Gazeta Szpitalna 1. Życzę, oby następny rok był czasem patrzenia w przyszłość, a nie tylko rozważaniem nad czasem minionym.

Transkrypt

1 Gazeta Szpitalna 1 Czas przełomu roku, to czas podsumowań, podziękowań i życzeń. Podsumowując nie sposób pominąć wydarzeń, w których uczestniczyliśmy i które odcisnęły swój ślad na wizerunku Szpitala. Mam na myśli zakończenie prac związanych z modernizacją dermatologii, uzyskaniem Certyfikatu ISO 9001:2008, lipcową walkę z grypą typu A/H1N1, a wreszcie rozpoczęcie wyczekiwanej modernizacji w pionie zakaźnym. Dziękować mogę wszystkim Państwu bez końca.za zaangażowanie, odpowiedzialność, trud i poświęcenie wielokrotnie wykraczające ponad standardowe zakresy obowiązków, a przede wszystkim za wyrozumiałość. A życzę Państwu, aby tegoroczne Święta Bożego Narodzenia były dla wszystkich źródłem miłości, spokoju i czasem miłego odpoczynku w gronie najbliższych. Abyśmy w tej uroczystej i podniosłej scenerii Świąt Bożego Narodzenia odkryli głębokie pragnienie pokoju dla nas samych i dla naszych bliskich. Życzę, oby następny rok był czasem patrzenia w przyszłość, a nie tylko rozważaniem nad czasem minionym. Aby wolność, jak pisał Jan Paweł II, była wykorzystana " ku budowaniu, a nie ku upadkowi" i to pod każdym względem, i tym duchowym, i materialnym. Nade wszystko życzę Państwu zdrowia, pomyślności oraz osiągnięcia pełni satysfakcji zarówno w czasie Świąt Bożego Narodzenia, jak i całym Roku Dyrektor WSSz. im. dr Wł. Biegańskiego

2 Gazeta Szpitalna 2 Życzenia Świąteczne Szanowni Państwo, Zbliżają się Święta Bożego Narodzenia oraz Nowy Rok. To tradycyjny okres składania nawzajem życzeń, podsumowywania rocznych dokonań oraz planowania działań w nadchodzącym roku. Z tej okazji chciałbym wszystkim pracownikom Naszego Szpitala, ich rodzinom i bliskim życzyć spokojnych, zdrowych i szczęśliwych Świąt. W nadchodzącym roku życzę spełnienia - i tych dużych i tych mniejszych osobistych, i zawodowych planów. Naszemu Szpitalowi życzę dalszego harmonijnego rozwoju, jego dalszej modernizacji i przekształcania w placówkę godną sprostania wyzwaniom medycyny dwudziestego pierwszego wieku. Pragnę również podziękować wszystkim za mijający rok wspólnej pracy. To był dobry rok. Jego wymierne efekty to m.in. otrzymanie certyfikatu ISO oraz rozpoczęcie gruntownej przebudowy i modernizacji całego pionu zakaźnego. To także doskonałe zorganizowanie i realizacja działań związanych z pandemią grypową. Zbigniew Bednarkiewicz Szanowni Państwo, Święta Bożego Narodzenia to czas szczególny, kiedy w oderwaniu od codziennej pracy mamy czas na refleksję, ciepłe życzenia i uśmiech. Spoglądamy na siebie życzliwiej, dokonujemy całorocznych podsumowań. Kończy się kolejny rok. Nie był to rok łatwy, ale dający dużo zawodowej satysfakcji. Udało się wspólnie wiele osiągnąć między innymi na rzecz poprawy warunków pracy, poprawy warunków pobytu chorego. Nie ustajemy w działaniach na rzecz poprawy sytuacji zawodowej pielęgniarek. Liczę na to że uda się jeszcze więcej. Wszystkim Paniom Pielęgniarkom dziękując za ich wspaniałą pracę, pełną poświęcenia i zaangażowania, przy okazji tych najpiękniejszych Świąt w roku życzę wytrwałości oraz satysfakcji z pracy, którą wykonują. Wesołych Świąt Bożego Narodzenia oraz szczęśliwego Nowego 2010 Roku dla całego personelu Szpitala i czytelników Gazety. Sylwia Marczewska

3 Gazeta Szpitalna 3 Wywiad z Andrzejem Adamkiewiczem Z-cą Dyrektora ds. Techniczno- Administracyjnych Zespół Redakcyjny: W listopadzie przeżyliśmy chwile grozy spowodowane nagłym wyłączeniem energii elektrycznej. Jakie jest zabezpieczenie Szpitala na wypadek nie tylko takich awarii? Szpital jest obiektem, który musi być przygotowany na wypadek ewentualnych awarii, nie tylko energii elektrycznej. Ta, której doświadczyliśmy niedawno była poza terenem Szpitala. Wystąpił zanik napięcia zasilania podstawowego i rezerwowego Szpitala. Prawidłowo zareagował agregat prądotwórczy i przez kilkanaście minut tylko on podawał napięcie dla niektórych komórek Szpitala. Następnie zostało przez Zakład Energetyczny włączone zasilanie rezerwowe. Nasz Szpital posiada dwa źródła zasilania zewnętrznego, dodatkowo posiadamy zasilanie własne w postaci agregatu prądotwórczego. Najważniejsze urządzenia wyposażone są w urządzenia UPS, które podtrzymują ich pracę do kilkunastu minut, zapewniając ciągłość pracy urządzenia do chwili włączenia zasilania awaryjnego. Takie awarie zdarzają się niezwykle rzadko, ale ta ostatnia jest dowodem, jak ważne jest utrzymywanie w gotowości urządzeń zabezpieczających, chociażby właśnie agregatu, który wymaga systematycznych przeglądów, konserwacji. Te prace, których na codzień nie widać doceniamy w takich właśnie sytuacjach. ZR:Na jakim poziomie nasz agregat zabezpiecza dostawę energii? Posiadane przez nas urządzenie zabezpiecza zasilanie na poziomie 30% potrzeb, co jest oczywiście zgodne z przepisami, ale nie do końca wystarczające biorąc pod uwagę zapewnienie bezpieczeństwa na poziomie jakiego byśmy sobie życzyli. Agregat zasila przede wszystkim miejsca najbardziej newralgiczne, takie jak Intensywna Terapia, RTG, Endoskopię, odcinki wzmożonego nadzoru w oddziałach. Chcielibyśmy ten zakres rozszerzyć, ale to wymaga wymiany urządzenia na nowoczesny sprzęt. Przygotowaliśmy założenia do techniczno-energetycznego bezpieczeństwa szpitala, które zatwierdził organ założycielski i mamy nadzieję na ich realizację w najbliższych latach. ZR: Czyli zmierzamy w kierunku tzw. bezpiecznego szpitala w pełnym zakresie? Owszem, najogólniej mówiąc bezpieczeństwo szpitala obejmuje trzy obszary: medyczny, epidemiologiczny oraz techniczny i obsługi. Nasze działania bezpieczeństwa infrastruktury technicznej zmierzają do wprowadzenia rozwiązań zapewniających ograniczenie poboru szeroko rozumianej energii i przygotowania do wzrostu cen za energię w najbliższych latach. Dyrektywy unijne obligują do zwiększania wykorzystywania odnawialnych źródeł energii do 7,5% w 2010 roku, a budowa odpowiednich instalacji dofinansowywana jest z funduszy strukturalnych na inwestycje ekologiczne. Mając na uwadze zarówno zalecenia jak i koszty energii, które w najbliższych latach będą rosły, zamierzamy kontynuować nie tylko poprzez dokończenie tzw. termomodernizacji ale i inwestowanie w odnawialne źródła energii. W chwili obecnej dysponujemy solarami, które podgrzewają wodę użytkową. Na realizowanych inwestycjach chcielibyśmy zainstalować fotoogniwa, czyli urządzenia wytwarzające energię elektryczną. Kolejnym elementem jest energooszczędne oświetlenie. Musimy pamiętać, że w zakładzie takim jak nasz, korzystającym z coraz nowocześniejszych urządzeń, z reguły elektrycznych, zużycie energii ciągle rośnie. Dodatkowo energia dostarczana przez solary i fotoogniwa jest ekologiczna, pozwala utrzymać czyste powietrze w najbliższym otoczeniu, przyczyniając się do ochrony środowiska. Bezpieczeństwo to nie tylko energia, woda ale również bezpieczeństwo pieszych i pojazdów poruszających się na terenie. Dlatego, też podejmujemy działania w zakresie bezpieczeństwa terenu: chodniki, drogi dojazdowe, drzewa, estetyczny wygląd. Usprawnianie rozpoczęliśmy od prac, na które udało się pozyskać środki od samorządu województwa. Stan nawierzchni dróg i chodników stanowi zagrożenie nie tylko dla pieszych ale i pojazdów. Część prac została już wykonana ale planujemy ich kontynuację, m.in. w ramach likwidacji barier architektonicznych zamierzamy zmodernizować ciągi komunikacyjne przystosowując je dla osób niepełnosprawnych, w tym niewidomych, co zdecydowanie ułatwi przemieszczanie pacjentom i osobom odwiedzającym, jak również pracownikom. W roku bieżącym kontynuujemy prace związane z utrzymaniem terenów zielonych. W ostatnim okresie trwały prace pielęgnacyjne i zabezpieczające starodrzew, wykonywane w ramach projektu współfinansowanego ze środków Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej. ZR: Zapewne nie da się wyeliminować przemieszczania pacjentów hospitalizowanych chociażby z uwagi na diagnostykę, ale czy możliwe będzie ograniczenie biegania z różnymi

4 Gazeta Szpitalna 4 dokumentami m.in. korespondencją, zamówieniami? Owszem, rozwijany będzie system informatyczny, który umożliwi załatwianie wielu spraw w formie elektronicznej. Od 1 grudnia br. wprowadzamy elektroniczny obieg dokumentów, na razie w części administracyjnej, bez oddziałów szpitalnych. System ten sukcesywnie będzie rozszerzany, aby ograniczać ilość dokumentacji papierowej i konieczność przenoszenia dokumentów przez pracowników. System informatyczny będzie sukcesywnie rozwijany. To temat na odrębną rozmowę ponieważ planów nie da się streścić w kilku zdaniach. W roku bieżącym teren Szpitala wygląda jak plac budowy. Dlaczego tak wiele prac prowadzonych jest jednocześnie i jak długo to potrwa? Jakie są źródła finansowania? To prawda, że pracujemy w warunkach trudnych. Prace modernizacyjne prowadzone są w kilku miejscach jednocześnie przy kontynuacji działalności i dodatkowych emocjach spowodowanych grypą. Musimy jednak pamiętać, że inwestycje te finansowane są z różnych źródeł zewnętrznych w szczególności funduszy unijnych, ochrony środowiska, o czym już wspomniałem. Prace możemy rozpoczynać po podpisaniu stosownych umów gwarantujących ich finansowanie. Niestety nie mamy wpływu na terminy ogłaszania konkursów, rozpatrywania wniosków. Musimy się zatem dostosowywać do narzuconych reguł postępowania. Ten szeroki front obecnie realizowanych prac wynika głównie z przygotowania nowoczesnego Centrum Diagnozowania i Leczenia Chorób Zakaźnych. Inwestycja ta obejmuje kilka obiektów i będzie realizowana w latach Najbardziej uciążliwe prace będą prowadzone do połowy przyszłego roku. W niedługim czasie oddany zostanie do użytku pawilon F z izolatorium przystosowanym do leczenia chorób szczególnie zakaźnych oraz Przychodnia Specjalistyczna. W dalszej kolejności diagnostyka, oddziały w pawilonie C. Niezwykle ważne w takich okresach jest zrozumienie, pomoc i współdziałanie personelu zarówno komórek organizacyjnych, których modernizacja dotyczy ale również odpowiedzialnych za pozyskiwanie i rozliczanie funduszy jak Sekcja Inwestycji czy też pomagających w realizacji prac takich jak: Dział Techniczny, Gospodarczy, Zaopatrzenie. Staramy się, o ile to możliwe, szczególnie bardzo głośne prace prowadzić po uzgodnieniu z użytkownikami, ale nie zawsze jest to możliwe - za to zrozumienie, współdziałanie oraz pomoc wszystkim Państwu bardzo dziękuję. Sukcesywnej poprawie ulegają warunki pracy, bezpieczeństwo, ale estetykę otoczenia nieco psuje wieża widoczna z każdego miejsca w szpitalu. Wieża to element zabytkowy, ale jeszcze nie podlegający konserwatorowi zabytków. Niestety na razie nie mamy funduszy na jej renowację, choć oczywiście i ten element mamy na uwadze.. Chcielibyśmy ponadto zorganizować w pobliżu portierni, obszar usługowy dla pacjentów i pracowników : bufet, sklep, kiosk i np. salon fryzjerski itp. Planujemy bowiem, że wejście na teren szpitala, w tym również do przychodni będzie wyłącznie przez portiernię. W pionie, którym Pan kieruje pojawiają się nowe komórki organizacyjne i nowi ludzie - z czego to wynika? Z uwagi na zaplanowane wieloletnie inwestycje konieczne były zmiany organizacyjne w pionie, którym kieruję. Utworzona została jedna nowa komórka organizacyjna Sekcja ds. Administracyjnych, która realizuje zadania rozproszone dotychczas w różnych komórkach organizacyjnych. W zakresie zdań nowej sekcji pozostaje m.in. prowadzenie archiwum zakładowego, obsługa risografu, ksero, transport medyczny, pieczątki, sale wykładowe, strona internetowa. Wspomnę tylko, że dotychczas nie było w Szpitalu archiwum zakładowego spełniającego wszystkie wymagania formalne. Część dokumentacji przechowywana była w komórkach organizacyjnych, w warunkach bardzo różnych, często bez możliwości właściwego zabezpieczenia. Obecnie kończymy przekazywanie archiwalnej dokumentacji do magazynów firmy zewnętrznej. Zgodnie jednak z przyjętymi zasadami, wynikającymi z potrzeb w archiwum na miejscu przechowywana będzie dokumentacja przez dwa lata od jej wytworzenia. Jednocześnie komórki organizacyjne, które przekazały część dotychczas realizowanych zadań zajmą się zadaniami innymi, np. pracownicy Działu Gospodarczego będą pomagali w przygotowaniu odcinków przeznaczonych do remontu, usuwaniu wyposażenia nie nadającego się do dalszej eksploatacji itp. Do pracy w tej Sekcji przesunięto niektórych pracowników z komórek, od których przejęto zadania i w niewielkim zakresie uzupełniono o pracowników nowych. Koncentracja zadań w jednym miejscu pozwoli nam efektywniej gospodarować zasobami. Na zakończenie naszej rozmowy czego życzyłby Pan sobie w najbliższym roku? W związku ze zbliżającymi się Świętami Bożego Narodzenia i Nowego 2010 Roku życzę Wszystkim Czytelnikom dużo spokoju, cierpliwości, zdrowia i zadowolenia zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym a sobie może przede wszystkim możliwości spokojnej i terminowej realizacji zadań. Życzymy Panu zatem spełnienia życzeń i dziękujemy za rozmowę.

5 Gazeta Szpitalna 5 Uroczyste wręczenie Certyfikatu ISO 9001:2008 Anna Tasak Jakość to doskonałość, której nie da się osiągnąć, lecz, do której trzeba uporczywie zdążać. Lao Tsu Pani Dyrektor zwracając się do pracowników powiedziała m.in.: serdecznie dziękuję Państwu za wkład pracy oraz zaangażowanie w nieustające dążenie do polepszenia standardów panujących w Naszym Szpitalu. Jednocześnie przekazuję wszystkim Państwu wyrazy mojego uznania oraz szacunku dla dotychczasowej aktywności zawodowej. Życzę wielu osiągnięć zarówno na polu zawodowym, jak i prywatnym i liczę na dalszą owocną współpracę. Gratulacje w imieniu Marszałka Województwa Łódzkiego oraz własnym złożył Pan Dariusz Klimczak Członek Zarządu Województwa Łódzkiego list gratulacyjny publikujemy poniżej. W dniu 5 listopada 2009 roku Pani Dyrektor Małgorzata Majer odebrała z rąk przedstawiciela Firmy Dekra Cerifikation Pana Marcina Szopy, prestiżowy Certyfikat ISO 9001: 2008 potwierdzający, że Nasz Szpital spełnia standardy europejskie w zakresie udzielania usług medycznych, ich logistycznego zabezpieczenia oraz zarządzania. Podczas uroczystości pracownicy Szpitala odebrali z rąk Pani Dyrektor M. Majer podziękowania, na piśmie, za olbrzymi osobisty wkład serca i czasu, a także ogromne zaangażowanie we wdrożenie i utrzymywanie systemu zarządzania jakością. W uroczystości uczestniczyli przedstawiciele władz samorządowych na czele z Panem Dariuszem Klimczakiem, Członkiem Zarządu Województwa Łódzkiego, przedstawiciele Rady Społecznej, pracownicy, przedstawiciele lokalnych mediów. Jesteśmy pierwszym szpitalem w regionie, który otrzymał certyfikat zgodności z najnowszą wersją normy ISO 9001:2008 oraz jednym z niewielu szpitali mogących się poszczycić certyfikatem jakości wszystkich realizowanych usług. W gronie wyróżnionych znaleźli się: Pani Anna Bińkowska Ordynator Oddziału Chorób Wewnętrznych, Przewodnicząca Komitetu Terapeutycznego, Pani Sylwia Marczewska Naczelna Pielęgniarka, Pani Halina Drozda Pielęgniarka Oddziałowa Centralnej Zakaźnej Izby Przyjęć, Przewodnicząca Zespołu ds. Badania Satysfakcji Pacjentów, Pani Jolanta Mijalska Kierownik Sekcji ds. Organizacyjnych, Pan Przemysław Abramek Kierownik Sekcji Napraw Sprzętu i Aparatury Medycznej, Pan Witold Kuszewski Asystent Systemu Zarządzania Jakością w Laboratorium Diagnostyki Medycznej, Sekcja ds. Zakażeń Wewnątrzszpitalnych kierowana przez Panią Annę Olszewską, Pracownicy Apteki Szpitalnej pod kierownictwem Pani Elżbiety Bekier Pisalskiej Anna Tasak Pełnomocnik ds. Zarządzania Jakością. Fotokopię certyfikatu otrzymali przedstawiciele komórek organizacyjnych Szpitala, a chwile refleksji umilił uczestnikom drobny poczęstunek.

6 Gazeta Szpitalna 6 Szanowni Państwo Podziękowania W związku z otrzymaniem przez Szpital Certyfikatu ISO 9001:2008 w dniu 5 listopada 2009 roku składam serdeczne podziękowania dla całego Personelu Szpitala za ogromny wkład pracy oraz zaangażowanie w nieustające dążenie do polepszania standardów panujących w Naszym Szpitalu. Jednocześnie przekazuję wyrazy uznania oraz szacunku dla dotychczasowej aktywności zawodowej i życzę wielu osiągnięć zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, licząc na dalszą owocną współpracę. /-/ Małgorzata Majer Dyrektor

7 Gazeta Szpitalna 7 SYSTEM MOTYWACYJNY W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Anna Tasak System motywacyjny to zbiór narzędzi motywowania oraz czynników motywacyjnych, które są powiązane i tworzą całość. Jego celem jest tworzenie odpowiednich warunków oraz skłanianie pracowników do oczekiwanych zachowań względem celów firmy. Wspomaga on procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne. Oddziaływanie na pracowników może dotyczyć zarówno zachęcania do wykonania określonych czynności, jak i zniechęcania do wykonania czynności niepożądanych. Czynniki motywacyjne dzielą się zazwyczaj na trzy kategorie: środowisko pracy, środki zachęty i środki perswazji. W powiązaniu z systemem zarządzania jakością takimi czynnikami są między innymi: środowisko pracy: wzorce zachowań, postrzeganie firmy w społeczeństwie, relacje z otoczeniem, stan techniczny urządzeń i ich awaryjność, ekonomiczna zdolność do podejmowania programów projakościowych, zakres wykonywanej pracy i rotacja, środki zachęty: uczestnictwo w grupie, okazywanie uznania, organizacja stanowisk pracy, zwiększanie uprawnień pracowników, zainteresowanie przełożonych sytuacją pracowników, wynagrodzenie, zasady premiowania aktywności pracowników, ocena i rankingi osiągnięć pracowników oraz zespołów, środki perswazji: dyskusja analiza przyczyn niezgodności, przesuwanie do prostszych prac. Orientacja na ludzi występująca w związku ze stosowaniem czynników motywacyjnych powinna być uzupełniona przez orientację na zadania, które zakład realizuje. W ich ramach określane są procesy pracy, dla których przyjmuje się wymiary ilościowe, jakościowe, kryteria oceny efektywności. Działanie motywacyjne polega na stosowaniu mechanizmu rozliczania zadań. W systemie zarządzania jakością należy zadbać, aby katalog jednostek zadaniowych, obejmujący w podstawowej wersji zestawienie rodzajów prac wraz z nakładem koniecznym dla ich wykonania, uwzględniał zadania związane z poszukiwaniem rozwiązań doskonalących działanie firmy. Koszty pracy są wydzieloną grupą kosztów osobowych, która wyraża stopień zagospodarowania pracowników. Grupy kosztów można podzielić na niezależne od pracodawcy (określone aktami prawnymi) oraz zależne (możliwość decydowania o wielkości i sposobie wykorzystania środków). Do zależnych należą koszty wynagrodzeń, koszty ponoszone na bezpieczeństwo i higienę pracy, szkolenia i doskonalenie kadr, a także inne, wynikające ze stosowanego systemu motywacyjnego. Analiza tych kosztów powinna uwzględniać szacunkowe choćby określenie wpływu poniesionych nakładów na uzyskane wyniki. Szacunek taki jest utrudniony ze względu na to, iż niejednokrotnie wiele czynników wpływa na badany skutek, jednakże wyniki mogą stanowić istotny argument przy podejmowaniu kolejnych decyzji o wykorzystaniu środków. System partycypacji pracowników w zarządzaniu jest czwartą częścią składową modelu systemu motywacyjnego. Przekazanie uprawnień decyzyjnych pracownikom może wpłynąć pozytywnie na poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę, stanowi także formę awansu. Model ciągłego doskonalenia obecny we współczesnych modelach zarządzania jakością zakłada, że pracownicy powinni mieć możliwość przynajmniej uczestniczenia w podejmowaniu decyzji dotyczących jakości lub nawet całej firmy. Współuczestniczenie w podejmowaniu decyzji stanowi istotną formę szkolenia pracowników. Formą partycypacji pracowników w zarządzaniu jest także idea samokontroli oraz metoda 5xS. Z przeprowadzonych badań wynika, że przedsiębiorstwa stosujące w Japonii Total Quality Control w swoich systemach motywacyjnych na pierwszym miejscu stawiają formy partycypacji pracowniczej w kołach jakości, a dalej kampanie promujące myślenie projakościowe, nagrody pieniężne za osiągnięcia, rotację w pracy oraz premie za wysoką jakość. Lista ta jest coraz częściej uzupełniana przez rozwinięte programy szkoleń oraz wprowadzanie konkurencji między grupami pracowniczymi. Warunkiem prawidłowego działania systemu zarządzania jakością jest dbałość każdego uczestnika o stałe jego doskonalenie i rozwijanie. Zaangażowanie i zadowolenie pracowników staje się więc kluczowym elementem umożliwiającym rozwój. Wpływa ono również na rozwój całej firmy, ponieważ właściwe nastawienie pracowników do pracy oraz firmy ma istotny wpływ na zadowolenie klienta, a to z kolei przekłada się na wzrost pozycji firmy na rynku. Cartin wskazał, że w celu osiągnięcia wysokiego poziomu zaangażowania pracowników konieczne jest, aby system motywacyjny uwzględniał: szkolenia i edukację pracowników, udział każdego pracownika w podejmowaniu decyzji, system nagród, wyróżnień, odpowiednie metody rekrutacji, wynagrodzenia i nagrody powiązane z celami firmy. Oprócz tego należy zapewnić: zaangażowanie najwyższego kierownictwa, jednoznaczne dla pracowników powiązanie celów strategicznych z operacyjnymi, informowanie załogi o sprawach firmy, zapewnienie

8 Gazeta Szpitalna 8 sprawnego systemu przekazywania propozycji i sugestii do kierownictwa. Należy jednak zauważyć, że czynniki motywacji działające wewnątrz firmy (jak zwiększenie uprawnień, przydzielanie ambitnych zadań, współpraca) stymulują poszukiwanie nowych rozwiązań poprzez eksperymentowanie, spotkania i dyskusje. Natomiast czynniki działające na zewnątrz (przede wszystkim finansowe) zwiększają dążenie pracowników do podporządkowania się zasadom lub warunkom wykonywania określonych zadań. Dla rozwoju systemu zarządzania jakością istotne są zarówno drobne, jak i kompleksowe innowacje. Jednak uzyskanie znaczących efektów działania systemu wymaga, aby doskonalenie obejmowało także obszary szeroko rozumianego zarządzania organizacją, nie zaś tylko niewielkie usprawnienia procesów. Poszukiwanie możliwości innowacji poza własnym stanowiskiem pracy wymaga od pracownika poświęcenia czasu oraz poniesienia ryzyka porażki. Pracownicy postrzegają pracę głównie jako źródło dochodów, co potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych przez Ronena, w których taką odpowiedź wskazało 35% badanych w kilkunastu krajach Europy, Azji i Ameryki. Na dalszych miejscach znalazło się traktowanie pracy jako źródła satysfakcji (19,5%), możliwości kontaktów społecznych (14,3%) oraz źródła społecznego statusu i prestiżu (8,5%). Konfiguracja systemu motywacyjnego, który ma sprzyjać rozwojowi zarządzania jakością, musi zatem cechować się specyficzną dla firmy równowagą pomiędzy stosowaniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Model systemu zarządzania jakością powinien obejmować system motywacyjny, w którym stosowane będą czynniki uzależnione od specyfiki firmy oraz jej kultury. Mając na uwadze przedstawione wyniki badań, należy dążyć do takiego wzbogacenia systemu motywacyjnego, które umożliwi uzyskanie wysokiego poziomu zaangażowania również pracowników uważających pracę jedynie za źródło dochodów lub kolejny punkt na ścieżce rozwoju. Total Quality Control (TQC) to kompleksowe sterowanie jakością, które A. Feigenbaum określił, jako system integrujący metody rozwijania jakości, zapewnienia jakości oraz wysiłki różnych grup pracowników na rzecz doskonalenia jakości w celu umożliwienia świadczenia produktów i usług na ekonomicznie uzasadnionym poziomie pozwalającym pełne zaspokojenie wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów. Podejście to ewoluowało i na początku lat 70-tych nazwane zostało Company-Wide Quality Control (CWQC). Stosowana była także nazwa Total Quality Commitment. Należy zauważyć, że w literaturze zachodniej duża część artykułów traktujących o współczesnym podejściu japońskim, używa nadal nazwy Total Quality Control. Do kluczowych metod TQC zaliczyć należy just in time (JIT) oraz kaizen. Są one uzupełniane są o szereg innych, wśród których najważniejszymi są: hoshin kanri, 5xS, Total Productive Maintenance (TPM), Quality Function Deployment (QFD), planowanie oparte na czasie, koła jakości oraz podstawowe techniki identyfikacji i opisu problemów znane jako 7 narzędzi zarządzania jakością. System 5S (metoda 5S) to efekt wielu lat praktyk i doświadczeń wiodących japońskich firm. Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji. Nie ma znaczenia, jaki jest charakter tej pracy - czy jest to praca biurowa czy fizyczna. Metoda działa w taki sposób, aby: stanowisko pracy było zorganizowane w sposób możliwie ergonomiczny, czas czynności wykonywanych na stanowisku pracy był jak najkrótszy, następowała optymalizacja wykorzystania powierzchni pracy, następowała redukcja czasu czynności nie przynoszących bezpośrednio wymiernych korzyści, wyposażenie było jak najlepiej wykorzystane. Oto pięć filarów tej metody: 1. Seiri - Selekcja- polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu zbędnych. 2. Seiton - Systematyka- polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne. 3. Seiso - Sprzątanie- oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia. 4. Seiketsu - Schludność(Standaryzacja) - to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso. 5. Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.

9 Gazeta Szpitalna 9 Metoda ta pozwala na osiąganie wymiernych korzyści związanych z: ulepszaniem pracy, zwiększeniem dyscypliny pracowników, polepszeniem jakości usług, zmniejszeniem kosztów wytwarzania, zwiększeniem stopnia bezpieczeństwa wypadkowego, czystymi i schludnymi stanowiskami pracy ftworzącymi dobrą reputację i postrzeganie firmy przez pracowników i klientów, zredukowaniem odpadów, Wdrożenie praktyk 5S nie wymaga dużych nakładów. Jest to system prosty, łatwo zrozumiały. Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać wymierne korzyści. Praca na stanowiskach staje się mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna. Metoda 5 W (z ang. 5 dlaczego, inaczej: 5 Why,) jest jedną z metod pozwalających na wykrywanie przyczyn problemów (lub defektów). Jest to zasada, którą stosujemy w celu ustalenia podstawowej przyczyny problemu. Zadawanie kilku pytań Dlaczego? pozwala dojść do źródła zakłóceń, gruntownie zbadać ich przyczynę i skupić się na ich skutecznym rozwiązywaniu. Dzięki zadawaniu pytań Dlaczego? problem staje się bardziej zrozumiały przez co podstawowa przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania. Analiza 5 W pozwala odpowiedzieć na pytania: Dlaczego powstał problem? Dlaczego go nie zauważyliśmy? Jak go rozwiązać? Twórcą tej metody jest Sakichi Toyoda. W trakcie rozwoju metodologii przemysłowej metoda 5W została szybko udoskonalona i wdrożona wewnątrz korporacji motoryzacyjnej Toyota. Jest to jeden z podstawowych składników decydujący o umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Taiichi Ohno, twórca Toyota Production System, opisuje 5W jako metodę naukowego podejścia Toyoty polegającą na kilkakrotnym zadawaniu pytania Dlaczego? dzięki czemu natura problemu, jak również jego rozwiązanie, staje się bardziej oczywiste. Metoda 5W zyskała na popularności na całym świecie i jest wykorzystywana do dziś jako element Kaizen. Przykład Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę? Pracownik: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu. Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu? Pracownik: Jest na niej olej. Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej? Pracownik: Maszyna przecieka. Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka? Pracownik: Olej spływa przez złączkę. Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje? Pracownik: Ponieważ osłonka złączki się zużyła. W opisanym przykładzie przyczyną problemu jest więc zły stan urządzeń oraz brak przeglądów prewencyjnych uwzględniających kontrolę stanu zaworów. Metoda 5W jest zatem prostym, łatwym do zastosowania narzędziem w rozwiązywaniu problemów. Skuteczność tego narzędzia nie wymaga żadnego specjalistycznego przygotowania. Metoda ta skłania do analitycznego myślenia i samodzielnej identyfikacji problemu. Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki. Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz widocznej innowacji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Aktywność pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest ogromna, Witkowski podaje na podstawie obserwacji liczbę 15 propozycji na pracownika w rocznie. Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają. Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje (będące zbieżne z nasza kulturą) oraz Kaizen (Tab. 1).

10 Gazeta Szpitalna 10 Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla, tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo (Tab. 2). Nierozerwalnie łączy się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości, sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość. Kaizen w podejściu zespołowym ma formę kół jakości lub innych form aktywności małych grup, stosujących różne narzędzia statystyczne do rozwiązywania problemów. Systematyczność podejścia wymaga pracy w cyklu PDCA oraz zmusza ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz również do rozróżniania objawów od przyczyn, analizowania przyczyn, wdrażania i testowania nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych standardów i procedur. Ważną rolę odgrywa tu postać kierownika, a zwłaszcza to, czy rozumie on rolę pracownika w usprawnieniu i czy potrafi go wspomóc. Pracownik powinien wiedzieć, że posiada wsparcie ze strony kierownictwa, i że oczekuje się od niego nie tylko solidnej pracy, ale także planowania, działania, sprawdzania. Poniżej został przedstawiony przykład podnoszenia jakości pracy przez grupę japońskich pracowników. Obecnie dostęp do wideo kamer w większości krajów jest powszechny. W duchu KAIZEN w japońskich przedsiębiorstwach korzysta się z tej technologii, która umożliwia rejestrację obrazu na nośnikach magnetycznych czy cyfrowych. Grupy pracowników spotykają się aby przeanalizować wykonywane przez nich czynności w trakcie pracy, a nagrane za pomocą kamer. Przykładowo 20-minutowa operacja, która w trakcie pracy wydaje się być krótka dla pracowników, po obejrzeniu jej na wideo, odbierana jest jako dość długa. Powoduje to dyskusję pomiędzy pracownikami jak doprowadzić do jej skrócenia. Grupa stara się nie rozmawiać w trakcie spotkań. Lecz kiedy pracownicy patrzą na swoją pracę zarejestrowaną przez kamery, są otwarci i łatwo potrafią wyrazić swoje opinie. Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda opracowania i monitorowania celów nosi nazwę hoshin kanri i jest uważana za kręgosłup kaizen. Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki. W Europie i Stanach Zjednoczonych odpowiednikiem kaizen jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Praktyka pokazuje, że aktywność pracowników w zgłaszaniu propozycji zmian jest Tab. 1. Innowacje a KAIZEN Innowacje Kreatywność Indywidualizm Zorientowanie na specjalistów Przywiązanie uwagi do głównych spraw Zorientowanie na technikę Informacje: ograniczone do właściwych osób Zorientowanie na poszczególne działy Szukanie nowych technologii Pracownicy + zarząd Ograniczone sprzężenie zwrotne KAIZEN Tab. 2. Innowacje a KAIZEN Adaptacyjność Praca zespołowa Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu Przywiązanie wagi do szczegółów Zorientowanie na ludzi Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane Zorientowanie międzydziałowe Bazowanie na istniejącej technologii Organizacje międzyfunkcjonalne Silne sprzężenie zwrotne Kryterium Innowacje KAIZEN Skutek Krótkookresowy lecz dramatyczny Długookresowy, długotrwały lecz bez dramatyzmu Tempo Duże kroki Małe kroki Zmiana Gwałtowna i ulotna Stopniowa i stała Uczestnictwo Wymagania Ukierunkowanie wysiłku Kryteria oceny Walory Kilku wybranych "mistrzów" Wymagane duże inwestycje Na technikę Rezultaty w zakresie zysku Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu Każda osoba Wymagane nieduże inwestycje Na ludzi Procesowe oraz wysiłku Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu znacznie mniejsza i wymaga niejednokrotnie stosowania motywacji ekonomicznej. Kierownictwo oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się na wyniki firmy. Brandolese podaje, że najczęstszymi przyczynami niepowodzenia Kaizen są : silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników, zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji, zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie, niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości. Piśmiennictwo do artykułu można znaleźć u autora. Przyp. red. Pani mgr Anna Tasak zatrudniona na stanowisku Pełnomocnika ds. Zarządzania Jakością.

11 Gazeta Szpitalna 11 Prezentujemy Dział Diagnostyki Laboratoryjnej jako początek cyklu o komórkach organizacyjnych Szpitala. BOHATEROWIE DRUGIEGO PLANU Mirosława Krajewska z Zespołem Wśród wielu służb działających na terenie Naszego Szpitala, jest bardzo ważny dla nas wszystkich Dział Diagnostyki Laboratoryjnej. Dział ten, to przede wszystkim ludzie, oddani swojej pracy. W dziesięciu specjalistycznych pracowniach, takich jak: chemii klinicznej, analityki klinicznej, serologii transfuzjologicznej z Bankiem Krwi, hematologii i diagnostyki zaburzeń hemostazy, bakteriologicznej, mykologii i diagnostyki chorób przenoszonych drogą płciową, testów immunoenzymatycznych oraz diagnostyki nabytych zaburzeń odporności, biologii molekularnej, - pracuje grupa asystentów i techników analityków, wykonujących panel badań (ponad 200 parametrów) dla wszystkich pacjentów z każdego oddziału w Naszym szpitalu oraz dla bardzo wielu kontrahentów zewnętrznych. O tym jak ważna jest praca tego zespołu chyba każdy z nas wie, ale nie każdy zdaje sobie sprawę ile trudu, skupienia i olbrzymiej wiedzy wymaga wyprodukowanie i wydanie Państwu wyniku o jak najwyższej jakości, w jak najkrótszym czasie. Wydane przez nas wyniki badań mają pomóc lekarzowi w posta-wieniu prawidłowej diagnozy i monitorowaniu skuteczności zastosowanej terapii. Nowoczesna diagnostyka laboratoryjna jest nieodłącznym i niezbędnym elementem skutecznej opieki zdrowotnej oferowanej przez nasz szpital. Powstała w 2005 roku w naszym dziale pracownia biologii molekularnej, na początku swojej działalności wykonywała tylko dwa badania, tj. HCV RNAjakościowo i HBV DNA-ilościowo. Obecnie w pracowni wykonuje się dodatkowo wiremię HCV RNA i HIV RNA, genotypowanie wirusa HCV, mutację wirusa HBV, a w planach mamy poszerzenie diagnostyki technikami biologii molekularnej. Dzięki zrozumieniu Dyrekcji oraz jej przychylności dla nowoczesnych technik i potrzeby ich stosowania jesteśmy wyposażeni w sprzęt najlepszej jakości. Nasze aparaty są najnowocześniejsze pod względem rozwiązań technicznych jakie aktualnie obowiązują na rynku diagnostycznym. Ale same aparaty to nie wszystko, potrzebni są jeszcze ludzie, którzy we właściwy sposób, dzięki swojej wiedzy potrafią z tych aparatów korzystać. Jesteśmy zespołem nieustannie szkolącym się, aby nadążyć nad ciągle rozwijającą się techniką i nowymi możliwościami jakie powstają w dziedzinie diagnostyki laboratoryjnej. Bierzemy udział w kontrolach biegłości badań międzylaboratoryjnych, zarówno krajowych jak i międzynarodowych. Uzyskujemy w nich bardzo dobre wyniki oraz potwierdzające nasz profesjonalizm certyfikaty. Jak Państwo wiecie w chwili obecnej pracujemy w bardzo trudnych warunkach, wynikających z prac remontowych prowadzonych na terenie szpitala. Pragniemy mocno podkreślić, że nie ma to wpływu na jakość wydawanych przez nas wyników badań. Dzięki kompetencji i kwalifikacji pracowników wszystkie nasze działania są pod kontrolą. W bardzo trudnym dla nas okresie na przełomie maja i czerwca, pomimo

12 Gazeta Szpitalna 12 przeprowadzki, nie przestaliśmy ani na chwilę wykonywać bieżących badań. Praktycznie, w żaden sposób nie odczuliście Państwo, tego co my przeżywaliśmy. Jest to zasługą wielkiego zaangażowania Zespołu oraz niezaprzeczalnej pomocy pracowników Działu Gospodarczego, Działu Technicznego oraz inżynierów serwisowych, którzy bardzo mocno nas wspierali, za co serdecznie Dziękujemy. Na przełomie lipca i sierpnia pojawienie się zachorowań na grypę typu A/H1N1 postawiło przed nami nowe zadania. To po naszej stronie spoczywał obowiązek zapewnienia specjalistycznych podłóż, przeprowadzenia szkoleń dla personelu medycznego dotyczących prawidłowego pobierania wymazów, organizacji szybkiego i profesjonalnego transportu pobranego materiału do WSSE Warszawy i Łodzi, jak również pośrednictwo w przekazywaniu otrzymanych wyników badań. Wyżej wspomniane przeze mnie prace remontowe mają na celu utworzenie na terenie naszego Działu, laboratorium spełniającego wymogi III stopnia bezpieczeństwa mikrobiologicznego tzw. BSL3. Jego przeznaczeniem będzie szybka identyfikacja czynników biologicznych, mogących stanowić potencjalne lub śmiertelne zagrożenie dla otoczenia. Pozwoli to na szybką i skuteczną izolację zakażonych pacjentów i zminimalizowanie zagrożenia epidemiologicznego. Istnieje wiele wytycznych, dotyczących pracy laboratorium o standardzie BSL3. Są to min.: elektroniczna kontrola dostępu do laboratorium, izolowana powierzchnia laboratorium (podwójne drzwi, śluzy, filtry HEPA, podciśnienie) zabezpieczająca przed skażeniem środowiska, wykorzystanie sprzętu certyfikowanego z przeznaczeniem dla laboratorium, specjalistyczna odzież ochronna min. sprzęt zabezpieczający drogi oddechowe, praca zgodna z ustalonymi procedurami. Szanowni Państwo pragnę bardzo mocno podkreślić, że zawsze możecie Państwo liczyć na zrozumienie, dobrą współpracę oraz wiedzę naszych pracowników. Nasz zespół to 17 asystentów pracujących w pełnym wymiarze godzin, 3 asystentów zatrudnionych na ½ etatu oraz 22 techników. Jesteśmy otwarci na nowe zadania, nowe kierunki współpracy i rozwoju. Jako dział, w celu dobrej współpracy oraz wzajemnego zrozumienia przygotowaliśmy i przeprowadziliśmy szkolenia dla naszych lekarzy, pielęgniarek oraz pozostałego zainteresowanego personelu. Będziemy je, w zależności od potrzeb kontynuować. Na zakończenie chciałam Państwu przedstawić dane liczbowe, prezentujące nasz wkład w pracę całego szpitala. W ciągu roku wykonaliśmy i wydaliśmy wyniki ponad badań, przy udziale 42 osób, tj. ponad badań przypadających na jednego pracownika. Szanowni Państwo, Korzystając z możliwości kontaktu z Państwem poprzez naszą Gazetę Szpitalną w imieniu własnym oraz całego Zespołu Działu Diagnostyki Laboratoryjnej składam Państwu życzenia pogodnych, rodzinnych, pełnych serdeczności Świąt Bożego Narodzenia, szczęśliwego, radosnego Nowego 2010 Roku oraz dalszej dobrej współpracy i wzajemnego zrozumienia się. Mirosława Krajewska z Zespołem Przyp. red.: lek. med. Mirosława Krajewska, zatrudniona jest na stanowisku Kierownika Działu Diagnostyki Laboratoryjnej w WSSz.im. dr Wł. Biegańskiego.

13 Gazeta Szpitalna 13 INWESTYCJE ZANIM ZACZNIE SIĘ MODERNIZACJA Ewa Papiernik Na przestrzeni ostatnich miesięcy na terenie naszego Szpitala prowadzonych było wiele inwestycji. Jedne zostały już zakończone i uroczyście oddane do użytkowania, inne dopiero się rozpoczęły i będą sukcesywnie kontynuowane w następnych latach. Efekt ten każdy z nas widzi, ale nie zawsze wie jak do tego przedsięwzięcia dochodzi. Pozyskanie środków finansowych na dane zadanie poprzedzone jest wieloma etapami, a przede wszystkim spełnieniem wszystkich wymagań stawianych nam przez daną instytucję dotująca. W przypadku projektów realizowanych ze środków Unijnych procedura ta podzielona jest na kilka etapów. PIERWSZY ETAP zaczyna się w Szpitalu, powstaje koncepcja danego zadania. Jeżeli jest to projekt budowlany należy w pierwszej kolejności opracować pełną dokumentację projektowo techniczną. Po opracowaniu dokumentacji i uzyskaniu wszystkich dokumentów, przystępujemy do opracowania specyfikacji zakupu sprzętu, aparatury medycznej, wyposażenia i innych elementów, które mogą być zgłoszone do dofinansowania. Nie zawsze to co chcemy zakupić jest tzw. kosztem kwalifikowanym, czyli takim za które zapłaci Unia Europejska. Po opracowaniu założeń projektu i niezbędnych załączników w oparciu o podstawowe wytyczne danego działania z którego staramy się o dofinansowanie, przystępujemy do wstępnego opracowania formularza wniosku. ETAP DRUGI ogłoszenie konkursu o naborze. Szpital poznaje szczegółowe wytyczne konkursowe, formularz wniosku i często okazuje się, że wiele z naszych założeń, planów należy odpowiednio modyfikować, aby można było spełnić wytyczne konkursowe. Ten okres jest bardzo krótki i trwa zazwyczaj cztery tygodnie. Wypełniamy wniosek, piszemy studium wykonalności, załączamy wiele dokumentów, których ze względu na termin i ważność nie można pozyskać wcześniej. ETAP TRZECI polega na terminowym złożeniu wniosku do Urzędu Marszałkowskiego (pełni również rolę Instytucji Zarządzającej RPO), który przechodzi oceny formalne, merytoryczne, ocenę panelu ekspertów. Przejście tych etapów umożliwia zakwalifikowanie projektu na listę zadań możliwych do wyłonienia przez Instytucję Zarządzającą do dofinansowania. Jednak ze względu na ograniczone środki finansowe, często przechodzi duża ilość złożonych wniosków w danym działaniu, ale i tak nie wszystkie są wyłonione do dofinansowania. Przyjemnym momentem pracy nad wnioskiem jest informacja o wyłonieniu projektu do dofinansowania. Wyłonienie projektu do dofinansowania nie powoduje automatycznego podpisania umowy. Następuje KOLEJNY ETAP weryfikacji wniosku, wypełnienia szeregu dokumentów, spełnienia kolejnych warunków. Po ich wypełnieniu podpisujemy umowę. W przypadku realizacji projektu związanego z Centrum Diagnozowania i Leczenia Chorób Zakaźnych Szpital musiał spełnić szereg warunków i przejść całą tę procedurę. Jedynym ułatwieniem był tylko fakt, iż wypełnienie w styczniu 2007 roku, kiedy to ogłoszony został nabór wniosków do realizacji w ramach Indykatywnego Wykazu Indywidualnych Projektów Kluczowych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego, tzw. fiszki automatycznie zakwalifikowało projekt na tę listę. To dawało Szpitalowi możliwość wcześniejszej realizacji projektu, bez konieczności oczekiwania na konkurs w działaniu dla służby zdrowia, który ogłoszony był dopiero w sierpniu br. Jednak nie

14 Gazeta Szpitalna 14 zwalniało to Szpitala z obowiązku opracowania obszernej dokumentacji projektowo technicznej, wielokrotnie sprawdzanej i weryfikowanej. Zatem dlaczego tak długo czekaliśmy zanim zaczną się prace inwestycyjne? To pytanie bardzo często było zadawane. Sytuacja ta nie wynikała z braku zainteresowania Dyrekcji, czy też pracowników zaangażowanych w jego realizację, ale braku odpowiednich przepisów, wytycznych wydawanych przez Instytucję Zarządzającą, które my musimy spełnić. Lata były okresem w którym Instytucja Zarządzająca przygotowała opracowania, dokumenty, podręczniki, wytyczne obowiązujące przy realizacji projektów unijnych. W tym czasie pozyskane zostały środki na przygotowanie projektu. Opracowany projekt budowlany był jednym z podstawowych załączników do składanego wniosku. Wniosek złożony został w kwietniu, a umowę główną na realizacje zadania Szpital podpisał 27 lipca 2009 roku. W tym okresie wniosek był poddany szczegółowej, wieloetapowej ocenie w trakcie której musieliśmy spełnić wszystkie wytyczne Instytucji Zarządzającej. Od lipca br. następuje pełna realizacja zadania, która musi przebiegać zgodnie z założonymi celami. Wszystkie wpisane elementy musimy wykonać i nie wolno nam ich zmienić. Jest to okres wytężonej pracy, w trakcie którego przesyłamy szereg dokumentów, sprawozdań, opracowań wymaganych od nas przez Instytucję Zarządzającą. Zdrowia, Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska czy innych instytucji, które dofinansowują sektor ochrony zdrowia. Również tutaj należy spełnić szereg zasad, aby przejść etapy oceny wniosku, nie zawsze tak rygorystyczne jak zasady unijne. Przyznanie dofinansowania i podpisanie umowy umożliwia realizację zadania. Proces od wniosku do podpisania i realizacji projektu jest często bardzo czasochłonny. Nie zawsze mogą być spełnione wszystkie potrzeby użytkownika. Zmieniane zasady i wytyczne w trakcie edycji konkursowej, wiążą się z dokonywaniem znacznych zmian, co powoduje konieczność natychmiastowej korekty wniosku. To sprawia, iż nie można spełnić wszystkich sugestii użytkownika i potrzeb Szpitala. Jedną z naczelnych zasad projektów budowlanych jest brak możliwości rozbudowy, powierzchni użytkowej. Tutaj również ze względów technologicznych nie można spełnić wszystkich założeń. Wyrażam przekonanie, że często długie oczekiwanie na efekt finalny, pomimo pracy w tym okresie, niekiedy w trudnych warunkach, warte jest ponoszonego trudu. Prowadzenie szeregu prac modernizacyjnych, remontowych ma na celu nie tylko spełnienie wymagań stawianych placówce przez prawodawstwo, ale przede wszystkim poprawę warunków świadczenia usług medycznych i pracy personelu Inny charakter mają wnioski składane do Urzędu Marszałkowskiego, Ministerstwa Przyp. red. Pani mgr Ewa Papiernik zajmuje się pozyskiwaniem środków finansowych unijnych i krajowych na realizację inwestycji prowadzonych w Szpitalu.

15 Gazeta Szpitalna 15 KLINIKA DYSLIPIDEMIE- ETIOLOGIA, ROZPOZNAWANIE dr hab n. med. Marlena Broncel Temat leczenie zaburzeń lipidowych wydaje się dobrze znany wśród lekarzy, przecież tak często przepisuje się leki hipolipemiczne. W społeczeństwie duże stężenie cholesterolu stało się niemal synonimem miażdżycy. To oczywiście bardzo cieszy, ale ten optymizm wydaje się przedwczesny jeśli przyjrzymy się wynikom badań epidemiologicznym wskazującym, że tylko 2-3% dorosłych Polaków jest skutecznie leczonych hipolipemicznie; 8 z 10 pacjentów po zawale serca nie osiąga celu terapeutycznego LDL-C. Powstaje zatem pytanie jakie są przyczyny takiej sytuacji: a) brak badań przesiewowych w kierunku dyslipidemii (pierwsze badanie lipidogramu powinno być wykonane w wieku 20 lat i powtarzane co 5 lat; poza tym lipidogram powinien być wykonany u najbliższych krewnych pacjentów z przedwczesną chorobą na tle miażdżycy; za przedwczesne występowanie tych chorób przyjmuje się wiek poniżej 55r.ż u mężczyzn i poniżej 65r.ż. u kobiet ), b) małe dawki leków hipolipemicznych, obawa przed działaniami niepożądanymi, c) brak regularnej kontroli efektów leczenia, d) często przerywanie kontynuacji terapii z powodu tzw. dobrych wyników lipidów, e) nieznajomość wśród lekarzy typów dyslipidemii i schematów postępowania, f) ogólne przeświadczenie, że wystarczy podać statynę bez względu na dawkę i rodzaj dyslipidemii. Dyslipidemia jest niejednorodnym zespołem zaburzeń gospodarki lipidowej, który charakteryzuje się nieprawidłowym stężeniem w surowicy jednej lub więcej frakcji lipoprotein lub ich składem. Najbardziej przydatny w praktyce jest podział kliniczny dyslipidemii, bowiem w oparciu o niego dobiera się leczenie: 1. Hipercholesterolemia- stężenie cholesterolu całkowitego TC 190mg/dl, LDL-C 115mg/dl 2. Hipertriglicerydemia- stężenie tri glicerydów (TG) 150mg/dl 3. Hiperlipidemia mieszana-tc 190mg/dl, LDL- C 115mg/dl i TG 150mg/dl (rzadko przekracza 500 mg/dl) 4. Małe stężenie HDL- u mężczyzn <40mg/dl, u kobiet<45mg/dl Do rzadkich objawów klinicznych dyslipidemii należą żółtaki, czyli złogi cholesterolu w skórze. W przypadku hipercholesterolemii typowe są żółtaki ścięgien, szczególnie ścięgna Achillesa, dla rodzinnej dysbetalipoproteinemii żółtaki płaskie na dłoniach. Oznaczenie lipidogramu powinno być wykonane w osoczu lub surowicy krwi żylnej pobranej na czczo, tj. co najmniej 9-12 godzin od ostatniego posiłku. U pacjentów z ostrym zespołem wieńcowym lipidogram należy oznaczyć w ciągu pierwszych 24 godzin od początku objawów. W przypadku TG >1000mg/dl zaleca się wykonać test zimnej flotacji dla rozpoznania lub wykluczenia obecności chylomikronów. Test zimnej flotacji polega na pozostawieniu surowicy w temperaturze +4⁰C przez 16 godzin. Jeżeli na powierzchni surowicy zbiera się warstwa tłuszczu, dowodzi to obecności chylomikronów. Mętna zaś surowica pod warstwą tłuszczu wskazuje dodatkowo na zwiększone stężenie VLDL. Przy małym stężeniu VLDL surowica jest przejrzysta. Należy podkreślić, że retencja chylomikronów w osoczu, zazwyczaj z powodu niedostatecznego działania lipazy lipoproteinowej może powodować ostre zapalenie trzustki. W rzadkich przypadkach dyslipidemii bada się także stężenie lipoproteiny (a)- Lp(a). Kliniczna użyteczność rutynowego oznaczania Lp(a) nie jest jasna, chociaż u osób z dużym stężeniem Lp(a) może być uzasadniona bardziej agresywna kontrola innych parametrów lipoproteinowych. Wielu autorów za wysoce przydatne w ocenie zagrożenia przedwczesnym rozwojem miażdżycy uważa obliczenie stosunku TC/HDL-C; LDL-C/HDL-C. TC/HDL-C>5 lub LDL-C/HDL-C>3 wskazuje na zwiększone ryzyko. Cholesterol nie-hdl (TC - HDLC) odzwierciedla stężenie cholesterolu we wszystkich cząsteczkach lipoprotein uznanych obecnie za aterogenne. Proponuje się u osób z hipertriglicerydemią stężenie nie-hdl-c było drugim w kolejności po osiągnięciu docelowego stężenia LDL, celem leczenia. W wielu badaniach wykazano, że nie-hdl jest lepszym predykatorem ryzyka ChNS niż LDL-C. Dodatkowe korzyści z oznaczenia nie HDL-C to nieponoszenie dodatkowych kosztów i możliwość wyliczania z próbek pobranych nie na czczo. Docelowe stężenie nie HDL-C zależy do ryzyka sercowo-naczyniowego u danego pacjenta. U chorych obciążonych największym ryzykiem w tym z rozpoznaną ChNS lub z cukrzycą i 1 dodatkowym dużym czynnikiem ryzyka docelowy nie HDL wynosi <100mg/dl, w grupie zaś pacjentów obciążonych dużym ryzykiem (bez cukrzycy lub ChNS ale 2 dodatkowymi dużymi czynnikami ryzyka lub z cukrzycą bez dużych czynników ) nie HDL<130mg/dl. Za duże czynniki ryzyka obok dyslipidemii uważa się palenie tytoniu, nadciśnienie tętnicze i występowanie przedwczesne ChNS w rodzinie. Apo B znajduje się w cząsteczkach chylomikronów, VLDL, IDL, LDL i Lp(a). Ponieważ każda z tych cząsteczek zawiera jedną cząsteczką apob, oznaczenia apob odpowiadają całkowitemu obciążeniu cząsteczkami uważanymi za aterogenne. Oznaczenie apob nie wymaga pobrania próbki na czczo. Metoda jest wystandaryzowana, choć nie jest szeroko dostępna. Analizy sugerują, że gdy stężenie LDL się obniży wówczas oznaczenia apob może być skuteczniejszym sposobem oceny pozostałego ryzyka ChNS i określenia potrzeby modyfikacji leczenia. Badanie AMORIS było zaprojektowane celem porównania apob, ApoAI i innych lipidów jako markerów ryzyka zgonu z powodu zawału serca. W badaniu tym wykazano, że apob, apoai i ich wzajemny stosunek są lepszymi predykatorami niż

16 Gazeta Szpitalna 16 LDL-C, szczególnie u pacjentów >70 r.ż., niezależnie od płci. Przy pomocy lipidogramu nie można oznaczyć lipoprotein IDl. Jednakże hiperlipoproteinemia powodowana przez akumulację w surowicy tych lipoprotein jest bardzo rzadka. Jest to tzw. dysbetalipoproteinemia. Można ją podejrzewać na podstawie obrazu klinicznego, występowania żółtaków dłoniowych. Potwierdzenie diagnozy wymaga wykonanie elektroforezy lipoprotein. Zwiększone stężenie IDL ujawnia się wówczas w elektroregramie jako szeroki pasek między frakcjami LDL i VLDL. Przed przystąpieniem do leczenia jakiejkolwiek dyslipidemii należy pamiętać o jej wtórnych przyczynach oraz o wpływie niektórych leków na stężenie lipoprotein. Dyslipidemia wtórna może występować w niedoczynności tarczycy, alkoholizmie, żółtaczce zastoinowej, pierwotnej marskości wątroby, przewlekłej chorobie nerek, cukrzycy, otyłości, szpiczaku mnogim, jadłowstręcie psychicznym, bulimii, lipodystrofii oraz przy stosowaniu diuretyków tiazydowych, kortykosteroidów, cyklosporyny, estrogenów, progestagenów, retinoidów i inhibitorów proteazy. U podstaw zainteresowania klinicystów lipo pro-teinami o dużej gęstości leży obserwowana ponad 30 lat temu i potwierdzona w późniejszych badaniach odwrotna zależność między stężeniem HDL a ryzykiem ChNS. Związek ten jest zależnością złożoną i wiąże się z wielostronnym działaniem HDL. Lipoproteiny o wysokiej gęstości to zbiór dynamicznie przekształcających się cząstek, które usuwają nadmiar cholesterolu z komórek tkanek obwodowych i transportują do wątroby, skąd wraz z żółcią zostaje wydalony z organizmu. Ponadto metabolizm HDL powiązany jest z metabolizmem lipoprotein zawierających apo-b, szczególnie VLDL. HDL są akceptorami elementów uwalnianych podczas lipolizy lipoprotein bogatych w TG, toteż sprawny metabolizm wiąże się ze zwiększaniem stężenia cholesterolu HDL. Dlatego hipertriglicerydemii towarzyszą małe stężenia HDL, a jej leczenie wiąże się nie tylko ze zmniejszeniem TG, ale wzrostem HDL. Poza kluczową rolą w zwrotnym transporcie cholesterolu cząstki HDL wykazują działanie antyoksydacyjne, przeciwzapalne, trombolityczne. Zmniejszają stopień oksydacyjnej modyfikacji LDL i zmniejszają ich cytotoksyczne działanie, zapobiegają dezintegracji śródbłonka, zmniejszają adhezję leukocytów. To szerokie działanie HDL związane jest z różnorodnością budowy cząstek tworzących tę frakcję. Odbiorcami cholesterolu komórkowego są małe dyskoidalne cząstki HDL bogate w apolipoproteinę AI i ubogie w składnik lipidowy. Ich stężenie zależy od poziomu syntezy apolipoproteiny AI determinującego tworzenie nowych akceptorów cholesterolu oraz sprawnego metabolizmu dużych cząstek dyskoidalnych bogatych w apoai. Generalnie małe stężenie HDL jest wskaźnikiem zwiększonego ryzyka miażdżycy. Główne czynniki środowiskowe odpowiedzialne za niskie stężenie HDL: palenie papierosów, otyłość, siedzący tryb życia. Wyjątkiem są przypadki, w których małe stężenie HDL- C jest wynikiem szybkiego usuwania HDL z krążenia. Obecność zmutowanej apoai (apoai Milano) wiąże się z niskim stężeniem HDL i małym ryzykiem ChNS. Opisywane są również przypadki hiperalfalipoproteinemii. Wiele danych dotyczy występowania dużych stężeń HDL u osób dożywających sędziwego wieku. Podkreśla się kluczowe znaczenie apoai. Wyniki dotychczasowych badań jednoznacznie wskazują, że duże stężenie HDL-C, któremu towarzyszy duże stężenie apoai i obecność w obrębie HDL różnego typu cząstek, w tym duże stężenie cząstek bogatych w apo AI, wiąże się z małym ryzykiem ChNS. Wysokie apoai wskazuje na możliwość pełnienia przez HDL innych antyaterogennych funkcji. W praktyce lekarskiej rzadko wykorzystuje się oznaczania stężeń apoai w ocenie ryzyka. Wiąże się to z trudnościami interpretacji wyników oznaczeń apoai i jego zmian, z brakiem odpowiednich rekomendacji. Należy jednak pamiętać, że duże stężenie HDL może być też efektem zbyt powolnego procesu usuwania cholesterolu z lipoprotein- zahamowanie jego odbioru przez komórki wątroby. Wówczas mamy do czynienia z akumulacją w krążeniu bardzo dużych obładowanych estrami cholesterolu cząstek HDL. Ich gromadzenie może być wynikiem małej aktywności białek przenoszących estry cholesterolu (CETP). Aktywność ta zaburza odtwarzanie małych cząstek HDL, które są głównym akceptorem cholesterolu komórkowego i wówczas wysokie stężenie HDL-C nie chroni przed rozwojem miażdżycy. Na czczo TG osocza głównie znajdują się w VLDL. W wielu badaniach są jednoczynnikowym predykatorem ChNS, ale w analizach wielo-czynnikowych często nie stanowią niezależnego czynnika ryzyka. Może tak być, ponieważ TG wiążą się w dużym stopniu z zaburzeniami HDL i LDL oraz cechują się dużą zmiennością biologiczną i laboratoryjną. Co również jest ważne to, że odsetek małych gęstych LDL zwiększa się wraz ze zwiększeniem stężenia TG w surowicy, zmniejsza się natomiast odsetek lipoprotein większych. Z tego między innymi powodu hipertriglicerydemia jest czynnikiem ryzyka miażdżycy. Intensywnie prowadzone badania i stosowanie nowych metod umożliwiających lepszą funkcjonalną ocenę działania poszczególnych lipoprotein, niezależnie od cholesterolu, pozwolą już wkrótce na pełne wyjaśnienie relacji pomiędzy nimi i sformułowania odpowiednich wytycznych istotnych dla praktyki klinicznej. Należy również pamiętać, że niezależnie od stężeń lipoprotein należy oceniać obecność innych czynników ryzyka miażdżycy oraz podejmować odpowiednie, dostosowywane do sytuacji metabolicznej pacjenta, metody ich zwalczania. Piśmiennictwo do artykułu u autora Przyp. red. Pani dr hab. n. med. Marlena Broncel pełni funkcję Ordynatora Oddziału i Kierownika Kliniki Ch.Wew.i Farm. Klinicznej UM

17 Gazeta Szpitalna 17 MINI PORADNIK PRACOWNIKA ZMIANOWEGO Zapewne istnieje powszechna zgoda co do tego, że ta sama praca fizyczna czy umysłowa jest o wiele lepiej tolerowana i wykonywana mniejszym kosztem fizjologicznym w godzinach dziennych niż w godzinach nocnych. Definicje pracy zmianowej i nocnej są zawarte m.in. w Konwencji nr 171 i Zaleceniu nr 178 Międzynarodowej Organizacji Pracy z czerwca 1990 r.; Dyrektywie UE 93/104/EC z 1993 r. i Zaleceniu Światowej Organizacji Zdrowia z 1994 r. (Konferencja w Pekinie). Co warto wiedzieć Człowiek jest przystosowany do życia w zgodzie z wyznacznikami czasu narzuconymi przez środowisko naturalne, jak: dzień noc, hałas cisza. Przez wieki sygnały środowiska naturalnego były wyznacznikiem pory odpoczynku i pory aktywności. Światło słoneczne nie jest tym samym co światło żarówki, dlatego żarówka nie może zastąpić słońca (choć są podejmowane takie próby). Cykl sen czuwanie, trwający około 24 godzin, jest wpisany w rytm życia człowieka jest wyznaczony przez jego wewnętrzny zegar biologiczny. pamiętać, że skutki te są mniejsze dla osób dobrze tolerujących pracę w nocy. W naturalnym cyklu pracy i odpoczynku człowiek około 8 godzin śpi, około 8 godzin pracuje około 8 godzin poświęca życiu rodzinnemu, rozrywkom, kontaktom społecznym i swoim zainteresowaniom. Zasadnicze problemy życia codziennego pracownika zmianowego to: wypoczynek, odżywianie, kontakty rodzinne, kontakty społeczne. Żyjącemu z rodziną pracownikowi zmianowemu nie wolno zapomnieć o tym, że idąc do pracy na nocną zmianę powinien być wyspany, gdyż od tego zależy jego zdolność do pracy i bezpieczeństw. Zalecenia Ekspozycja na światło słoneczne w porze dnia pomaga w uzyskaniu pełnowartościowego snu (reguluje sen) w porze nocnej. Przed pójściem do pracy na nocną zmianę wyśpij się, aby: uniknąć senności w trakcie czynności zawodowych, zmniejszyć ryzyko popełnienia błędu w Światło słoneczne jest Twoim sprzymierzeńcem tylko w porze aktywności. Pełnowartościowemu odpoczynkowi sprzyjają: ciemność, cisza, zabiegi higieniczne przed snem, wygodne łóżko, poczucie bezpieczeństwa, spokój wewnętrzny.sen i drzemka to nie jest to samo. U zdrowego człowieka, w pełni aktywności zawodowej, długość snu waha się 6 8 godzin na dobę. Czas trwania drzemki nie przekracza 3 godzin. Nie wszyscy ludzie mają jednakowe potrzeby w zakresie długości snu. Ci, którym wystarcza krótszy sen, lepiej tolerują pracę w porze nocnej. Praca zmianowa zawsze pozostaje w konflikcie z życiem rodzinnym. Przyczyną tego są przede wszystkim odmienne pory odpoczynku i aktywności pracownika zmianowego i jego rodziny. pracy, zapewnić sobie i innym większe bezpieczeństwo. Jeżeli musisz wstać bardzo wcześnie, udając się na ranną zmianę, to idź wcześniej spać, tak żeby sen nie był przerwany czuwaniem. Zadbaj, by obudził Cię budzik. Zapewnienie pracownikowi zmianowemu, po powrocie ze zmiany nocnej, właściwych warunków do wypoczynku, jest konieczne dla jego zdrowia, dobrego samopoczucia, bezpiecznej pracy. Praca zmianowa nie jest zawodem - praca zmianowa to styl życia. Tolerancja pracy zmianowej pogarsza się z wiekiem. Nie można uniknąć negatywnych skutków wynikających z pracy zmianowej. Należy jedynie

18 Gazeta Szpitalna 18 Po powrocie do domu po pracy na nocnej zmianie największym marzeniem staje się odpoczynek w ciszy i spokoju - nie zawsze jednak możliwy. Po powrocie z nocnej zmiany połóż się spać, a przedtem wykonaj wszystkie czynności zwyczajowo z tym związane, jak: mycie zębów, kąpiel, przebranie się w piżamę. Sen po nocnej zmianie może składać się z dwóch części: snu właściwego trwającego minimum 5 godzin i drzemki maksymalnie do 3 godzin. Aby być wypoczętym na kolejnej nocnej zmianie, można zrezygnować z drzemki, ale nie należy rezygnować ze snu właściwego. Wybór kolejności sen drzemka, drzemka sen, czy sam sen, zależy od indywidualnych potrzeb i możliwości domowych pracownika. Przy przejściu ze zmiany nocnej na zmianę dzienną czy popołudniową, gdy sen będzie znów w porze nocnej, lepiej po powrocie z pracy ograniczyć wypoczynek jedynie do drzemki. Relaks po pracy, to nie tylko czytanie gazety i oglądanie telewizji, ale także spacer z psem, zabawa z dziećmi, sport, praca w ogrodzie. Podczas pracy na nocnej zmianie należy spożywać jedynie posiłki niezbyt obfite, lekkostrawne i bogate w białko, np.: chude wędliny, sery, a pić soki i niegazowane wody mineralne. Jeżeli z nocnej lub popołudniowej zmiany wracasz zmęczony i prowadzisz samochód, to możesz zmniejszyć poczucie zmęczenia oraz poprawić bezpieczeństwo jazdy otwierając okno, włączając radio, nucąc ulubioną melodię. Najbardziej naturalną sytuacją, sprzyjającą kontaktom z rodziną, dziećmi, jest wspólne spożywanie posiłków. Jest to okazja do rozmowy, poznania radości i problemów osób bliskich. Każdy pragnie być otoczony gronem przyjaciół i znajomych. Gdy są kłopoty z życiem towarzyskim wśród znajomych pracujących tylko w dzień, spróbuj znaleźć przyjaciół wśród pracujących tak jak Ty, na zmiany. Połączy was wspólny czas wolny i wspólne problemy. By rodzina zrozumiała i zaakceptowała konieczność odmiennego stylu życia osoby pracującej na zmiany czy nocą, nie należy unikać rozmów przybliżających własne problemy zdrowotne Zrób wszystko, by zapewnić sobie możliwie najlepsze warunki do wypoczynku, zwłaszcza gdy przypada on w porze dnia. Zapewni Ci to lepsze samopoczucie, łatwiej zniesiesz obciążenie pracą i dłużej zachowasz zdrowie. Jeśli po pracy na nocnej zmianie zauważasz u siebie rozdrażnienie, osłabienie siły mięśniowej, zaburzenie poczucia odległości i czasu, może to być efekt zaburzenia naturalnej rytmiki dobowej objaw tzw. zespołu długu czasowego. Jeśli tak jest w rzeczywistości, to po powrocie do regularnego, dziennego trybu życia, wszystko samo ustąpi. W przeciwnym razie poradź się lekarza. Nie zaniedbuj badań okresowych, gdyż pracownik zmianowy w większym stopniu niż pozostali pracownicy jest narażony na choroby cywilizacyjne (nadciśnienie tętnicze, miażdżycę, chorobę wieńcową). Tolerancja pracy zmianowej pogarsza się z wiekiem i stażem pracownika. Od niego samego zależy jak szybko. Można zminimalizować skutki zdrowotne pracy zmianowej, stosując następujące zasady organizacyjne: rotacja zmian powinna przebiegać zgodnie z naturalnym upływem czasu, tj. dzień popołudnie noc zmiana nocna powinna być krótsza od pozostałych zmian początek zmiany dziennej nie powinien wpływać na skrócenie snu nocnego korzystniejsza jest szybka rotacja zmian należy unikać krótkich przerw między zmianami

19 Gazeta Szpitalna 19 Czego unikać Nie należy rozpoczynać pracy na nocnej zmianie po 45 roku życia. Po powrocie ze zmiany nocnej nie zasypiaj w ubraniu, na kanapie czy w fotelu w niewygodnej pozycji siedzącej. Tłusty, obfity posiłek spożywany w nocy może pogłębić uczucie senności podczas pracy, a po pewnym czasie może być przyczyną kłopotów z układem pokarmowym. Przed wypoczynkiem po nocnej zmianie nie należy spożywać tłustych, ciężkostrawnych potraw. Utrudniają one pełnowartościowy, zdrowy, sen. Nie należy pić zbyt wiele kawy, mocnej herbaty, piwa i alkoholu. Po powrocie z pracy kawa i herbata utrudniają zaśnięcie. Piwo sprawi, że sen będzie przerywany potrzebą oddania moczu, a mocny alkohol uczyni sen niepełnowartościowym. Kawa i herbata poprawiają chwilowo nastrój i koncentrację, lecz alkohol poprawiając nastrój czyni człowieka mniej krytycznym i czujnym w sytuacjach niebezpiecznych. Jeśli musisz stosować leki zalecone przez lekarza, nigdy nie łącz ich z alkoholem. Skutki pracy zmianowej i nocnej Najczęściej są to problemy psychosocjalne i zdrowotne. Poczucie izolacji od codziennego życia rodziny i znajomych, brak warunków do właściwego wypoczynku po pracy i wiele innych czynników niekorzystnie wpływa na psychikę pracownika, rozpoczynając łańcuch negatywnych konsekwencji pracy zmianowej. Długotrwała praca w systemie zmianowym jest źródłem stresu, mogącego negatywnie oddziaływać na stan zdrowia pracownika. Wśród pracowników zmianowych stwierdza się wyższy wskaźnik rozwodów, nadużywania leków, występowania depresji. KILKA UWAG O ODŻYWIANIU Stefania Mikołajczyk Dietetyczka W natłoku codziennych zajęć rzadko znajdujemy czas na relaks, wyciszenie się. Zapominamy o aktywności fizycznej. Szybkie tempo życia uniemożliwia także zastosowanie właściwej diety. Przygotowywanie i celebrowanie zdrowych posiłków wśród najbliższych już dawno wyszło z mody. Teraz prowadzimy toksyczny tryb życia. Pamiętajmy jednak, że wszystkie te zachowania osłabiają naszą odporność na choroby. Postarajmy się znaleźć sposób i czas, aby zadbać o nasze zdrowie. Nie stosujmy, więc diety z nadmiarem węglowodanów i tłuszczów nasyconych pochodzenia zwierzęcego (mięso wieprzowe i wołowe, jaja). Zastąpmy tłuszcze zwierzęce tłustymi rybami morskimi. Do sałatek warzywnych i potraw gotowanych używajmy oleju lnianego z pierwszego tłoczenia. Biało pochodzenia zwierzęcego możemy uzupełnić białkiem roślin strączkowych (soja, fasola, bóbr, soczewica, ciecierzyca). Jedźmy chleb gruboziarnisty, razowy, który jest bogaty w błonnik, niektóre witaminy i sole mineralne. Używajmy przypraw do zup, potraw i sałatek w postaci ziół: mięta, majeranek, tymianek, oregano, bazylia, rozmaryn, szałwia, melisa, imbir (powinno się ich używać razem z olejem lnianym). Dominujące znaczenie w zdrowej diecie mają warzywa i owoce jako źródło błonnika trawiennego i witamin. Pijmy zieloną herbatę, ponieważ zawarte w niej flawonoidy korzystnie wpływają na układ krążeniowo sercowy. Pamiętajmy o tych kilku uwagach, zbliżają się Święta. Źródło : Poradnik pracownika zmianowego dr n. med. Krystyna Zużewicz CIOP-PIB

20 Gazeta Szpitalna 20 Mirosława Kuchciak- Brancewicz KOLĘDA Jedna mała chwila, a znaczy tak wiele obecność przeszłości w bycie teraźniejszym oczyma duszy w przyszłość spogląda i jak starzec Symeon zbawienia świata wygląda. Jedna mała chwila rozciągła na wieki jak skrzydło anioła radosnej nowiny, które dotknęło betlejemskiej nocy i ku przyszłości kieruje nasze myśli i modlitwę serca mocy. Uboga stajenka, my ubodzy w duchu, szczęśliwa Maryja z narodzenia Syna i my szczęśliwi z narodzenia Pana, więc Emmanuelowi kolędę śpiewajmy Boga naszego wielkość wysławiajmy. Jedna mała chwila rozciągła na wieki w swej niezmierzonej tajemnicy dotyka nas pozdrowieniami przyjaciół Boga, bo wtedy Nowina w naszych domach gości o najsłodszy Jezu-owocu miłości. K. K. Baczyński KOLĘDA Aniołowie, aniołowie biali, na coście to tak u żłobka czekali, pocoście tak skrzydełkami trzepocząc płatki śniegu rozsypali czarną nocą? Czyście blaskiem drogę chcieli zmylić tym przeklętym, co krwią ręce zbrudzili? Czyście kwiaty, srebrne liście posiali na mogiłach tych rycerzy ze stali, na mogiłach tych rycerzy pochodów, co od bata poginęli i głodu? Ciemne noce, aniołowie w naszej ziemi, ciemne gwiazdy i śnieg ciemny i miłość, i pod tymi obłokami ciemnemi nasze serce w ciemność się zmieniło. Aniołowie, aniołowie biali o! przyświećcie blaskiem skrzydeł swoich, by do Pana trafił ten zgubiony i ten, co się oczu podnieść boi, i ten, który bez nadziei czeka, i ten rycerz w rozszarpanej zbroi, by jak człowiek szedł do Boga-Człowieka, aniołowie, aniołowie biali. Pani dr Mirosława Kuchciak-Brancewicz zatrudniona jest w Oddziale Dermatologii Szpitala - posiada na swoim koncie liczne tomiki poetyckie.