SZKOLENIA I CO JESZCZE?

Transkrypt

1 SZKOLENIA I CO JESZCZE? CZYLI JAK KREATYWNIE I EFEKTYWNIE KOSZTOWO UZUPEŁNIAĆ OFERTĘ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH Warszawa, październik 2016 r.

2 PAYBACK to obecnie największy program lojalnościowy działający na polskim rynku oraz ekspert w dziedzinie analizy danych i dostarczania rozwiązań marketingowych 7.0m aktywnych uczestników rocznie 7.1m zarejestrowanych uczestników Analityka Big Data 20k nowych rejestracji tygodniowo 105m transakcji z kartą w 2015 r. Konsulting Segmentacje Platforma marketingowa 2

3 PAYBACK oczami HR - zróżnicowane oczekiwania w zróżnicowanym środowisku 130 osób średnia wieku managerów 11 działów 45% diversity średnia długość stażu pracy 3 lata 60% milenialsów Marketing Wsparcie partnerów Analitycy IT Rozwój Biznesu Operacje Dział Prawny HR Finanse Administracja 3

4 Jaki jest dzisiejszy konsument? Korzysta z 4 urządzeń Konsumuje 60 Godzin treści elektronicznych tygodniowo Czyta 50% i na Urządzeniu przenośnym 86% Czasu użytkowania Telefonu spędza W aplikacjach 90% Odczytuje w ciągu 3 minut 4 Źródła: Nielsen: The US Digital Consumer Report, 2014; Google Shopping Intention Survey 2013

5 Jacy są dzisiejsi millenialsi? Millennials kim są i czego oczekują: Więcej elastyczności, nagród i benefitów przy mniejszym wysiłku i niższych wydatkach Wysokie oczekiwania w zakresie: kariery, work-life balance, benefitów płynących z produktów i usług Cechy, których brakuje polskim firmom wg millennialsów 34% 23% 13% 8% 3% 14% 1% 4% Wyższa jakość produktów/ usług Innowacyjne rozwiązania Personalizacja Empatyczne relacje w pracy Wartości, z którymi się utożsamiają Niestandardowe sposoby nagradzania lojalności Zabawa Nic 5 Źródło: badanie PAYBACK, sierpień 2016 r., n=1952; badanie online; uwzględnione branże: bankowość, ubezpieczenia, telco i sklepy spożywcze; webinar McKinsey & Company

6 "Millenials believe they can achieve anything with the right focus and access to learning" Manager jako coach Feedback w codziennych relacjach Mentoring z top managementem Moduły online'owe, webinaria, gry interaktywne Żródło: 2015 Raport PWC: Millennials at work. Reshaping the workplace 6 The best training programs will mix classroom instruction, self directed study, coaching and group learning. But despite a preference for independence, millennials want structure and objectives that clearly define what must be achieved.

7 Organizacja ucząca się osiąga ten stan poprzez otwartość pracowników na nowe idee i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników Wybrane metody stosowane w organizacjach uczących się Coaching, mentoring, model 360 Reengineering, benchmarking Myślenie systemowe Modele myślowe Wspólna wizja Zespołowe uczenie się Mistrzostwo osobiste Strategiczna karta wyników, Zarządzanie przez jakość System workflow, Keizen CRM, groupware Cechy wyróżniające organizacje uczące się: uczenie się na błędach rozwój zespołów kierowany przez kierownictwo delegowanie uprawnień, decentralizacja podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania częste przeglądy procedur działania, szukanie efektywności ścisła współpraca między wydziałami 7

8 Przykłady z organizacji uczących się, które bazują na zaangażowaniu uczestników Projekt Growth Objectives Szkoleniowe Piątki Kaskada odpowiedzialności za firmowe KPIs na poziom średniej kadry zarządzającej Zdefiniowanie kros-dyscyplinarnych grup projektowych Wspólna odpowiedzialność za sukces współzależne cele Proces raportowania, feedbacku i usprawnień Zarząd w roli sponsorów inicjatyw Identyfikacja ekspertów wewnętrznych Szkolenie Train the trainer Przekazywanie wiedzy procesowej, eksperckiej - również przez członków Zarządu Elastyczna, interaktywna forma dopasowana do aktualnych potrzeb Możliwość rozwoju dla zidentyfikowanych pracowników - trenerów 8

9 Uczenie się jest procesem aktywnym, doświadczaniem. Do pewnych odpowiedzi należy dojść samodzielnie Zapamiętujemy 10% tego, co czytamy Doświadczam Dane IRB.pl David Kolb, Teoria uczenia się przez doświadczenie 9 20% tego, co słyszymy 30% tego, co widzimy Obserwuję siebie Sprawdzam użyteczność nowego podejścia 70% tego, co mówimy 90% tego, co sami robimy wyciągam uogólnione wnioski

10 Budowanie planów rozwoju na bazie kafeterii dostępnych aktywności musi brać pod uwagę aktualne i przyszłe potrzeby biznesowych 10 uczestnictwo w inicjatywach strategicznych mentoring szkolenia konferencje, zarządzanie inicjatywą/zespołem projektowym job shadow warsztaty udział w tzw. temporary assignments dzielenie się wiedzą bycie subject matter expert'em przejmowanie roli PO (pełniącego obowiązki) w zarządzaniu zespołem i bieżącymi procesami biznesowymi współdziałanie na poziomie międzynarodowym networking coaching testy predyspozycji, testy preferencji osobowościowych feeback 121, feedback 360 certyfikacje książki, artykuły, case study e-learning, webinaria, video, aplikacje

11 Na znaczeniu zyskują modele ciągłego uczenia się w organizacji z pracownikiem w roli przewodniej Dzieli się swoimi aspiracjami Definiuje obszary do rozwoju i planuje działania Identyfikuje możliwości Realizuje założony plan Rozwija zasoby w organizacji Wpływa na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie Kształtuje ścieżki rozwoju 11 Poznaje aspiracje i motywacje pracownika Poprzez spotkania coachingowe uwalnia potencjał pracowników Kierunkuje, nadaje perspektywę, urealnia Identyfikuje zadania on-the-job, które wspierają cele biznesowe i rozwijają umiejętności Udziela regularnego feedbacku

12 Akademia Managera w PAYBACK jest przykładem mieszanego podejścia do rozwoju kompetencji managerskich proces a nie event dynamiczna, krótka forma pojedynczych spotkań włączenie liderów organizacji do dzielenia się swoją perspektywą korzystanie z różnorodnych technik autorefleksja i praca własna stworzenie community dzielącego się wiedzą jump in jump out każdy uczestnik sam dobiera sobie program bieżące adresowanie pojawiających się potrzeb bieżący dwustronny feedback feedback 360 spotkanie inspirujące z ekspertem zewnętrznym Wprowadzenie do roli managera praca domowa + feedback warsztaty doskonalące wybrane kompetencje ankieta predyspozycji DISC spotkanie coachingowe na bazie profilu DISC program mentoringowy 12

13 Wyzwaniem organizacji jest zmiana podejścia w budowaniu strategii szkoleniowych w podejściu employee-centric Zródło: Deloitte University Press Global Human Capital Trends Różnorodne źródła dostępu do treści szkoleniowych Zaangażowanie organizacji w dzielenie się wiedzą Budowanie długotrwałego doświadczenia Ciągle dopasowywanie do biznesu The nature of careers is also changing. Companies used to invest heavily in employees with the intention of keeping them for decades and seeing them grow and contribute for the foreseeable future. Today, because employees change jobs more rapidly, employers must provide development more quickly, move people more regularly, provide continuous cycles of promotion, and give employees more tools to manage their own careers.

14 W ramach urozmaicenia można również rozejrzeć się za nietypowymi ofertami szkoleniowymi United Kingdom: To Hogwarts, Harry: An Intensive Study of Harry Potter Through the British Isles Central Michigan University in Mount Pleasant, M.I. Department: English/Study Abroad Wasting Time on the Internet The University of Pennsylvania in Philadelphia, P.A. Department: English The Art of Walking Centre College in Danville, K.Y. Department: Environmental Studies #SelfieClass University of Southern California in Los Angeles, C.A. 14 Department: Writing

15 DZIĘKUJĘ! PAYBACK Polska ANna Muszyńska-Jurków Head of HR 15