KONCEPTUALIZACJA MODELI DYNAMIKI SYSTEMÓW W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM

Transkrypt

1 Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Wyd. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003; pp Roman PIETROŃ * KONCEPTUALIZACJA MODELI DYNAMIKI SYSTEMÓW W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM W artykule zaproponowano podejście metodologiczne do konceptualizacji modeli SD odwzorowujących poziom strategiczny zarządzania w systemach gospodarczych w warunkach zmienności struktur i procesów gospodarczych. Zaproponowano modyfikację podejścia klasycznego do konceptualizacji poprzez wprowadzanie potrzeb, wartości, modeli mentalnych i oczekiwań adresatów modeli z proceduralną charakterystyką mierzalnego poziomu zgodności. Przedstawiono przykład zastosowania proponowanego podejścia w budowie modelu SD zarządzania projektem. 1. WPROWADZENIE Fundamentalne zmiany zachodzące w systemach i procesach gospodarczych współczesnego świata wymagają stosowania podejść obserwacyjnych, badawczych i analitycznych zorientowanych na swego rodzaju nieciągłość, nieliniowość, niepewność i współbieżność, jako cech zjawisk występujących w samych systemach i ich procesach, jak również sposobów myślenia o zarządzaniu/sterowaniu nimi. Paradoksalnie praktyka stosowania modeli odwzorowujących poziom strategiczny zarządzania (modeli strategicznych) w różnego rodzaju systemach gospodarczych dostarcza wielu pozytywnych dowodów przydatności narzędzi ilościowych modelowania i symulacji ciągłej w badaniu i analizie tych zjawisk. Jednakże modele odwzorowujące aktualną strukturę i przebieg procesów gospodarczych (tak jak ma to miejsce np. w metodzie BPR) nie będą zasadne, jeśli przyszłość charakteryzować się będzie zmiennością, w tym przede wszystkim odmiennością struktur i zawartości procesów. Fakt ten jest zapewne podstawową przyczyną wielu jeszcze niepowodzeń w realizacji projektów modelowania symulacyjnego na poziomie strategicznym w organizacjach gospodarczych. Strategia jest rozumiana zazwyczaj jako swego rodzaju plan działania organizacji, powiązany z jej obecną i przyszłą pozycją w otoczeniu oraz względnie trwały i spójny * Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania, roman.pietron@pwr.wroc.pl

2 164 Roman Pietroń sposób działania, który służy realizacji głównych, długookresowych celów organizacji. Strategia zarządzania w organizacji gospodarczej jest zazwyczaj opisywana za pomocą czterech elementów: celów strategicznych (kierunki zmierzania, ramy planów strategicznych, sposoby motywowania i kontroli pracowników), domeny działania (produkty, usługi rynki funkcjonowania), sposobu funkcjonowania, w tym zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej (zasada 7R lub 9R) oraz strategii funkcjonalnych (konkretyzacje strategii ogólnej w sferze finansów, produkcji, marketingu, logistyki, itp.). Istnieją dwa różne konteksty sytuacyjne, w których zarządzający strategicznie powinni rozważyć zasadniczo odmienne wersje przyszłości. Po pierwsze, wykorzystuje się metodę planowania scenariuszy w celu odpowiedniego przygotowania systemu na zasadnicze zmiany w otoczeniu systemu oraz budowania możliwości szybkiej adaptacji systemu. Po drugie, w organizacji gospodarczej może zaistnieć potrzeba bieżącej transformacji, w czasie której zarządzający stają przed potrzebą dyskutowania konsekwencji zarządzania istotnie zmienionym systemem, w odmiennych sytuacjach. Sukces funkcjonowania organizacji gospodarczej jest przede wszystkim uzależniony od decyzji podejmowanych na szczeblu zarządzania strategicznego, odnoszących się do celów i miar funkcjonowania, kultury organizacyjnej oraz wyznawanych wartości. Dynamika Systemów (SD), jako jedna z form metody modelowania i symulacji ciągłej, stanowi podejście szczególnie dopasowane do odwzorowania i badania symulacyjnego konsekwencji zarządzania na poziomie strategicznym. Konceptualizacja modeli budowanych przy użyciu metody SD (modeli SD) jest traktowana jako swego rodzaju sztuka, bez znaczących możliwości ustalania wzorców lub modeli precedensowych (referencyjnych). Każdy model SD na użytek praktyki gospodarczej powstaje jako konsekwencja mniej lub bardziej autonomicznych projektów modelowania, bez możliwości adaptowania istniejących już modeli. Faktu tego nie zmieni nawet posługiwanie się weryfikacją i walidacją porównawczą, podejściem modularnym (powtarzalne elementy biblioteki modeli, standardowe bloki konstrukcyjne), czy też dopasowywanie struktur i modeli rodzajowych (generycznych) lub archetypowych (zob. np. [Forrester 1972, 1994], [Doyle i inni 1998], [Lane i Smart 1996], [Richmond 1993], [Sterman 1994]). Konceptualizacja modelu SD rozpoczyna się prawie zawsze od rozpoznania jednoznacznego celu (celów) budowy modelu oraz rozpoznania problemu (sytuacji problemowej). Sposób postrzegania i identyfikacji sytuacji problemowej zależy jednakże od natury samego celu budowy modelu czy jest on zorientowany na rozwiązanie aktualnego problemu zarządzania, na myślenie o scenariuszach zagrożenia zarządzania w przyszłości, czy też jedynie na dyskusję konsekwencji aktualnych zamiarów zmian w sposobach zarządzania. Najczęściej popełnianym błędem metodologicznym w konceptualizacji modeli SD odwzorowujących zarządzanie strategiczne w systemach gospodarczych jest wprowadzanie wielkości opisujących aktualne stany, zjawiska i procesy systemu (czemu wydaje się sprzyjać metodyka tworzenia diagramów przy-

3 Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym 165 czynowo-skutkowych) oraz wprowadzanie istotnych dla uczestników procesu modelowania miar funkcjonowania systemu jako zmiennych zależnych. Celem artykułu jest rozważenie próby zastosowania odmiennego podejścia metodologicznego w konceptualizacji modeli systemów gospodarczych w porównaniu z klasyczną metodyką proponowaną przez np. R. G. Coyle a [Coyle 1996]. Przede wszystkim potrzeby, wartości, modele mentalne i oczekiwania użytkowników modeli, w tym klientów-zleceniodawców, udziałowców i akcjonariuszy firm oraz pracowników tych firm, jak również otoczenia gospodarczego powinny wyznaczać ramy i mechanizmy budowy modeli systemów gospodarczych. Elementy te, traktowane jako swego rodzaju zmienne wraz z ich charakterystyką mierzalnego poziomu zgodności powinny charakteryzować oraz tworzyć sam proces budowy zasadnego modelu. Podejście takie wydaje się mieć znaczące szanse powodzenia w budowie modeli symulacyjnych na poziomie strategicznym zarządzania. 2. KLASYCZNE PODEJŚCIE DO KONCEPTUALIZACJI MODELU SD Dominującym sposobem postrzegania obiektów, sprzężeń zwrotnych i procesów w modelowaniu symulacyjnym jest wyróżnienie: systemu rzeczywistego (zwanego także oryginałem modelu), modelu konceptualnego oraz modelu operacyjnego (rys. 1). W dziedzinie ekonomii i zarządzania pierwszy z tych obiektów ma najczęściej znamiona obiektu naturalnego, dwa pozostałe są obiektami sztucznymi są wytworami działalności człowieka (jak dotąd). System rzeczywisty Walidacja modelu operacyjnego Eksperyment Analiza systemu Modelowanie Walidacja modelu konceptualnego Model operacyjny Programowanie Operacjonalizacja Model konceptualny Weryfikacja modelu operacyjnego Rys. 1. Obiekty, sprzężenia zwrotne i podstawowe procesy w modelowaniu symulacyjnym

4 166 Roman Pietroń Klasyczna struktura modelowania symulacyjnego z zastosowaniem metody Dynamiki Systemów składa się z pięciu podstawowych etapów (rys. 2): rozpoznania problemu, opisu systemu, analizy jakościowej, budowy symulatora i eksperymentu połączonego z projektowaniem strategii i reguł decyzyjnych zarządzania. W każdym etapie procesu modelowania symulacyjnego SD powstają określone rezultaty, które mogą stanowić samoistny produkt, użyteczny w procesie modelowania, badania i analizy sytuacji problemowej (rys. 3). Można uznać, że model konceptualny powstaje w etapach 1-3, ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy i doświadczenia analityka i projektanta modelu (symuloga). Jakkolwiek podstawowe zalecenia metodologii projektowania każą włączyć do procesu budowy modelu konceptualnego zleceniodawcę (sponsora) i/lub potencjalnego użytkownika modelu, najczęściej faza konceptualna oparta jest w swojej zasadniczej części na wiedzy i doświadczeniu symulogicznym (por. np. [Peterson i Eberlein 1994], [Eden 1994]). Etap 1 Rozpoznanie problemu (użytkownik, cel) Etap 2 Zrozumienie problemu i opis systemu (diagramy przyczynowo-skutkowe) Etap 3 Analiza jakościowa (meta-teorie, teorie, modele mentalne, modele generyczne) Etap 4 Modelowanie symulacyjne - budowa symulatora (specjalistyczne języki lub systemy symulacyjne) Testowanie modelu Etap 5 5A Projektowanie i testowanie strategii i reguł Analiza wrażliwości, kalibracja Eksperyment symulacyjny i projektowanie strategii (ocena zasadności) Hipotezy robocze (funkcja celu) 5B Projektowanie strategii i reguł zarządzania (optymalizacja) Akceptowalne strategie i reguły Rys. 2. Struktura modelowania symulacyjnego w metodzie SD Źródło: [Coyle 1996, s.11]

5 Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym 167 Etap Rezultat Definicja problemu 2 Opis systemu (DPS) 3 Zrozumienie oraz hipotezy 4 Model symulacyjny 5A Weryfikacja, hipotezy 5B Projektowanie strategii (np. optymalizacja) Dopasowanie strategii (ang. robust policies) Rys. 3. Proces modelowania SD Źródło: [Coyle 1996, s. 14] Meta-teorie, modele mentalne i generyczne (etap 3) stanowią swego rodzaju teorie i obrazy oraz wstępne hipotezy doświadczonego praktyka (zarządzania, modelowania) dotyczące funkcjonowania badanego systemu i sytuacji problemowej (zob. np. [Senge 1985, 1998], [Senge i inni 1997]). Elementy te, jakkolwiek wysoce pożądane w modelowaniu symulacyjnym z powodu dostarczania istotnej wiedzy o systemie i jego sytuacji problemowej, po pogłębionej analizie mogą również okazać się błędnymi. Jeśli analiza ilościowa (etap 3) nie dostarczy wystarczających wyjaśnień problemu, realizowany jest etap 4 budowa docelowego modelu i symulatora, z wykorzystaniem modeli konceptualnych w formie rodziny diagramów przyczynowoskutkowych (DPS) o różnym poziomie agregacji i szczegółowości odwzorowania systemu. Fakt istnienia ekwiwalentnych form modelu w postaci DPS, diagramów strukturalnych (zasoby, strumienie) oraz układu równań różnicowych sprzyja zrozumieniu natury problemu, możliwościom poznawczym systemu, jak również komunikacyjnym w przedsięwzięciu modelowania symulacyjnego. Każda z tych form prezentacji modelu jest wykorzystywana w procesie oceny zasadności (walidacji) modelu i jego weryfikacji operacyjnej (testowaniu symulatora), jakkolwiek zasadność oznacza jedynie akceptowalne dopasowanie modelu do założonego celu modelowania.

6 168 Roman Pietroń Etap 5 wykorzystuje rezultaty analizy ilościowej modelu z orientacją na projektowanie strategii i reguł zarządzania. Wykonywana jest symulacja skutków potencjalnych i/lub wprowadzanych zmian w systemie, jak również analiza tych skutków jako konsekwencji mikro- i makrostruktur (sprzężeń zwrotnych, polaryzacji, wzmocnień, opóźnień) determinujących zachowania systemu. Ocena zachowania się systemu i kierunków zmian zachowania się systemu, przeprowadzana w podetapie 5A, ma jednakże bardziej znaczenie jakościowe (trajektorie, typy zachowań) wspomagające zrozumienie funkcjonowania systemu. Występująca w nim (zazwyczaj bardzo rzadko) funkcja celu postuluje wprowadzenie pewnego zbioru równań odwzorowujących sposoby pomiaru mierników jakości funkcjonowania systemu. Istotą metody modelowania symulacyjnego SD jest orientacja na strategie, polityki, reguły zarządzania (sterowania), powiązania przyczynowo-skutkowe (kauzalizm) oraz dynamikę zachowań badanych systemów. Jak się szczęśliwie okazuje, elementy te są również przedmiotem zainteresowania zarządzających na szczeblu strategicznym, co ułatwia ich porozumienie i dobrą komunikację we współpracy z symulogami (rys. 4). Istnieje zatem pewne powinowactwo zainteresowań. Cechy modelowania SD Podejście systemowe Analiza sprzężeń zwrotnych Modelowanie dynamiki Optymalizacja Przejrzystość relacji Prosta technika symulacji Szybka symulacja Cechy zarządzania strategicznego Całość systemu Konsekwencje działań Dotyczy przyszłości; Testy; Idee Dopasowanie lub niepewność Zrozumienie Wejście i sterowanie Okresy studyjne Rys. 4. Modelowanie SD a zarządzanie strategiczne Źródło: [Coyle 1996, s.14] Istotnym elementem procesu konceptualizacji modelu SD jest odpowiednio skonstruowany DPS. Istnieją trzy podstawowe metody tworzenia DPS: metoda wg rozszerzającej się listy odwzorowanych wielkości (ang. List Extention Method), metoda wg logiki przejścia obiektów ze stanu do stanu (ang. Entity/State Transition Method), metoda wg wspólnych modułów (ang. Common Modules Method). Jakkolwiek do tego samego modelu można wykorzystać wiele DPS budowanych z użyciem innych metod konstrukcyjnych (zazwyczaj powstają wtedy różne wersje

7 Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym 169 DPS), istotnym jest zachowanie odpowiedniego poziomu szczegółowości modelu konceptualnego, weryfikowanego w komunikacji pomiędzy analitykiem (symulogiem) a zleceniodawcą-użytkownikiem budowanego modelu. Zmienna szczegółowość DPS wynika z hierarchii poziomów ich budowy, wynikających z celów budowy i charakteru komunikacji symulog-zleceniodawca. Ilustruje to tzw. stożek DPS (rys. 5). Punkt widzenia zleceniodawcy Punkt widzenia symuloga Fundamentalne wyobrażenie 1 Najważniejsze wyniki Symptomy problemu 2 Główne cechy problemu Główne operacje 3 Większość wielkości modelu Efektowne szczegóły 4 Poziom programowania Spójność konceptualna Szczegółowość wielkości Rys. 5. Stożek DPS Źródło: [Coyle 1996, s.44] Na każdym z poziomów 1, 2, 3, 4 powstaje wiele DPS z rosnącą szczegółowością wielkości modelu (liczby uwzględnianych wielkości, rodzaju i sposobu interpretacji tych wielkości). Równocześnie budowane są DPS, zawierające elementy różnych poziomów konceptualizacji, tzn. niektóre części modelu konceptualnego zawierają duży poziom szczegółowości, inne zaś mniejszy. Jak stwierdza R. Coyle [Coyle 1996, s. 44], liczba wyróżnionych poziomów szczegółowości (4) nie stanowi stałego elementu metodologii budowy modelu konceptualnego w formie DPS. W sytuacjach praktycznych modelowania procedura rozpoczyna się zazwyczaj od poziomu 2, a poziom 1 DPS powstaje na końcu projektu modelowania, jako swego rodzaju wehikuł komunikacyjny. Podstawową wadą DPS tworzonych wg koncepcji stożka DPS jest dominacja myślenia operacyjnego, zazwyczaj preferowanego przez symulogów jako wynik zastosowania wspomnianych wyżej metod tworzenia DPS. Wydaje się celowym dążenie do zmiany punktu widzenia to zleceniodawcy, sponsorzy, użyt-

8 170 Roman Pietroń kownicy modeli powinni proponować własne wielkości do nowo-budowanych modeli, w szczególności takich wielkości, które w prosty sposób reprezentują ich miary funkcjonowania i oceny jakości funkcjonowania systemów. 3. PROPOZYCJA PODEJŚCIA DO KONCEPTUALIZACJI MODELU SD W konceptualizacji modeli SD na użytek zarządzania strategicznego można wykorzystać dwa punkty widzenia: opis systemu gospodarczego takim jaki jest wg wyobrażenia modelującego, z przedstawieniem najistotniejszych procesów i wielkości reprezentujących miary funkcjonowania systemu w postaci zbioru wielkości zależnych (dominujące podejście), opis systemu gospodarczego za pomocą wielkości reprezentujących istotne mierniki funkcjonowania systemu, proponowane przez wewnętrznych i zewnętrznych adresatów i użytkowników modeli z kryteriami pomiaru jakości i zgodności mierników z potrzebami, oczekiwaniami i wartościami; wielkości te powinny stanowić jądro konceptualne modeli. Drugi punkt widzenia stanowi podstawę do opracowania propozycji zmiany podejścia do konceptualizacji modeli SD w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Pokrewne metodologie modelowania, w tym np. badań operacyjnych (OR), wykazują również wiele ograniczeń możliwości konceptualizacji istotnych aspektów zarządzania. W tab. 1 przedstawiono przykład porównania możliwości zastosowania metodologii OR i SD w dziedzinie zarządzania projektem sfery szczególnie narażonej na ryzyka, zmiany i fluktuacje (por. np. [Kupczyk i inni 1998]). Rozpatrzmy przykład zmiany podejścia konceptualnego w budowie modelu SD odwzorowującego proces zarządzania projektem. Przedsięwzięcie projektowe charakteryzuje się szczególną zmiennością a wiele decyzji strategicznych w zarządzaniu jest uzależnionych od potrzeb, wartości i oczekiwań uczestników całego procesu realizacji projektu. Podstawową ingerencją w systemie jest ingerencja klienta właściciela (sponsora) projektu. W procesie konceptualizacji modelu opisującego dynamikę realizacji przedsięwzięcia projektowego wyróżnić można wiele wielkości o charakterze miękkim i jakościowym. Wielkościami reprezentującymi potrzeby, wartości i oczekiwania klienta są np.: opóźnienia zatwierdzania dokumentów, zmiany zakresu projektu, nietolerancja opóźnień tzw. kamieni milowych, zaufanie klienta do kadry zarządzającej projektem, itp. (zob. np. [Burnet 1998], [Duncan i Ford 1998]). Równocześnie podejście operacyjne zmusza nas do odwzorowania logiki operacyjnej procesów realizacji projektu, z wyróżnieniem takich wielkości jak np. wykonanie sekwencji zadań, powstawanie i detekcja błędów, wydajność realizacji projektu, potrzeby dodatkowych testów i działań, opóźnienia (poślizgi), akceptacja zmian, presja harmo-

9 Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym 171 nogramu projektu, itp. (zob. np. [Morris i Hough 1987], [Rodrigues i Bowers 1996], [Rodrigues i Williams 1996]). Tab. 1. Różnice pomiędzy metodami opisu procesu zarządzania projektem Potrzeby zarządzania Podejście klasyczne OR Symulacja SD Specyfikacja zadań + - Podział odpowiedzialności + - Planowanie + - Zarządzanie zasobami + + Oszacowanie koszt/budżet + + Kontrola/monitoring + + Ocena wpływu zdarzeń + + Ocena skutków decyzji - + Diagnoza post mortem - + Rozważane czynniki Decyzje zarządzania Zdarzenia nieprzewidziane Główne mierniki Logika struktury pracy Koszty zasobów Koszty pośrednie Dostępność zasobów Wymagania zasobowe Zależność koszt-czas Zmiany zadań Przydział zasobów do zadań Zmiany w logice zadań Opóźnienie zakończenia Ograniczenia czasowe Ograniczenia zasobowe Niepewność Czas trwania projektu Koszt projektu Alokacja zasobów Jakość realizacji Kwalifikacje personelu Doświadczenie Wydajność i motywacja personelu Presja czasu Generowanie poprawek Ocena realności projektu Współpraca z klientem Zmiany kadrowe - opóźnienia Nowe technologie Zapewnienie jakości Poszukiwanie poprawek Planowanie wielo-projektowe Alokacja wielo-projektowa Zmiany w planie Zmiany zakresu pracy Zmiany jakości Opóźnienia informacyjne Ograniczenia kadrowe Czas trwania projektu Koszt projektu Potrzeby i alokacja kadrowa Podejście operacyjne konceptualizacji prowadzi do konstrukcji modelu, w którym zmiennymi stanu są przede wszystkim wielkości reprezentujące atrybuty obiektów mechanicznych i realizowanych procesów (rys. 6). Orientacja na zmienne stanu reprezentujące punkt widzenia klienta (właściciela) projektu doprowadza nas do odmiennej postaci modelu (rys. 7). Nie oznacza to oczywiście, że jakość odwzorowania, zasadność behawioralna i strukturalna budowanego modelu z zastosowaniem dwóch odmiennych podejść będzie się zawsze różnić.

10 172 Roman Pietroń potencjal_wykonawczy wydajnosc_realizacji_projektu akceptacja_kamieni_milowych potrzeby_dodatkowych_prac opoznienie_projektu koszt_projektu Rys. 6. Klasyczne podejście do konceptualizacji modelu SD zarządzania projektem wzrost_opoznienia opoznienie_projektu zmniejszenie_opoznienia akceptacja_klienta dodatkowe_prace potencjal_projektu zakres_zmian_klienta Rys. 7. Proponowane podejście do konceptualizacji modelu SD zarządzania projektem. 4. UWAGI KOŃCOWE Konceptualizacja modelu SD odwzorowującego zarządzanie w systemie gospodarczym z wykorzystaniem wielkości reprezentujących punkt widzenia zarządzającego

11 Konceptualizacja modeli dynamiki systemów w zarządzaniu strategicznym 173 (zleceniodawcy, użytkownika) wyrażany poprzez potrzeby, wartości i oczekiwania wydaje się być bardziej dopasowany do myślenia strategicznego w warunkach istotnych zmian funkcjonowania systemów. Wielkości te, posiadające również pewną dynamikę wewnętrzną, powinny stanowić raczej główne zmienne stanu modelu systemu, a nie jedynie wielkości wtórne (zależne) opisywanych procesów informacyjnorzeczowych, jako konsekwencja przyjęcia operacyjnego i mechanistycznego myślenia o systemie. LITERATURA COYLE, R.G System Dynamics Modelling. A practical approach. Chapman & Hall, London. BURNET, K The project management paradigm. Springer. DOYLE, J.K., FORD, D.N Mental Models Concepts for System Dynamics Research [w:] System Dynamics Review, Vol. 14, No. 1, John Wiley & Sons, Ltd., ss DUNCAN, W.R. (red.) A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Publ., Newtown Square U.S.A. EDEN, C Cognitive mapping and problem structuring for system dynamics model building. System Dynamics Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss FORRESTER, J.W Principles of Systems. Wright-Allen Press, Cambridge, Mass. FORRESTER, J.W System dynamics, systems thinking, and soft OR. System Dynamics Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss KUPCZYK, A., KOROLEWSKA-MRÓZ, H., CZERWONKA, M Radykalne zmiany w firmie. Od reeingineeringu do organizacji uczącej się. Wyd. INFOR, Warszawa. LANE, D.C., SMART, C Reinterpreting 'Generic Structure': Evolution, Application and Limitations of a Concept. System Dynamics Review, Vol. 12, No. 2, John Wiley & Sons, Ltd., ss MORRIS, P.W.G., HOUGH, G.H The anatomy of major projects: A study of the reality of project management. J.Wiley & Sons, Chichester. PETERSON, D.W. and R.L. EBERLEIN, B Reality Check: a bridge between systems thinking and system dynamics; [w:] System Dynamics Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss RICHMOND, B Systems thinking: critical thinking skills for the 1990s and beyond. System Dynamics Review, Vol. 9, No. 2, John Wiley & Sons, Ltd., ss RODRIGUES, A.G., BOWERS, J System Dynamics in Project Management: A Comparative Analysis with Traditional Methods, System Dynamics Review, vol. 12, no. 2, 1996, pp RODRIGUES, A.G., WILLIAMS, T.M System Dynamics in Project Management: Assessing the Impacts of Client Behaviour on Project Performance, Proc. of the Intenational System Dynamics Conference, Boston MIT, July SENGE, P.M System Dynamics, Mental Models, and the Development of Management Intuition, [w:] Proc. of the International Conference of the System Dynamics Society, vol. II, Andersen D.F., Forrester N.B., Warkentin M.E. (eds), Boston, MA, SDS; pp ,

12 174 Roman Pietroń SENGE, P.M., KLEINER, A., ROBERTS, C., ROSS, R.B., SMITH, B.J The Fith Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. Nicholas Brealey Publ. London. SENGE, P.M Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczącej się. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa. STERMAN, J.D Learning in and about complex systems. System Dynamics Review, Vol. 10, No. 2-3, John Wiley & Sons, Ltd., ss