AKADEMIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "AKADEMIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI"

Transkrypt

1

2 Monika Fabińska Paweł Czyż Kazimierz Kubiak Edyta Guderska AKADEMIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI Materiały szkoleniowe Łódź, 2010

3 skład: Renata Karolewska projekt okładki: Monika Piasecka Publikacja jest finansowana ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego. Copyright: Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi ISBN: Publikacja jest bezpłatna i dostępna na stronie Akademii Zarządzania Innowacjami

4 SPIS TREŚCI Kompleksowe podejście do zarządzania innowacjami Monika Fabińska...5 Organizacja i kultura przedsiębiorstwa Paweł Czyż...15 Formułowanie strategii firmy na bazie innowacji Kazimierz Kubiak...23 Możliwość wykorzystania środków ue na wdrożenie innowacyjnych rozwiązań Edyta Guderska

5

6 Monika Fabińska KOMPLEKSOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI Zarządzanie innowacjami kluczem do długofalowego sukcesu firmy Innowacja jest dziś rozumiana jako proces, tj. kompleks zjawisk, którego wysoka wartość dodana zależy od odpowiedniej współpracy pracowników danej firmy, a także współpracy pracowników z otoczeniem. Stworzenie odpowiednich warunków w firmie dla rozwoju ww. współpracy jest niezbędne dla kreacji innowacji i ich wdrożenia do praktyki gospodarczej, zakończonego sukcesem. A zatem realizacja innowacyjnych projektów (dotyczących produktu / usługi, procesu, modelu biznesowego) przez pracowników danej firmy nie może być przypadkowa, a powinna stanowić zorganizowany ciąg działań, który tworzy przyszłe szanse dla jej rozwoju. W celu zapewnienia ww. ciągłości działań w ramach innowacyjnych projektów firma musi systematycznie zarządzać nimi. Strukturę zarządzania rozwojem innowacji w firmie przedstawia piramida innowacji, która została opracowana przez zespół doradców z firmy A. T. Kearney (por. rys. nr 1). 5

7 Rysunek 1. Piramida innowacji, A. T. Kearney. Źródło: Kosińska S. (2007), s. 12; Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006), s. 10. Firma, której nadrzędnym celem jest długofalowy rozwój musi kompleksowo podejść do zarządzania rozwojem innowacji i skoncentrować się na obszarach wyodrębnionych w ramach piramidy innowacji, tj 1.: strategii innowacji zdefiniowaniu innowacyjnych celów i sposobów ich osiągnięcia, organizacji i kulturze elastyczne struktury organizacyjne umożliwiające rozwój wewnętrznych i zewnętrzny sieci współpracy i proinnowacyjna kultura zorientowana na transfer wiedzy i informacji, zarządzaniu cyklem życia innowacji ciągłe udoskonalanie (m.in. poprzez skrócenie czasu) trzech zasadniczych faz tego cyklu: generacji, rozwoju i komercjalizacji innowacyjnych projektów, kluczowych czynnikach optymalizacja i harmonizacja ich funkcjonowania. Zdaniem J. Pomykalskiego zarządzanie innowacjami jest poszukiwaniem opartym na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, któ 1. Kosińska S. (2007); Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006). 6

8 re powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja, klient 2. Można rozszerzyć podaną definicję o dodatkowy element odnoszący się do poszukiwania innowacji, bazującego zarówno na posiadanych, jak i tworzonych zasobach, w oparciu o wiedzę gromadzoną podczas realizacji innowacyjnych projektów. A zatem zarządzanie innowacjami wymaga uruchomienia w firmie procesu uczenia się, który należy wspierać poprzez 3 : wymianę doświadczeń, związanych z sukcesami, a także porażkami, zarówno w ramach firmy, jak i jej otoczenia, stosowanie odpowiednich narzędzi i technik, umacnianie sieci współpracy w ramach firmy, jak i jej otoczenia. Oceniając efektywność zarządzania innowacjami w firmie należy określić na jakim poziomie zaawansowania znajduje się dana firma, tzn. określić czy podejmowane działania w firmie wpisują się w model (por. tab. nr 1): tradycyjny - firma nie realizuje innowacyjnych projektów, wyłaniający się - firma realizuje innowacyjne projekty ad-hoc, wiodący - firma realizuje innowacyjne projekty systematycznie, światowej klasy - firma realizuje innowacyjne projekty we współpracy z otoczeniem. Wizja / misja Strategia innowacji Cykl rozwoju innowacji TRADYCYJ- NY Brak odwołań do innowacji Brak WYŁANIAJĄCY SIĘ Częściowe odwołanie do innowacji Nie do końca przemyślana koncepcja WIODĄCY Rozwój innowacji Opracowana i wdrożona koncepcja ŚWIATOWA KLASA Rozwój innowacji we współpracy z otoczeniem Dokument strategiczny Brak Pojedyncze działania Proces System 2. Pomykalski A. (2001), s Ibidem, s

9 Organizacja innowacji Dział B+R Zespoły zadaniowe Multi-dyscyplinarne zespoły zadaniowe Integracja działań podejmowanych przez multi-dyscyplinarne zespoły zadaniowe Zespoły zadaniowe Ludzie Realizacja celów krótkoterminowych, brak innowacyjnych celów Praca zgodna z zakresem obowiązków, brak innowacyjnych celów Doraźne zespoły realizujące innowacyjne projekty Luźna wymiana koncepcji dotyczących innowacyjnych projektów pomiędzy pracownikami Stałe zespoły realizujące innowacyjne projekty Tworzenie innowacyjnych projektów w ramach wyznaczonego czasu pracy Stała współpraca między zespołami realizującymi innowacyjne projekty Tworzenie innowacyjnych projektów integralną częścią pracy System motywacyjny Brak Indywidualna gratyfikacja za zrealizowany z sukcesem projekt innowacyjny Indywidualna gratyfikacja poszczególnych zespołów za zaangażowanie w realizację innowacyjnych projektów Gratyfikacja zespołów za zaangażowanie w realizację innowacyjnych projektów Infrastruktura Przeznaczona do realizacji bieżących zadań Pojedyncze narzędzia wspierające wymianę wiedzy System wspierający wymianę wiedzy w firmie Systemy wspierające wymianę wiedzy z otoczeniem Tabela 1. Etapy wdrażania kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie wg A.T. Kearney. Źródło: Kosińska S. (2009), s. 22; Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006). 8

10 Z uwagi na szybkie tempo zmian zachodzących w otoczeniu niezbędna jest nie tylko elastyczność firmy, pozwalająca na dostosowanie się do nich, ale wpływ samej firmy na te zmiany, czyli kreacja zamian. Zarządzanie operacyjne dostosowuje firmę do zmian, zarządzanie innowacjami kreuje przyszłe szanse firmy 4. Benchmarking Pomocnym narzędziem wspierającym zarządzanie innowacjami może być benchmarking. Jest on narzędziem, które uruchamia proces uczenia się w stosujących go jednostkach poprzez dążenie do ciągłego doskonalenia poszczególnych obszarów w firmie na bazie doświadczeń zdobytych od firm, stosujących rozwiązania uznane za najlepsze praktyki w tychże - poddanych porównaniom - obszarach 5. Powodem, dla którego benchmarking tak chętnie jest wykorzystywany przez firmy są proste i zrozumiałe zasady jego stosowania 6 : przeanalizuj i zrozum funkcjonowanie obszaru w firmie, który chcesz udoskonalić, znajdź kogoś kto robi to lepiej niż twoja firma, naucz się od niego jak to robić, wykorzystaj zdobytą wiedzę i usprawnij wybrany obszar, kontynuuj udoskonalanie. Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu, które firma może zastosować w procesie udoskonalania 7 : wewnętrzny - polega na kontroli poszczególnych obszarów w danej firmie (np. działu produkcji, marketingu, etc.) w celu wychwycenia tych rozwiązań, które pozwalają im na osiąganie lepszych wyników w porównaniu z pozostałymi. Następnie wykorzystanie tych rozwiązań jako szablonu postępowania dla wszystkich innych obszarów, gdzie te rozwiązania mogą zostać wdrożone. 4. Kosińska S. (2009), s Camp R. C. (1989); Bogan Ch. E., English M. J. (2006). 6. Codling S. (1998). 7. Bogan Ch. E., English M. J. (2006), Węgrzyn A. (2000). 9

11 konkurencyjny polega na przeprowadzeniu oceny funkcjonowania wybranych obszarów w firmie w stosunku do konkurentów i zgromadzeniu wiedzy nt. rozwiązań, które decydują o ich przewadze w porównywanych obszarach. funkcyjny - polega na pozyskiwaniu informacji i uczeniu się od firm spoza sektora. ogólny polega na poszukiwaniu najlepszych praktyk, w tym na porównywaniu / uczeniu się zarówno z / od firm z tego samego, jak i innego sektora. Każdy z ww. rodzajów benchmarkingu ma swoje plusy i bariery, które dotyczą m.in.: możliwości pozyskania informacji, ich znaczenia dla firmy, możliwości identyfikacji dobrych praktyk oraz ich adaptacji na potrzeby firmy. Warto jest przed zastosowaniem konkretnego rodzaju benchmarkingu przeanalizować wszystkie za i przeciw związane z jego realizacją i wybrać optymalne rozwiązanie dla firmy (por tab. nr 2). Wewnętrzny Zalety - łatwy dostęp do informacji; - dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji; - intensyfikacja współpracy w ramach firmy; - podstawa do opracowania i wdrożenia wewnętrznego monitoringu; - podstawa do stworzenia wewnętrznej sieci wymiany wiedzy, informacji, doświadczeń, innowacyjnych pomysłów; - relatywnie niskie koszty realizacji Wady - brak możliwości konfrontacji wyników z otoczeniem; - może prowadzić do wewnętrznej rywalizacji; - ograniczony zakres usprawnień 10

12 Konkurencyjny Funkcyjny Ogólny - kluczowe informacje; - możliwość wdrożenia istotnych usprawnień na bazie zdobytej wiedzy; - dokładne określenie pozycji firmy na tle konkurencji; - wzmocnienie współpracy w ramach sektora; - mobilizacja pracowników; - identyfikacja mocnych i słabych stron firmy oraz konkurentów - stosunkowo łatwy dostęp do informacji; - duży wybór partnerów benchmarkingowych; - relatywnie duże prawdopodobieństwo identyfikacji innowacyjnych rozwiązań; - nawiązanie współpracy międzysektorowej - stosunkowo łatwy dostęp do informacji; - duży wybór partnerów benchmarkingowych; - relatywnie duże prawdopodobieństwo identyfikacji innowacyjnych rozwiązań; - kompleksowa ocena sytuacji firmy na tle otoczenia - trudny dostęp do informacji; - trudne pozyskanie partnerów benchmarkingowych i wysokie prawdopodobieństwo przekazywania przez nich fałszywych informacji; - wysokie prawdopodobieństwo kopiowania rozwiązań zaobserwowanych u konkurentów; - niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk sektorowych - trudne poszukiwanie odpowiednich partnerów benchmarkingowych; - trudna i czasochłonna analiza; - stosunkowo trudne zaadaptowania, a następnie wdrożenie rozwiązań opracowanych na bazie zdobytych informacji - czasochłonny ze względu na relatywnie dużą ilość danych do analizy; - stosunkowo trudne zaadaptowania, a następnie wdrożenie rozwiązań ze względu na relatywnie dużą ilość dobrych praktyk Tabela 2. Zalety i wady poszczególnych rodzajów benchmarkingu. Źródło: Węgrzyn A. (2000); Pomykalski A. (2001); Fernandez P., McCarthy I. P., Rakotobe-Joel T. (2001). Narzędzie SAT W wyniku realizacji projektu IMP³rove opracowane zostało narzędzie do 8. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na platformie projektu IMP³rove. 11

13 samooceny poziomu zarządzania innowacjami w firmie narzędzie SAT (Self-assessment Tool), które bazuje na metodologii benchmarkingu. Zostało ono stworzone na zlecenie Komisji Europejskiej, aby ujednolicić model oceny i pomocy firmom w zarządzaniu innowacjami. Składa się z 2 kwestionariuszy (kwestionariusza wstępnego i pogłębionego), dostępnych on-line na platformie projektu IMP³rove. Pytania zostały podzielone zgodnie z piramidą innowacji, a zatem dotyczą wszystkich obszarów kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie. Narzędzie SAT pozwala sprawdzić, na jakim etapie wdrażania kompleksowego zarządzania innowacjami znajduje się firma oraz porównać uzyskanie wyniki z liderami w swoim sektorze na poziomie regionu, kraju i wybranych państw. Korzyści, jakie może firma osiągnąć dzięki zastosowaniu narzędzia SAT: możliwość identyfikacji silnych i słabych stron firmy w zakresie zarządzania innowacjami, możliwość pozycjonowania firmy na tle firm krajowych i zagranicznych z danego sektora w zakresie zarządzania innowacjami, wiedza pozwalająca usprawnić działalności firmy i podnieść umiejętności pracowników w zakresie zarządzania innowacjami. Ocena poziomu zarządzania innowacjami w firmie przy użyciu narzędzia SAT składa się z kilku etapów: 1. Krok pierwszy wypełnienie dwóch kwestionariuszy, tzn. kwestionariusza wstępnego, a następnie kwestionariusza pogłębionego. 2. Krok drugi wygenerowanie dwóch raportów: raportu z oceny wstępnej poziomu zarządzania innowacjami, który dostarcza firmie podstawowych informacji o aktualnym stanie zarządzania innowacjami. Ocenie poddawanych jest 6 obszarów: strategia innowacji firmy, innowacyjna organizacja i kultura firmy, zarządzanie cyklem życia innowacji, czynniki kluczowe wspierające zarządzanie innowacjami, czynniki decydujące o sukcesie zarządzania innowacjami, działalność firmy; raportu z oceny pogłębionej poziomu zarządzania innowacjami, który dostarcza firmie szczegółowych informacji o aktualnym stanie zarządza- 12

14 nia innowacjami. Oznacza to, że firma otrzymuje szczegółowe informacje na temat 6 wskazanych powyżej obszarów. Każdy raport zawiera analizę sytuacji firmy na tle średniego poziomu dla sektora oraz na tle liderów w danym sektorze. Poziom zarządzania innowacjami w ocenianej firmie porównywany jest z rezultatami uzyskanymi przez inne firmy działające na rynku z tego samego sektora oraz z liderami w danym sektorze. W efekcie firma uzyskuje kompleksową ocenę, wskazującą obszary w firmie, które wymagają poprawy. 3. Krok trzeci przygotowanie planu naprawczego na bazie raportów, który pomoże we wdrożeniu działań usprawniających zarządzanie innowacjami w firmie. Podsumowanie W sytuacji ciągłych zmian gospodarczych, w tym negatywnych skutków wywołanych przez światowy kryzys, firmy poszukują możliwości utrzymania się na rynku. Najczęściej jedna możliwość, jaką widzą jest redukcja kosztów, co realizują w dużej mierze przez zwolnienia pracowników. Tymczasem z analizy przeprowadzonej podczas realizacji projektu IM- P3rove wynika, iż sytuację firm może poprawić umiejętne i kompleksowe podejście do zarządzania innowacjami. Warto zatem inwestować w pracowników i podnosić ich kwalifikacje z zakresu zarządzania innowacjami. Zdobyta wiedza pozwoli nie tylko utrzymać się firmie na rynku, ale także poprawić swoją pozycję, i co najważniejsze, nie będzie odbywać się to kosztem zwolnień pracowników. Niniejsze opracowanie stanowi krótkie wprowadzenie do zagadnień związanych z kompleksowym podejściem do zarządzania innowacjami, w tym przedstawienia benchmarkingu na którego metodologii bazuje narzędzie SAT. Więcej informacji na ten temat znajduje się na platformie projektu IMP³rove https://www.improve-innovation.eu/opencms/opencms/en/index.html 13

15 Spis literatury 1.Bogan Ch. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wyd. HELION, Gliwice Camp R. C., Benchmarking The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, New York Codling S., Benchmarking, Gower, Hampshire Diedrichs E., Engel K., Wagner K., European Innovation Management Landscape: Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and Self-Assessment Tools in Europe to define the requirements for future best practices, Europe INNOVA paper No 2, Fernandez P., McCarthy I. P., Rakotobe-Joel T., An evolutionary approach to benchmarking, Benchmarking: An International Journal Vol. 8 No. 4, MCB University, Kosińska S., Poziom innowacyjności firm z sektora tekstylno-odzieżowego w województwie łódzkim. Zarządzanie innowacjami, Instytut Badań nad Przedsiębiorczością I Rozwojem Ekonomicznym Przy SWSPiZ, Łódź Pomykalski A., Zarządzanie Innowacjami, Wyd. PWN, Warszawa Węgrzyn A., Benchmarking Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wyd. Antykwa, Kluczbork - Wrocław Prezentacje 1.Kosińska S., Zarządzanie innowacjami (ZI) w małych i średnich przedsiębiorstwach. Projekt IMP³rove wzrost firm osiągany dzięki ZI, Gdańsk. Strony internetowe 1.https://www.improve-innovation.eu/opencms/opencms/en/index.html Literatura uzupełniająca 1.Brzeziński T. (red), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Wyd. Difin, Warszawa Gorman T., Droga do wzrostu zysków Innowacja, Wyd. HELION, Gliwice Harvard Business Review, Zarządzanie Innowacją, Wyd. HELION, Gliwice Lachniewicz S., Adamik A., Matejuna M. (red), Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie, Monografie Politechniki Łódzkiej, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź Łunarski J. (red), Zarządzanie Innowacjami Podstawy Zarządzania Innowacjami, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów Szabłowski J. (red), Zarządzanie Innowacjami Teoria i Praktyka, Wyd. Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok

16 Paweł Czyż ORGANIZACJA I KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA Organizacja i kultura przedsiębiorstwa w podejściu A.T. Kearney Zgodnie z koncepcją piramidy innowacyjności, 10 wymiar organizacji i kultury firmy, znajduje się pomiędzy wymiarem strategii innowacyjnej, a wymiarem zarządzania cyklem życia innowacji. Funkcją tak rozumianej organizacji i kultury przedsiębiorstwa jest wspieranie strategii innowacyjnej firmy w sposób pozwalający na osiągnięcie zaplanowanych zysków. Aby tak się stało, przedsiębiorstwa muszą dysponować odpowiednimi strukturami np. w celu włączania partnerów w swe procesy rozwojowe lub zarządzać tymi procesami w sposób elastyczny. Kultura firmy musi być otwarta na nowe pomysły, nie różnicując ich źródła. Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa pomaga natomiast firmom realizować te z pomysłów, które wydają się być najbardziej obiecujące z punktu widzenia ich profilu działania. Wymiar organizacji i kultury został jednocześnie rozbity na trzy elementy 11 : 1.Podział ról i podział odpowiedzialności 2.Struktura organizacyjna 3.Kultura organizacyjna i klimat w organizacji Podejście zaproponowane przez A. T. Kearney, przewiduje zdefiniowanie czterech kluczowych czynników sukcesu (wyróżników stanu przed- 10. A. T. Kearney, Information on IMP³rove for Innovation Management Professionals, Version 1.3, November, tamże 15

17 siębiorstwa), przez pryzmat których diagnozować można poziom organizacji i kultury przedsiębiorstwa w kontekście zarządzania innowacjami (Tab. 1) Czynnik Gotowość kulturowa organizacji do działań innowacyjnych, równoważąca kreatywność i zorientowanie na zysk Wysoki potencjał innowacyjny dostrzegany przez zewnętrzne podmioty Wspieranie partnerstwa na rzecz innowacji na przestrzeni całego cyklu życia innowacji Charakterystyka Osiągnięcie powodzenia w działalności innowacyjnej wymaga pełnego włączenia jej w normy i wartości kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach innowacyjnych funkcje kreatywności, jak też pogoni za zyskiem są traktowane na równym poziomie. Nie tylko kadra zarządzająca, ale także pracownicy niższego szczebla posiadają gotowość kulturową ze względu na fakt, że procesy kreujące innowacyjne rozwiązania, jak też procesy komercjalizacji są rozłożone równomiernie. Konsensus ludzi wokół zagadnień innowacyjności oraz ich motywacja odnosząca się do innowacyjności jest kluczowym elementem kulturowym, umożliwiającym wgląd w potencjał innowacyjny. Wskazane jest, aby motywacja w tym zakresie, postrzegana jako wpływ na wartość firmy była widoczna dla aktorów zewnętrznych. W szczególności małe i średnie przedsiębiorstwa potrzebują współpracy z partnerami zewnętrznymi, ze względu na fakt, iż często nie posiadają własnych zasobów pozwalających na działania innowacyjne. W przypadku, gdy MSP rozwiną, utrzymają i będą wykorzystywać silne więzi z partnerami, będą mogły stworzyć przewagę konkurencyjną. Należy zwrócić uwagę, że relacje partnerskie są ważne nie tylko na początkowych etapach procesów innowacyjnych, ale także w trakcie. 4 Skuteczna i efektywna Gwarantem sukcesu firmy w wymiarze aktywności innowacyjnej nie jest wyłącznie duża liczba partnerów, kosztowo współpraca z partnerami innowacyjnymi. lecz intensywność współpracy z nimi. Tabela. 1. Kluczowe czynniki sukcesu innowacyjnego przedsiębiorstwa w wymiarze organizacyjnym i kulturowym. Źródło: A.T. Kearney, op. cit. Przedstawione powyżej cztery kluczowe czynniki decydujące w wy-

18 miarze organizacyjnym i kulturowym - o sukcesie działań firmy w kontekście innowacji nie posiadają charakteru homogenicznego, a każdy z nich zależny jest zarówno od zjawisk zachodzących na zewnątrz firmy, jak też w jej wnętrzu, przy czym, w tym ostatnim przypadku, jakość i zakres tych zjawisk może być (w różnym stopniu) kształtowana i ukierunkowywana przez samą firmę (jej pracowników). W kolejnej części opracowania dokonano krótkiego omówienia kilku tego rodzaju zjawisk, ze szczególnym uwzględnieniem roli przywództwa w organizacji, które wydaje się mieć charakter pierwotny względem pozostałych zjawisk. Od sposobu sprawowania przywództwa w organizacji zależny jest bowiem nie tylko poziom nasilenia, lecz wręcz sam fakt występowania metod i narzędzi, budujących potencjał kulturowy organizacji w sposób sprzyjający powstawaniu innowacji. Przywództwo w organizacji a kultura sprzyjająca powstawaniu innowacji Rola przywódcy w procesach związanych z generowaniem innowacji wydaje się być kluczowa bez względu na to, czy zjawiska te dotyczą poziomu polityki (patrz np. przewodniczący komitetów sterujących procesami wdrażania regionalnych strategii innowacji) czy też poziomu mikro (przedsiębiorstw), gdzie w funkcję tę wpisują się przedstawiciele kadry kierowniczej 12. Zarówno dla pierwszego, jak i drugiego przypadku, identyczny pozostaje katalog cech, którymi powinna charakteryzować się osoba lidera i które uprawdopodabniają realizację postawionych przed nią zadań z sukcesem. Literatura przedmiotu oferuje liczne źródła wskazujące oraz charakteryzujące powyżej wspomniane cechy. Dla potrzeb niniejszego opracowania zdecydowano o przedstawieniu katalogu cech zaproponowanych przez Economist Intelligence Unit. Zaliczają się do nich 13 : umiejętność wspierania innowacji i kreatywności oraz wykorzystania 12. Klepka M., Opieczyński M., Przywództwo, współpraca i doskonalenie, czyli co świadczy o sukcesie wdrażania regionalnych strategii innowacji, PARP, Warszawa, Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York,

19 synergii pomiędzy ludźmi i zespołami, reprezentującymi czasem różny punkt widzenia i interesy, inteligencja i chęć rozpoznawania i wyciągania wniosków z popełnionych błędów, zdolność dostrzegania i wrażliwość pozwalająca na rozpatrywanie wzajemnie konkurencyjnych rozwiązań, zdolność pomocy innym w poszukiwaniu ich własnych rozwiązań, umiejętność delegowania władzy i obowiązków, tak aby procesy podejmowania decyzji mogły być realizowane na niższych poziomach, potencjał pozwalający na motywowanie ludzi, tak aby byli inspirowani do zapobiegania lub samodzielnego rozwiązywania problemów, jak również aktywnego wdrażania decyzji, umiejętność koncentracji uwagi innych na potrzebach klienta oraz zarządzania zmianą, wysokie zdolności komunikacyjne, umiejętność podejmowania decyzji. Powyższe zestawienie wydaje się potwierdzać postawioną tezę, że to czy w organizacji istnieją szanse na stworzenie kultury sprzyjającej powstawaniu innowacji, zależne jest od prawidłowo realizowanej funkcji przywództwa. To bowiem właśnie przywódca decyduje o tym, czy np. w codzienną praktykę firmy włączone są i znajdują rzeczywiste zastosowanie metody/narzędzia, dzięki którym wyzwalany jest istniejący potencjał innowacyjny drzemiący w pracownikach. W dalszej części opracowania omówione zostały krótko dwa wybrane przypadki odnoszące się do tej kwestii: pierwszy związany jest ze stymulowaniem kreatywności w organizacji, natomiast drugi z uwzględnianiem w praktyce funkcjonowania organizacji doświadczeń związanych z odnotowanymi dotychczas niepowodzeniami. Techniki pobudzania kreatywności Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez Hidalgo i Albors 14, do technik pozwalających na pobudzenie kreatywności, możemy zaliczyć: 14. Hidalgo A., Albors J., Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, R&D Management 38, 2, 2008, Blackwell Publishing Ltd. 18

20 burzę mózgów, lateral thinking, TRIZ, scamper method, mapę myśli. Do najbardziej popularnych spośród wymienionych powyżej, a zarazem najprostszych metod należy burza mózgów oraz mind mapping. Burza mózgów, to metoda o charakterze aktywizującym, która występuje w sytuacji, gdy grupa osób zbiera się w pewnym miejscu i czasie w celu przedyskutowania określonego problemu, a jej celem jest identyfikacja jak największej liczby rozwiązań. Podstawowe zasady burzy mózgów obejmują 15 : aktywne uczestnictwo w dyskusji każdego z członków grupy, sekwencyjne omawianie problemów, prowadzenie spotkania aż do wyczerpania pomysłów, omówienie bądź zmiana pomysłu nie możne być dokonana przed przedstawieniem wszystkich koncepcji. Mapa myśli (ang.: mind mapping), to technika, która opiera się na graficznej prezentacji procesu myślowego. Jej założenia przewidują, że w środkowej części mapy zamieszczony jest rysunek, od którego rozchodzą się promieniście linie łączące go z kolejnymi rysunkami, odzwierciedlającymi kolejne informacje, z których wyprowadzane są kolejne linie itd. Do kluczowych wskazówek związanych z przygotowaniem mapy myśli należą 16 : wykorzystanie całej powierzchni dostępnej dla opracowania mapy, stosowanie czytelnych oznaczeń, rozmieszczanie słów kluczowych wzdłuż linii, łączących się ze sobą w układy konarów i gałęzi, używanie kolorów. 15. Poniedzielska M., Nauczyciel Lider. Jak budować autorytet., Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, Gębski M, Sukces na egzaminie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa,

21 Dostrzeganie wartości w popełnionych błędach Zgodnie ze słowami filozofa Daniela C. Dennett, popełnianie błędów jest kluczowe dla postępu, a błędy są idealną okazją dla pozyskania nowej wiedzy 17. Cechą innowacyjnego podejścia jest wysoki poziom ryzyka generowanych pomysłów. W konsekwencji mogą one przerodzić się zarówno w ekonomiczny sukces, jak też być przyczyną strat. Przykładem może być przypadek firmy Coca-Cola, która w 1985 r., wprowadziła na rynek nowy rodzaj napoju z planami zastąpienia przez niego dotychczas oferowanej, klasycznej coli. Niestety, reakcja klientów okazała się negatywna 18. Niezależnie od skali konsekwencji, negatywne doświadczenia związane z funkcjonowaniem organizacji niosą więc ze sobą wartość poznawczą, dzięki której możliwe jest uniknięcie błędów w przyszłości, a dopuszczenie możliwości podejmowania w organizacji błędnych decyzji pozostawia pole dla eksperymentowania i rozwijania nowych pomysłów 19. Podsumowanie W niniejszym opracowaniu, dokonano jedynie krótkiej prezentacji zagadnienia organizacji i kultury przedsiębiorstwa, wychodząc od koncepcji przedstawionej przez firmę doradczą A. T. Kearney wraz ze wskazaniem głównych jej wyznaczników. Wskazano jednocześnie na kluczową rolę funkcji przywództwa w organizacji z punktu widzenia zapewnienia warunków dla zaistnienia procesów innowacyjnych. Jako że celem opracowania jest jedynie zasygnalizowanie znaczenia pewnych zjawisk czy narzędzi dla zarządzania innowacyjnością, dodatkowo przedstawiono wybrane dwie techniki podnoszenia poziomu kreatywności pracowników. Czytelnicy, zainteresowani pogłębieniem swej wiedzy na ten temat skorzystać mogą z obszernej literatury odnoszącej się do tych zagadnień, autorstwa m.in. Edwarda de Bono. 17. Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, Clark R. M., Innovate or perish - ten tips for fostering innovative practices, Hud. son Valley Business Journal, June 25, Padgaonkar A., Leadership Excellence, May 2007, Vol. 24 Issue 5, p

22 Spis literatury 1.A. T. Kearney, Information on IMP³rove for Innovation Management Professionals, Version 1.3, November, Clark R. M., Innovate or perish - ten tips for fostering innovative practices, Hud.son Valley Business Journal, June 25, Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, Gębski M, Sukces na egzaminie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, Hidalgo A., Albors J., Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, R&D Management 38, 2, 2008, Blackwell Publishing Ltd. 6.Klepka M., Opieczyński M., Przywództwo, współpraca i doskonalenie, czyli co świadczy o sukcesie wdrażania regionalnych strategii innowacji, PARP, Warszawa, Padgaonkar A., Leadership Excellence, May 2007, Vol. 24 Issue 5, p Poniedzielska M., Nauczyciel Lider. Jak budować autorytet., Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa,

23 22

24 Kazimierz Kubiak FORMUŁOWANIE STRATEGII FIRMY NA BAZIE INNOWACJI Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest jego rozwój. Aby zapewnić długotrwały rozwój, zarządzający firmą opracowuje i wdraża strategię umożliwiającą osiągnięcie wyznaczonych celów. Każda organizacja gospodarcza dąży do osiągnięcia sukcesu poprzez zapewnienie sobie stosunkowo trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie wystarczy więc wytwarzanie produktów, wytwarzanych masowo przez innych graczy rynkowych. Należy szukać takich rozwiązań organizacyjnych, technicznych i technologicznych, które zapewnią możliwość konkurowania i osiągania sukcesów rynkowych. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwo winno tworzyć innowacje oraz umieć je absorbować. Innowacje Powszechnie uznaje się, że podstawy ekonomicznej teorii innowacji zostały stworzone przez Josepha A. Schumpetera. Doniosłość problematyki innowacji uzasadnił w artykule zatytułowanym Niestabilność kapitalizmu, umieszczonym w numerze The Economic Journal w 1928 roku. J. Schumpeter tak wyjaśnia istotę innowacji, która powstaje dzięki zastosowaniu nowych kombinacji aktualnie dostępnych czynników produkcji, wykorzystywanych w nowych fabrykach i najczęściej dzięki powstawaniu nowych przedsiębiorstw wytwarzających nowe produkty lub stosujące nowe, a więc jeszcze niesprawdzone metody wytwarzania lub dzięki temu, że przedsiębiorstwa te obsługują nowe rynki lub nabywają środki produkcji na nowych rynkach (te wszystkie czynniki wywołują zmiany w 23

25 gospodarce przyp. K.K). W rozumieniu autora innowacje to: a) wdrożenie do produkcji nowych wyrobów, b) wprowadzenie nowej lub udoskonalonej produkcji, c) uruchomienie nowego rynku, d) zastosowanie nowego sposobu zakupu lub dystrybucji sprzedaży, e) wykorzystanie nowych surowców lub półfabrykatów, e)wprowadzenie nowej metody/metod produkcji 20. Od czasu ogłoszenia poglądów co do istoty twórczych zmian przez J.A. Schumpetera, opracowano wiele nowych interpretacji i definicji, ale jak do tej pory, brak jest powszechnie uznawanej ekonomicznej teorii innowacji. Innowacja może występować w każdym przejawie ludzkiej działalności pod warunkiem, że występuje w niej element nowości. A. Pomykalski przyjmuje, że innowacje to wszelkie procesy badań i rozwoju zmierzające do zastosowania i użytkowania ulepszonych rozwiązań techniki, technologii i organizacji 21. Powinna występować nowa metoda. Według Ph. Kotlera innowacja odnosi się do dobra, usługi lub pomysłu, który postrzegany jest jako nowy. Pomysł może istnieć od dawna, ale stanowić innowację dla osoby, która postrzega go jako nowy 22. Powinniśmy uzyskać jakiś pozytywny wynik. Zmiany społeczne i organizacyjne uwypukla w swej definicji Z. Ratajczak, który innowacje widzi jako wytwór (idea, metoda, rzecz ) postrzegany przez podmiot przyswajania jako nowy, o którym informacja przekazywana jest za pośrednictwem określonych środków komunikacji. Podmiotem może być zarówno jednostka, jak i grupa społeczna 23. M. Porter innowacje definiuje jako pomyślną ekonomicznie eksploatację nowych pomysłów 24. Według podręcznika Oslo Manual, innowacja jest to wdrożenie nowego lub udoskonalonego procesu, metody, organizacji miejsca pracy, produkcji czy praktyk biznesowych Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S- ka, Warszawa Ratajczak Z, Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWE, Warszawa Porter M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ldt. London Oslo Manual, Polska wersja, za W.Wiszniewski,Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych., Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Orgmasz, Warszawa

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Instrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego

Instrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Urząd d Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego Instrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2007 - Ostrowiec Świętokrzyski,

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej

Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Towarzystwo Inicjatyw Europejskich ul. Próchnika 1 lok. 303 90-408 Maj 2013 Operator Programu Wolontariatu Długoterminowego

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych WROCŁAWSKI PARK TECHNOLOGICZNY Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych Marek Winkowski Wiceprezes WPT S.A. Anna Madera - Kierownik DAIP Gdańsk, 09.03.2009

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW Jednym z narzędzi pozwalających na zdiagnozowanie i określenie potencjału rozwojowego firmy w obszarze rozwiązań innowacyjnych jest audyt technologiczny.

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji

Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji Źródła finansowania badań przemysłowych i prac rozwojowych oraz wdrożeń innowacji Agnieszka Matuszak 1 Strona 0 ŹRÓDŁA FINANSOWANIA BADAŃ PRZEMYSŁOWYCH I PRAC ROZWOJOWYCH ORAZ WDROŻEŃ INNOWACJI Jednym

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ 13 maja 2011 Wydatki strukturalne akty prawne Ustawa o finansach publicznych z dn.

Bardziej szczegółowo

Podstawy procesu programowania perspektywy finansowej 2014-2020. Konsultacje społeczne Gliwice, 24 maja 2013 r.

Podstawy procesu programowania perspektywy finansowej 2014-2020. Konsultacje społeczne Gliwice, 24 maja 2013 r. Podstawy procesu programowania perspektywy finansowej 2014-2020 Konsultacje społeczne Gliwice, 24 maja 2013 r. Uwarunkowania programowe Unia Europejska Strategia Europa 2020 Pakiet legislacyjny dla Polityki

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

Nowa perspektywa finansowa UE nowe uwarunkowania

Nowa perspektywa finansowa UE nowe uwarunkowania Wydział Zarządzania Regionalnym Programem Operacyjnym Nowa perspektywa finansowa UE nowe uwarunkowania UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO Rozporządzenie ogólne PE i Rady Ukierunkowanie

Bardziej szczegółowo

Podstawy przedsiębiorczości

Podstawy przedsiębiorczości Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji RPO Lubuskie 2020 Oś Priorytetowa 1 Gospodarka i innowacje PI 3 c Zwiększone zastosowanie innowacji w przedsiębiorstwach sektora MŚP W ramach PI mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą uzyskać wsparcie

Bardziej szczegółowo

REGIONALNE ŚRODKI NA WSPIERANIE DZIAŁÓW R&D. Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych

REGIONALNE ŚRODKI NA WSPIERANIE DZIAŁÓW R&D. Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych REGIONALNE ŚRODKI NA WSPIERANIE DZIAŁÓW R&D Mariusz Frankowski p.o. Dyrektora Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych Jaka jest Rola MJWPU? Wprowadzanie w świat finansowania innowacji na Mazowszu

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 LP Działanie Dotychczasowe brzmienie w brzmieniu zaakceptowanym przez KM 1. 4.5 W projekcie przewidziano komponent B+R - (utworzenie

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja

Bardziej szczegółowo

dla badań i rozwoju: Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG

dla badań i rozwoju: Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG Osie Priorytetowe PO IG dla badań i rozwoju: Oś Priorytetowa 1. - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Oś Priorytetowa 2. Infrastruktura sfery B+R Oś Priorytetowa 3. Kapitał

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Finansowanie MSP w Polsce ze środków finansowych UE jako czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw

Finansowanie MSP w Polsce ze środków finansowych UE jako czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw Finansowanie MSP w Polsce ze środków finansowych UE jako czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw B 316447 Spis treści Wstęp 9 Rozdział I. Konkurencyjność sektora małych i średnich przedsiębiorstw,

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Elementy składowe sylabusu Nazwa jednostki prowadzącej kierunek Nazwa kierunku studiów Poziom kształcenia Profil studiów Forma studiów Kod Język Rodzaj Rok studiów /semestr Wymagania

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP

FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP Iwona Szendel Dyrektor Zespołu Instrumentów Inwestycyjnych Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia i wynikające z nich Programy Operacyjne. Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia i wynikające z nich Programy Operacyjne. Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia i wynikające z nich Programy Operacyjne ze szczególnym uwzględnieniem Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka Warszawa, 28 stycznia 2007 1 Narodowe Strategiczne

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

MAŁOPOLSKO PODKARPACKIEGO KLASTRA CZYSTEJ ENERGII. 03 czerwca 2008 r

MAŁOPOLSKO PODKARPACKIEGO KLASTRA CZYSTEJ ENERGII. 03 czerwca 2008 r Możliwości finansowania dla MAŁOPOLSKO PODKARPACKIEGO KLASTRA CZYSTEJ ENERGII 03 czerwca 2008 r OLGA WARZECHA CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII AGH Dział Obsługi Funduszy Strukturalnych tel. 12 617 31 59 warzecha@agh.edu.pl

Bardziej szczegółowo

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska Nauka i Edukacja dla innowacji Lidia Szczygłowska Innovatis jako termin łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego. Według klasycznej definicji Josepha Schumpetera innowacja to: wprowadzenie do produkcji

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

KLASTER DESIGNU, INNOWACJI I MODY

KLASTER DESIGNU, INNOWACJI I MODY KLASTER Jolanta Maria Kozak Prezes TML Prezes Klastra Designu Innowacji i Mody INICJATORZY KLASTRA: INICJATORZY KLASTRA INSTYTUCJA OKOŁOBIZNESOWA, W ramach tworzonego klastra odpowiada za pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP 2014 Joanna Podgórska Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP Wsparcie klastrów na poziomie krajowym i regionalnym Konferencja

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 1 Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 2 Stan prac wdrożeniowych System informatyczny Wytyczne i wzory dokumentów Szczegółowe opisy priorytetów Negocjacje programów operacyjnych z KE

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012

Open innovation. It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time. Pinelli, Ernst & Young, 2012 Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie

Bardziej szczegółowo

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne Zagadnienia na egzamin dyplomowy na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii nauk Studia pierwszego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2012/2013 Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r.

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r. Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 marca 2012 r. Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do RSI WM 2012-2020) Synteza diagnozy część 2 dokumentu RSI Analiza

Bardziej szczegółowo

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 MOśLIWO LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 2013 Działalno alność PARP na rzecz wspierania rozwoju i innowacyjności ci polskich przedsiębiorstw Izabela WójtowiczW Dyrektor Zespołu

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Finansowania projektów w nowej perspektywie w ramach I i II Osi priorytetowej RPO WŁ 2014-2020. 12 czerwca 2015 r., Tomaszów Mazowiecki

Finansowania projektów w nowej perspektywie w ramach I i II Osi priorytetowej RPO WŁ 2014-2020. 12 czerwca 2015 r., Tomaszów Mazowiecki Finansowania projektów w nowej perspektywie w ramach I i II Osi priorytetowej RPO WŁ 2014-2020 12 czerwca 2015 r., Tomaszów Mazowiecki 476,46 mln euro (ok. 1,95 mld PLN ) z EFRR na rozwój gospodarczy regionu

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

Wydziały Politechniki Poznańskiej

Wydziały Politechniki Poznańskiej Wydziały Politechniki Poznańskiej Wydział Architektury Wydział Budownictwa i Inżynierii Środowiska Wydział Budowy Maszyn i Zarządzania Wydział Elektroniki i Telekomunikacji Wydział Elektryczny Wydział

Bardziej szczegółowo