Proces i podejście procesowe w zarządzniu jakością

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością dr Mariusz Maciejczak Proces i podejście procesowe w zarządzniu jakością

2 Jakość a procesy Podejście procesowe pomaga spojrzeć na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w sposób całościowy. Pozwala to na lepsze i sprawniejsze zarządzanie w sposób kompleksowy, a nie tylko skupiając się na wybranych obszarach. Dzięki takiemu podejściu z pewnością łatwiej jest zapewnić wyższą jakość oferowanych produktów.

3 Co to jest proces?

4 Identyfikowanie procesów na potrzeby systemu zarządzania jakością Jednym z fundamentalnych wymogów norm ISO z serii 9000 jest podejście procesowe. Czym jest jednak proces? I co właściwie oznacza podejście procesowe? Zgodnie z definicją zawartą we wspomnianej normie proces jest to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia. Podejście procesowe określa się natomiast jako wykorzystanie tych procesów i zarządzanie nimi. Aby móc skutecznie zarządzać procesami należy: zidentyfikować procesy niezbędne w ZSJ i ich zastosowania w organizacji; określić ich sekwencje i wzajemne oddziaływania; określić kryteria i metody nadzorowania tych procesów w celu zapewnienia ich skuteczności; zapewnić niezbędne środki i zasoby niezbędne do ich realizacji; prowadzić pomiary, monitorować oraz analizować procesy; wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

5 Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa). Proces Proces to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie połączonych związkami przyczynowoskutkowymi.

6 Proces a system Nośnikiem każdego procesu jest zawsze w efekcie jakiś system. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę poprzednią albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system. W efekcie takich działań generowana jest wartość dodana, często w postaci efektu synergii.

7 ZARZĄDZANIE to także proces PODSTAWOWY CZYNNIK DECYDUJĄCY O EFEKTACH GOSPODAROWANIA Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi, kontrolowanie i doskonalenie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. FUNKCJE ZARZĄDZANIA: -PLANOWANIE -ORGANIZOWANIE -MOTYWOWANIE -KONTROLOWANIE -DOSKONALENIE

8 PROCES PLANOWANIA Planowanie Organizowanie Kierowanie Kontrola Doskonalenie Rysunek 1. Planowanie jako podproces zarządzania Źródło: opracowanie własne

9 Etapy procesu kontroli Planowanie Organizowanie Kierowanie Kontrola Doskonalenie Rysunek 1. Kontrola jako podproces zarządzania Źródło: opracowanie własne

10 Doskonalenie to proces bez końca Planowanie Organizowanie Kierowanie Kontrola Doskonalenie Rysunek 1. Doskonalenie jako podproces zarządzania Źródło: opracowanie własne

11 Geneza podejścia procesowego Zarządzanie procesowe jest koncepcją zarządzania, która rozwinęła się w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku, mającą swe korzenie w erze przemysłowej. Jakkolwiek pewne aspekty dotyczące procesu, jako elementu budowy organizacji, można odnaleźć już w przedindustrialnej manufakturze.

12 Geneza podejścia procesowego Okres industrialny to czas przede wszystkim nowoczesnych rozwiązań technologicznych, które pozwalały na znaczny wzrost produkcji w krótszym czasie. Poważnym problemem, który stał jednak przed tamtejszymi inżynierami był brak wykształcenia i dostatecznego przygotowania pracowników do wykonywania skomplikowanych działań. Dlatego właśnie Adam Smith sformował w XVIII wieku prawo technicznego podziału pracy, które było doskonałym rozwiązaniem tego problemu: Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec, aby obsadzić główkę. W ten sposób narodził się również model struktury funkcjonalnej organizacji.

13 Geneza podejścia procesowego Rewolucja przemysłowa znacznie wpłynęła na zmianę podejścia do zarządzania i zapoczątkowała istnienie organizacji procesowej. W 1911 roku Amerykanin Frederick W. Taylor wydał książkę,,zasady Naukowego Zarządzania, w której zawarł tezy dotyczące m.in. analizy funkcjonowania organizacji jako układu sekwencyjnych działań produkcyjnych, jakie miał wykonywać robotnik (wedle określonych norm i standardów). Robotnik miał pracować tak niezawodnie jak maszyna, a wszystkie scharakteryzowane działania miały prowadzić do poprawy wydajności pracy i jakości produktów

14 Łańcuch wartości M. Portera bazujący na orientacji funkcjonalnej

15 Podejście funkcjonalne w przedsiębiorstwie Pion Marketingu Pion kredytów Pion operacji

16 Business Process Reengineering Zdaniem twórców koncepcji rewolucyjnej Business Process Reengineeringu (BPR) Michaela Hammera i Jamesa Champyego, biznes musi reagować na trwającą rewolucję, przedsiębiorstwa nie mogą działać według zasad oraz w strukturach rodem z ubiegłych stuleci. Autorzy uznali, że nowa sytuacja wymaga od firm porzucenia dotychczasowych, wyuczonych sposobów działania. Aby podkreślić rewolucyjny charakter nowej koncepcji zarządzania, autorzy zatytułowali wydaną w 1993 r. publikację jako manifest - Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution.

17 Business Process Reengineering Podejście procesowe wywodzi się z koncepcji doskonalenia procesów (business process reengineering, BPR), która zdobyła bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych XXw. Pojęcie reenginneringu jego twórcy - M. Hammer i J. Champy - określają jako rozpoczynanie od nowa. Szersza definicja mówi, że jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej), poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiągania wyników (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość, etc). Cztery klucze BPR to: 1. fundamentalny 2. radykalny 3. dramatyczny 4. proces wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach, czy zadaniach.

18 Dlaczego PROCESY? Krytyka struktury funkcjonalnej, która: komplikuje wykonywanie zadań, utrudnia całościową optymalizację, wydłuża czas realizacji zadań, obniża elastyczność reagowania, podnosi koszty, eksponuje zjawiska statyczne, nie koncentruje się na zjawiskach dynamicznych Inne.

19 Orientacja PROCESOWA Rozwiązaniem problemów organizacji może być ukierunkowanie jej na procesy w niej zachodzące, co nazywa się podejściem lub orientacją procesową.

20 Podejście funkcjonalne i procesowe w przedsiębiorstwie Proces marketingowy Pion Marketingu Pion kredytów Pion operacji Proces udzielania kredytu Proces windykacji

21 Podejście procesowe Podejście procesowe to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.

22 Podejście PROCESOWE SZEROKIE. Jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów. [Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, 2004] WĄSKIE. Podejście procesowe to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami. [PNEN ISO PKN 2001].

23 Podejście PROCESOWE Orientacja procesowa zaleca całościowe myślenie o procesach, jako powiązanych ze sobą czynnościach. Każda organizacja jest zbiorem procesów wzajemnie się przeplatających. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości, a ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Podejście procesowe integrując czas, jakość, terminowość wykonania i koszty pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych efektów strategicznych (w tym wzrostu elastyczności i przewagi konkurencyjnej, a w efekcie wzrostu wartości przedsiębiorstwa) oraz taktycznych i operacyjnych.

24 Podejście funkcjonalne i procesowe Źródło: McCormack K. P. Johnson W. C. Business process orientation, s. 29.

25 Dlaczego zarządzanie procesami? Przebieg procesów w organizacji Bardzo często procesy wychodzą poza granicę działu Dział X Dział Y Dział Z Pracownik wykonuje tylko swoją część procesu. Kto kontroluje cały proces?

26 Dlaczego zarządzanie procesami? Cel: usprawnienie i uzyskanie przejrzystości organizacji...zarządzanie procesami pozwala te granice przekraczać Usprawnienie współpracy (optymalizacja przepływu pracy i informacji) Zdefiniowanie odpowiedzialności (ustalenie zakresu odpowiedzialności oraz jednoznaczne określenie przebiegu procesów) Usprawnienie i przejrzystość organizacji!

27 EPC Type: change: :08:35 Last sales rep. vehicle New No data change/addition required sales partner online financing Prepare option on direct credit customers Advise on direct credit advised Customer ID with online on Log Data change/addition requested master data customer Create sales rep. vehicle New Record legitimization sales rep. vehicle New source income Record sales rep. vehicle New application credit Check not offered credit Additional documents financing Print sales rep. vehicle New assistance sales dealer Local require printout not does Customer data personal Enter entered data Personal confirmed ID by Legitimation source income Check Address standardized positive report Credit information voluntary Enter recorded data Account documents financing Print printed documents Financing documents financing Sign Financing documents signed UMG Bank to documents financing Send Financing documents sent to UMG Bank allocated number Application United Motors Group TO-BE_Propose Financing Execute calculation Calculation printed Enter legitimation employment from Income exists Enter address data Check credit report after calculation displayed Results BIWEV BIWEV BIWEV RPS SYS BIWEV Enterprise Process Map UMG Management processes Strategic planning & implementation Core processes Research & Development Support processes HR Procurement Budgeting and controlling Production Finance & Legal Operational management Marketing & Sales Logistics Conduct risk and compliance management Communication & information management Last change: :32:54 Type: Value-added chain diagram Financial services Business Process Management Customer services Facility management Financing Leasing Claim management Last change: :53:18 Value-added chain diagram Hierarchia Procesów Biznesowych United Motors Group United Motors Group Financial services Financial services United Motors Group Financing Last change: :53:33 Type: Value-added chain diagram Sales Credit processing Credit check department Credit processing Credit processing Credit application Prepare financing Check credit application Financing monitoring and management Demand for payment/collection Customer details Credit application Financing Payment Credit documents interruption Appeal information financing requests Customer sales rep. vehicle New Customer application credit Check Attract Customers Avoid loss of time for manual processing Reuse of existing capabilities Credit Application Credit Decision DirectCredit Approval Service Check solvency Calculate loan loss risk is responsible for is IT-responsiblie for is user of Check vehicle offer Calculate proposal for credit increase Change credit application Credit Business maximum amount of calculation requests Customer IT & Organization Sales & Service Organization Reject credit application Approve credit application Credit approval checks Credit risk unacceptable SYS Reject credit application Solvency insufficient Reject credit Reject credit Credit application application Credit application Credit application application Credit application Credit management service Credit management service SYS Reject credit application Credit application Customer data RiskManagement Service Credit application CreditSales Service Vehicle offer ID CarSales service Credit application Credit management service Direct credit approval requested Check customer credit rating SYS Credit risk acceptable Check customer solvency SYS Solvency sufficient Check calculated vehicle offer SYS Credit increase impossible Approve credit application SYS Direct credit application checked Calculate credit risk CreditRanking Check solvency Solvency Check offer Car offer data Credit increase possible Approve credit application Credit application Credit application Car offer data CreditSales Service Credit increase proposal Credit application CreditSales Service Calculate proposal for credit increase Check credit proposal SYS Increase proposal accepted Change credit application SYS Credit increasing offer Calculate proposal for credit increase Credit increase proposal New vehicle sales rep. Change credit application Credit application Increase proposal not accepted Credit approval decision Reject-creditapplication CheckDirect CreditApplica tionapprov... checked Checkcustomer- credit-rating Creditincreaseimpossible Reject-creditapplication Direct-creditapproval- requested Direct-creditapplication- CheckDirect CreditApplica tionapprov... Checkcustomersolvency Checkcalculatedvehicle-offer Changecreditapplication Approvecreditapplication Calculateproposal-forcredit-... Check-creditproposal Increaseproposal-notaccepted Procesy Podprocesy exists establishment business from Income exists personal services independent from Income Procesy biznesowe Procesy techniczne «interface» «wsdlporttype» RPS Check credit application Check credit application «reside» «wsdloperation» +approvecreditapplication(in approvecreditapplicationr... «wsdloperation» +rejectcreditapplication(in rejectcreditapplicationreque... Creditapplication Solvency SYS «wsdlservice» Checkcustomersolvency checkcustom erpaymentca pacity Działania customer documents to financing of copy out Hand customer handed out to documents financing of Copies Usługi binesowe Usługi techniczne CreditSales- CreditSalesS ServicePL ervice Opis usług Business BPM Technical BPM

28 Usługa w kontekście architektury korporacyjnej 28

29 IT w perspektywie organizacji funkcyjnej i procesowej (1) Sposób spojrzenia na organizację przekłada się na kierunek podejmowanych decyzji o inwestowaniu w zasoby, w tym w IT Organizacja zorientowana funkcyjnie Organizacja zorientowana procesowo F I N A N S E D O S T A W A M A R K E T I N G K L I E N T Przygotowywanie oferty Sprzedaż Obsługa po sprzedaży K L I E N T

30 IT w perspektywie organizacji funkcyjnej i procesowej Organizacja zorientowana funkcyjnie Systemy wspomagają nieefektywne procesy. Wdrażanie rozwiązao IT w wycinkach procesu bez oceny ich wpływu na całośd procesu. Występowanie wysp informacyjnych - systemów dostarczających wycinkowe dane Powielanie się danych w różnych bazach, co jest przyczyną: niespójności danych, różnych definicji tych samych obiektów (sposobu interpretacji, dziedziny wartości, reguł biznesowych) Kosztowne i długotrwałe wprowadzanie zmian, bardziej złożone utrzymanie systemu. Organizacja zorientowana procesowo Wdrożenie systemów najczęściej powiązane z usprawnieniami procesów, co zwiększa ich efektywność. Rozwiązania IT są zintegrowane i wspierają cały proces. Dane raz wprowadzone są wykorzystywane na wszystkich etapach w procesie. Zapewniony wysoki poziom spójności informacji. Większa elastyczność na zmiany. Wdrożenie rozwiązań IT pod kątem wspomagania całych procesów, a nie ich wycinków daje większy zwrot z inwestycji w IT

31 Funkcjonalnie vs. Procesowo Perechuda K. Metody zarządzania przedsiebiorstwem. AE Wrocław, 1999

32 Podejście procesowe a orientacja na klienta w świetle normy PN-EN 9001:2001 Norma PN-EN 9001:2001 zachęca do przyjęcia podejścia procesowego podczas prac nad opracowywaniem, wdrażaniem i doskonaleniem sytemu zarządzania jakością w organizacji. Celem zastosowania podejścia procesowego jest podniesie skuteczności systemu zarządzania jakością, a tym samym zwiększenie zadowolenia klienta. W wytycznych do norm rodziny ISO 9000 przedstawiono model określony jako Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces. Ma on na celu uświadomienie, że wszystkie działania związane z podnoszeniem jakości w organizacji mają wpływ na zadowolenie klienta. Klient umiejscowiony jest po obu stronach modelu, czyli ma tu zastosowanie informacyjne sprzężenie zwrotne. Model podkreśla znaczenie informacji dotyczących zadowolenia klienta, które uzyskiwane są poprzez prowadzenie pomiarów i analiz. Przepływ informacji między organizacją a klientem powinien być zapewniony na poziomie zapewniającym skuteczne podejmowanie działań doskonalących.

33 Podejście procesowe jest podstawą zarządzania przez jakość Co to jest proces? Każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe) możemy uważać za proces. Proces może w swoim "wnętrzu" zawierać zbiór różnych operacji (działań) wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących. Definicja procesu zawarta w normie ISO 9000:2000 pkt

34 Cel procesu Proces posiada swój cel, który powinien być spójny z polityką jakości organizacji (logicznie z tej polityki wynikać) i powinny być mierzalne.[zobacz normy ISO 9001:2000]. Realizację tych celów należy monitorować (mierzyć) [zobacz normy ISO 9001:2000].

35 Elementy procesu Praktycznie każdy proces jest powiązany z innymi procesami za pomocą swoich "wejść" i "wyjść". Wyjście z procesu magazynowania jest wejściem do procesu produkcji. Jednocześnie wyjście z procesu produkcji jest wejściem do procesu sprzedaży. Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i niematerialne (informacja, dane w systemach komputerowych itp.).

36 Zasoby procesu Funkcjonowanie procesu jest możliwe dzięki zasobom jakie posiada. Przykładowo zasobami są: Zasoby ludzkie (pracownicy) Maszyny, urządzenia i narzędzia Systemy komputerowe (do przetwarzania informacji) Procedury i instrukcje postępowania Pozostała infrastruktura (pomieszczenie, budynek, niezbędne instalacje) Wymagania związane z zarządzaniem zasobami są określone w pkt. 6 normy ISO 9001:2000.

37 Monitorowanie procesu Podczas realizacji danego procesu musimy wiedzieć jak ten proces funkcjonuje i czy osiąga zaplanowane wyniki [zobacz pkt normy ISO 9001:2000]. Dlatego ustala się co, jak i jak często mierzymy w danym procesie. Jeżeli cele nie są osiągane to należy prowadzić działania korygujące [zobacz pkt i normy ISO 9001:2000]. Wyniki tych działań musza być udokumentowane Jeżeli cele są osiągane to działań korygujących na poziomie zarządzania tym procesem nie musimy prowadzić. Jeżeli jednak obserwujemy niepokojące trendy (np. spadek wydajności) to możemy podejmować działania zapobiegawcze [zobacz pkt normy ISO 9001:2000]. Wyniki tych działań musza być udokumentowane.

38 Model procesu wg. ISO 9001

39 Procesy w zarządzaniu jakością

40 Podejście procesowe w TQM

41 Zarządzać procesami to planować, organizować, kierować, koordynować, kontrolować i doskonalić wszystkie zasoby organizacji w taki sposób aby realizować zamierzone cele przez pryzmat procesów mających miejsce w organizacji i na jej styku z otoczeniem, w szczególności procesów łańcucha wartości w którym uczestniczy tak, aby efektywnie i skutecznie zaspokoić potrzeby rzeczywistych i potencjalnych klientów.

42 Procesowe zarządzanie organizacją Cykl zarządzania PMLC Strategia procesów Monitoring procesów Dokumentacja procesów Wykonywanie procesów Optymalizacja procesów Wdrożenie procesów * Process Management Life Cycle (PMLC) jest metodą kompleksowego zarządzania procesami w organizacji opartą o dobre praktyki wdrożeń BPM realizowanych przez BOC

43 IDS Scheer AG Business Process Excellence Cykl Życia

44 Dojrzałość procesowa organizacji W teorii i praktyce zarządzania opracowano kilka modeli opisujących dojrzałość procesową organizacji.

45 Poziomy dojrzałości procesowej organizacji model Nowosielskiego

46 Model PDF czyli Procesowa Dojrzałość Firmy, opracowany przez Grzegorza B. Gruchmana 1.faza zerowa 2.faza inicjatyw procesowych 3.faza zarządzania procesami 4.faza procesowej struktury organizacyjnej

47

48

49

50

51 NOTACJA Notacja to oznaczanie czegoś umówionymi znakami; zbiór symboli; np. zapis utworu muzycznego. Notacja w podejściu procesowym to zapis za pomocą umówionych znaków graficznych.

52 Podział notacji OGÓLNE, intuicyjne, proste, uniwersalne, z małą liczbą symboli, np. BPMN 1.0, BPMN 2.0 +/- 80 notacji SZCZEGÓŁOWE (sektorowe) bardziej skomplikowane, z dużą liczbą symboli

53 Flowchart

54 Swimline

55 System ADONIS Modelowanie procesów biznesowych najważniejsze obiekty Początek procesu: Każdy model procesu biznesowego posiada dokładnie jeden obiekt początku procesu. Oznacza on rozpoczęcie przebiegu procesu biznesowego. Czynność: Czynność opisuje pojedynczą operację wykonywaną podczas przebiegu procesu biznesowego. Kierunek działania Decyzja: Decyzja jest punktem decyzyjnym w procesie. Po decyzji proces przebiega dokładnie jedną ścieżką.

56 System ADONIS Modelowanie procesów biznesowych najważniejsze obiekty Paralelizm: Paralelizm umożliwia jednoczesne przejście kilku ścieżek procesu biznesowego. Pozwala to na równoczesne opracowywanie niezależnych części procesu. Zakończeniem paralelizmu jest obiekt typu Suma. Suma: Suma łączy z powrotem równolegle biegnące ścieżki. Koniec: Koniec oznacza zakończenie ścieżki w procesie biznesowym. W jednym modelu może występować kilka obiektów klasy Koniec.

57 System ADONIS Modelowanie procesów biznesowych zasady 1) Każdy proces biznesowy ma dokładnie jeden początek. Wychodząc od początku i podążając po strzałkach (konektorach) można dojść do każdego obiektu (nie ma wysp ) 2) Każda czynność ma dokładnie jedną wychodzącą strzałkę 3) Z decyzji muszą wychodzić co najmniej dwie ścieżki (strzałki) alternatywne 4) Każda ścieżka, w której nie ma już więcej kroków musi mieć zaznaczony koniec 5) Czynność musi mieć co najmniej jedną strzałkę wchodzącą 6) Rozgałęzienia procesu na ścieżki, które są wykonywane równolegle rozpoczynamy obiektem paralelizmu. Z każdego paralelizmu muszą wychodzić co najmniej dwie ścieżki 7) Każdemu otwierającemu paralelizmowi towarzyszy zamykająca suma. Wszystkie ścieżki, które wyszły z paralelizmu muszą się zejść w sumie.

58 Zakup na kredyt kupiecki W firmie rodzinnej produkującej komputery w roku sprzedano komputerów. Jeden klient zgłosił się z zamówieniem, chcąc kupić jednorazowo 100 komputerów (jednostka+peryferia) klasy A na tzw. kredyt kupiecki, tzn. z odroczonym terminem płatności (w tym wypadku o 60 dni). Pozostałe komputery, o nieco gorszych parametrach, tzw. klasy B, zamówiło 5 klientów, również korzystając z opcji kredytu kupieckiego. Przy każdorazowym zamówieniu w firmie mają miejsce następujące czynności: Dział sprzedaży przyjmuje i kompletuje zamówienie (1godz), po określeniu jego treści przekazuje do Działu kredytów i fakturowania (KiF). Dział kredytów i fakturowania przyjmuje zamówienie i wprowadza je do systemu komputerowego (5 min), a następnie sprawdza "zdolność kredytową" odbiorcy (5 min). Jeśli dział KiF nie może określić, że klient jest wiarygodny (90% przypadków) to dokumenty przekazywane są do działu Sprzedaży, który sprawdza wiarygodność klienta (zajmuje mu to od 0 do 4 godz. pracy, ale czeka łącznie do 14 godz. na działania klienta i instytucji finansowych) Jeśli weryfikacja w dziale Sprzedaży jest negatywna zamówienie (20% przypadków) jest wstrzymywane, a klient jest informowany o wstrzymaniu realizacji zamówienia i jego przyczynach. Jeśli weryfikacja jest pozytywna dokumenty z odpowiednią adnotacją wracają do działu kredytu i fakturowania Jeśli klient jest wiarygodny przechodzi się do fazy realizacji. Przebiega ona dwutorowo. Produkcja i wysyłka produktu Przygotowanie i wysyłka faktury Produkcja i wysyłka produktu: Dział kontroli produkcji wprowadza zamówienie do realizacji (5 min) Następnie sprawdza, czy zamówiony produkt jest w magazynie. Jeśli produktu nie ma (80% przypadków), planowana jest produkcja. Zamówienie przekazywane jest do działu produkcji gdzie wykonuje się produkt. (1 godz.) Gotowy produkt przekazuje się do działu pakowania i wysyłki, gdzie jest pakowany (3 min) Po wyprodukowaniu produktu lub jeśli produkt jest w magazynie przygotowywane jest Zlecenie wysyłki (5 min) Produkt wysyłany jest do klienta Przygotowanie i wysyłka faktury Dział kredytu i fakturowania przygotowuje fakturę (5 min) Po otrzymaniu informacji z działu pakowania i wysyłki, że towar jest wysłany wysyłana jest faktura (4 min).

59 TEORIA OGRANICZEŃ THEORY OF CONSTRAINTS (TOC)

60 Teoria ograniczeń Teoria ograniczeń (TOC - Theory of Constraints) została opracowana przez izraelskiego fizyka E. Goldratt'a w latach 70. ub. stulecia. Początkowo wykorzystywano ją jedynie w środowisku produkcyjnym (harmonogramowanie produkcji), jednak dzisiaj można znaleźć przykłady jej zastosowań zarówno w dystrybucji, zaopatrzeniu, jak też marketingu. Teorię tą można zastosować również w analizie procesów. Zgodnie z podstawowym założeniem teorii ograniczeń, przedsiębiorstwo traktowane jest jako zespół wzajemnie powiązanych ze sobą elementów. Każdy element jest zależny od innego, a działanie całego przedsiębiorstwa uzależnione jest od wspólnych wysiłków wszystkich elementów. W każdym systemie (procesie) można ponadto wyróżnić najsłabszy element ograniczenie (wąskie gardło), które warunkuje efektywność działania całego systemu. Twórcy teorii ograniczeń postulują, iż należy zidentyfikować to ograniczenie, a następnie odpowiednio nim zarządzać po to, by poprawić efektywność działania całego systemu.

61 Zadanie 1. Proces tworzenia Origami Origami jest starą wschodnią sztuką tworzenia figurek z papieru. Reguły nakazują składać papier bez nacinania i klejenia. Korzenie sztuki sięgają do starożytnych Chin, w których narodziła się ona wraz z wynalezieniem papieru.

62 Zadanie 1. Do wykonania serca używamy ½ szerokości kartki formatu A4. I tą połowę dopiero składamy na pół Podzielić się na grupy po min. 7 osób. Określić cel procesu 6 osób wykonuje 1 czynność zgodnie z opisanym procesem. Pozostałe osoby (a) obserwują, mierzą czasy i dokonują kontroli jakości.

63 Zadanie 1. CZAS 20 min. Proszę próbnie przećwiczyć 1x proces. Następnie tworzymy taśmę produkcyjną w 5 powtórzeniach. Nowy proces rozpoczynamy po wykonaniu poprzedniego. Obserwatorzy mierzą czasy wykonania każdej czynności, a po zakończeniu 5 procesów oceniają jakość wykonania każdego serca. Dane zapisywane są w tabeli Czyn ności Jakość (nast, dst, db, bdb) Powtórzenia procesu

64 Analiza procesu. Teoria ograniczeń Na podstawie uzyskanych wyników proszę w grupie określić jakie ograniczenia (wąskie gardła) powstawały w trakcie realizacji procesu? Proszę zaproponować modyfikacje procesu, tak by wyeliminować wąskie gardła. Może należy całkowicie przeprojektować proces? Może wprowadzić jakieś innowacje? Proszę określić mierniki i spodziewane rezultaty do nowego procesu. Np. Miernik: jakość, czas; Rezultat: wykonanie 3 serc w 2 min. w jakości bdb.

65 Zakończenie 1. ćwiczenia A teraz proszę przećwiczyć nowy proces w 3 powtórzeniach? Czy uzyskano założone rezultaty? Czy powstały jakieś fluktuacje wydajności poszczególnych stanowisk pracy? Jak one wpłynęły na efektywność całego procesu? Czy zaobserwowano efekt uczenia się?

66 Dziękuję za uwagę