Klasyfikacja, analiza i ocena procesów.

Transkrypt

1 Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Klasyfikacja, analiza i ocena procesów.

2 PROCES A CZYNNOŚĆ Proces jest efektem sekwencyjnie wykonywanych operacji, które zmierzają do osiągnięcia wcześniej określonych założeń. Proces to strumień działań przetwarzających elementy wejścia w elementy wyjścia. Czynność to element procesu.

3 PROCESY BIZNESOWE Procesy istnieją i przebiegają przez organizację bez względu na to, czy zostały uprzednio zidentyfikowane i opisane. Zdarza się, że niektórych procesów w ogóle się nie zauważa, ponieważ nie sposób dokonać kompletnej identyfikacji procesów postrzegając przedsiębiorstwo w sposób tradycyjny, historycznie uwarunkowany, jako hierarchię funkcji (tzw. podejście wertykalne), a nie szeroko, holistycznie, jako system (tzw. podejście horyzontalne).

4 Proces biznesowy W pracach Hammera, Champy ego i Stantona, proces biznesowy definiowany jest jako zbiór działań wewnętrznych w firmie, wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu. W pracy Jamesa Martina, proces biznesowy określony został jako zdefiniowana działalność biznesowa wykonywana w sposób powtarzalny.

5

6 Dekompozycja procesów

7 Dekompozycja procesów

8 EPC Type: change: :08:35 Last sales rep. vehicle New No data change/addition required sales partner online financing Prepare option on direct credit customers Advise on direct credit advised Customer ID with online on Log Data change/addition requested master data customer Create sales rep. vehicle New Record legitimization sales rep. vehicle New source income Record sales rep. vehicle New application credit Check not offered credit Additional documents financing Print sales rep. vehicle New assistance sales dealer Local require printout not does Customer data personal Enter entered data Personal confirmed ID by Legitimation source income Check Address standardized positive report Credit information voluntary Enter recorded data Account documents financing Print printed documents Financing documents financing Sign Financing documents signed UMG Bank to documents financing Send Financing documents sent to UMG Bank allocated number Application United Motors Group TO-BE_Propose Financing Execute calculation Calculation printed Enter legitimation employment from Income exists Enter address data Check credit report after calculation displayed Results BIWEV BIWEV BIWEV RPS SYS BIWEV Enterprise Process Map UMG Management processes Strategic planning & implementation Core processes Research & Development Support processes HR Procurement Budgeting and controlling Production Finance & Legal Operational management Marketing & Sales Logistics Conduct risk and compliance management Communication & information management Last change: :32:54 Type: Value-added chain diagram Financial services Business Process Management Customer services Facility management Financing Leasing Claim management Last change: :53:18 Value-added chain diagram Hierarchia Procesów Biznesowych United Motors Group United Motors Group Financial services Financial services United Motors Group Financing Last change: :53:33 Type: Value-added chain diagram Sales Credit processing Credit check department Credit processing Credit processing Credit application Prepare financing Check credit application Financing monitoring and management Demand for payment/collection Customer details Credit application Financing Payment Credit documents interruption Appeal information financing requests Customer sales rep. vehicle New Customer application credit Check Attract Customers Avoid loss of time for manual processing Reuse of existing capabilities Credit Application Credit Decision DirectCredit Approval Service Check solvency Calculate loan loss risk is responsible for is IT-responsiblie for is user of Check vehicle offer Calculate proposal for credit increase Change credit application Credit Business maximum amount of calculation requests Customer IT & Organization Sales & Service Organization Reject credit application Approve credit application Credit approval checks Credit risk unacceptable SYS Reject credit application Solvency insufficient Reject credit Reject credit Credit application application Credit application Credit application application Credit application Credit management service Credit management service SYS Reject credit application Credit application Customer data RiskManagement Service Credit application CreditSales Service Vehicle offer ID CarSales service Credit application Credit management service Direct credit approval requested Check customer credit rating SYS Credit risk acceptable Check customer solvency SYS Solvency sufficient Check calculated vehicle offer SYS Credit increase impossible Approve credit application SYS Direct credit application checked Calculate credit risk CreditRanking Check solvency Solvency Check offer Car offer data Credit increase possible Approve credit application Credit application Credit application Car offer data CreditSales Service Credit increase proposal Credit application CreditSales Service Calculate proposal for credit increase Check credit proposal SYS Increase proposal accepted Change credit application SYS Credit increasing offer Calculate proposal for credit increase Credit increase proposal New vehicle sales rep. Change credit application Credit application Increase proposal not accepted Credit approval decision Reject-creditapplication CheckDirect CreditApplica tionapprov... checked Checkcustomer- credit-rating Creditincreaseimpossible Reject-creditapplication Direct-creditapproval- requested Direct-creditapplication- CheckDirect CreditApplica tionapprov... Checkcustomersolvency Checkcalculatedvehicle-offer Changecreditapplication Approvecreditapplication Calculateproposal-forcredit-... Check-creditproposal Increaseproposal-notaccepted Procesy Podprocesy exists establishment business from Income exists personal services independent from Income Procesy biznesowe Procesy techniczne «interface» «wsdlporttype» RPS Check credit application Check credit application «reside» «wsdloperation» +approvecreditapplication(in approvecreditapplicationr... «wsdloperation» +rejectcreditapplication(in rejectcreditapplicationreque... Creditapplication Solvency SYS «wsdlservice» Checkcustomersolvency checkcustom erpaymentca pacity Działania customer documents to financing of copy out Hand customer handed out to documents financing of Copies Usługi binesowe Usługi techniczne CreditSales- CreditSalesS ServicePL ervice Opis usług Business BPM Technical BPM

9 Wybrane definicje procesów M. Hammer, J. Champy M. Manganelli, M.M. Klein Proces to wiązka aktywności skierowana na jedno lub kilka wejść, w wyniku której klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów na produkt procesu. J. Brilman Proces to strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję dla klientów zawierającą wartość dodaną. A.G.Rummler, A.P. Brache Proces to łańcuch wartości (value chain). Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy tez usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartości do efektu wcześniejszej czynności. M. Trocki Procesy to zespoły realizowanych w organizacji działań pozostających w związkach przyczynowo skutkowych, wykonywane dla uzyskania zamierzonego celu przez zespoły wykonawców na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach organizacyjnych. K. Perechuda Proces to zbiór czynności przebiegających równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzących do zmian zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w postaci wyrobu lub usługi. K. Lisiecka Proces to logiczna organizacja personelu, materiałów, energii i przebiegów w ciągu usystematyzowanych czynności wytwórczych, które są ukierunkowane na uzyskanie założonego wyniku.

10 Klasyfikacja procesów biznesowych Wartość gospodarcza wysoka Współpracy - dokumentacja techniczna - wdrożenie oprogramowania Produkcyjne - zamówienia - reklamacje - MRP niska Ad Hoc - potwierdzenia, inspekcje - informacje nieformalne Administracyjne - delegacje służbowe - potwierdzenia zakupów niska wysoka Powtarzalność

11 Rodzaje procesów ze względu na wagę zadań ( funkcji) wykonywanych w organizacji wyróżnia się: procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z nich firma żyje (uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym, procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport) ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji wyróżnia się: procesy zarządcze (kierownicze), mające charakter koncepcyjny, których efektem jest usługa o charakterze niematerialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji), procesy wykonawcze, sprowadzające się do wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie ciągu operacji technologicznych, przygotowanie planu, wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

12 Rodzaje procesów ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla organizacji wyróżnia się: procesy strategiczne (kluczowe) to procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji (gwarantują przewagę strategiczną i zapewniają największą satysfakcję klientów) (np. planowanie nowego produktu, wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla organizacji). procesy operacyjne (niestrategiczne) to procesy, które umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów, wytwarzanie produktów i świadczenie usług). ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się: procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić), procesy nie tworzące takiej wartości, to procesy niezbędne do tego aby te, które tworzą taką wartość mogły zaistnieć.

13 Rodzaje procesów ze względu na przestrzenno-organizacyjną alokację (przebieg) wyróżnia się: procesy wewnątrzfunkcyjne procesy zawierające się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub w jednej komórce organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia) procesy międzyfunkcyjne procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta) ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się: procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi) procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi) procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi). ze względu na nadrzędność i podległość mówić można o: procesach głównych (np. rozwój nowego produktu) procesach podrzędnych (tzw. subprocesach), (badanie rynku, analiza konkurentów, projektowanie produktu, testowanie produktu, planowanie produkcji)

14 Procesy logistyczne wg obszarów funkcjonalnych: -zapasy, - magazyny, -transport, -informatyka, -obsługa klienta -... wg faz procesu logistycznego -zaopatrzenie, -produkcja, -dystrybucja

15

16 Proces logistyczny

17 Procesy w logistyce

18

19 Klasyfikacja procesów wg APQC, IBC i Arthur Andersen

20 Mapa procesów

21 Mapa procesów

22 Notacje Istnieje wiele technik i sposobów mapowania procesów. Sposób (system, język) modelowania nazywa się NOTACJĄ

23 Symbole w notacjach Istnieje wiele symboli graficznych opisujących poszczególne elementy w mapie procesu. W zależności od specyfiki danej organizacji w której jest dana mapa procesu stosowana można spotykać rożne symbole (np. przemysł samochodowy zazwyczaj stosuje nieco inne symbole niż branża IT).

24 Np. symbole w procesach produkcyjnych

25 Mapowanie procesów Mapowanie procesów polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów / operacji i ich wzajemnych powiązań. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne.

26 Zalety mapowania Przyjazny dla użytkownika sposób opisu procesu pozwalający na lepsze zrozumienie zarówno specjalistom jak i osobom postronnym. Symbole stosowane w mapie procesów są znane w wielu krajach co znakomicie ułatwia komunikacie pomiędzy różnymi organizacjami z różnych stron świata. Identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz określenia niezbędnych wejść i wyjść w danej operacji. Identyfikacja operacji zbędnych (nie przynoszących wartości dodanej) takich jak składowanie półproduktów pomiędzy operacjami, transport wewnętrzny itp. Mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji w której problem może występować.

27 Narzędzia modelowania

28 Narzędzia modelowania

29

30 Charakterystyki procesu Każdy zidentyfikowany proces da się opisać za pomocą kilku charakterystyk: nazwy, celu, struktury, wejścia i wyjścia, dostawcy i klienta, atrybutów, miar oceny. Dodatkowo można wskazać można osobę odpowiedzialną za realizację procesu, tzw. właściciela procesu (ang. process owner).

31 Identyfikacja wejść i wyjść procesu Dostawcy Klient Dział Marketingu Dostawcy części Dział technologiczny Dane wyjściowe Specyfikacja produktu oraz dokumentacja Umowa Zamówienie na części Konstrukcja Prace instalacyjne Przyjęcie zmówienia Plan realizacji Produkcja wyrobu Proces Dane wyjściowe Odbiorcy Zakupy Wyrób skon figurowany według specyfikacji klienta Harmonogram Materiały faktura Informacja o zakończeniu produkcji Odbiorca (klient) Dział produkcji, Dział zaopatrzenia Dział produkcji, księgowość Dział sprzedaży Dostawa wyrobu Źródło Maciaszczyk K, A. Celmerowski Z.,,Zarządzanie procesami materiały szkoleniowe, BRO Progresja, Gdańsk 2005, s. 22.

32 Atrybuty (parametry) procesu Czas trwania Terminowość realizacji Jakość Koszt Elastyczność Produktywność Efektywność

33 Mierniki oceny procesu Mierniki zasileń charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcane w trakcie realizacji procesu (np. liczba przyjętych zamówień do realizacji). Mierniki zasobów zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię i koszty ponoszone w trakcie realizacji procesu. Mierniki rezultatów charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe (np. liczba zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówienia).

34 Przykładowe mierniki procesów Obszar organizacji Zaopatrzenie Mierzalny element procesu Poprawa terminów i warunków dostaw, zmniejszenie kosztów zakupu, zmniejszenie kosztów magazynowania, poprawa obsługi zobowiązań, poprawa doboru dostawców. Spodziewane korzyści Redukcja czasu odpowiedzi dostawców na zapytania ofertowe o 80%, zmniejszenie kosztów współpracy z dostawcami od 5-40%. Logistyka i dystrybucja Zmniejszenie kosztów dystrybucji, poprawa punktualności dostaw, redukcja poziomu zapasów, zmniejszenie kosztu i czasu importu/eksportu, poprawa wykorzystania powierzchni magazynowej, redukcja czasów pobierania i pakowania, zmniejszenie kosztów realizacji dostaw. Redukcja poziomu zapasów o 30%, poprawa punktualności dostaw z 70% do 87%, zmniejszenie kosztów transportu zapasów o 20%, redukcja średniego dystansu i czasu dostaw o 33%

35 Transformacja organizacji funkcjonalnej w organizację procesową Cechy strukturalne Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa Specjalizacja Wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek. Doskonalenie umiejętności w ramach ujednoliconych operacji o ograniczonym zasięgu wpływu. Procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych. Doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności realizacyjnych. Hierarchia Władza formalna wyszczeblowana. Dominacja stosunków władzy nad współdziałaniem. Rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia. Dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi. Właściciel procesu zastępuje kierownika funkcjonalnego. Odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb klientów. Centralizacja Uprawnienia decyzyjne związane z formalna pozycją hierarchiczną. Obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy wiedzy. Delegowanie uprawnień na zarządzających procesami. Samodzielność wykonawców w tworzeniu struktury procesów. Formalizacja Aktywność pracowników skierowana na działania zgodne z odgórnie ustalonymi procedurami. Aktywność pracowników związana z poszukiwaniem skutecznych procedur realizacyjnych. Źródło: Gajewski Piotr,, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s.163.

36 Od funkcji do procesu fazy ewolucji strukturalnych Źródło: Gajewski Piotr,, Organizacja procesowa PWE, Warszawa 2007, s.162.

37 Architektura procesów a struktura organizacyjna

38 Organizacja dojrzała procesowo S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007

39 Proces jako łańcuch wartości Procesy można rozpatrywać jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu każda kolejna czynność powinna dodawać wartość do efektu poprzedniej czynności. Każde przedsiębiorstwo ma swój indywidualny łańcuch procesów kreujących wartość dla swoich klientów. Jednakże R.S. Kaplan i D. P.Norton wykazali, że istnieje ogólny model łańcucha wartości, który przedsiębiorstwa mogą dostosować do własnych potrzeb, projektując procesy

40 Proces jako łańcuch wartości Patrząc na przedsiębiorstwo przez pryzmat zachodzących w nim procesów wychodzimy poza granice przedsiębiorstwa. Łańcuch wartości jest zbiorem działań niezbędnych do zaprojektowania, przygotowania produkcji, wytworzenia, wprowadzenia na rynek, dystrybucji i serwisu produktu. W takich okolicznościach interesuje nas nie tylko zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zbadanie ich preferencji i wytworzenie określonego produktu, ale również w ramach procesów obsługi posprzedażnej, możemy wnosić dla klienta dodatkową wartość. Łańcuch wartości nie może być obciążony kosztami działań nie generujących wartości ani nadmierną liczbą działań wspierających.

41 Procesy w przedsiębiorstwie Przedsiębiorstwo jest na tyle efektywne, na ile efektywne są przebiegające w nim procesy. Im więcej w strukturze procesu działań nie dodających wartości, ani nie umożliwiających jej wytworzenie tym większa jest ogólna suma, którą klient musi zapłacić w postaci ceny nabycia produktu. Należy zatem wzbogacać i doskonalić działania i procesy dodające wartość i równocześnie eliminować działania i procesy nie wnoszące takiej wartości.

42 Teoria ograniczeń W procesach w przedsiębiorstwie występują: - Wąskie gardła - Punkty krytyczne

43 Studium przypadku na podstawie pracy mgr. Doskonalenie procesów logistycznych na przykładzie firmy z branży budowlanej Autor: Miłosz Krawczyk Promotor: Dr. Mariusz Maciejczak Recenzent: Prof. dr hab. Henryk Runowski

44 Cele badawcze Głównym celem pracy było przedstawienie efektów, jakie powstały po wprowadzeniu usprawnień procesów logistycznych w Dziale Zaplecza Technicznego firmy budowlanej.

45 Wyniki badań Opis i analiza przed wprowadzeniem udoskonaleń procesów logistycznych w Dziale Zaplecza Technicznego 1 Zaplecze Techniczne Budowa X Budowa Y Przed udoskonaleniem 2 1. złożenie zamówienia [5/10 min] 3 2. oczekiwanie na transport [30 min/1 godzina] 4 3. rozeznanie na budowach i placu [30 min/1 godzina] przygotowywanie asortymentu / sortowanie/ liczenie [15/45 min] 5. załadunek [30/45 min] 7 6. sporządzenie dokumentacji [10/15 min] 7. transport [30min/1 godzina] 8 8. rozładunek [20/35 min] 9 9. liczenie na budowie [30min/45] 10. Użytkowanie zwrot / przekazanie na inna budowę. 11 Decyzja, czy zwrócić/przekazać materiały na inną budowę minimalny czas trwania procesu min maksymalny czas trwania procesu min średni czas trwania procesu - ok. 287 min.

46 Wyniki badań Opis i analiza po wprowadzeniu udoskonaleń procesów logistycznych w Dziale Zaplecza Technicznego 1 Zaplecze Techniczne Budowa X Budowa Y Po udoskonaleniu Decyzja, czy zwrócić/przekazać materiały na inną budowę 1. złożenie zamówienia [2min/10 min] 2. weryfikacja/ przygotowanie asortymentu [5min/10 min] 3. oczekiwanie na transport [30min/1 godzina] 4. załadunek / sporządzenie dokumentacji [20min /35 min] 5. transport [30min/1 godzina] 6. rozładunek [10min/15 min] 7. użytkowanie 8. zwrot / przekazanie na inna budowę minimalny czas trwania procesu został skrócony z 200 min do 97 minut maksymalny czas trwania procesu został skrócony z 375 min do 190 średni czas wykonania procesu zmniejszył się z 287 min do 143 min.

47 Procesy profesjonalnie

48 Procesy profesjonalnie

49 Procesy profesjonalnie

50 Procesy profesjonalnie

51 Procesy profesjonalnie

52 Procesy profesjonalnie

53 Procesy profesjonalnie

54 Procesy profesjonalnie

55 Dziękuję za uwagę