AKADEMIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Transkrypt

1

2 Monika Fabińska Paweł Czyż Kazimierz Kubiak Edyta Guderska AKADEMIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI Materiały szkoleniowe Łódź, 2010

3 skład: Renata Karolewska projekt okładki: Monika Piasecka Publikacja jest finansowana ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego. Copyright: Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi ISBN: Publikacja jest bezpłatna i dostępna na stronie Akademii Zarządzania Innowacjami

4 SPIS TREŚCI Kompleksowe podejście do zarządzania innowacjami Monika Fabińska...5 Organizacja i kultura przedsiębiorstwa Paweł Czyż...15 Formułowanie strategii firmy na bazie innowacji Kazimierz Kubiak...23 Możliwość wykorzystania środków ue na wdrożenie innowacyjnych rozwiązań Edyta Guderska

5

6 Monika Fabińska KOMPLEKSOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI Zarządzanie innowacjami kluczem do długofalowego sukcesu firmy Innowacja jest dziś rozumiana jako proces, tj. kompleks zjawisk, którego wysoka wartość dodana zależy od odpowiedniej współpracy pracowników danej firmy, a także współpracy pracowników z otoczeniem. Stworzenie odpowiednich warunków w firmie dla rozwoju ww. współpracy jest niezbędne dla kreacji innowacji i ich wdrożenia do praktyki gospodarczej, zakończonego sukcesem. A zatem realizacja innowacyjnych projektów (dotyczących produktu / usługi, procesu, modelu biznesowego) przez pracowników danej firmy nie może być przypadkowa, a powinna stanowić zorganizowany ciąg działań, który tworzy przyszłe szanse dla jej rozwoju. W celu zapewnienia ww. ciągłości działań w ramach innowacyjnych projektów firma musi systematycznie zarządzać nimi. Strukturę zarządzania rozwojem innowacji w firmie przedstawia piramida innowacji, która została opracowana przez zespół doradców z firmy A. T. Kearney (por. rys. nr 1). 5

7 Rysunek 1. Piramida innowacji, A. T. Kearney. Źródło: Kosińska S. (2007), s. 12; Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006), s. 10. Firma, której nadrzędnym celem jest długofalowy rozwój musi kompleksowo podejść do zarządzania rozwojem innowacji i skoncentrować się na obszarach wyodrębnionych w ramach piramidy innowacji, tj 1.: strategii innowacji zdefiniowaniu innowacyjnych celów i sposobów ich osiągnięcia, organizacji i kulturze elastyczne struktury organizacyjne umożliwiające rozwój wewnętrznych i zewnętrzny sieci współpracy i proinnowacyjna kultura zorientowana na transfer wiedzy i informacji, zarządzaniu cyklem życia innowacji ciągłe udoskonalanie (m.in. poprzez skrócenie czasu) trzech zasadniczych faz tego cyklu: generacji, rozwoju i komercjalizacji innowacyjnych projektów, kluczowych czynnikach optymalizacja i harmonizacja ich funkcjonowania. Zdaniem J. Pomykalskiego zarządzanie innowacjami jest poszukiwaniem opartym na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, któ 1. Kosińska S. (2007); Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006). 6

8 re powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja, klient 2. Można rozszerzyć podaną definicję o dodatkowy element odnoszący się do poszukiwania innowacji, bazującego zarówno na posiadanych, jak i tworzonych zasobach, w oparciu o wiedzę gromadzoną podczas realizacji innowacyjnych projektów. A zatem zarządzanie innowacjami wymaga uruchomienia w firmie procesu uczenia się, który należy wspierać poprzez 3 : wymianę doświadczeń, związanych z sukcesami, a także porażkami, zarówno w ramach firmy, jak i jej otoczenia, stosowanie odpowiednich narzędzi i technik, umacnianie sieci współpracy w ramach firmy, jak i jej otoczenia. Oceniając efektywność zarządzania innowacjami w firmie należy określić na jakim poziomie zaawansowania znajduje się dana firma, tzn. określić czy podejmowane działania w firmie wpisują się w model (por. tab. nr 1): tradycyjny - firma nie realizuje innowacyjnych projektów, wyłaniający się - firma realizuje innowacyjne projekty ad-hoc, wiodący - firma realizuje innowacyjne projekty systematycznie, światowej klasy - firma realizuje innowacyjne projekty we współpracy z otoczeniem. Wizja / misja Strategia innowacji Cykl rozwoju innowacji TRADYCYJ- NY Brak odwołań do innowacji Brak WYŁANIAJĄCY SIĘ Częściowe odwołanie do innowacji Nie do końca przemyślana koncepcja WIODĄCY Rozwój innowacji Opracowana i wdrożona koncepcja ŚWIATOWA KLASA Rozwój innowacji we współpracy z otoczeniem Dokument strategiczny Brak Pojedyncze działania Proces System 2. Pomykalski A. (2001), s Ibidem, s

9 Organizacja innowacji Dział B+R Zespoły zadaniowe Multi-dyscyplinarne zespoły zadaniowe Integracja działań podejmowanych przez multi-dyscyplinarne zespoły zadaniowe Zespoły zadaniowe Ludzie Realizacja celów krótkoterminowych, brak innowacyjnych celów Praca zgodna z zakresem obowiązków, brak innowacyjnych celów Doraźne zespoły realizujące innowacyjne projekty Luźna wymiana koncepcji dotyczących innowacyjnych projektów pomiędzy pracownikami Stałe zespoły realizujące innowacyjne projekty Tworzenie innowacyjnych projektów w ramach wyznaczonego czasu pracy Stała współpraca między zespołami realizującymi innowacyjne projekty Tworzenie innowacyjnych projektów integralną częścią pracy System motywacyjny Brak Indywidualna gratyfikacja za zrealizowany z sukcesem projekt innowacyjny Indywidualna gratyfikacja poszczególnych zespołów za zaangażowanie w realizację innowacyjnych projektów Gratyfikacja zespołów za zaangażowanie w realizację innowacyjnych projektów Infrastruktura Przeznaczona do realizacji bieżących zadań Pojedyncze narzędzia wspierające wymianę wiedzy System wspierający wymianę wiedzy w firmie Systemy wspierające wymianę wiedzy z otoczeniem Tabela 1. Etapy wdrażania kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie wg A.T. Kearney. Źródło: Kosińska S. (2009), s. 22; Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006). 8

10 Z uwagi na szybkie tempo zmian zachodzących w otoczeniu niezbędna jest nie tylko elastyczność firmy, pozwalająca na dostosowanie się do nich, ale wpływ samej firmy na te zmiany, czyli kreacja zamian. Zarządzanie operacyjne dostosowuje firmę do zmian, zarządzanie innowacjami kreuje przyszłe szanse firmy 4. Benchmarking Pomocnym narzędziem wspierającym zarządzanie innowacjami może być benchmarking. Jest on narzędziem, które uruchamia proces uczenia się w stosujących go jednostkach poprzez dążenie do ciągłego doskonalenia poszczególnych obszarów w firmie na bazie doświadczeń zdobytych od firm, stosujących rozwiązania uznane za najlepsze praktyki w tychże - poddanych porównaniom - obszarach 5. Powodem, dla którego benchmarking tak chętnie jest wykorzystywany przez firmy są proste i zrozumiałe zasady jego stosowania 6 : przeanalizuj i zrozum funkcjonowanie obszaru w firmie, który chcesz udoskonalić, znajdź kogoś kto robi to lepiej niż twoja firma, naucz się od niego jak to robić, wykorzystaj zdobytą wiedzę i usprawnij wybrany obszar, kontynuuj udoskonalanie. Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu, które firma może zastosować w procesie udoskonalania 7 : wewnętrzny - polega na kontroli poszczególnych obszarów w danej firmie (np. działu produkcji, marketingu, etc.) w celu wychwycenia tych rozwiązań, które pozwalają im na osiąganie lepszych wyników w porównaniu z pozostałymi. Następnie wykorzystanie tych rozwiązań jako szablonu postępowania dla wszystkich innych obszarów, gdzie te rozwiązania mogą zostać wdrożone. 4. Kosińska S. (2009), s Camp R. C. (1989); Bogan Ch. E., English M. J. (2006). 6. Codling S. (1998). 7. Bogan Ch. E., English M. J. (2006), Węgrzyn A. (2000). 9

11 konkurencyjny polega na przeprowadzeniu oceny funkcjonowania wybranych obszarów w firmie w stosunku do konkurentów i zgromadzeniu wiedzy nt. rozwiązań, które decydują o ich przewadze w porównywanych obszarach. funkcyjny - polega na pozyskiwaniu informacji i uczeniu się od firm spoza sektora. ogólny polega na poszukiwaniu najlepszych praktyk, w tym na porównywaniu / uczeniu się zarówno z / od firm z tego samego, jak i innego sektora. Każdy z ww. rodzajów benchmarkingu ma swoje plusy i bariery, które dotyczą m.in.: możliwości pozyskania informacji, ich znaczenia dla firmy, możliwości identyfikacji dobrych praktyk oraz ich adaptacji na potrzeby firmy. Warto jest przed zastosowaniem konkretnego rodzaju benchmarkingu przeanalizować wszystkie za i przeciw związane z jego realizacją i wybrać optymalne rozwiązanie dla firmy (por tab. nr 2). Wewnętrzny Zalety - łatwy dostęp do informacji; - dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji; - intensyfikacja współpracy w ramach firmy; - podstawa do opracowania i wdrożenia wewnętrznego monitoringu; - podstawa do stworzenia wewnętrznej sieci wymiany wiedzy, informacji, doświadczeń, innowacyjnych pomysłów; - relatywnie niskie koszty realizacji Wady - brak możliwości konfrontacji wyników z otoczeniem; - może prowadzić do wewnętrznej rywalizacji; - ograniczony zakres usprawnień 10

12 Konkurencyjny Funkcyjny Ogólny - kluczowe informacje; - możliwość wdrożenia istotnych usprawnień na bazie zdobytej wiedzy; - dokładne określenie pozycji firmy na tle konkurencji; - wzmocnienie współpracy w ramach sektora; - mobilizacja pracowników; - identyfikacja mocnych i słabych stron firmy oraz konkurentów - stosunkowo łatwy dostęp do informacji; - duży wybór partnerów benchmarkingowych; - relatywnie duże prawdopodobieństwo identyfikacji innowacyjnych rozwiązań; - nawiązanie współpracy międzysektorowej - stosunkowo łatwy dostęp do informacji; - duży wybór partnerów benchmarkingowych; - relatywnie duże prawdopodobieństwo identyfikacji innowacyjnych rozwiązań; - kompleksowa ocena sytuacji firmy na tle otoczenia - trudny dostęp do informacji; - trudne pozyskanie partnerów benchmarkingowych i wysokie prawdopodobieństwo przekazywania przez nich fałszywych informacji; - wysokie prawdopodobieństwo kopiowania rozwiązań zaobserwowanych u konkurentów; - niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk sektorowych - trudne poszukiwanie odpowiednich partnerów benchmarkingowych; - trudna i czasochłonna analiza; - stosunkowo trudne zaadaptowania, a następnie wdrożenie rozwiązań opracowanych na bazie zdobytych informacji - czasochłonny ze względu na relatywnie dużą ilość danych do analizy; - stosunkowo trudne zaadaptowania, a następnie wdrożenie rozwiązań ze względu na relatywnie dużą ilość dobrych praktyk Tabela 2. Zalety i wady poszczególnych rodzajów benchmarkingu. Źródło: Węgrzyn A. (2000); Pomykalski A. (2001); Fernandez P., McCarthy I. P., Rakotobe-Joel T. (2001). Narzędzie SAT W wyniku realizacji projektu IMP³rove opracowane zostało narzędzie do 8. Opracowanie na podstawie informacji zawartych na platformie projektu IMP³rove. 11

13 samooceny poziomu zarządzania innowacjami w firmie narzędzie SAT (Self-assessment Tool), które bazuje na metodologii benchmarkingu. Zostało ono stworzone na zlecenie Komisji Europejskiej, aby ujednolicić model oceny i pomocy firmom w zarządzaniu innowacjami. Składa się z 2 kwestionariuszy (kwestionariusza wstępnego i pogłębionego), dostępnych on-line na platformie projektu IMP³rove. Pytania zostały podzielone zgodnie z piramidą innowacji, a zatem dotyczą wszystkich obszarów kompleksowego zarządzania innowacjami w firmie. Narzędzie SAT pozwala sprawdzić, na jakim etapie wdrażania kompleksowego zarządzania innowacjami znajduje się firma oraz porównać uzyskanie wyniki z liderami w swoim sektorze na poziomie regionu, kraju i wybranych państw. Korzyści, jakie może firma osiągnąć dzięki zastosowaniu narzędzia SAT: możliwość identyfikacji silnych i słabych stron firmy w zakresie zarządzania innowacjami, możliwość pozycjonowania firmy na tle firm krajowych i zagranicznych z danego sektora w zakresie zarządzania innowacjami, wiedza pozwalająca usprawnić działalności firmy i podnieść umiejętności pracowników w zakresie zarządzania innowacjami. Ocena poziomu zarządzania innowacjami w firmie przy użyciu narzędzia SAT składa się z kilku etapów: 1. Krok pierwszy wypełnienie dwóch kwestionariuszy, tzn. kwestionariusza wstępnego, a następnie kwestionariusza pogłębionego. 2. Krok drugi wygenerowanie dwóch raportów: raportu z oceny wstępnej poziomu zarządzania innowacjami, który dostarcza firmie podstawowych informacji o aktualnym stanie zarządzania innowacjami. Ocenie poddawanych jest 6 obszarów: strategia innowacji firmy, innowacyjna organizacja i kultura firmy, zarządzanie cyklem życia innowacji, czynniki kluczowe wspierające zarządzanie innowacjami, czynniki decydujące o sukcesie zarządzania innowacjami, działalność firmy; raportu z oceny pogłębionej poziomu zarządzania innowacjami, który dostarcza firmie szczegółowych informacji o aktualnym stanie zarządza- 12

14 nia innowacjami. Oznacza to, że firma otrzymuje szczegółowe informacje na temat 6 wskazanych powyżej obszarów. Każdy raport zawiera analizę sytuacji firmy na tle średniego poziomu dla sektora oraz na tle liderów w danym sektorze. Poziom zarządzania innowacjami w ocenianej firmie porównywany jest z rezultatami uzyskanymi przez inne firmy działające na rynku z tego samego sektora oraz z liderami w danym sektorze. W efekcie firma uzyskuje kompleksową ocenę, wskazującą obszary w firmie, które wymagają poprawy. 3. Krok trzeci przygotowanie planu naprawczego na bazie raportów, który pomoże we wdrożeniu działań usprawniających zarządzanie innowacjami w firmie. Podsumowanie W sytuacji ciągłych zmian gospodarczych, w tym negatywnych skutków wywołanych przez światowy kryzys, firmy poszukują możliwości utrzymania się na rynku. Najczęściej jedna możliwość, jaką widzą jest redukcja kosztów, co realizują w dużej mierze przez zwolnienia pracowników. Tymczasem z analizy przeprowadzonej podczas realizacji projektu IM- P3rove wynika, iż sytuację firm może poprawić umiejętne i kompleksowe podejście do zarządzania innowacjami. Warto zatem inwestować w pracowników i podnosić ich kwalifikacje z zakresu zarządzania innowacjami. Zdobyta wiedza pozwoli nie tylko utrzymać się firmie na rynku, ale także poprawić swoją pozycję, i co najważniejsze, nie będzie odbywać się to kosztem zwolnień pracowników. Niniejsze opracowanie stanowi krótkie wprowadzenie do zagadnień związanych z kompleksowym podejściem do zarządzania innowacjami, w tym przedstawienia benchmarkingu na którego metodologii bazuje narzędzie SAT. Więcej informacji na ten temat znajduje się na platformie projektu IMP³rove

15 Spis literatury 1.Bogan Ch. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wyd. HELION, Gliwice Camp R. C., Benchmarking The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, New York Codling S., Benchmarking, Gower, Hampshire Diedrichs E., Engel K., Wagner K., European Innovation Management Landscape: Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and Self-Assessment Tools in Europe to define the requirements for future best practices, Europe INNOVA paper No 2, Fernandez P., McCarthy I. P., Rakotobe-Joel T., An evolutionary approach to benchmarking, Benchmarking: An International Journal Vol. 8 No. 4, MCB University, Kosińska S., Poziom innowacyjności firm z sektora tekstylno-odzieżowego w województwie łódzkim. Zarządzanie innowacjami, Instytut Badań nad Przedsiębiorczością I Rozwojem Ekonomicznym Przy SWSPiZ, Łódź Pomykalski A., Zarządzanie Innowacjami, Wyd. PWN, Warszawa Węgrzyn A., Benchmarking Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wyd. Antykwa, Kluczbork - Wrocław Prezentacje 1.Kosińska S., Zarządzanie innowacjami (ZI) w małych i średnich przedsiębiorstwach. Projekt IMP³rove wzrost firm osiągany dzięki ZI, Gdańsk. Strony internetowe 1. Literatura uzupełniająca 1.Brzeziński T. (red), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Wyd. Difin, Warszawa Gorman T., Droga do wzrostu zysków Innowacja, Wyd. HELION, Gliwice Harvard Business Review, Zarządzanie Innowacją, Wyd. HELION, Gliwice Lachniewicz S., Adamik A., Matejuna M. (red), Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie, Monografie Politechniki Łódzkiej, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź Łunarski J. (red), Zarządzanie Innowacjami Podstawy Zarządzania Innowacjami, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów Szabłowski J. (red), Zarządzanie Innowacjami Teoria i Praktyka, Wyd. Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok

16 Paweł Czyż ORGANIZACJA I KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA Organizacja i kultura przedsiębiorstwa w podejściu A.T. Kearney Zgodnie z koncepcją piramidy innowacyjności, 10 wymiar organizacji i kultury firmy, znajduje się pomiędzy wymiarem strategii innowacyjnej, a wymiarem zarządzania cyklem życia innowacji. Funkcją tak rozumianej organizacji i kultury przedsiębiorstwa jest wspieranie strategii innowacyjnej firmy w sposób pozwalający na osiągnięcie zaplanowanych zysków. Aby tak się stało, przedsiębiorstwa muszą dysponować odpowiednimi strukturami np. w celu włączania partnerów w swe procesy rozwojowe lub zarządzać tymi procesami w sposób elastyczny. Kultura firmy musi być otwarta na nowe pomysły, nie różnicując ich źródła. Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa pomaga natomiast firmom realizować te z pomysłów, które wydają się być najbardziej obiecujące z punktu widzenia ich profilu działania. Wymiar organizacji i kultury został jednocześnie rozbity na trzy elementy 11 : 1.Podział ról i podział odpowiedzialności 2.Struktura organizacyjna 3.Kultura organizacyjna i klimat w organizacji Podejście zaproponowane przez A. T. Kearney, przewiduje zdefiniowanie czterech kluczowych czynników sukcesu (wyróżników stanu przed- 10. A. T. Kearney, Information on IMP³rove for Innovation Management Professionals, Version 1.3, November, tamże 15

17 siębiorstwa), przez pryzmat których diagnozować można poziom organizacji i kultury przedsiębiorstwa w kontekście zarządzania innowacjami (Tab. 1) Czynnik Gotowość kulturowa organizacji do działań innowacyjnych, równoważąca kreatywność i zorientowanie na zysk Wysoki potencjał innowacyjny dostrzegany przez zewnętrzne podmioty Wspieranie partnerstwa na rzecz innowacji na przestrzeni całego cyklu życia innowacji Charakterystyka Osiągnięcie powodzenia w działalności innowacyjnej wymaga pełnego włączenia jej w normy i wartości kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach innowacyjnych funkcje kreatywności, jak też pogoni za zyskiem są traktowane na równym poziomie. Nie tylko kadra zarządzająca, ale także pracownicy niższego szczebla posiadają gotowość kulturową ze względu na fakt, że procesy kreujące innowacyjne rozwiązania, jak też procesy komercjalizacji są rozłożone równomiernie. Konsensus ludzi wokół zagadnień innowacyjności oraz ich motywacja odnosząca się do innowacyjności jest kluczowym elementem kulturowym, umożliwiającym wgląd w potencjał innowacyjny. Wskazane jest, aby motywacja w tym zakresie, postrzegana jako wpływ na wartość firmy była widoczna dla aktorów zewnętrznych. W szczególności małe i średnie przedsiębiorstwa potrzebują współpracy z partnerami zewnętrznymi, ze względu na fakt, iż często nie posiadają własnych zasobów pozwalających na działania innowacyjne. W przypadku, gdy MSP rozwiną, utrzymają i będą wykorzystywać silne więzi z partnerami, będą mogły stworzyć przewagę konkurencyjną. Należy zwrócić uwagę, że relacje partnerskie są ważne nie tylko na początkowych etapach procesów innowacyjnych, ale także w trakcie. 4 Skuteczna i efektywna Gwarantem sukcesu firmy w wymiarze aktywności innowacyjnej nie jest wyłącznie duża liczba partnerów, kosztowo współpraca z partnerami innowacyjnymi. lecz intensywność współpracy z nimi. Tabela. 1. Kluczowe czynniki sukcesu innowacyjnego przedsiębiorstwa w wymiarze organizacyjnym i kulturowym. Źródło: A.T. Kearney, op. cit. Przedstawione powyżej cztery kluczowe czynniki decydujące w wy-

18 miarze organizacyjnym i kulturowym - o sukcesie działań firmy w kontekście innowacji nie posiadają charakteru homogenicznego, a każdy z nich zależny jest zarówno od zjawisk zachodzących na zewnątrz firmy, jak też w jej wnętrzu, przy czym, w tym ostatnim przypadku, jakość i zakres tych zjawisk może być (w różnym stopniu) kształtowana i ukierunkowywana przez samą firmę (jej pracowników). W kolejnej części opracowania dokonano krótkiego omówienia kilku tego rodzaju zjawisk, ze szczególnym uwzględnieniem roli przywództwa w organizacji, które wydaje się mieć charakter pierwotny względem pozostałych zjawisk. Od sposobu sprawowania przywództwa w organizacji zależny jest bowiem nie tylko poziom nasilenia, lecz wręcz sam fakt występowania metod i narzędzi, budujących potencjał kulturowy organizacji w sposób sprzyjający powstawaniu innowacji. Przywództwo w organizacji a kultura sprzyjająca powstawaniu innowacji Rola przywódcy w procesach związanych z generowaniem innowacji wydaje się być kluczowa bez względu na to, czy zjawiska te dotyczą poziomu polityki (patrz np. przewodniczący komitetów sterujących procesami wdrażania regionalnych strategii innowacji) czy też poziomu mikro (przedsiębiorstw), gdzie w funkcję tę wpisują się przedstawiciele kadry kierowniczej 12. Zarówno dla pierwszego, jak i drugiego przypadku, identyczny pozostaje katalog cech, którymi powinna charakteryzować się osoba lidera i które uprawdopodabniają realizację postawionych przed nią zadań z sukcesem. Literatura przedmiotu oferuje liczne źródła wskazujące oraz charakteryzujące powyżej wspomniane cechy. Dla potrzeb niniejszego opracowania zdecydowano o przedstawieniu katalogu cech zaproponowanych przez Economist Intelligence Unit. Zaliczają się do nich 13 : umiejętność wspierania innowacji i kreatywności oraz wykorzystania 12. Klepka M., Opieczyński M., Przywództwo, współpraca i doskonalenie, czyli co świadczy o sukcesie wdrażania regionalnych strategii innowacji, PARP, Warszawa, Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York,

19 synergii pomiędzy ludźmi i zespołami, reprezentującymi czasem różny punkt widzenia i interesy, inteligencja i chęć rozpoznawania i wyciągania wniosków z popełnionych błędów, zdolność dostrzegania i wrażliwość pozwalająca na rozpatrywanie wzajemnie konkurencyjnych rozwiązań, zdolność pomocy innym w poszukiwaniu ich własnych rozwiązań, umiejętność delegowania władzy i obowiązków, tak aby procesy podejmowania decyzji mogły być realizowane na niższych poziomach, potencjał pozwalający na motywowanie ludzi, tak aby byli inspirowani do zapobiegania lub samodzielnego rozwiązywania problemów, jak również aktywnego wdrażania decyzji, umiejętność koncentracji uwagi innych na potrzebach klienta oraz zarządzania zmianą, wysokie zdolności komunikacyjne, umiejętność podejmowania decyzji. Powyższe zestawienie wydaje się potwierdzać postawioną tezę, że to czy w organizacji istnieją szanse na stworzenie kultury sprzyjającej powstawaniu innowacji, zależne jest od prawidłowo realizowanej funkcji przywództwa. To bowiem właśnie przywódca decyduje o tym, czy np. w codzienną praktykę firmy włączone są i znajdują rzeczywiste zastosowanie metody/narzędzia, dzięki którym wyzwalany jest istniejący potencjał innowacyjny drzemiący w pracownikach. W dalszej części opracowania omówione zostały krótko dwa wybrane przypadki odnoszące się do tej kwestii: pierwszy związany jest ze stymulowaniem kreatywności w organizacji, natomiast drugi z uwzględnianiem w praktyce funkcjonowania organizacji doświadczeń związanych z odnotowanymi dotychczas niepowodzeniami. Techniki pobudzania kreatywności Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez Hidalgo i Albors 14, do technik pozwalających na pobudzenie kreatywności, możemy zaliczyć: 14. Hidalgo A., Albors J., Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, R&D Management 38, 2, 2008, Blackwell Publishing Ltd. 18

20 burzę mózgów, lateral thinking, TRIZ, scamper method, mapę myśli. Do najbardziej popularnych spośród wymienionych powyżej, a zarazem najprostszych metod należy burza mózgów oraz mind mapping. Burza mózgów, to metoda o charakterze aktywizującym, która występuje w sytuacji, gdy grupa osób zbiera się w pewnym miejscu i czasie w celu przedyskutowania określonego problemu, a jej celem jest identyfikacja jak największej liczby rozwiązań. Podstawowe zasady burzy mózgów obejmują 15 : aktywne uczestnictwo w dyskusji każdego z członków grupy, sekwencyjne omawianie problemów, prowadzenie spotkania aż do wyczerpania pomysłów, omówienie bądź zmiana pomysłu nie możne być dokonana przed przedstawieniem wszystkich koncepcji. Mapa myśli (ang.: mind mapping), to technika, która opiera się na graficznej prezentacji procesu myślowego. Jej założenia przewidują, że w środkowej części mapy zamieszczony jest rysunek, od którego rozchodzą się promieniście linie łączące go z kolejnymi rysunkami, odzwierciedlającymi kolejne informacje, z których wyprowadzane są kolejne linie itd. Do kluczowych wskazówek związanych z przygotowaniem mapy myśli należą 16 : wykorzystanie całej powierzchni dostępnej dla opracowania mapy, stosowanie czytelnych oznaczeń, rozmieszczanie słów kluczowych wzdłuż linii, łączących się ze sobą w układy konarów i gałęzi, używanie kolorów. 15. Poniedzielska M., Nauczyciel Lider. Jak budować autorytet., Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, Gębski M, Sukces na egzaminie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa,

21 Dostrzeganie wartości w popełnionych błędach Zgodnie ze słowami filozofa Daniela C. Dennett, popełnianie błędów jest kluczowe dla postępu, a błędy są idealną okazją dla pozyskania nowej wiedzy 17. Cechą innowacyjnego podejścia jest wysoki poziom ryzyka generowanych pomysłów. W konsekwencji mogą one przerodzić się zarówno w ekonomiczny sukces, jak też być przyczyną strat. Przykładem może być przypadek firmy Coca-Cola, która w 1985 r., wprowadziła na rynek nowy rodzaj napoju z planami zastąpienia przez niego dotychczas oferowanej, klasycznej coli. Niestety, reakcja klientów okazała się negatywna 18. Niezależnie od skali konsekwencji, negatywne doświadczenia związane z funkcjonowaniem organizacji niosą więc ze sobą wartość poznawczą, dzięki której możliwe jest uniknięcie błędów w przyszłości, a dopuszczenie możliwości podejmowania w organizacji błędnych decyzji pozostawia pole dla eksperymentowania i rozwijania nowych pomysłów 19. Podsumowanie W niniejszym opracowaniu, dokonano jedynie krótkiej prezentacji zagadnienia organizacji i kultury przedsiębiorstwa, wychodząc od koncepcji przedstawionej przez firmę doradczą A. T. Kearney wraz ze wskazaniem głównych jej wyznaczników. Wskazano jednocześnie na kluczową rolę funkcji przywództwa w organizacji z punktu widzenia zapewnienia warunków dla zaistnienia procesów innowacyjnych. Jako że celem opracowania jest jedynie zasygnalizowanie znaczenia pewnych zjawisk czy narzędzi dla zarządzania innowacyjnością, dodatkowo przedstawiono wybrane dwie techniki podnoszenia poziomu kreatywności pracowników. Czytelnicy, zainteresowani pogłębieniem swej wiedzy na ten temat skorzystać mogą z obszernej literatury odnoszącej się do tych zagadnień, autorstwa m.in. Edwarda de Bono. 17. Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, Clark R. M., Innovate or perish - ten tips for fostering innovative practices, Hud. son Valley Business Journal, June 25, Padgaonkar A., Leadership Excellence, May 2007, Vol. 24 Issue 5, p

22 Spis literatury 1.A. T. Kearney, Information on IMP³rove for Innovation Management Professionals, Version 1.3, November, Clark R. M., Innovate or perish - ten tips for fostering innovative practices, Hud.son Valley Business Journal, June 25, Economist Intelligence Unit, Business Strategy, New York, Gębski M, Sukces na egzaminie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, Hidalgo A., Albors J., Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, R&D Management 38, 2, 2008, Blackwell Publishing Ltd. 6.Klepka M., Opieczyński M., Przywództwo, współpraca i doskonalenie, czyli co świadczy o sukcesie wdrażania regionalnych strategii innowacji, PARP, Warszawa, Padgaonkar A., Leadership Excellence, May 2007, Vol. 24 Issue 5, p Poniedzielska M., Nauczyciel Lider. Jak budować autorytet., Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa,

23 22

24 Kazimierz Kubiak FORMUŁOWANIE STRATEGII FIRMY NA BAZIE INNOWACJI Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest jego rozwój. Aby zapewnić długotrwały rozwój, zarządzający firmą opracowuje i wdraża strategię umożliwiającą osiągnięcie wyznaczonych celów. Każda organizacja gospodarcza dąży do osiągnięcia sukcesu poprzez zapewnienie sobie stosunkowo trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie wystarczy więc wytwarzanie produktów, wytwarzanych masowo przez innych graczy rynkowych. Należy szukać takich rozwiązań organizacyjnych, technicznych i technologicznych, które zapewnią możliwość konkurowania i osiągania sukcesów rynkowych. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwo winno tworzyć innowacje oraz umieć je absorbować. Innowacje Powszechnie uznaje się, że podstawy ekonomicznej teorii innowacji zostały stworzone przez Josepha A. Schumpetera. Doniosłość problematyki innowacji uzasadnił w artykule zatytułowanym Niestabilność kapitalizmu, umieszczonym w numerze The Economic Journal w 1928 roku. J. Schumpeter tak wyjaśnia istotę innowacji, która powstaje dzięki zastosowaniu nowych kombinacji aktualnie dostępnych czynników produkcji, wykorzystywanych w nowych fabrykach i najczęściej dzięki powstawaniu nowych przedsiębiorstw wytwarzających nowe produkty lub stosujące nowe, a więc jeszcze niesprawdzone metody wytwarzania lub dzięki temu, że przedsiębiorstwa te obsługują nowe rynki lub nabywają środki produkcji na nowych rynkach (te wszystkie czynniki wywołują zmiany w 23

25 gospodarce przyp. K.K). W rozumieniu autora innowacje to: a) wdrożenie do produkcji nowych wyrobów, b) wprowadzenie nowej lub udoskonalonej produkcji, c) uruchomienie nowego rynku, d) zastosowanie nowego sposobu zakupu lub dystrybucji sprzedaży, e) wykorzystanie nowych surowców lub półfabrykatów, e)wprowadzenie nowej metody/metod produkcji 20. Od czasu ogłoszenia poglądów co do istoty twórczych zmian przez J.A. Schumpetera, opracowano wiele nowych interpretacji i definicji, ale jak do tej pory, brak jest powszechnie uznawanej ekonomicznej teorii innowacji. Innowacja może występować w każdym przejawie ludzkiej działalności pod warunkiem, że występuje w niej element nowości. A. Pomykalski przyjmuje, że innowacje to wszelkie procesy badań i rozwoju zmierzające do zastosowania i użytkowania ulepszonych rozwiązań techniki, technologii i organizacji 21. Powinna występować nowa metoda. Według Ph. Kotlera innowacja odnosi się do dobra, usługi lub pomysłu, który postrzegany jest jako nowy. Pomysł może istnieć od dawna, ale stanowić innowację dla osoby, która postrzega go jako nowy 22. Powinniśmy uzyskać jakiś pozytywny wynik. Zmiany społeczne i organizacyjne uwypukla w swej definicji Z. Ratajczak, który innowacje widzi jako wytwór (idea, metoda, rzecz ) postrzegany przez podmiot przyswajania jako nowy, o którym informacja przekazywana jest za pośrednictwem określonych środków komunikacji. Podmiotem może być zarówno jednostka, jak i grupa społeczna 23. M. Porter innowacje definiuje jako pomyślną ekonomicznie eksploatację nowych pomysłów 24. Według podręcznika Oslo Manual, innowacja jest to wdrożenie nowego lub udoskonalonego procesu, metody, organizacji miejsca pracy, produkcji czy praktyk biznesowych Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S- ka, Warszawa Ratajczak Z, Człowiek w sytuacji innowacyjnej, PWE, Warszawa Porter M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ldt. London Oslo Manual, Polska wersja, za W.Wiszniewski,Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych., Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Orgmasz, Warszawa