwania w zakresie: kariery, work-life balance, benefitów płynących z produktów i usług Cechy, których brakuje polskim firmom wg milenialsów 34% 23% 13% 8% 3% 14% 1% 4% Wyższa jakość produktów/ usług Innowacyjne rozwiązania Personalizacja Empatyczne relacje w pracy Wartości, z którymi się utożsamiają Niestandardowe sposoby nagradzania lojalności Zabawa Nic 12 Źródło: badanie PAYBACK, sierpień 2016 r., n=1952; badanie online; uwzględnione branże: bankowość, ubezpieczenia, telco i sklepy spożywcze; webinar McKinsey & Company

13 "Millenials believe they can achieve anything with the right focus and access to learning" Manager jako coach Feedback w codziennych relacjach Mentoring z top managementem Moduły online'owe, webinaria, gry interaktywne Żródło: 2015 Raport PWC: Millennials at work. Reshaping the workplace 13 The best training programs will mix classroom instruction, self directed study, coaching and group learning. But despite a preference for independence, millennials want structure and objectives that clearly define what must be achieved.

14 Na znaczeniu zyskują modele ciągłego uczenia się w organizacji z pracownikiem w roli przewodniej Dzieli się swoimi aspiracjami Definiuje obszary do rozwoju i planuje działania Identyfikuje możliwości Realizuje założony plan Rozwija zasoby w organizacji Wpływa na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie Kształtuje ścieżki rozwoju 14 Poznaje aspiracje i motywacje pracownika Poprzez spotkania coachingowe uwalnia potencjał pracowników Kierunkuje, nadaje perspektywę, urealnia Identyfikuje zadania on-the-job, które wspierają cele biznesowe i rozwijają umiejętności Udziela regularnego feedbacku

15 Przykłady z organizacji, które bazują na zaangażowaniu uczestników Projekt Growth Objectives Szkoleniowe Piątki Kaskada odpowiedzialności za firmowe KPIs na poziom średniej kadry zarządzającej Zdefiniowanie kros-dyscyplinarnych grup projektowych Wspólna odpowiedzialność za sukces współzależne cele Proces raportowania, feedbacku i usprawnień Zarząd w roli sponsorów inicjatyw Identyfikacja ekspertów wewnętrznych Szkolenie Train the trainer Przekazywanie wiedzy procesowej, eksperckiej - również przez członków Zarządu Elastyczna, interaktywna forma dopasowana do aktualnych potrzeb Możliwość rozwoju dla zidentyfikowanych pracowników - trenerów 15

16 Akademia Managera w PAYBACK jest przykładem mieszanego podejścia do rozwoju kompetencji managerskich proces a nie event dynamiczna, krótka forma pojedynczych spotkań włączenie liderów organizacji do dzielenia się swoją perspektywą korzystanie z różnorodnych technik autorefleksja i praca własna stworzenie community dzielącego się wiedzą jump in jump out każdy uczestnik sam dobiera sobie program bieżące adresowanie pojawiających się potrzeb bieżący dwustronny feedback feedback 360 spotkanie inspirujące z ekspertem zewnętrznym Wprowadzenie do roli managera praca domowa + feedback warsztaty doskonalące wybrane kompetencje ankieta predyspozycji DISC spotkanie coachingowe na bazie profilu DISC program mentoringowy 16

17 O wykorzystaniu Big Data BIG DATA 17

18 Najważniejsze składniki komunikacji energia - mierzona liczbą i charakterem zdań wymienianych między członkami zespołu zaangażowanie, czyli rozkład energii między członkami zespołu eksploracja komunikacja między członkami zespołu a osobami z otoczenia Raport HBR Sekrety wspaniałych zespołów, 2017, Nowe odkrycia na temat budowania doskonałych zespołów Alex "Sandy" Pentland 18

19 Wzorce komunikacji są o wiele ważniejsze dla sukcesu grupy niż treści, które przekazujemy Zespoły odnoszące sukcesy mają kilka istotnych cech wspólnych: 1. Wszyscy członkowie zespołu poświęcają mniej więcej tyle samo czasu na mówienie i słuchanie innych, a ich wypowiedzi są krótkie i uprzejme 2. Członkowie zwracają się do siebie twarzą, a ich gesty i rozmowy są bardzo energiczne 3. Członkowie komunikują się bezpośrednio pomiędzy sobą, a nie tylko z liderem zespołu 4. Członkowie prowadzą zakulisowe i poboczne rozmowy wewnątrz zespołu 5. Członkowie okresowo rozstają się, aby kontaktować się z osobami spoza zespołu (eksploracja) a potem dzielą się informacjami z resztą grupy. Raport HBR Sekrety wspaniałych zespołów,

20 Spersonalizowane zarządzanie to świadomość indywidualnych stylów i potrzeb STYL C ZACHOWUJE DYSTANS SKUPIA SIĘ NA DETALACH ZADAJE DUŻO PYTAŃ CZYTA OPISY PRODUKTU POSTĘPUJE OSTROŻNIE MA TRUDNOŚCI Z WYRAŻANIEM PRZECIWNYCH OPINII NIE LUBI KONTAKTU FIZYCZNEGO STYL S NIE EKSCYTUJE SIĘ SŁUCHA UWAŻNIE POTAKUJE I PODĄŻA MA SWOJE ZDANIE, ALE GO NIE WYRAŻA ŹLE REAGUJE NA CAŁKOWICIE NOWE POMYSŁY/ROZWIĄZANIA STYL D CZĘSTO SIĘ GDZIEŚ SPIESZY JEST BEZPOŚREDNI, MÓWI CO MYŚLI MOŻE BYĆ BEZCEREMONIALNY WYRAŻA SWOJE OPINIE JAK FAKT PRZERYWA INNYM MOŻE ROZMAWIAC Z WIELOMA OSOBAMI JEDNOCZEŚNIE BARDZO NIECIERPLIWY STYL I DUŻO MÓWI ŁATWO SIĘ EKSCYTUJE JEST RUCHLIWY NIE SKUPIA SIĘ NA SZCZEGÓŁACH NIE UWAŻA, MOŻE ZADAWAĆ TE SAME PYTANIA KILKA RAZY SKACZE Z TEMATU NA TEMAT 20

21 O grywalizacji GRYWALIZACJA 21

22 10 najważniejszych mechanizmów grywalizacji Przejście na wyższy poziom Rywalizacja Przejrzystość Odznaki Współpraca Cele Onboarding Punkty Szybkie informacje zwrotne Społeczność 22

23 Najważniejsze praktyki nowoczesnych systemów dedykowanych pracownikom Wdrożenie kultury wzajemnego doceniania się przez pracowników (peer to peer recognition) Dzielenie się historiami uznania (recognition storytelling) Powiązanie doceniania z wartościami, celami lub misją firmy Docenianie ludzi na podstawie ich wyników i zachowań Częstotliwość nagrody jest ważniejsza niż jej wielkość Nieoczekiwane pozytywne doświadczenia 23

24 Czego oczekują pracownicy? 24

25 Platforma PAYBACK Wdrożenie dedykowanej platformy internetowej dla WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW PAYBACK Nagradzanie Pracowników punktami PAYBACK Spersonalizowana karta PAYBACK Platforma komunikacyjna Innowacyjny mechanizm motywowania Pracowników: PUNKTY OKOLICZNOŚCIOWE PUNKTY UZNANIOWE PUNKTY ZA REALIZACJĘ CELÓW MIESIĘCZNYCH 25

26 Elementy grywalizacji wprowadzone do systemu motywacyjnego PUNKTY ZA REALIZACJĘ CELÓW MIESIĘCZNYCH Docenianie ludzi na podstawie ich wyników i zachowań Częstotliwość nagrody jest ważniejsza niż jej wielkość PUNKTY OKOLICZNOŚCIOWE Nieoczekiwane pozytywne doświadczenia Urodziny Pracownika Ślub Narodziny dziecka Każdy kolejny rok pracy Rozpoczęcie pracy Jubileusz pracy PUNKTY UZNANIOWE Wdrożenie kultury wzajemnego docenienia (peer to peer recognition) Powiązanie docenienia z wartościami i celami firmy 26

27 PAYBACK Polska ANna Muszyńska- Jurków Head of HR 27