ARTYKU Y. Aleksander Kultura us³ug Lotko W informatycznych. Wstêp

Transkrypt

1 ARTYKU Y Aleksander Lotko* Kultura us³ug informatycznych Aleksander Kultura us³ug Lotko W informatycznych wewnêtrznych dzia³ach informatyki, a tak e wœród zewnêtrznych dostawców us³ug informatycznych daje siê zaobserwowaæ pewien, tradycyjny ju, antagonizm na linii dostawca-klient. Artyku³ stanowi próbê odpowiedzi na pytanie o Ÿród³o tego antagonizmu, poszukuj¹c go w obszarze zzl i kieruj¹c szczególn¹ uwagê na zarz¹dzanie personelem dzia³u help desk. Wskazuje tak e na kwestie zwi¹zane ze znaczeniem kultury organizacyjnej dla w³aœciwego wdro enia koncepcji ITSM (IT Service Management), przede wszystkim w aspekcie procesowego podejœcia do zarz¹dzania us³ugami informatycznymi, aktywnych dzia³añ na tym polu i objêcia koncepcj¹ ITSM ca³ej organizacji. Wstêp Jest faktem, i dzisiaj coraz wiêcej mened erów zdaje sobie z tego sprawê, e satysfakcja klienta powinna byæ nadrzêdnym celem organizacji biznesowych. O ile podejœcie to staje siê coraz lepiej rozumiane i popularniejsze w wiêkszoœci biznesów, o tyle w dzia³ach technologii informatycznej (Information Technology IT), dostarczaj¹cych us³ugi u ytkownikom systemów informatycznych, wci¹ s¹ trudnoœci z takim postrzeganiem celów [Lotko, 2002]. Wydaje siê, e wynika to w du ej mierze z braku nietraktowania us³ug IT jako towaru. Drug¹ przyczyn¹ takiego stanu rzeczy jest tradycyjny ju podzia³ personelu na pracowników dzia³u IT (doskonale zorientowanych w sprawach technicznych, ale nie sk³onnych do dzielenia siê sw¹ wiedz¹ z innymi) oraz u ytkowników us³ug, którzy czêsto s¹ s³abo zorientowani w sposobie funkcjonowania u ywanych przez nich systemów informatycznych. Czêsto dochodzi do tego, e nie kontaktuj¹ siê oni z dzia³em pomocy technicznej (help desk) w obawie przed nara eniem siê na œmiesznoœæ trywialnoœci¹ zg³aszane- * dr Aleksander Lotko jest adiunktem na Wydziale Ekonomicznym Politechniki Radomskiej

2 8 Aleksander Lotko go problemu, poszukuj¹c pomocy wœród wspó³pracowników, co prowadzi do zbêdnych przestojów w pracy i stosowania rozwi¹zañ, które mog¹ wywo³aæ negatywne skutki dla ró nych aspektów u ytkowanych us³ug. Opisana powy ej sytuacja czêsto wystêpuje w organizacjach, które nie wdro y³y koncepcji zarz¹dzania us³ugami informatycznymi (IT Service Management ITSM). Mo na powiedzieæ, e koncepcja ta to sztuka zarz¹dzania ca³ym œrodowiskiem ICT (Information & Telecommunication Technology) organizacji, jej infrastruktur¹ i dzia³aniami jako spójnym zestawem procesów ukierunkowanym na dostarczanie us³ug zgodnie z wymaganiami u ytkowników, zawartymi w zobowi¹zaniach dotycz¹cych poziomu us³ug (SLA Service Level Agreements). Czêsto jednak zapomina siê, e ITSM to nie tylko procedury organizacyjne i narzêdzia informatyczne, ale tak e zmiany w kulturze dzia³u IT, w postrzeganiu us³ug IT, ich wp³ywu na biznes i znaczeniu u ytkowników tych us³ug jako klientów dzia³u IT. Nale y bowiem zdawaæ sobie sprawê, e tak e dla wewnêtrznych dzia³ów IT klient jest coraz rzadszym dobrem, o które trzeba zabiegaæ. W przypadku dzia³u IT nie spe³niaj¹cego wymagañ u ytkowników atrakcyjn¹ alternatyw¹ jest koncepcja outsourcingu. Przyczyny niepowodzeñ wdra ania koncepcji IT Service Management W przypadku stosowania koncepcji ITSM bardzo wa na jest rola kadry zarz¹dzaj¹cej (Service Managers), która powinna motywowaæ pracowników poprzez dawanie w³aœciwego przyk³adu, wykorzystuj¹c w pracy najlepsze praktyki. Nowoczesne organizacje wymagaj¹ silnego dostosowania rozwi¹zañ IT do procesów biznesowych, st¹d od mened erów wymagane jest jakoœciowe podejœcie do przywództwa, rozumianego jako zbiór procesów i umiejêtnoœci wprowadzania zmian poprzez tworzenie wizji funkcjonowania organizacji i inspirowania personelu do pokonywania trudnoœci [Skrzypek, 2000, s. 182]. Czêsto stawiane jest pytanie, dlaczego wdro enia koncepcji zarz¹dzania us³ugami IT koñcz¹ siê niepowodzeniem. Nale y zdaæ sobie sprawê, e zaprojektowanie i wdro- enie nowych procesów, z wykorzystaniem stosownych narzêdzi informatycznych, nie gwarantuj¹ sukcesu. W wiêkszoœci wypadków niepowodzenie powodowane jest brakiem przywi¹zywania nale ytej uwagi do czynników wp³ywaj¹cych na mo liwoœæ rzeczywistego, efektywnego wykorzystywania tych procesów w praktyce (process enablers) [ITIL Books 2001, s ]. Kierownictwo ju od fazy planowania powinno wykazywaæ zaanga owanie w realizacjê ca³ego cyklu Deminga w zakresie IT Service Management (rysunek 1).

3 Kultura us³ug informatycznych 9 Rysunek 1. Paradygmat podnoszenia jakoœci (tu: us³ug IT) ród³o: ITIL Books, 2001, s. 288 Jako inne przyczyny niepowodzeñ koncepcji IT Service Management wymienia siê [ITIL Books, 2001, s. 20]: brak zaanga owania i zrozumienia ze strony personelu brak stosownych szkoleñ brak wi¹zania odpowiedzialnoœci osób wdra aj¹cych z zapewnieniem w³adzy i autorytetu do podejmowania decyzji utrata impetu wdro enia po fazie pocz¹tkowego entuzjazmu zbytnia koncentracja na cz¹stkowych, izolowanych rozwi¹zaniach brak strategicznej wizji wdro enia podejœcie zbyt ambitne próba zrobienia wszystkiego na raz nierealistyczny harmonogram wdro enia trudnoœci w zmianie kultury organizacji opór przed wszelkiego rodzaju innymi zmianami trudnoœci w dostosowaniu narzêdzi informatycznych do wdra anej koncepcji (lub odwrotnie) utrata liderów wdro enia. Powy sze przes³anki dotycz¹ wdra ania koncepcji ITSM. Nie wyczerpuj¹ one jednak listy potencjalnych problemów. Równie istotne jest unikanie zagro eñ podczas œwiadczenia wsparcia technicznego dla dostarczanych us³ug. Czêsto, dla minimalizacji kosztów i uproszczenia zarz¹dzania, sugeruje siê tu centralizacjê wsparcia, po³¹czon¹ ze œcis³ymi

4 10 Aleksander Lotko standardami i procedurami definiowania us³ug i poziomu ich œwiadczenia. Podejœcie to mo e jednak prowadziæ do sytuacji, w której klient nie czuje bliskoœci dzia³u IT; wytwarza siê tu pewien dystans. Aby unikn¹æ takich sytuacji podczas œwiadczenia wsparcia technicznego dla us³ug informatycznych, proponuje siê wnikliwe ws³uchiwanie siê w opinie u ytkowników us³ug, co gwarantuje, e [Gibley, 2000, s. 294]: us³uga spe³nia rzeczywiste, a nie za³o one a priori potrzeby u ytkownika (nale y tu odró niæ potrzeby od aspiracji ) jakoœæ us³ugi jest odpowiednia z punktu widzenia u ytkownika u ytkownicy s¹ aktywnie anga owani w proces przygotowywania us³ug ca³y personel dzia³u IT jest w³aœciwie poinformowany o polityce dostarczania i serwisowania us³ug oraz o jej szczegó³ach, mo e zatem prowadziæ konstruktywne dyskusje z u ytkownikami. Znaczenie dzia³u help desk w zarz¹dzaniu us³ugami informatycznymi Klientami dzia³u IT s¹ u ytkownicy dostarczanych im us³ug informatycznych. W wypadku zg³aszania problemów w korzystaniu z tych us³ug staj¹ siê oni klientami dzia³u wsparcia technicznego help desk. Rol¹ us³ug IT jest wspomaganie przebiegu procesów biznesowych. Najpewniejszym sposobem na uzyskanie w³aœciwych relacji pomiêdzy technologi¹ informatyczn¹, us³ugami informatycznymi a potrzebami biznesowymi organizacji s¹ metodologie zarz¹dzania zasobami (Asset Management) i us³ugami informatycznymi. W niniejszym opracowaniu poruszana jest problematyka dotycz¹ca koncepcji drugiego rodzaju. Istotne jest, e filozofia zarz¹dzania us³ugami informatycznymi stanowi pewnego rodzaju rozszerzenie koncepcji Asset Management o czynniki miêkkie nie zwi¹zane z technologi¹, takie jak kultura organizacyjna, relacje partnerskie, potrzeby klientów. W procesowym podejœciu do zarz¹dzania przyjmuje siê, e proces jest pewnym ci¹giem zadañ, tworz¹cym wartoœæ. Ka de zadanie musi byæ wykonane zgodnie z okreœlonymi regu³ami przez osobê pe³ni¹c¹ odpowiednie role (lub system informatyczny). Role nie opisuj¹ struktury organizacyjnej stanowi¹ one opis uprawnieñ, odpowiedzialnoœci kompetencji. Takie podejœcie gwarantuje, e wszelkie procesy mog¹ przebiegaæ wed³ug ustalonego harmonogramu i definiuje jasny podzia³ zadañ, co ilustruje rysunek 2.

5 Kultura us³ug informatycznych 11 Rysunek 2. Model procesu Role Role Role Obiekty Obiekty Obiekty Obiekty Zadanie Zadanie Zadanie Regu³y Regu³y Regu³y ród³o: ITIL Books, 2001, s. 19 Nale y jednak zauwa yæ, e poprawne i w³aœciwie zaimplementowane procedury nie gwarantuj¹ obs³ugi u ytkowników tak, aby byli oni usatysfakcjonowani. Potrzebne s¹ jeszcze odpowiednie relacje dzia³u IT z u ytkownikami us³ug, stosowne kana³y komunikacji, zaufanie u ytkowników, okazywanie zrozumienia i troski, oraz profesjonalizm w rozwi¹zywaniu problemów. Do zadañ i zakresu odpowiedzialnoœci dzia³u IT i help desk zaliczyæ nale y [ITIL Books, 2001, s. 55]: dostarczanie us³ug o parametrach pozwalaj¹cych na sprawne wykonywanie pracy dostarczenie jednego punktu kontaktu z dzia³em IT, zw³aszcza w kwestiach napotykanych problemów komunikowanie poziomu i innych parametrów dostarczanych przez dzia³ IT us³ug informowanie niepowodzeñ w rozwi¹zywaniu zg³oszeñ dotycz¹cych problemów technicznych zapewnienie rozwi¹zañ problemów zg³aszanych przez u ytkowników w uzgodnionym w SLA terminie i za³o onym poziomie. Czêsto, zw³aszcza w wiêkszych organizacjach, zarz¹dzanie dostarczeniem i serwisowaniem us³ug IT napotyka na charakterystyczne wyzwanie: u ytkownicy us³ug s¹ przewa- anie dobrze wykszta³ceni, s¹ wysokiej klasy ekspertami w swojej dziedzinie i zastosowanych w niej rozwi¹zañ IT. Przywi¹zuj¹ oni du ¹ wagê do jakoœci i sposobu dostarczenia i serwisowania us³ugi. Wyzwaniem dla dzia³u IT jest zbudowanie takiej relacji z u ytkownikami, która bêdzie dla nich nie tylko zadowalaj¹ca, ale pozwoli dzia³owi IT na aktywne kszta³towanie i definiowanie us³ug zgodnie z przewidywanymi zmianami oczekiwañ u ytkowników [Gibley, 2000, s. 294] (pod wzglêdem dostêpnoœci, wydajnoœci, funkcjonalnoœci i innymi).

6 12 Aleksander Lotko Kultura organizacyjna a kultura us³ug Jest bardzo wa ne, aby personel zaanga owany w procesy dostarczania i serwisowania us³ug informatycznych rozumia³ koncepcjê i rolê zapewniania satysfakcji u ytkownikom. Jest to mo liwe do osi¹gniêcia jedynie poprzez wbudowanie tego mechanizmu w kulturê organizacji. Kultura organizacji jest produktem ró nych czynników: wieku i historii organizacji, jej wielkoœci, technologii, której u ywa, celów oraz charakterów, zdolnoœci i zachowañ ludzi tworz¹cych organizacjê. Czêsto terminu kultura u ywa siê do okreœlenia wartoœci istotnych dla organizacji. Organizacja jest zbiorem ludzi, których zachowania s¹ podstaw¹ efektywnej realizacji zadañ. Wiêkszoœæ tych zachowañ jest konsekwencj¹ tego, co znajduje siê w umys³ach ludzi, czyli ich kultury. Kultura mo e w istotny sposób wp³ywaæ na d³ugofalowe wyniki ekonomiczne organizacji [Brilman, 2002, s ]. Elementy sk³adowe kultury tworz¹ [ITIL Books, 2001, s. 21; Marek, 1995]: sposób sprawowania w³adzy i system wynagradzania metody komunikacji stopieñ formalizacji (godzin pracy, procedur itp.). Kulturê organizacji definiuje siê te jako zbiór wartoœci, przekonañ, wiedzy, norm etycznych, tradycji i zwyczajów [Altkorn, 1995, s. 67; ITIL Books, 2001, s. 131]. Na fundament kultury, stanowi¹cy jeden z dwóch, obok po ¹danego obrazu przysz³oœci, elementów wizji organizacji, sk³adaj¹ siê [Altkorn, 1995, s. 80]: wartoœci, czyli podstawowe przekonania misja, czyli definicja najg³êbszego sensu wysi³ków organizacji. Kultura jest zasobem niematerialnym, nie istnieje samodzielnie i znaczna jej czêœæ jest podœwiadoma i niezauwa alna. Kultura jest zasobem wzmacniaj¹cym pozytywne wartoœci w organizacji, a przy tym w³aœciwie niepowtarzalnym [ITIL Books, 2001, s. 131]. Wspó³czeœnie za jedno z g³ównych zadañ mened erów uwa a siê dostosowywanie organizacji do zmian zachodz¹cych w otoczeniu [Altkorn, 1995, s. 65]. Je eli istnieje sprzecznoœæ pomiêdzy strategi¹ i kultur¹ organizacji, to przewagê zdobywa kultura. Godny uwagi jest fakt, e znaczenie kultury, wartoœci i wizji roœnie w miarê wzrostu udzia³u us³ug, elementów niematerialnych oraz wzrostu oczekiwañ w wiêkszoœci dziedzin gospodarki [ITIL Books, 2001, s. 65]. W ostatnich latach odnotowuje siê rosn¹c¹ presjê na wzrost œwiadomoœci dostawców us³ug IT w zakresie odejœcia od zachowywania siê jak dostawca w kierunku myœlenia jak klient. Zatem czynnikami warunkuj¹cymi zadowolenie klienta s¹ dostosowanie sposobu myœlenia obu stron i trwa³e d¹ enie do sukcesu partnerstwa [Skrzypek, 2000, s. 79]. Ma to na celu zrozumienie roli dzia³u IT jako jednostki biznesowej, istotnej dla funkcjonowania organizacji, a jednoczeœnie zrozumienie przez ten dzia³ wymogów wspó³czesnego biznesu i d¹ enia do kooperacji i utrzymywania partnerskich relacji z odbiorcami

7 Kultura us³ug informatycznych 13 (u ytkownikami) us³ug. Mo na zaobserwowaæ trend odchodzenia od traktowania u ytkowników jako koniecznego z³a czy ma³o rozgarniêtych kolegów [ITIL Books, 2001, s. 21]. Staje siê jasne, e w celu zapewnienia w³aœciwego funkcjonowania organizacji konieczna jest œcis³a wspó³praca dzia³u IT i korzystaj¹cych z jego us³ug dzia³ów biznesowych. Dzia³ IT powinien rozumieæ i przewidywaæ potrzeby swoich klientów. Mo na tu dostrzec pozytywny trend postrzegania satysfakcji klienta nie jako czynnika, który mi³o jest posiadaæ, ale który jest krytyczny. Pojêcie kultury us³ug (service culture) wywodzi siê z koncepcji satysfakcji klienta czy opieki nad klientem (customer care). W myœl tej koncepcji satysfakcja klienta powinna byæ priorytetowym celem organizacji. Priorytetem tym powinna byæ objêta ca³a organizacja, która jako taka powinna s³u yæ klientowi (wyra enie service culture dobrze oddaje istotê tego zagadnienia (to serve s³u yæ). Dostarczenie us³ugi IT powinno mieæ na celu tak¹ obs³ugê u ytkowników us³ug, aby mieli oni poczucie, e s¹ cenieni i szanowani. Celem powinno byæ przekraczanie oczekiwañ (nie w sensie co jest dostarczane, ale jak jest dostarczane ) i zapewnienie u ytkownikom poczucia, e zostan¹ dobrze obs³u eni tak e w przysz³oœci. Poprzez poœwiêcenie czasu i wysi³ków na s³uchanie opinii u ytkowników mo liwe jest zrozumienie dostarczanej us³ugi z ich perspektywy, która czêsto w sposób diametralny ró ni siê od perspektywy dzia³u IT. Kluczem do sukcesu jest tu przywi¹zywanie uwagi do szczegó³ów, zgodnie z maksym¹ Leonarda da Vinci: Szczegó³y tworz¹ doskona³oœæ, a ta nie jest ju szczegó³em. W œwietle powy szych rozwa añ istotna staje siê kwestia rzeczywistych oczekiwañ u ytkowników us³ug IT. W tym celu konieczne jest spojrzenie na u ywane w organizacji rozwi¹zania informatyczne z punktu widzenia biznesu, co czêsto nie jest ³atwe w sytuacji, gdy pracownicy dzia³u IT nie do koñca zdaj¹ sobie sprawê, w jaki sposób, w jakim celu i z jak¹ intensywnoœci¹ eksploatowane s¹ systemy informatyczne. W kontekœcie us³ug IT, do g³ównych wymagañ ze strony u ytkowników zaliczyæ nale- y poni sze elementy [ITIL Books, 2001, s. 23]: specyfikacja u ytkownicy chc¹ wiedzieæ, co mog¹ dostaæ w dziedzinie dostarczanych us³ug IT (w ogóle: biznesowych zastosowañ informatyki); problem tkwi w jednoznacznym zdefiniowaniu wymagañ za pomoc¹ jêzyka zrozumia³ego dla u ytkownika (klienta) i dostawcy us³ug jest to jedna z podstawowych barier analizy systemów informacyjnych rzeczywiste rozwi¹zania klienci oczekuj¹, e dostarczona us³uga rzeczywiœcie bêdzie automatyzowa³a (ca³oœciowo lub w pewnym stopniu) proces, w którym uczestnicz¹; rozwi¹zania te powinny oczywiœcie byæ zgodne ze specyfikacj¹ spójnoœæ i powtarzalnoœæ, kiedy wróc¹ powtarzalnoœæ tego, co dostaj¹ (poziomu us³ug, czasu rozwi¹zania problemów itp.)

8 14 Aleksander Lotko value for money cena powinna odpowiadaæ praktycznej u ytecznoœci us³ugi i poziomowi jej parametrów technicznych komunikacja klienci chc¹ wiedzieæ, co dostaj¹, kiedy, w jaki sposób i co maj¹ robiæ w przypadku problemów. Spe³nienie powy szych wymagañ œwiadczy o tym, e organizacja IT osi¹gnê³a wysokie stadium kultury us³ug. Czêsto, a w³aœciwie zawsze w mniejszym lub wiêkszym stopniu, osi¹gniêcie tego poziomu wymaga zmian w kulturze organizacyjnej. Istniej¹ dwa g³ówne kierunki pogl¹dów na temat mo liwoœci zmian w tym obszarze [Meijers, 2000, s. 288]: traktowanie kultury jako odrêbnego bytu, który mo e byæ ulepszany niezale- nie od organizacji traktowanie kultury jako elementu nierozdzielnego z innymi elementami organizacji (struktur¹, strategi¹, systemami itp.); w tym kontekœcie kultura zawsze jest pochodn¹ (derivative) pozosta³ych czynników nie istnieje samoistnie. Zmian w kulturze organizacji nie mo na traktowaæ jako celu samego w sobie. Zmiana kulturowa powinna byæ integraln¹ czêœci¹ innych zmian w organizacji. Co wiêcej powinna byæ immanentn¹ czêœci¹ kierunku, w jakim zmierza organizacja. W organizacjach ICT (tak e innych) zmiany w aspektach kulturowych i komunikacyjnych powinny byæ wdra ane metod¹ od do³u ku górze (bottom-up), poczynaj¹c od szczebla operacyjnego, czyli miêdzy innymi dzia³u help desk. Proces ten przebiegaæ mo e np.: wed³ug cyklu AURRA (Analyse, Unfreeze, Reconfigure, Refreeze), sk³adaj¹cego siê z czterech kroków [Meijers, 2000, s ]: analiza ró nicy pomiêdzy stanem obecnym a po ¹danym (Analyse) zapocz¹tkowanie zmian (Unfreeze) wybór sposobu i œcie ki wprowadzania zmian (np.: promowanie pracy zespo³owej, szkolenia, zmiana systemu motywacyjnego, zmiana sposobu podejmowania decyzji, delegowanie kompetencji itp.) (Reconfigure) wdro enie i zakoñczenie zmian (Refreeze). Ingerencja w kulturê organizacji wymaga œwiadomej zmiany zachowañ jest to proces, który, je eli ma odnieœæ sukces, powinien z równym zaanga owaniem i zrozumieniem odbywaæ siê na wszystkich szczeblach i we wszystkich komórkach organizacyjnych. Musi obejmowaæ dzia³ania i zachowania indywidualne, grupowe i organizacyjne. Proces ten jest postêpowaniem z³o onym i trudnym, zw³aszcza w organizacjach ICT, sk³adaj¹cych siê w du ej mierze ze specjalistów technicznych, którym obce s¹ miêkkie czynniki zarz¹dzania.

9 Kultura us³ug informatycznych 15 Rola miêkkich czynników w pracy dzia³u help desk Twierdzi siê, e w rozwoju, rozumianym jako zdolnoœæ organizacji do osi¹gania sukcesu obecnie i w przysz³oœci, oraz udoskonalaniu organizacji bran y ICT najwiêkszy udzia³ maj¹ trzy grupy czynników [Meijers, 2000, s. 283]: ludzie procesy zasoby technologiczne. Tradycyjnie, w dziedzinie informatyki du ¹ wagê przywi¹zywano do ostatniej grupy czynników, czyli elementów technologicznych. W latach dziewiêædziesi¹tych, w zwi¹zku z powstaniem koncepcji reengineeringu procesów i zarz¹dzania przep³ywem pracy, wiêcej uwagi zaczêto poœwiêcaæ procesom. Jednak w obecnej dobie koncepcji satysfakcjonowania klienta, zasoby ludzkie maj¹ do odegrania bardzo du ¹ rolê, gdy to ludzie w³aœnie decyduj¹ w znacznej mierze o sposobie, w jaki us³uga IT dostarczana jest klientowi (jak jest on obs³ugiwany), i w zwi¹zku z tym jak jest przez niego postrzegana. W teorii marketingu przyjmuje siê, e istnieje piêæ najwa niejszych czynników jakoœci obs³ugi. S¹ to [Altkorn, 1995]: niezawodnoœæ zdolnoœæ dotrzymywania obietnic, tj. dostarczenie odbiorcy dok³adnie tego, co zamówi³ zaufanie kompetencje, grzecznoœæ i nieustanna gotowoœæ do wzbudzania pe³nego zaufania czynniki fizyczne urz¹dzenia i wyposa enie empatia poziom uwagi poœwiêcanej odbiorcy oraz indywidualna troska o niego szybkoœæ reagowania chêæ rozwi¹zywania problemów i dostarczania szybkiego wsparcia technicznego. Warto zwróciæ uwagê, e cztery spoœród piêciu powy szych elementów (wszystkie, oprócz czynników fizycznych) zale ¹ w du ym stopniu od umiejêtnoœci i wyczucia personelu. Na us³ugê dostarczan¹ klientowi sk³ada siê bowiem kombinacja zasobów fizycznych (sprzêt, oprogramowanie), wiedzy i wsparcia technicznego. Jednak sposób, w jaki dostarczana jest us³uga, praktycznie w ca³oœci zale y od dostarczaj¹cych j¹ ludzi dzia³u IT. Klient (u ytkownik us³ugi) bêdzie w pe³ni usatysfakcjonowany tylko wtedy, gdy personel zaanga owany w dostarczenie us³ugi wyka e zrozumienie, uwagê i wra liwoœæ na jego potrzeby, dostarczy us³ugê w sposób godny zaufania i profesjonalny, jednym s³owem tak jak sam chcia³by j¹ otrzymaæ. Znaczenie humanistycznych czynników w relacjach dzia³ IT u ytkownicy us³ug dobrze wyjaœnia przytoczenie poni szych definicji pojêæ klient i us³uga : klient to osoba lub instytucja, która obcuje z dostawc¹ i co pewien czas nabywa od niego produkt lub

10 16 Aleksander Lotko us³ugê; us³uga to dzia³anie podejmowane dla zapewnienia korzyœci lub zaspokojenia potrzeb pewnej osoby lub instytucji. Zatem œwiadczenie us³ug klientowi (customer service) polega na podejmowaniu pewnych dzia³añ w sposób, który przyniesie klientowi korzyœæ, za któr¹ jest sk³onny zap³aciæ, i zachêci go do dalszych aktów zakupu us³ugi [ITIL Books, 2001, s. 21]. G³ównym zadaniem pracowników dzia³u help desk jest rozwi¹zywanie zg³oszeñ serwisowych. Powinno ono przebiegaæ w taki sposób, aby usatysfakcjonowaæ klientów. Oczywiœcie, celowi temu s³u ¹ kwestie jakoœci, spójnoœci us³ug oraz wiarygodnoœci i profesjonalizmu dzia³u. To one buduj¹ d³ugotrwa³e relacje [ITIL Books, 2001, s. 59]. Nie nale y jednak zaniedbywaæ drobnych z pozoru niedogodnoœci, które niszcz¹ relacjê. Zawsze trzeba zwracaæ uwagê, czy zapisane w umowach SLA (Outsell Announce Partnership) poziomy us³ug, ich aspekty oraz procedury i czasy pracy dzia³u IT znajduj¹ odzwierciedlenie w praktyce. W zwi¹zku z omówionym znaczeniem aspektów kulturowych i roli personelu w obs³udze u ytkowników us³ug IT przyjmuje siê model dostosowania organizacji ICT (œwiadcz¹cej us³ugi IT), z uwzglêdnieniem aspektów kulturowych (rysunek 3). Rysunek 3. Wewnêtrzne i zewnêtrzne dostosowanie organizacji ICT ród³o: Meijers, 2000, s. 284 Rysunek 3 przedstawia trzy g³ówne obszary dostosowania organizacji ICT: dostosowanie kulturowe (dotycz¹ce personelu i spo³eczeñstwa), dostosowanie procesów (do-

11 Kultura us³ug informatycznych 17 tycz¹ce stosowania najlepszych praktyk w bran y), dostosowanie technologiczne (dotycz¹ce stosowania odpowiednich rozwi¹zañ z zakresu IT). Aby prawid³owo funkcjonowaæ i rozwijaæ siê, organizacja musi spe³niaæ nie tylko okreœlone wymagania dotycz¹ce procesów czy technologii (choæ stanowi¹ one warunek konieczny istnienia organizacji ICT), ale tak e szeroko uwzglêdniaæ aspekty kulturowe tak wewn¹trz organizacji (personel, zarz¹dzanie), jak i w otoczeniu (potrzeby klientów, wymagania spo³eczne, np.: globalizacja, indywidualizacja, ci¹g³e zmiany, skracanie cykli ycia produktów i us³ug, sieciowe struktury organizacyjne, przedsiêbiorstwa wirtualne i wiele innych) [Meijers, 2000, s. 285]. Personel dzia³u help desk wymagania i zarz¹dzanie Jednym z najwa niejszych czynników w efektywnym wsparciu technicznym dla us³ug IT jest dobór personelu dzia³u help desk. W praktyce czêsto odbywa siê to poprzez przeniesienie pracownika z innego dzia³u i ewentualne szkolenie techniczne. Przyjmuje siê, e do najbardziej po ¹danych cech nale ¹ tu [ITIL Books, 2001, s. 60]: metodycznoœæ dzia³añ zdolnoœci interpersonalne ³atwoœæ w nawi¹zywaniu kontaktów rozumienie celów biznesu i roli, jak¹ pe³ni tu technologia informatyczna rozumienie i akceptacja poni szych faktów: problemy u ytkowników us³ug wp³ywaj¹ negatywnie na ich zdolnoœæ do wykonywania obowi¹zków, bez u ytkowników us³ug dzia³ help desk traci racjê bytu, u ytkownik jest ekspertem w swojej dziedzinie, zaanga owanie zdolnoœæ do pracy zespo³owej konstruktywnoœæ, inwencja zdolnoœæ kojarzenia faktów i analitycznego myœlenia profesjonalizm. W kontakcie ze zg³aszaj¹cym problem liczy siê pierwsze wra enie. Pomimo pracy w warunkach stresu, personel dzia³u help desk powinien zawsze braæ pod uwagê, jak proces rozwi¹zywania zg³oszenia bêdzie odbierany przez klienta. Powinien stwarzaæ wra enie, e jest tutaj, by pomóc (here to help). Nale y zawsze nastawiaæ siê na konstruktywne rozwi¹zywanie problemów, nigdy na konfrontacjê z klientem. Czêsto dobrze odbierane jest zaanga owanie klienta w proces rozwi¹zywania zg³oszenia pozwala mu to poczuæ istotnoœæ jego problemu i odczuæ, e jest obiektem troski i zainteresowania.

12 18 Aleksander Lotko Niezale nie od wykorzystywanego w rozwi¹zywaniu problemów dotycz¹cych us³ug IT kana³u kontaktu (najczêœciej jest to telefon), personel help desku nigdy nie powinien stosowaæ technicznego argonu, gdy wywo³uje to frustracjê u zg³aszaj¹cego. Mo e to prowadziæ do sytuacji, kiedy u ytkownicy us³ug po prostu wstydz¹ siê kontaktowaæ z dzia³em wsparcia w obawie przed ujawnieniem w³asnej niekompetencji. Dobr¹ praktyk¹ rozmów ze zg³aszaj¹cymi problemy jest aktywne s³uchanie jest to jedna z najwa niejszych dróg doskonalenia serwisowania us³ug w dziedzinie miêkkich czynników. Polega ona na zadawaniu pytañ, które pomagaj¹ zg³aszaj¹cemu powiedzieæ to, co chce powiedzieæ (u ytkownik czêsto, zg³aszaj¹c jakiœ symptom, zupe³nie nie orientuje siê w jego rzeczywistych przyczynach). Dlatego niezmiernie istotna jest kwestia wyczucia i takiego przeprowadzenia zg³aszaj¹cego przez rozmowê, aby uzyskaæ niezbêdne, z punktu widzenia technicznego rozwi¹zania problemu, informacje, a jednoczeœnie nie zraziæ u ytkownika nadmiarem argonu technicznego i nie doprowadziæ do stanu, w którym czuje siê zawstydzony swoj¹ niewiedz¹. Kwestie lingwistyczne s¹ te bardzo istotne przy udzielaniu rozwi¹zania problemu tak, aby u ytkownik sam móg³ je zastosowaæ (choæ oczywiœcie nie zawsze jest to mo liwe). W œwietle powy szego mo na stwierdziæ, e edukowanie pracowników dzia³u help desk powinno obejmowaæ: zdolnoœci interpersonalne pos³ugiwanie siê narzêdziami teleinformatycznymi i oprogramowaniem help desk techniki pisania ( ) aktywne s³uchanie odpornoœæ na stres. Natomiast edukowanie u ytkowników us³ug IT powinno obejmowaæ: dostarczanie szczegó³owych danych technicznych o us³ugach (publikowanie katalogów us³ug wraz z ich cennikiem); jest to rodzaj prospektu dzia³u IT, w którym przedstawia on swoj¹ ofertê dla u ytkowników dlatego powinny tu byæ stosowane przyjête procedury marketingowe wyjaœnianie znaczenia us³ug w procesach biznesowych jêzykiem zrozumia³ym dla u ytkownika (unikanie argonu) sta³e informowanie o zmianach i wyjaœnianie mo liwoœci usprawnieñ permanentne monitorowanie umów SLA i renegocjowanie ich z u ytkownikami (przynajmniej raz do roku) zachêcanie u ytkowników do wyra ania opinii (ankiety oceniaj¹ce pracê dzia³u help desk po rozwi¹zaniu problemu, ankiety oceniaj¹ce poziom us³ug itp.). Z powodu zró nicowanych struktur dzia³ów IT i help desk dobór cech personalnych pracowników jest kwesti¹ indywidualnej praktyki. W szczególnoœci zarz¹dzanie prac¹ dzia³u help desk powinno obejmowaæ przede wszystkim trzy poni sze obszary:

13 Kultura us³ug informatycznych 19 zachêcanie do pracy zespo³owej czêsto personelowi help desku wydaje siê, e klienci i u ytkownicy kontaktuj¹ siê z nim wy³¹cznie po to, aby siê poskar yæ; wa ne jest, aby staraæ siê wytworzyæ atmosferê wspó³pracy, w której obie strony traktuj¹ rozwi¹zanie jako wspólny cel; tak e delegowanie uprawnieñ jest tutaj wysoce wskazane, czêsto pracownicy pierwszej linii wsparcia technicznego o wiele lepiej zdaj¹ sobie sprawê z koniecznoœci zmian czy podejmowania decyzji ni ich mened erowie budowanie efektywnych i potrzebnych kana³ów komunikacji miêdzy pracownikami praca pierwszej linii wsparcia w obliczu u ytkowników us³ug czekaj¹cych na natychmiastowe rozwi¹zania ich problemu jest stresuj¹ca; mened er powinien znaleÿæ czas, aby szczerze rozmawiaæ z personelem, przyznawaæ siê do b³êdów i wspólnie poszukiwaæ rozwi¹zañ integracja mened erów help desku z zespo³em bliskoœæ linii ognia prowadzi do wzrostu œwiadomoœci w zakresie serwisowania us³ug, co pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb tak personelu dzia³u help desk, jak i u ytkowników us³ug. Zdaniem autora, stosowanie powy szych wytycznych umo liwi organizacji IT osi¹gniêcie rzeczywiœcie wysokiego poziomu kultury us³ug, w³aœciwej dla najlepszych organizacji na rynku, kultury, dziêki której mniejsz¹ rolê odgrywaæ bêd¹ podrêczniki u ytkownika, procedury i zasady postêpowania oraz schematy organizacyjne na rzecz lepszego zrozumienia potrzeb u ytkowników us³ug IT i zaspokajania, a nawet przekraczania tych potrzeb po rozs¹dnych kosztach dostarczenia. Korzyœci Na podstawie praktycznych doœwiadczeñ w implementacji koncepcji ITSM i kultury us³ug na polu IT mo na stwierdziæ, e oferuje ona organizacji wdra aj¹cej nastêpuj¹ce korzyœci [ITIL Books, 2001, s. 25, 59; Gibley, 2000, s. 299]: redukcja kosztów operacyjnych spowodowana zmniejszeniem liczby niechcianych lub niew³aœciwie zdefiniowanych/serwisowanych us³ug wzrost efektywnoœci pracy dzia³u IT spowodowany wdro eniem nowych metod i procedur pracy zespo³owej wzrost morale personelu dzia³u IT, mniejsza rotacja kadr i wiêksza satysfakcja z pracy permanentny wzrost jakoœci us³ug, skutkuj¹cy wzrostem reputacji i zaufania do dzia³u IT lepsze postrzeganie dzia³u IT usprawnienie przep³ywów informacji i mo liwoœæ szybszego reagowania na zmiany lepsze dostosowanie us³ug IT do potrzeb biznesowych, powoduj¹ce wzrost efektywnoœci ca³ej organizacji.

14 20 Aleksander Lotko Podsumowanie i wnioski Wdro enie kultury us³ug w dziale IT to projekt trudny i kosztowny. Wi¹ ¹ siê z nim koszty czasu poœwiêcanego na dostarczanie i wsparcie techniczne us³ug, kszta³cenia kadr, zmian w zasadach funkcjonowania organizacji, marketingu us³ug IT i wiele innych. Koszty te nale y jednak przeciwstawiæ potencjalnym kosztom utraconych korzyœci w wypadku niewdro enia tej koncepcji i ryzyka utraty klientów (w wypadku zewnêtrznego dostawcy us³ug) lub utraty zaufania do dzia³u IT i, byæ mo e, jego likwidacji na rzecz us³ug outsourcingowych. Wydaje siê, e pragmatycznym kierunkiem rozwoju jest tutaj, zwi¹zany ze wspó³czesnymi koncepcjami zarz¹dzania, silny nacisk nie tylko na rozwi¹zania technologiczne i podejœcie procesowe, ale na wartoœci, zasoby i relacje niematerialne. Celem jest natomiast dostarczanie us³ug coraz lepiej spe³niaj¹cych rzeczywiste wymagania organizacji. Cel ten jest mo liwy do osi¹gniêcia nie tylko dziêki nowym procedurom i z³o onym systemom informatycznym, ale, w du ej mierze, tak e dziêki odpowiedniej kulturze organizacyjnej dzia³u IT, w szczególnoœci personelu dzia³u help desk. Literatura Altkorn J., red. (1995), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarz¹dzania, Pañstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Gibley J. (2000), IT Service Management A Pragmatic Direction, w: World Class IT Service Management Guide, ten Hagen & Stam Publishers, The Hague, Netherlands. ITIL Books (2001), Managing IT Services. Service Support, Central Communication and Service Agency, London, United Kingdom. Lotko A. (2002), Zarz¹dzanie poziomem us³ug informatycznych jako podstawa trwa³ych relacji na linii dostawca-klient, w: Materia³y z Konferencji Naukowej uture 2002 Zarz¹dzanie Przysz³oœci¹ Przedsiêbiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Sk³odowskiej w Lublinie, Lublin. Marek M., red. (1995), Podstawy ekonomiki przedsiêbiorstw, ZSP, Szczecin. Meijers J. (2000), Organizational Improvement and Culture Growth Deserves Space!, w: World Class IT Service Management Guide, ten Hagen & Stam Publishers, The Hague, Netherlands. Skrzypek E. (2000), Jakoœæ i efektywnoœæ, Wydawnictwo UMCS, Lublin.