Wielka zmiana, która nic nie kosztuje,

Transkrypt

1 Wielka zmiana, która nic nie kosztuje, czyli dlaczego publiczna i prywatna ochrona zdrowia akceptują bylejakość, która nie jest kwestią braku pieniędzy DR RAFAŁ STASZEWSKI

2 A może SZPITAL / PRZYCHODNIA?

3 Oczekiwania Niezawodność pacjenci oczekują, iż personel będzie wykonywać swoje usługi w sposób rzetelny Wrażliwość pacjenci chcą, aby pracownicy wykazywali empatię, byli chętni do pomocy. Oczekują, iż pracownicy zawsze odpowiedzą na ich pytania Wygląd pacjenci spodziewają się, iż zoz będzie wyglądać profesjonalnie. Oczekują również, że wygląd pracowników wzbudzi ich zaufanie np. identyfikatory, ubranie itp. Dostępność pacjenci chcą, aby usługi i personel instytucji były dla nich dostępne w czasie i miejscu, w którym ich potrzebują

4 Oczekiwania Kompetencja są to oczekiwania wobec personelu dotyczące fachowej wiedzy do świadczenia usług Uprzejmość pacjenci oczekują, że personel będzie w stosunku do nich przyjazny oraz będzie traktować ich z szacunkiem Odpowiedzialność Komunikatywność Bezpieczeństwo

5 40 lat minęło

6 A co by było gdyby.. Before taking any test, always ask these questions Co określa / mierzy dane badanie? Dlaczego potrzebuję tego badania? Co by się stało, gdybym nie zrobił tego badania? Czy są jakieś inne, alternatywne metody badania? Jak dokładny jest ten test / badanie? Jak często daje on błędny wynik pozytywnie dodatni i ujemny Czy badanie wiąże się z bólem lub dyskomfortem? Co może pójść źle? Jak powinienem przygotować się do badania? Jak będę się czuł po badaniu czy mogę wrócić do pracy? Kiedy będą wyniki? Jakie laboratorium wykonuje to badanie i czy posiada ona akredytację JCAHO Po otrzymaniu wyników co mam zrobić? M. Roizen, The smart patient, Freepress 2006

7 Niektórzy się przygotowują (z checkilsty rozpoczęcia leczenia) Rozpoznaj i monitoruj zmiany w zakresie potrzeb komunikacyjnych pacjenta Zaangażuj pacjenta i jego rodzinę w proces leczenia Dostosuj zgodę na leczenie do możliwości percepcyjnych pacjenta Prowadź edukację pacjenta odpowiadającą jego potrzebom Monitoruj zmiany w diecie Powiedz pacjentowi, że ma prawo do opieki osoby bliskiej Komunikuj potrzeby pacjenta w zespole terapeutycznym

8 Bądźmy gotowi! Kolejny lekarz zginął z rąk niezadowolonego pacjenta. Ataki na personel medyczny stają się w Chinach coraz częstsze, a lekarze coraz bardziej się boją. Do przepychanek i pobić dochodzi na tym tle regularnie. W poniedziałek kilka osób dotkliwie pobiło troje lekarzy w Kantonie na południu kraju. Rynek Zdrowia

9 System

10

11 Łaska (uświęcająca?)

12 Organizacja przyjęć zabieg oczekiwanie poradnia dlaczego takie harmonogramy? Praca rejestracji? Punkty informacyjne/portiernie Umawianie wizyt przez ordynatora

13 Organizacja przyjęć zabieg oczekiwanie poradnia dlaczego takie harmonogramy? Praca rejestracji? Punkty informacyjne/portiernie Umawianie wizyt przez ordynatora

14 Pomidor

15 Co komunikujemy? 86% pacjentów znało swoją diagnozę 81% potrafiło określić, jakie procedury terapeutyczne mają wykonywane 42% pacjentów znało cel leczenia terapeutyczny / paliatywny 83% pacjentów było zadowolonych z informacji dotyczących prowadzonej diagnostyki i leczenia 53% pacjentów było zadowolonych z przekazanych informacji dotyczących celów leczenia Pacjenci informowani przez lekarzy byli bardziej usatysfakcjonowani z informacji dotyczących celów leczenia w stosunku do lekarek Physician communication in a lung cancer center--does the message come across?, Nehls W, Pneumologie 2013 Dec; Vol. 67 (12), pp

16 Oczekiwania a rzeczywistość 69% pacjentów z nowotworem płuc i 81% pacjentów z nowotworem jelita grubego nie zadeklarowało zrozumienia, że chemioterapia wcale nie jest pewną formą terapii Poziom edukacji i status społeczny nie był związany z deklarowanymi oczekiwaniami w zakresie chemioterapii Patients' expectations about effects of chemotherapy for advanced cancer, Weeks JC, The New England Journal Of Medicine, 2012 Oct 25; Vol. 367 (17), pp

17 Panu już dziękujemy Czas poświęcony na wyjaśnienie postępowania po wypisie w większym zakresie deklarowali lekarze niż pacjenci 89% lekarzy uważa, że pacjenci zrozumieli zalecenia po wypisie, podczas gdy taką deklarację wykazało 57% pacjentów 95% lekarzy uznało, że ich pacjenci wiedzą kiedy mogą powrócić do aktywnego życia, podczas gdy taką wiedzę deklarowało 58% pacjentów. Patient-physician communication at hospital discharge and patients' understanding of the postdischarge treatment plan, Calkins D. i inni, Arch Intern Med May 12;157(9):

18 Usługa posprzedażowa Personel lekarski oceniał, że poświęca więcej czasu na omówienie postępowania wizycie, niż pacjenci 89% lekarzy uznało, że pacjenci zrozumieli potencjalne skutki zaordynowanej terapii, podczas gdy 57% pacjentów, uznało że rozumie przekaz 95% lekarzy zadeklarowało, że ich pacjenci mają wiedzę, kiedy mogą wrócić do normalnej aktywności opinię taką wyraziło 58% pacjentów Calkins DR, Patient-physician communication at hospital discharge and patients' understanding of the postdischarge treatment plan, Arch Intern Med May 12;157(9):

19 Co dla Ciebie było najtrudniejsze? Wieczne czekanie Ignorancja Brak informacji, co czeka pacjenta

20 Okiem lekarza Już sam pobyt w szpitalu to ogromny stres. Jeśli jednak lekarze traktują pacjenta przyjaźnie, są cierpliwi i uprzejmi, to taki chory szybciej wychodzi do domu ze szpitala, potrzebuje znacznie mniej leków. Tymczasem w polskich szpitalach ma się wrażenie, że nic nie wkurza lekarza tak, jak chory człowiek. I niestety wielu lekarzy nie jest w stanie pohamować swoich emocji. dr Marek Stankiewicz

21 Kontekst prawny Zgoda poinformowana (objaśniona), Zgoda dobrowolna, Zgoda skonkretyzowana, Zgoda odpowiadająca formalnym wymogom, Zgoda uprzednia, Zgoda możliwa do cofnięcia.

22 Usłyszeć i zobaczyć Lepsze zrozumienie ryzyka (53.6% vs 23.1%) Lepsza ocena opcjonalnych metod terapii (63.2% vs 46.2%) Patient comprehension of an interactive, computer-based information program for cardiac catheterization: a comparison with standard information, Tait AR; Archives Of Internal Medicine,2009 Nov 9; Vol. 169 (20), pp

23 Wygląd ma znaczenie Effects of revised consultation room design on patient-physician communication, Ajiboye F. i inni, HERD [HERD] 2015 Winter; Vol. 8 (2), pp From Foamcore To Function, MayoClinic, 2015

24 Autonomia nader wszystko

25 To jest szpital, tu się musi wszystko odleżeć. pobyt czy może być sprawniej? ból Nieodpowiednia (nieskuteczna) kontrola bólu pooperacyjnego może prowadzić do negatywnych skutków dla chorego: rozwoju bólu przewlekłego, immunosupresji, zakażeń, gorszego gojenia rany, aktywacji adrenergicznej i jej skutków w postaci incydentów wieńcowych czy niedrożności przewodu pokarmowego, a brak mobilności chorego skutkować może zakrzepicą i zatorowością H. Misiołek i inni, Zalecenia postępowania w bólu pooperacyjnym 2014, Anestezjologia Intensywna Terapia 2014, tom 46, numer 4,

26 To nie my! (a gdzie nadzór?)

27

28

29 Codzienność? Szpital przy Długiej zmieni catering po racuchach, które zna już cała Polska? Pacjent fatalnie karmiony? Szpital: "Nikt u nas nie narzeka na jedzenie!". A czytelnik przysłał nam zdjęcie Szpital leczy głodem: posiłki są, ale nie ma sztućców. Niecodzienna przygoda przytrafiła się pacjentowi szpitala ortopedycznego w Otwocku. - Dostawałem jedzenie, ale bez kubka i sztućców. Po operacji nie mogłem chodzić, gdyby nie rodzina, umarłbym z głodu, patrząc na pełny talerz - opowiada nasz czytelnik. Szpitalny obiad to nie krioterapia,, ale staruszek z demencją przełknie zimną zupę i nawet się nie poskarży, że go po niej brzuch boli. Od maja Miejski Szpital Zespolony w Częstochowie jest zaopatrywany w posiłki przez spółkę DGP Dozorbud Grupa Polska z Legnicy (w Radomsku ma zakład cateringowy)

30 Polskie Towarzystwo Żywienia Pozajelitowego i Dojelitowego Ponad 70 proc. hospitalizowanych wypisywano do domu z objawami niedożywienia

31 Szpitalne jedzenie z całego świata Sydney, Australia

32 A to Polska właśnie

33 Wyrzucone pieniądze.

34 Raport NIK Najwyższa Izba Kontroli ocenia negatywnie żywienie w kontrolowanych szpitalach publicznych znaczna część szpitali wciąż nie przykłada należytej wagi do nadzoru nad wykonywanymi usługami, odpowiednia wartość kaloryczną posiłków, ale zarówno jakość posiłków, jak i sposób ich przygotowania i dystrybucji wzbudziły istotne zastrzeżenia jadłospisy były sporządzane nierzetelnie, gdyż nie zapewniały odpowiedniej wartości odżywczej posiłków oraz właściwego udziału warzyw i owoców. Ponadto zbyt duży udział tłuszczu, a za mały białka i węglowodanów.

35 Badanie jakości żywienia SKPP Niska temperatura posiłków Posiłki niedoprawione lub wszystkie smakujące tak samo Brak estetyki podawania potraw Pora wydawania posiłków

36 Jakie rozwiązania przy niskim budżecie? Ścisły nadzór nad firmą cateringową, w tym własna weryfikacja proponowanych jadłospisów Wykwalifikowane kadra dietetyków Temperatura posiłków przy dystrybucji Zapewnienie wyboru części dań dla pacjentów Poradnictwo żywieniowe Możliwość indywidualnego doprawienia potraw Napoje / woda Słuchanie pacjentów

37 Dlaczego nie chcemy zmian

38 Dlaczego nie akceptujemy zmian? (wg R. Wendta) obszar związany z brakiem informacji (na temat metod, sposobów, przyczyn, przebiegu wdrożenia, celu zaplanowanych zmian; konsekwencji zmian dla pracownika na płaszczyźnie finansowej, społecznej, szczególnie materialnej; aktualnej i przyszłej pozycji firmy; firmy między pracownikami liczne nieporozumienia w przepływie wiadomości);

39 Dlaczego nie akceptujemy zmian? (wg R. Wendta) obszar odwołujący się do zaufania i relacji wewnątrz organizacji (brak zaufania dla osób inicjujących i zarządzających wprowadzenie zmian; brak wiary w sukces i powodzenie wprowadzanych zmian; ogólna atmosfera braku zaufania również w relacjach między pracownikami)

40 Dlaczego nie akceptujemy zmian? (wg R. Wendta) obszar związany z osobowościami uczestników procesu zmian (niski poziom lub brak akceptacji dla zmian; egoizm, brak troski o dobra wyższego rzędu; panujące przekonanie o tym, że Po co coś zmieniać, jest dobrze tak jak jest; konformizm)

41 Dlaczego nie akceptujemy zmian? (wg R. Wendta) obszar związany ze stanem lękowym (lęk przed nowościami, porażką czy kompromitacją; lek przed utratą pozycji lub władzy)

42 Dlaczego nie akceptujemy zmian? (wg A.G Bedeian) zaściankowość i dbałość o własne dobro: poczucie zagrożenia własnych umiejętności i kompetencji, poczucie zagrożenia dla zajmowanej pozycji oraz posiadanej władzy a może negatywny dobór kadr?

43 Jak się zmienić? (w teorii) Komunikacja Współuczestnictwo (partycypacja) Ułatwianie i wsparcie Negocjacje Kooptacja Manipulacja Przymus P. F. Schlesinger, V. Sathe. i współautorzy: Projektowanie organizacyjne, PWN, Warszawa 1999

44 Jak zmieniać? (z poradnika Joint Commission) Przywództwo Demonstruj Twoje zaangażowanie na rzecz komunikacji i postrzegania pacjenta oraz rodziny w centrum uwagi Stwórz politykę integrującą wszystkie dokumenty (procedury) wokół potrzeb pacjentów Dane Weryfikuj potrzeby pacjentów zbieraj informacje Korzystaj z danych epidemiologiczno-demograficznych, by uchwycić zmieniające się potrzeby Upewnij się, że system umożliwia zbieranie dodatkowych danych, przydatnych w świadczeniach dla pacjentów

45 Jak zmieniać? (z poradnika Joint Commission) Środowisko pracy Identyfikuj sugestie bądź obawy personelu w zakresie sprostania oczekiwaniom pacjentów Unikaj błędów w rekrutacji pracowników Upewnij się, że personel ma odpowiednie kompetencje komunikacyjne

46 Małe wielkie rzeczy Komfort pobytu w ramach infrastruktury Komunikacja Systemy rejestracji i obsługi pacjentów Codzienna organizacja pracy medycznej Nadzór nad dostawcami usług Dbałość o szczegóły - porządek, system informacji

47 Jakie zmiany? Nie są to zmiany spektakularne, rewolucyjne nie trafią na czołówki gazet Zmiany małe - metody pracy, rutynowe procedury rejestracji pacjentów, umawiania wizyt, organizacji pracy, form komunikacji z pacjentami, nadzoru nad powierzonymi usługami Ale suma drobnych zmian ZNACZNIE przyczynia się do budowania wizerunku placówki medycznej

48 STOP BYLEJAKOŚCI