Proces zarządzania strategicznego.

Transkrypt

1 58 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego ROZDZIAŁ III. Proces zarządzania strategicznego. 1. Wprowadzenie. Zarządzanie strategiczne jak każde zarządzanie powinno spełniać określone funkcje, które da się ująć wg. Gullick`a [152 s. 479] w praktycznej i racjonalnej kolejności, oznaczonych mnemotechnicznym skrótem - POSDCORB: Planning - planowanie, wypracowanie ogólnej koncepcji kierunku i metod zamierzonego działania; Organizing - organizowanie, utworzenie formalnej struktury władzy, podział na jednostki organizacyjne współdziałające dla osiągnięcia określonego celu; Staffing - personel, rozmieszczenie i doskonalenie personelu; Directing - rozkazywanie, podejmowanie decyzji i wydawanie poleceń; COordinating - koordynowanie, wiązanie w całość poszczególnych części wspólnego działania; Reporting - podleganie, zdawanie sprawy, informowanie się i informowanie przełożonych o przebiegu wykonania planu; Budgeting - budżetowanie, planowanie finansowe, ewidencja i kontrola rachunkowa. W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż jak wcześniej wspomniano permanentnym zmianom ulega otoczenie (m.in. popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo (pracownicy, wyposażenie, organizacja). Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku formalnego procesu planowania (jak w niniejszej pracy) lub w sposób nieformalny - strategie wyłaniające się (por. szkoła ewolucyjna). W praktyce najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli. W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące tezy [8]: 1. Modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstw w celu ich dalszego rozwoju, a w konsekwencji uzyskanie określonych zadań. 2. Jak zabezpieczyć własne interesy spełniając jednocześnie potrzeby klientów na rynku (w otoczeniu)? 3. Określenie konkretnych długofalowych celów strategicznych, sposobów ich realizacji, środków niezbędnych do realizacji (strategia realizacyjna, model działania firmy).

2 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 59 Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde przedsiębiorstwo są więc niezwykle złożone. Podstawowe ogólne i praktyczne pytania strategiczne można sformułować następująco [109 s. 73]: A. Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię firmy, czy też tylko ją modyfikować? B. Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych? C. Jaka ma być baza (podstawa), na której przedsiębiorstwo będzie konkurować? Odnośnie problemu przedstawionego w punkcie A, wyróżnia się dwie kategorie: (1)strategie przełomowe, wprowadzające radykalne zmiany w przedsiębiorstwie (głównie w okresie zagrożenia upadkiem, czy też w okresie kryzysu w otoczeniu zewnętrznym - fundamentalnych zmian w nim), oraz (2)strategie wprowadzające stopniowe, ewolucyjne zmiany w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo po wyborze danej strategii działa pewien czas zgodnie z przyjętym planem (zwykle 3-5 lat). Najczęściej organizacje zmieniają się stopniowo, wprowadzając strategię małymi krokami, poddając jej rezultaty ciągłemu testowaniu dostosowania do otoczenia i modyfikując strategię. Tak więc w praktyce, na ogół, strategia powstaje w działaniu. Ciągłe testowanie strategii i stopniowanie realizacji stanowią podstawowe cechy procesu formułowania i wdrażania strategii. Logiczne, stopniowe posuwanie się naprzód - z godnie z wyznaczonym kierunkiem - oznacza osiąganie wizji (misji) przedsiębiorstwa w sposób ewolucyjny. Problemy strategiczne sformułowane w punkcie B i C można rozpisać na wiele konkretnych pytań. Podstawowe z nich są następujące: dla strategii centrali: 1. Czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty), zmodyfikować (udoskonalić) istniejący produkt czy wprowadzić nowy (nowe), jakie, w jakiej proporcji? 2. Czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobywać nowe, jakie i jakimi metodami? 3. Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą, gdzie, jaką? 4. Czy tworzyć joint-ventures; jeżeli tak, to gdzie, jakie i z kim? 5. Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem; jeżeli tak, to z jakim i na jakich warunkach? 6. Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim? 7. Czy wchodzić w alianse strategiczne; jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie i na jakich zasadach? 8. Czy nabywać przedsiębiorstwa; jeżeli tak, to jakie i gdzie? 9. Czy pozbywać się nierentownych jednostek, czy restrukturyzować; jeżeli tak, to w jaki sposób? 10. Czy wystarczy kontrolować, czy też należy mocno ingerować w samodzielne jednostki; jeżeli tak, to co robić? dla strategii Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (strategie

3 60 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego konkurencji i strategie funkcjonalne): 11. Czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej przedsiębiorstwa? 12. Jakie wdrożyć strategie rozwoju kadr? 13. Czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię, zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową, jaką? 14. Czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie (segmentach)? 15. Czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowolić się pozycją podrzędną? 16. Jakie wprowadzić zmiany w formach organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania? 17. Na czym bazować w walce konkurencyjnej: na przykład: na przywództwie kosztowym, dyferencjacji, pozycji lidera, kooperacji, przewadze czasowej? 18. Jakie przyjąć strategie produktu, cen, promocji oraz kanałów dystrybucji? 19. Jakie przyjąć strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek środków finansowych? 20. Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej? Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii rozwoju firmy i powinny być rozpatrywane łącznie. Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje trzy możliwości działania: wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty) w niezmienionej postaci, zmodyfikować dotychczasowy produkt (produkty), wprowadzić nowy produkt. W ostatnim przypadku, w przypadku określenia nowych wyrobów wymaga to oceny popytu na nie (dynamika, skala) oraz oceny szans przedsiębiorstwa na utrzymanie się na nowym rynku i osiągnięcie zadowalających zysków. Zatem wybór nowych wyrobów wiąże się z wyborem nowych rynków zbytu (pytanie 2), analizą dostępnych technologii (pytanie 13) oraz innymi problemami związanymi z metodami produkcji, a więc określeniem kierunku i stopnia integracji (pytanie 11), określeniem kierunku i zakresu współdziałania przedsiębiorstwa (pytania 4,5,6,7). Ponadto wybór produktu (produktów), które będą wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jest dokonywany w powiązaniu z określeniem bazy, na której przedsiębiorstwo będzie konkurować (pytanie 16). Problem określenia struktury produkcji firmy polega na decyzji, czy przedsiębiorstwo stawia na specjalizację czy dywersyfikację. Zagadnienie to jest powiązane ze wszystkimi problemami strategicznymi firmy i w związku z tym ma dla niej fundamentalne znaczenie. Wybór technologii determinuje jakość produktu oraz koszty wytwarzania i jest silnie związany z koncepcją wzrostu firmy oraz bazą konkurowania. Firma nastawiona na zaspokajanie potrzeb masowych stosuje

4 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 61 standardowe technologie. Firma, która swoje perspektywy widzi w zaspokajaniu specyficznych potrzeb określonego segmentu rynku musi opierać się na specjalnych technologiach. Przywództwo kosztowe wymaga zastosowania technologii zapewniających najniższe koszty w branży. Pozyskanie takiej technologii może przesądzać o możliwości osiągnięcia pozycji lidera kosztowego. Również strategia dyferencjacji wiąże się z wyborem odpowiedniej technologii. Z problemem wyboru technologii silnie związany jest problem określenia kierunku i zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa (pytanie 11). Sposób pozyskania technologii (z zewnątrz czy opracowany w zakładzie) może być podstawą konkurowania. Jednym z najważniejszych zagadnień strategicznych jest określenie rynku (rynków), na których firma ma operować. Są dwie możliwości: 1. pozostać na dotychczasowym rynku (segmencie rynku), 2. wchodzić na nowy (nowe) rynek (segment rynku). Problem rozpatrywany jest jednocześnie z planowaniem produktu (produktów) (pytanie 1) wyborem technologii (pytanie 13) oraz określeniem podstawy konkurowania (pytanie 16). Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek (rynki), wymagająca pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju firmy. Występuje na ogół w sytuacji rynku wzrostowego, a podejmowana jest przez firmy będące w dobrej sytuacji finansowej i mogące zaoferować atrakcyjny produkt. Przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa kierunki integracji pionowej tj. w tył, w kierunku źródeł zaopatrzenia, oraz w przód, w kierunku rynku zbytu. Problem wyboru kierunku oraz głębokości integracji jest uwarunkowany charakterem produkcji (pytanie 1) oraz technologią (pytanie 13). Integracja może być realizowana poprzez inwestycje własne lub przez zakup przedsiębiorstw-dostawców czy przedsiębiorstw handlowych - połączenia firm (pytanie 5). Z drugiej strony integracja pionowa może stanowić podstawę strategii przywództwa kosztowego (pytanie 17). Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i wzrostu firm. Określenie modelu połączenia (pionowy, poziomy, konglomeratowy), wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią bardzo złożone problemy, które wiążą się m.in. z problemami integracji, dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji firmy na rynku (pytania 1, 11, 15). Obecnie przedsiębiorstwa stosują bardzo często strategie kooperacyjne. Polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu stowarzyszeń, zawieraniu aliansów strategicznych oraz na tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniach firm. Wybór partnerów, zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań

5 62 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego strategicznych każdej firmy (pytania 4,5,6,7). Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe, dyferencjacja, specjalizacja, koncentracja, dywersyfikacja, pozycja lidera na rynku, przewaga czasowa i inne. Określenie podstawy konkurowania stanowi jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy. Pochodną strategii rozwoju i wzrostu firmy jest jej struktura organizacyjna, która powinna być dostosowywana do wymagań przedsiębiorstwa. Nowe strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem zmian w otoczeniu, wywołują konieczność wprowadzenia zmian w formach organizacyjnoprawnych przedsiębiorstwa oraz zmian w strukturach zarządzania. Z kolei nowe formy organizacyjne tworzą nowe możliwości strategiczne oraz nowe metody kreowania i wdrażania strategii. Opracowanie i wdrożenie zmian organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przyjętej strategii. W celu precyzyjnego formułowania strategii należy stosować precyzyjne pojęcia i określenia. Rynek z ekonomicznego punktu widzenia jest zwięzłą nazwą procesu prowadzącego do tego, że decyzje gospodarstw domowych (konsumentów) dotyczące konsumpcji alternatywnych dóbr, decyzje przedsiębiorstw o tym, co jak wytwarzać oraz decyzje pracowników dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować, zostają wzajemnie uzgodnione dzięki odpowiednim dostosowaniem cen [6 s. 41]. Z wąskiego punktu widzenia firmy, rynek stanowią potrzeby konsumentów. Granice tego rynku są wyznaczone przez możliwości konsumentów zastępowania jednego wyrobu innym. Jednocześnie rynki wyznaczają granice działalności firmy. Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji, a granice branży są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa sektora. Podstawą wyboru tych rynków powinna być maksymalizacja przewagi strategicznej firmy, a kluczem do niej jest sama istota wyróżniającej zdolności (i czasami zasobów strategicznych firmy). Grupy strategiczne są wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Może więc istnieć sektor globalny (produkcja odbywa się w skali międzynarodowej), ale w którym można wyróżnić wiele rozmaitych rynków lokalnych i kilka grup strategicznych. Czynniki popytu określają rynek, a czynniki podaży sektor. Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków zarówno ze względu na wyrób, jak i jego geograficzne położenie a przynależność do określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną. Wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne prowadzą do przewagi strategicznej, tylko wtedy jeżeli są zastosowane na odpowiednim rynku. Podsumowując, trzeba podkreślić, że działalność przedsiębiorstwa

6 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 63 sprowadza się do (działalność można scharakteryzować za pomocą) zagadnień: rynku potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, sektora grupy producentów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami dystrybucji lub grupy strategicznej firm, które przedsiębiorstwo uznaje za swoich bezpośrednich konkurentów. Wybór strategii jest uwarunkowany typem organizacji możliwością uzyskania informacji z otoczenia. W nauce organizacji i zarządzaniu istnieją dwie przeciwstawne koncepcje na ten temat: koncepcja deterministyczna organizational ecology (wybór strategii w całości zależy od otoczenia, a inercja organizacji jest tak duża, że zdolność do przeprowadzania zmian jest bardzo ograniczona), koncepcja swobody strategicznego wyboru strategic choice (zakłada ona słabą korelację organizacji z otoczeniem i możliwość swobodnego oddziaływania organizacji na otoczenie przez wybór i realizację strategii). Obydwie te koncepcje ścierają się w procesie budowy strategii. Jak widać, współczesne zarządzanie strategiczne organizacją jest ogromnym wyzwaniem dla ludzi stojących na jej czele, którzy wzięli na siebie obowiązek utrzymania (rozwoju) firmy na wymaganym przez właścicieli poziomie. 2. Poziomy zarządzania strategicznego.

7 64 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego W celu usystematyzowania i zrozumienia pojęć z dziedziny strategii wygodnie jest dokonać podziału zarządzania strategicznego na poziomy zarządzania strategicznego. Podział taki jest spowodowany istnieniem korporacji (zdywersyfikowanych konglomeratów), w których można wyróżnić poszczególne Samodzielne Jednostki Organizacyjne (Strategiczne) - dywizje stanowiące odrębne segmenty korporacji (obdarzone czasami dużą samodzielnością). Są one wydzielone ze względu na segment działalności (produkt) lub ze względu na obsługiwane rynki (geograficznie). Firmy wyspecjalizowane (zajmujące się jednym rodzajem działalności) nie posiadają wydzielonej formalnie Centrali i dlatego z punktu widzenia zarządzania strategicznego można je traktować jak Samodzielną Jednostkę Organizacyjną. Opracowanie strategii na poziomie centrali sprowadza się do określenia takiego zsynchronizowanie działalności poszczególnych segmentów (dywizji), który z punktu widzenia całej korporacji jest najkorzystniejszy. Wybierając kierunki rozwoju firmy (korporacji), centrala przyjmuje opracowuje strategię ogólną całej firmy, z której wynikają zalecenia dla poszczególnych jednostek strategicznych korporacji. Taka strategia ogólna jest zdominowana strategią ekspansji rozumianą jako: rozwój, tj. jakościowe zmiany w przedsiębiorstwie skutecznie dostosowujące je do turbulentnego otoczenia, wzrost, tj. zmiany w firmie w kategoriach ilościowych (zwiększenie wartosci sprzedazy, udziału w rynku, wzrost wartosci aktywów). Określenie strategii ekspansji, to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób powiększyc wartosc firmy? W oparciu o zalecenia centrali, dywizje (SJO) tworzą własne strategie ogólne, w których dominującą rolę posiada strategia konkurencji. Strategia konkurencji koncentruje swoją uwagę na takich działaniach organizacji które zapewnią jej uzyskanie przewagi konkurencyjnej tj. relatywnej przewagi nad innymi graczami w obsługiwanym segmencie odbiorców (klientów). Zdobycie przewagi konkurencyjnej to znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak zostać liderem na rynku? Jakkolwiek umowne rozróżnienie strategii na strategie ekspansji, konkurencji wynika głównie z istnienia poziomów zarządzania, to ma swoje praktyczne i merytoryczne uzasadnienie. Rozdzielenie strategii na strategię ekspansji i konkurencji ma także wymiar - można rzec - polityczny, gdyż dopiero firma (wyspecjalizowana) będąca liderem w branży (którą to pozycję zapewnia strategia konkurencji) może pokusić się wprowadzać strategię ekspansji. Dla firmy zdywersyfikowanej najważniejsze jest prawidłowe określenie segmentów działalności, sposobów wykorzystania swoich zasobów

8 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 65 i okazji w otoczeniu dla uzyskania przewagi konkurencyjnej i ekspansji. Strategie konkurencji różnią się zasadniczo od strategii ekspansji dziedziną (rodzajem) i sposobami oddziaływania (postępowania). Rozróżnienie to jest korzystne także z uwagi, na zakres analizy. W przypadku analizy strategicznej, analiza obejmuje najszerszy z możliwych zakres (makrootoczenie i mikrootoczenie sektor), natomiast analiza konkurencji ograniczona jest zwykle do własnego sektora (czasem także do sektorów związanych z substytutami własnych wyrobów) na tle ogólnej tylko sytuacji gospodarki regionu. Ponadto różnice dotyczą także celu analizy. O ile analiza otoczenia konkurencyjnego ma określić przewagą konkurencyjną organizacji (w celu zbudowania tej przewagi, opracowania strategii konkurencji), to celem analizy strategicznej jest określenie strategii ekspansji, co jest związane z innymi działaniami (dywersyfikacją z odkryciem nowych, atrakcyjnych sektorów, luki strategicznej czy niszy rynkowej). CENTRALA Strategia centrali (korporacji) SJO 1 SJO 2 SJO 3 Strategia konkurencji Marketing R&D Finanse Produkcja Strategie operacyjne (funkcjonalne), Funkcjonalne programy działania Rys. 30. Poziomy zarządzania strategicznego. Źródło: Foulkner D., Bowman C. Strategie Konkurencji Gebetner i s-ka, Warszawa 1996 Dzieląc strategię konkurencji na obszary działalności SJO otrzymujemy trzeci poziom strategii - strategię funkcjonalną (operacyjną), która stanowi interpretację roli danego obszaru funkcjonalnego. Strategia funkcjonalna jest determinowana przez strategię konkurencji. Oznacza to, że każdą strategię

9 66 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego konkurencji można (i należy) przełożyć na język związanych ze sobą strategii funkcjonalnych (funkcjonalnych programów działania): marketingowej, finansowej, kadrowej itd. na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym). Strategie funkcjonalne stanowią rozwinięcie ogólnych strategii ekspansji (poziom pierwszy) i konkurencji - na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym) - przez poszczególne piony (działy) funkcjonalne zarządów poszczególnych jednostek strategicznych. Strategie te, to przede wszystkim strategie działań marketingowych (strategie produktu, cen, promocji, kanałów dystrybucji), strategie zarządzania finansami, strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej oraz rozwoju kadr. Strategie funkcjonalne mogą także stanowić bazę (podstawę) budowy strategii firmy. Należy podkreślić, że strategie ekspansji i konkurencji są silnie ze sobą sprzężone, bowiem stosowanie strategii ekspansji wpływa na przewagą konkurencyjną firmy (udział w rynku, wyniki finansowe, wielkość firmy, wielkość wartości dodanej) i na odwrót stosowanie strategii konkurencji określa możliwości rozwoju (w wyniku osiągnięcia pozycji konkurencyjnej). Wynika to po prostu z faktu, że warunkiem koniecznym rozwoju jest przewaga konkurencyjna, która wynika z zastosowania odpowiedniej strategii konkurencji na poziomie jednostki strategicznej. Z drugiej strony, rozwój i wzrost przedsiębiorstwa oraz odpowiednia dywersyfikacja stwarzają nowe źródła przewagi konkurencyjnej. Obecnie w firmach złożonych (korporacjach), strategie ekspansji (centrali) oraz konkurencji mają zastosowanie bez względu na poziom zarządzania. Menedżerowie z zarządu Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (segmentów) i Centrali (zarządu Korporacji) realizują w rzeczywistości - z konieczności - obydwa rodzaje strategii. Można mówić jedynie o dominującej roli jednego rodzaju strategii nad drugą. W przedsiębiorstwie wyspecjalizowanym natomiast zarząd opracowuje i wdraża zarówno strategie konkurencji, jak i ekspansji (centrali) rozwoju, wzrostu, aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać i wzrastać, czyli zarząd realizuje zarządzanie strategiczne pierwszego i drugiego poziomu. Od wielu lat biznesmeni i naukowcy uważają, że strategia centrali polega ona na tym, iż dyrekcja czy centrala firmy (korporacji) powiększa wytworzoną w niej wartość dzięki przebiegłym posunięciom, wprowadzaniu zmian w portfelu inwestycyjnym poprzez kupowanie i sprzedawanie przedsiębiorstw, wymyślaniu wspaniałych nowych strategii dla poszczególnych jednostek, trosce o ich jak najlepsze wyniki. Strategia na poziomie centrali powinna tworzyć przewagę konkurencyjną korporacji na poziomie wyższym niż przewaga osiągnięta przez każdą jej jednostkę z osobna. Jest to zamierzenie bardzo ambitne, ale trudne do zrealizowania. Bardziej realistyczne wykorzystanie strategii zmierza do tego, by uniknąć powszechnie spotykanej sytuacji, kiedy to centrala niewłaściwą strategią mimowolnie niszczy wytwarzaną w firmie wartość [82 s. 20]. Dla

10 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 67 uzasadnienia określania strategii centrali wykorzystuje się różne argumenty: argumentacja portfelowa: poprzez grupowanie oddzielnych SJO można zapewnić efektywniejsze zarządzanie nimi (przenosić środki generowane przez jednostkę znajdujaca się w fazie dojrzałości na sfinansowanie innej SJO będącej w recesji), argumentacja synergetyczna: logika organizacji przedsiębiorstwa opiera się na założeniu występowania istotnych podobieństw pomiędzy poszczególnymi SJO. Pozwala to dzielić dostępne zasoby pomiędzy poszczególne SJO, co z kolei pomaga każdej z nich obniżać koszty, bądź skuteczniej konkurować na swych rynkach, argumentacja podstawowych umiejętności: jeżeli jakaś SJO posiadła konkretną umiejętność, to korzyści wynikają z tego dla calego przedsiębiorstwa (przenosząc te umiejętności na inne SJO). A). Strategia Ekspansji (strategia centrali, I poziomu) Do najważniejszych dylematów strategicznych na poziomie centrali (korporacji) zaliczyć można pytania przedstawione w rozdziale III.1 (nr 1-10).

11 68 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego W związku z tymi zagadnieniami można wyróżnić wiele różnych strategii centrali. Wspomnieć należy, że polityka na tym poziomie coraz częściej polega głównie na podejmowaniu decyzji o zakupie nowych firm oraz sprzedaży tych jednostek, które nie spełniają oczekiwań. Zastosowanie ma macierz Ansoffa produkt-rynek i etapy rozwoju gospodarczego według A. D. Chandlera i P. F. Druckera i metody portfelowe analizy portfela korporacji. Znaną macierz Ansoff a (prawzór strategii rozwoju) przedstawia poniższy rysunek. Rozwój rynku Rozwój produktu penetracja rynku rozwój produktu rozwój rynku dywersy fikacja Rys. 31. Macierz Ansoff a. Źródło: Ansoff I. Zarządzanie strategiczne PWE, Warszawa 1985, s. 40. W modelu tym istnieją cztery podstawowe strategie rozwoju (wzrostu). Pierwsze trzy to strategie rozwijania podstawowej działalności (strategiami podstawowymi), czwarta to całkowicie inna kategoria - dywersyfikacja. Strategie podstawowe to działania przedsiębiorstwa w obrębie dotychczasowej struktury produkt rynek, a więc bazującej na tych samych co dotychczas technicznych, finansowych oraz marketingowych umiejętnościach, podczas gdy dywersyfikacja wymusza nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań. Zasadniczym dylematem firmy jest więc wybór między strategią ekspansji, a dywersyfikacją, sporządzoną w oparciu o oceny perspektyw wzrostu (rozwoju) firmy w zakresie długoterminowych prognoz sprzedaży w ramach dotychczasowej struktury rynek produkt. Konieczność dywersyfikacji staje się niezbędna, gdy zostanie stwierdzone, że strategie ekspansji w dotychczasowej dziedzinie dają mało obiecujące perspektywy wzrostu, na przykład niższe tempo wzrostu w porównaniu z tempem wzrostu całego przemysłu i gospodarki narodowej, stagnację lub spadek sprzedaży. Inną przesłanką dywersyfikacji jest wysoki stopień niepewności otoczenia firmy. W celu określenia koniecznych parametrów dla podjęcia wyborów w ramach tej macierzy stosuje się przede wszystkim ocenę (analizę) strategiczną

12 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 69 wykorzystując opracowane narzędzia (szkoła pozycyjna), np. macierz BCG, macierz McKinesy a, macierz ADL. W ramach przedstawionej macierzy wyróżnia się główne strategie: 1. Penetracja rynku - działania firmy w ramach obecnego rynku i produktu można rozszerzyć do następujących zachowań: (1) nic nie robić (status quo) lub (2) wycofanie się w zakresie obecnej struktury produkt-rynek - występują z reguły w sytuacjach niewielkiego udziału w rynku oraz produktu kurczącego się, a sprzedaż tego segmentu stanowi źródło funduszy dla rozwijania działalności w innych segmentach, a sytuacja nic nie robić stanowi punkt odniesienia dla analizy innych strategii; (3) konsolidacja - oznacza zespół działań menedżerów zmierzających do umocnienia zajmowanych pozycji i jest charakterystyczna dla rynków stabilnych; (4) penetracja rynku - strategia rozwoju polegająca na wzmożeniu działań na rynku, na którym dotychczas działa firma, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Może on być osiągnięty przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację działań marketingowych - oddziałujących na dotychczasowych klientów oraz przyciągając nowych klientów. Penetracja rynku jest strategią defensywną, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy, ważną jednakże z punktu widzenia maksymalnego wykorzystania możliwości wzrostu firmy w zakresie rynku i produktu, które firma już zna, zatem stosunkowo niewielkim nakładem sił i środków może zwiększyć sprzedaż. Możliwości penetracji rynku zależą przede wszystkim od udziału firmy w rynku oraz od charakteru rynku. Penetracja rynku firmy, która posiada znaczący udział w rynku, może przynieść znaczący wzrost sprzedaży, przy niewielkich dodatkowych nakładach, a więc i poprawę wyników finansowych, natomiast w przypadku niewielkiego udziału w rynku oraz rynku stabilnego lub kurczącego się efekty penetracji są niewielkie. Poszukiwania takiego rynku i produktu w ramach firmy zdywersyfikowanej to jedno z najważniejszych zadań menedżerów. Strategia penetracji rynku jest szczególnie ważna w sytuacji rynku wzrostowego, wysokich kosztów wejścia na nowe rynki, niedużych zasobów firmy [108]. 2. Rozwój rynku wzrost sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki. Można wyróżnić dwa wymiary tej strategii: (1) ekspansja na nowy segment tego samego rynku w sensie geograficznym, wymaga to znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji; (2) ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym, w tym zagraniczne, związane jest z dużymi nakładami oraz wysokim ryzykiem, niesie jednak możliwość bardzo wysokiego tempa wzrostu firmy. 3. Rozwój produktu - polega na dynamizacji sprzedaży dzięki wprowadzeniu

13 70 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego nowego produktu na dotychczasowy rynek. Nowy produkt - w sensie formalnym - może stanowić jedynie modyfikację wyrobu zaspokajającego tę samą potrzebę. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny. Postęp techniczny, na który składają się produkty i postęp techniczny procesowy (technologiczny), a także udoskonalenia w dziedzinie organizacji i zarządzania, stanowi, jak powszechnie wiadomo, podstawową siłę napędową rozwoju gospodarczego i cywilizacyjnego. Postęp techniczny jest permanentną cechą rozwoju każdego przedsiębiorstwa w każdym okresie w dziedzinie rozwoju produktu (muszą to być działania dające przewagę nad innymi firmami, np. częstsze wprowadzanie nowych modeli, lepsze parametry wyrobów, szerszy zakres modyfikacji). 4. Dywersyfikacja - to rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów, odmiennych od dotychczasowych oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja może zawierać wiele możliwych kombinacji jej elementów charakterystycznych. Należą do nich: zakres działalności w strukturze produkt rynek; oznacza dziedziny (sektory) i rynki, do których ma wejść firma, wektor wzrostu w zakresie dywersyfikacji mówi o wzajemnej kombinacji produktów i odbiorców, synergia; najważniejszy czynnik tej koncepcji, nowe produkty powinny być tak wybrane, aby zapewnić wykorzystanie obecnego potencjału przedsiębiorstwa, przewaga konkurencyjna; czynnikami przewagi mogą być na przykład: koszty wejścia nowego konkurenta, dominująca pozycja (przez ochronę patentów, koszty wyjścia, udział w rynku), w zakresie produktu: nowy, wysoce pożądany wyrób, optymalny pod względem kosztów i jakości o konkurencyjnej cenie, metoda realizacji; może ona być zrealizowana wewnętrznymi siłami (rozwój wewnętrzny) przedsiębiorstwa lub przez nabycie innej firmy (rozwój zewnętrzny). Istotny wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego wniosły badania A.D.Chandlera [25] i P.Druckera [34]. Na podstawie szerokich badań udowodniono, że przedsiębiorstwa przechodzą przez kolejne etapy rozwoju niezależnie od okresu w którym powstały. Etapy rozwoju określił on na bazie następujących kryteriów: 1) charakter otoczenia (rynkowe, gospodarcze, polityczne, społeczne), 2) orientacja i mentalność zarządu firmy, 3) strategia rozwoju, 4) struktura systemu zarządzania. Na podstawie tych czynników wyróżnił on trzy etapy rozwoju przedsiębiorstw: 1) etap produkcyjny (ekspansji ilościowej, dominowała strategia rozwoju integracji poziomej koncentracji na jednym biznesie), 2)

14 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 71 etap masowego marketingu (strategia rozwoju - integracja pionowa) 3) etap marketingu totalnego (strategia rozwoju - dywersyfikacja). Bazując na tym podejściu, z uwagi na zdezaktualizowanie się badań Chandlera (z roku 1962), model trzeba zmodyfikować i uzupełnić. Etapy rozwoju przedsiębiorstw są następujące [109 s ]: 1. Produkcyjny uwaga kierownictwa skierowana do wewnątrz; dominuje strategia konkurencji przywództwa kosztowego. Zasadniczą rolę odgrywają inżynierowie kierownicy produkcji. Interwencjonizm państwowy nie istnieje. Przedsiębiorstwa realizują egoistyczny cel maksymalizacji zysku w długim okresie poprzez ekspansję ilości produkcji w celu obniżenia kosztów (obejmuje lata gospodarki amerykańskiej ). Podstawową strategią rozwoju jest strategia integracji poziomej. 2. Masowego marketingu wynikał z zaostrzenia konkurencji i nasycenia rynków; wzmogło się w tym okresie oddziaływanie na przedsiębiorstwo otoczenia politycznego i społecznego. Przedsiębiorstwa zaczęły się interesować klientem i jego potrzebami. Typowymi strategiami rozwoju w tym okresie ( dla gospodarki amerykańskiej) były strategia integracji pionowej. 3. Marketingu totalnego (etap o orientacji globalnej) nazywany również postindustrialnym okresem rozwoju krajów rozwiniętych (od ). W okresie tym zwiększają się naciski na przedsiębiorstwo związków zawodowych, partii politycznych i ekologicznych, stowarzyszeń konsumentów. Pojawiają się również zakazy i ograniczenia państwa (interwencjonizm państwowy). Występuje przyspieszenie postępu technicznego, będącym motorem wszystkich zmian w gospodarce (otoczenia zewnętrznego). Wzrost wymagań konsumentów (powodujący wahania popytu) i konkurencji spowodował wzrost zagrożeń przedsiębiorstwa. Rosło zainteresowanie zarządzaniem strategicznym. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać musiały zmniejszyć siłę tych czynników. Podstawowym rodzajem strategii przedsiębiorstw wyspecjalizowanych stała się dywersyfikacja. 4. Globalizacja i przedsiębiorczość jest czwartym etapem rozwoju przedsiębiorstw (od 1970); pierwszy trend dotyczy dużych i średnich przedsiębiorstw, a drugi małych. Obserwuje się odejście od kierunku rozwoju firm poprzez dywersyfikację, ponieważ teoretyczne przesłanki dywersyfikacji (synergia rynkowa, technologiczna, badawczo-rozwojowa, lepsze wykorzystanie zasobów i efekty różnorodności) nie znalazły potwierdzenia w rzeczywistości, a dodatkowo w gospodarce występują pozytywne efekty w zakresie wzrostu oraz poprawy stabilności zysków firm i większy wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwa przez właścicieli (akcjonariuszy). W wyniku coraz większej globalizacji otoczenia oraz nasycenia rynku, wzrostu różnorodności i indywidualizacji konsumenta, dalszego wzrostu konkurencji, działania w zakresie rozwoju przedsiębiorstw poszły w kierunku zarządzania

15 72 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego przedsiębiorczego. Polega ono na poszukiwaniu i wykorzystywaniu nowych okazji do zaspokajania ludzkich pragnień i potrzeb, jak również na nowych zastosowaniach zarządzania. Stwierdzono [109 s. 59], że w latach 70. w USA przyrost zatrudnienia (ożywienia gospodarczego) nie był spowodowany pojawieniem się nowych dziedzin wysoko zaawansowanych technologii (komputery, informatyka, roboty, biotechnologia, nowe materiały), lecz przez firmy przedsiębiorcze, tj. takie, które tworzyły nowe rynki i nowego klienta. Ponad 75% tych firm to firmy niskiej technologii (restauracje, producenci odzieży damskiej, zakłady opieki zdrowotnej, sieć zakładów fryzjerskich, sieć gabinetów dentystycznych, producenci ręcznych narzędzi, firmy usług finansowych i inne). Rozwój gospodarki następuje nie tylko w sektorze usług: ponad połowa najszybciej wzrastających firm to firmy produkcyjne. Tym, co łączy firmy najszybciej rozwijające się nie jest ani wysoka technologia, ani sektor (np. usługi), lecz przedsiębiorczość kreowana przez zarządzanie przedsiębiorcze. Etap rozwoju przedsiębiorczego gospodarki wraz z jej globalizacją osiągnięto w USA w połowie lat 70. W latach 80. zjawisko wystąpiło w Japonii, a obecnie jest zauważane w Europie [za Routers w Gazecie Wyborczej z dn ]. W ciągu 38 lat (od 1948r) dochód narodowy USA wzrastał 3,2% rocznie. Z badań (1987r) wynika, że do tego wzrostu przyczyniły się czynniki produkcji w następującej wielkości [55]: ziemia 0%; kapitał 0,9%; praca 2,3%, a w tym: 0,9% stanowił wzrost wydajności pracy, 0,4% wskutek wzrostu wykształcenia i 1,0% na skutek innowacji i postępu technicznego (ogólnie przedsiębiorczości). Interesujące jest zapoznanie się z miejscem polskich przedsiębiorstw w kontekście przedstawionych etapów rozwoju organizacji, wykorzystując te same kryteria do oceny etapu rozwoju naszej gospodarki. W okresie powojennym, przez 40 lat funkcjonowania polskich przedsiębiorstw w warunkach scentralizowanego systemu nakazoworozdzielczego, zorientowany był do wewnątrz przedsiębiorstw i koncentrował się na produkcyjnych problemach bieżących. W ciągu tych wielu lat takiej sytuacji wykształciła się produkcyjna mentalność kierownictwa i załogi, Organizacje stosowały proste strategie ekspansji ilościowej. W okresie tym przedsiębiorstwa nie zajmowały dostosowywaniem produkcji do potrzeb klienta, gdyż, operując w warunkach permanentnych niedoborów, dyktowały warunki konsumentom, kreując rynek producenta. Nawet niewielka część tych firm, które operowała na rynkach międzynarodowych funkcjonowała na podobnych zasadach. Wpływ otoczenia na organizacje był bardzo silny, co wynikało z samej istoty socjalistycznego systemu gospodarowania. A więc, można stwierdzić, że w okresie powojennego czterdziestolecia

16 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 73 przedsiębiorstwa polskie znajdowały się na pierwszym (produkcyjnym) etapie rozwoju przedsiębiorstw. Po 1 stycznia 1990 roku warunki otoczenia przedsiębiorstw w gospodarce Polski zasadniczo się zmieniły. Od tego momentu zaczął się proces przechodzenia do gospodarki rynkowej. Uwolnienie cen oraz otwarcie gospodarki spowodowało zrównoważenie rynku; popyt na większość towarów zmniejszył się znacząco oraz zróżnicował. Wpływy rządu oraz organizacji politycznych i społecznych zostały zredukowane. Coraz więcej przedsiębiorstw działa na rynkach światowych. Uważa się, że warunki otoczenia odpowiadają w chwili obecnej drugiemu etapowi (masowego marketingu) rozwoju. W odróżnieniu od otoczenia, sytuacja organizacji jest wyraźnie zróżnicowana. Można wyróżnić pięć grup przedsiębiorstw [109 s ]: 1) przedsiębiorstwa państwowe, 2) przedsiębiorstwa państwowe skomercjalizowane, 3) przedsiębiorstwa państwowe sprywatyzowane, 4) nowopowstałe przedsiębiorstwa prywatne, 5) przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego. Ogólnie można stwierdzić, że te przedsiębiorstwa, które przeszły do drugiego etapu osiągają sukcesy, a te, które tego nie uczyniły przynoszą straty. Generalnie system zarządzania przedsiębiorstw państwowych i skomercjalizowanych ciągle jeszcze tkwi w okresie przejściowym z etapu pierwszego do drugiego (w skrajnym wypadku może to być jeszcze pierwszy okres, ale jest to mało prawdopodobne, bowiem istnienie organizacji o orientacji produkcyjnej nie ma prawa bytu w obecnych warunkach otoczenia i na pewno nie przeżyje tego okresu). Sprywatyzowane przedsiębiorstwa państwowe znajdują się na początku drugiego (marketingowego) etapu rozwoju. Warunkiem ich powodzenia jest zatrudnienie zarządów dysponujących nowoczesną wiedzą o zarządzaniu oraz odpowiednim doświadczeniem, które jest w wielu przypadkach nieodzowne do efektywnego zarządzania. Bariera zarządzania nie może być szybko pokonana ponieważ system zarządzania organizacji charakteryzuje się określoną inercją (bezwładnością), a nawet oporem przeciwko zmianom (zgodnie z twierdzeniem: przecież jest dobrze, więc po co zmieniać ). Myślenie tymi kategoriami dowodzi niezrozumienia podstawowych imperatywów rozwoju w chwili obecnej, a implicite ograniczenia w pojmowaniu świata (otoczenia). Nowopowstałe firmy prywatne odpowiadają w większości drugiemu etapowi rozwoju (z różnym stopniem zaawansowania). Istnieją w tej grupie, choć są to nieliczne przypadki, przedsiębiorstwa o orientacji globalnej, a także przedsiębiorczej. Firmy te powstały na bazie rynkowych pomysłów, są więc dobrze osadzone w otoczeniu rynkowym. Wykazują się wysoką

17 74 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego elastycznością w dostosowywaniu do zmian rynku. Piąta grupa przedsiębiorstw (z udziałem kapitału zagranicznego) w znacznej części odpowiada warunkom otoczenia globalnego, operując na rynkach światowych i konkurując w skali globalnej. Z opisu tego widać, dystans (ogólnie dwóch etapów marketingu masowego charakteryzującego się strategią integracji pionowej i etapu totalnego marketingu, w którym dominowała strategia dywersyfikacji, obecnie krytykowana), który większość polskich firm dzieli od firm na światowej skali rozwoju przedsiębiorstw. Otwarcie gospodarki na świat (integracja z Unią Europejską) niesie wielkie wyzwania dla menedżerów zarządzających polskimi firmami. Muszą oni zapewnić konkurencyjność (wyrobów) polskich przedsiębiorstw dostosowując się do otoczenia charakteryzującego się konkurencją (dużych) przedsiębiorstw o orientacji globalnej (strategia globalna) lub/i w przypadku firm mniejszych o orientacji przedsiębiorczej (strategia przedsiębiorcza). Polskie organizacje mają bardzo krótki okres (10 lat) czasu na dostosowanie się do poziomu światowego, zważywszy, że okres drugiego i trzeciego etapu w gospodarce trwał około trzydziestu lat. Z analizy tej wynika jednoznacznie, iż bez zasadniczych zmian strategii, struktur zarządzania i (przede wszystkim) mentalności w firmach nie będzie możliwe dostosowanie się polskich przedsiębiorstw do istniejących obecnie i w niedalekiej przyszłości warunków. B). Strategia konkurencji (strategia SJO, II poziomu) Zarządzanie strategicznego na II poziomie dotyczy Strategicznych Jednostek Organizacyjnych i obejmuje strategię konkurencji, czyli walki między firmami o konsumenta. Zarządzanie na tym poziomie jest realizowane przez zarządy poszczególnych jednostek organizacyjnych (strategicznych, segmenty korporacji) i zarządy firm wyspecjalizowanych. Problemy, którymi zajmuje się strategia konkurencji obejmują pytania nr z rozdziału III.1. Strategia konkurencji jest długofalową koncepcją polegającą na wyborze

18 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 75 zachowania się firmy wobec konkurentów, wyborze bazy (podstawy) konkurowania oraz konkretnych źródeł przewagi konkurencyjnej. W jej ramach realizowana jest operacyjna (funkcjonalna) strategia konkurencji, tj. podejmowane są kolejne skoordynowane działania w określonych okresach. W tych działaniach można wyróżnić akcje ofensywne oraz defensywne, które wynikają z ogólnej strategii (ekspansji) oraz uwarunkowane są przez istniejącą sytuację, w tym ocenę możliwej reakcji konkurentów. Strategia konkurencji korporacji (firmy zdywersyfikowanej) różni się od strategii firmy (wyspecjalizowanej). Firma wyspecjalizowana w procesie konkurencji nie może liczyć na wsparcie ze strony innych jednostek organizacyjnych, co jest domeną korporacji. Organizacje budują swoją przewagę w każdym wymiarze tylko i wyłącznie w wyniku działań prowadzących do przewagi konkurencyjnej postrzeganej przez odbiorców (konsumentów). Uzyskanie przewagi nad konkurentami w oczach klientów, to zapewnienie firmie stalego dochodu. Można ją uzyskać w czterech zasadniczych kategoriach: 1) jakości produktu, 2) ceny, 3) jakości systemu obsługi, 4) renomy firmy. Odbiorca porównuje produkt w tych kategoriach i wybiera ten, który najlepiej odpowiada systemowi jego wartosci. Strategie związane z tymi kategoriami (najniższych cen, jakosci produktu, jakosci obsługi, renomy firmy) rzadko występują w czystej postaci. Zwykle są ich kombinacją, zróżnicowaną dodatkowo wewnątrz poszczególnych kategorii, bazując np. tylko na wybranych elementach jakościowych produktu (nie wszystkich) lub/i na wybranych działaniach w dziedzinie obsługi itd. Różnorodność podziału strategii konkurencji znacznie utrudnia ich prezentację. Warto jednak przytoczyć chociaż pokrótce niektóre jej typy, gdyż posiadają duży walor poznawczy. Ogólny podział wyboru strategii konkurencji firmy można przedstawić na poniższym rysunku [73 s ]: Pewność informacji z otoczenia Pewność Niepewność Zależność od Słaba Strategia (orientacja) produktowa (monopole) Strategia technokratyczna (organizacje non-proft) Strategia biurokrytczna (administracja STRATEGIA

19 76 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego otoczenia Silna Orientacja marketingowa 1. Gdzie powinniśmy konkurować? Na których rynkach oraz w jakich segmentach powinniśmy skoncentrować nasze wysiłki? (Skąd się biorą nasze pieniądze?) 2. Jakimi produktami powinniśmy konkurować? (Co myślą nasi klienci?) 3. W jaki sposób zdołamy osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną (sustainable competitive advantage) na wybranych rynkach? (Jak budować długoterminową wartość i zwiększyć zyski?) Rys. 32. Typy strategii organizacji. Źródło: Kaczmarek B., Sikorski Cz. Podstawy zarządzania. Zachowania organizacji Łódź 1998, s Pomocna w opracowaniu strategii konkurencji może być ogólna typologia tej strategii zaproponowana przez K. Obłoja [100 s. 269]. Przedstawia on podział strategii konkurencji na strategie lateralne (równoległe) i liniowe w oparciu o poglądy szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej wynikającej z kompetencji firmy. Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował to Ohmae), albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Może więc istnieć przewaga strategiczna skoncentrowana rezydująca w jakimś konkretnym aspekcie działalności, np. niskich kosztach robocizny, lokalizacji sklepu, baru itp., ogólnie mówiąc wykorzystująca jakiś zasób organizacji. Przewaga rozproszona polega na tworzeniu efektu (np. szybkości działania, niskich kosztów, jakości wyrobów, dobrej obsługi), który pojawia się w całym systemie (łańcuchu) organizacyjnym. Przewaga strategiczna skoncentrowana rozproszona Strategia frontalnego ataku: ciągła restrukturyzacja przywództwo kosztowe Strategia omijania konkurencji: innowacyjność w firmie (dyferencjacja) porozumienia z rywalami

20 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 77 Strategia ataku konkurencji zaspokajania potrzeb Strategia zdobywania rynku: koncentracja penetracja rynku rozwój rynku rozwój produktu inwestycje (pośrednie i bezpośrednie) Strategia tworzenia nowego rynku: dywersyfikacja (pokrewna lub niepokrewna) resegmentacja inwestycje w B&R Rys. 33. Macierz strategii sukcesu rynkowego [opr. wł.] Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii. Generalnie strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę. W pierwszym przypadku strategię opracowuje się, aby uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać siły firmy. Istotą strategii jest frontalny atak na konkurencję. W drugim przypadku strategię tak opracowuje się, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie zmaksymalizować satysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania. Typowe strategie mają w sobie oba komponenty; ataku konkurencji i zaspokajania potrzeb odbiorcy. Ważne jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym. Ze skrzyżowania tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą cztery strategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe (skoncentrowane), których istota polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje i dwie lateralne (rozproszone), których istota polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci. Przedstawiony sposób podejścia do strategii łączy najlepsze elementy japońskiej i amerykańskiej koncepcji strategii. Firmy japońskie najczęściej tworzą rozproszoną przewagę strategiczną (trudną do wykrycia i naśladowania) i rozpoczynają od zaspokajania potrzeb odbiorców, aby następnie frontalnie zaatakować tradycyjnych liderów rynku. Firmy amerykańskie przechodzą od najprostszego modelu strategii, tzn. Skoncentrowanej przewagi strategicznej i atakowania konkurencji, do

21 78 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego zaspokajania potrzeb nabywców w miarę, jak rynek staje się bardziej złożony, a rywalizacja zaostrza. Strategie konkurencji można podzielić także ze względu na rodzaj konkurentów, przeciw którym jest skierowana. Wykorzystując model pięciu sił Portera są to: 1) strategie konkurencji w sektorze, 2) strategie konkurencji przeciw nowym wejściom, 3) strategie przeciw substytutom, 4) strategie przeciw dostawcom, 5) strategie przeciw odbiorcom. Warunki konkurencji znajdują się pod silnym wpływem fazy cyklu życia sektora. Można mówić o metodach konkurencji (strategiach) w różnych okresach życia sektora i odpowiadających im strategiach: narodzinach, rozwoju, dojrzałych i schyłkowych. W fazie narodzin sektora występuje z reguły sytuacja, w której liczba producentów jest niewielka, produkt jest zróżnicowany, bariery wejścia są niewysokie - występuje konkurencja monopolistyczna. W fazie rozwoju, gdy produkt jest zaakceptowany przez rynek, ilość firm na rynku jest duża, produkt jest zróżnicowany, bariery wejścia dość wysokie, a konkurencja odbywa się metodami cenowymi i niecenowymi. W fazie dojrzałości sektora, w wyniku ostrej walki konkurencyjnej w fazie wzrostu, kształtuje się oligopol, a więc stabilny układ niewielkiej liczby firm wytwarzających wyroby identyczne bądź zróżnicowane, konkurujących metodami niecenowymi. Struktura taka (oligoplistyczna) utrzymuje się także w fazie schyłkowej życia sektora. W zależności od zakresu konkurencji wyróżnia się strategie konkurencji w warunkach globalnych oraz krajowych. Jedną z propozycji jest koncepcja M. Portera podziału sektorów z uwagi na koncentrację (rozproszonych i skoncentrowanych) oraz ze względu na stopień podatności na konkurencję międzynarodową (sektory globalne i nieglobalne). Sektory rozproszone (fragmented industries) to gałęzie gospodarki, które składają się z dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. Wytwarzają produkty zróżnicowane lub identyczne; występują w tych dziedzinach, gdzie nie występują korzyści skali produkcji, koszty transportu są wysokie, niskie bariery wejścia, różnorodne potrzeby rynku, specjalne cechy produktu, szczególne znaczenie nabiera fakt ścisłego lokalnego nadzoru, lokalnej reputacji i miejscowych kontaktów, np. w USA są to m.in. przemysł wędliniarski, ( udział w rynku 8 największych firm w 1972 r. wynosił 26%), drobiarski (26%), produkcja mleka (26%), koszul (31%), sukni damskich (18%) itd. Sektory rozproszone tworzą rynki o konkurencji monopolistycznej oraz lokalne rynki oligopolistyczne, ale także mogą występować rynki o innych zakresach (obszarach). Skuteczna strategia

22 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 79 w takich sektora polegać powinna na specjalizacji firmy w ściśle określonej grupie wyrobów, specjalizacji według rodzaju klientów lub rodzaju zamówień, czy koncentracji na określonym rynku geograficznym. Można też zwiększać wartość dodaną oferując dodatkowe usługi klientom. W zakresie obniżki kosztów, korzystna jest budowa i uruchamianie typowych jednostek produkcyjnych lub usługowych [109 s. 186]. Sektory globalne są to branże, w których sytuacja strategiczna konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy w znacznym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Konkurencja w sektorach globalnych wymaga skoordynowanego konkurowania w skali światowej. Nie każda więc firma międzynarodowa konkuruje w skali międzynarodowej. O globalnym charakterze sektora decydują względy strategiczne organizacji. Konkurować można w oparciu o własne zasoby (strategia indywidualna) bądź wchodząc w określone układy kooperacyjne (strategia kooperacyjna konkurencji). Punktem wyjścia opracowania strategii konkurencji jest wybór bazy (podstawy), na której firma będzie prowadzić walkę konkurencyjną. Wykorzystując model konkurencji M. Portera ( pięciu sił ) można wyróżnić dwie strategie podstawowe (ogólne - generic strategies) w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej: 1. przywództwo kosztowe (cost leadership), 2. dyferencjacja (differentiation), Powyższe ogólne strategie można uzupełnić o strategię koncentracji (focus) na jednym lub kilku rynkach, która ma dwa warianty: przywództwo kosztowe na wybranych segmentach oraz przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach. Po określeniu ogólnej strategii konkurencji (wyboru bazy konkurencji), które mogą być i są wspólne dla wielu firm, należy sprecyzować szczegółowe strategie konkurencji. Przestrzegać należy zasad: największe dostosowanie do silnych stron (wyróżniających zdolności i/lub zasobów); największa trudność naśladowania strategii przez konkurentów; możliwość utrzymania wybranej strategii przez dłuższy czas; możliwość wprowadzenia wybranej strategii w życie (realność strategii). Strategie szczegółowe, bazujące na przywództwie kosztowym lub dyferencjacji mogą występować w niezliczonej ilości wariantów (teoretycznie w takiej ilości, ile cech charakterystycznych posiada dany

23 80 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego wyrób), ale strategia musi być unikalna tzn. taka, której nie stosuje nikt z konkurentów i trudna do naśladowania (w dłuższym okresie niestety nie jest to możliwe). Wybierając strategie szczegółowe należy mieć na względzie tzw. stopnie swobody strategii strategic degrees of freedom [82 s. 256], zwłaszcza przy udoskonalaniu produktu, nie traktując problemu zbyt wąsko ani naśladowczo. Jeżeli jakiś artykuł trzeba poprawić to należy iść w kierunku pogłębienia jego efektów użytkowych w cechach ważnych dla konsumenta. Przykładowo, potencjalny klient zainteresowany zakupem dużej ilości energii elektrycznej posiada inne preferencje niż domowy użytkownik. W przypadku jednego i drugiego segmentu konsumentów zasadniczą rolę odgrywa cena zakupu, jednak dla dużego nabywcy istotne znaczenia ma również pewność dostaw i jakość energii (np. możliwość chwilowego przekroczenia mocy); należy wówczas budować taką strategię wyprzedzając konkurencję w działaniach powiększających udział w rynku przede wszystkim przez innowacje (strategie, które nie są stosowane jeszcze przez konkurentów), np. podpisanie odpowiednich umów o współpracy z wytwórcami lub dystrybutorami energii elektrycznej, aby zapewnić rezerwę sprzedawanej mocy odbiorcom (niezawodność w dostawach) lub wprowadzenie łatwego systemu rozliczeń z klientem (skomplikowany system odstrasza potencjalnych klientów z poza branży). Określenie preferencji klientów w zakresie produktu (badanie marketingowe), jak również twórcze (kreatywne) zachowanie menedżerów jest nieodzownym elementem każdej innowacji. Skupienie się tylko na tym co robią rywale nie jest racjonalnym podejściem do rynku i nasila walkę konkurencyjną. Przywództwo kosztowe i dyferencjacja dążą do uzyskania przewagi konkurencyjnej w szerokim zakresie rynku oraz przemysłu, natomiast strategie koncentracji dążą do przewagi kosztowej lub odróżnienia się w wąskim segmencie rynku. Przywództwo kosztowe polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konkurentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie. Zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten sposób tworzą układ oligopolistyczny. Przywództwo kosztowe jest uznawane przez wielu badaczy za podstawową strategię rozwoju w przypadku ekspansji bazującej na rozwoju istniejących produktów. Koszty postrzegane są jako obszar krytyczny, zatem sterowanie nimi powinno być przedmiotem specjalnych koncepcji strategicznych. Racjonalizacja kosztów i wynikająca z niej przewaga kosztowa jest przede wszystkim uwarunkowana przez wybór technologii, ale także przez dostęp do tanich surowców i materiałów (np. przez pionową integrację) oraz takie czynniki jak organizacja, dobór kwalifikacji zatrudnionych, wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Strategia przywództwa kosztowego nie jest oczywiście strategią trywialną. Po

24 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 81 pierwsze, stwierdzenie, czy dana firma ma szansę osiągnąć minimalne koszty branży, jest bardzo trudna i wymaga wielu skomplikowanych analiz; odpowiedź na to pytanie ma wymiar zdecydowanie strategiczny. Po drugie, osiągnięcie minimalnych kosztów w branży wymaga skoncentrowania sił i środków (obniżka kosztów związana jest z określonymi nakładami) firmy na tym przedsięwzięciu. Należy zauważyć, że przywództwo kosztowe stanowi bardzo wąską bazę przewagi kosztowej z reguły tylko dwie trzy firmy w sektorze mogą pozwolić sobie na wprowadzanie tej strategii. Dyferencjacja polega na pozytywnym odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców np. produkt, system sprzedaży, system obsługi. Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorców. W zakresie produktu dotyczyć to może np. niezawodności czy trwałości wyrobu, a w zakresie sprzedaży - powszechnej i łatwej dostępności, a w serwisie - rozbudowanej sieci obsługi, dostępności części zamiennych, szybkiej konserwacji i naprawach. Dyferencjacja daje bardzo duże możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Zróżnicowanie wymaga poniesienia dodatkowych kosztów, wzrost ten kompensowany jest z nadwyżką przez wyższą cenę, jaką uzyskuje taka unikalna firma. Ważną odmianą dyferencjacji jest przewaga konkurencyjna wynikająca z zastosowania przewagi czasowej. Dwie strategie bazowe, tj. przywództwo kosztowe oraz dyferencjacja, powinny być wybierane alternatywnie. Aby osiągnąć sukces, należy wybrać jedną z tych strategii. Dążenie do realizacji obu, wynikających z niezdecydowania kierownictwa, powoduje z reguły utknięcie w środku, niepełne i nieefektywne wdrożenie z niech [109 s. 66]. Przywództwo kosztowe prowadzi na ogół do standaryzacji produktu, a więc w kierunku przeciwnym niż dyferencjacja; z kolei dyferencjacja prowadzi do wzrostu kosztów. Są to więc strategie sprzeczne i bardzo rzadki jest przypadek osiągnięcia przez firmę przywództwa kosztowego oraz dyferencjacji (ale możliwy, czego przykładem są osiągnięcia firm japońskich). Wybór strategii bazowych jest determinowany głównie przez wielkość firmy, dostęp do zasobów, warunki przemysłu i konkurencji. Duże firmy, działające w przemysłach i posiadające wystarczający dostęp do unikalnych źródeł przewagi kosztowej (tj. takich które nie mogą być naśladowane przez konkurentów), np. unikalna technologia (chroniona patentem), dostęp do tańszych niż rywale źródeł surowców (integracja pionowa, wieloletnie umowy), korzystne położenie (względem dostawców lub/i odbiorców), efekty skali, wyróżniające zdolności (umiejętności) konkurują przede wszystkim na bazie przywództwa kosztowego i w mniejszym stopniu dyferencjacji. Na stosowanie strategii przywództwa kosztowego może pozwolić sobie duża, dobrze zorganizowana firma dysponująca dużymi zasobami finansowymi (wysokie nakłady na

25 82 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego badania, efekty skali, i doświadczenia, integracja pionowa. Stosowanie strategia dyferencjacji, np. wyraźnego odróżnienia się w jakości produktu, prowadzi także do istotnego wzrostu kosztów, a więc i ceny, czyli zmniejsza liczbę odbiorców. Można mówić wtedy o strategii koncentracji na wybranym segmencie rynku. Mniejsze firmy na ogół realizują strategie koncentracji oraz dyferencjacji [109 s ]. Strategie małych firm (wyspecjalizowanych) są zorientowane - na ogół - na (lojalność) klientów, starają się wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną i - o ile się ona powiedzie - na jej podstawie budować strategię wzrostu. Mała firma działa zwykle na rynku lokalnym (w niszy rynkowej), w warunkach niewielkiej konkurencji. Wyjście poza ten rynek powoduje zetknięcie z szerszą konkurencją. Osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej poza rynkiem lokalnym stwarza warunki do przekształcenia się w firmę średnią, a następnie w dużą. Wybór strategii konkurencji następuje - analogicznie jak strategii ekspansji - w oparciu o rezultaty analizy, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego, które należy rozbić na trzy segmenty: 1. analiza sektora, jako całości (analiza atrakcyjności inwestycyjnej branży), 2. analiza wewnętrznej struktury sektora (wydzielenie grup strategicznych, tj. takich przedsiębiorstw, które stosują taką samą strategię), 3. analiza reakcji konkurentów (wewnątrz danej grupy). Oprócz analizy otoczenia konkurencyjnego należy dokonać analizy firmy. Do metod powyższych analiz zaliczają się metody: pięciu sił M. Portera, mapy grup strategicznych, punktowej oceny mocnych i słabych stron organizacji, Kluczowych Czynników Sukcesu, analiza łańcucha wartości itd. Teoria ekonomii proponuje cztery (dobrze opracowane teoretycznie) modele konkurencyjne: 1. Rynek o konkurencji doskonałej. Głównymi cechami tego rynku są: istnienie na rynku wielu producentów (sprzedawców), przy czym żaden nie ma wpływu na cenę, wszyscy producenci wytwarzają i sprzedają wyroby jednorodne, co oznacza, że nie istnieje efekt dyferencjacji, każde przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt (nie ma przedsiębiorstw zdywersyfikowanych), bariery wejścia i wyjścia są minimalne, co oznacza swobodę zmiany sektora, na rynku jest wielu konsumentów, z których żaden nie ma wpływu na cenę,

26 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 83 decyzje producentów i konsumentów są niezależne Przedsiębiorstwa dążą do maksymalizacji zysku (co zostaje osiągnięte przy produkcji, w którym utarg krańcowy zrównuje się z kosztem krańcowym). 2. Czysty monopol. Oznacza on strukturę o następujących cechach: na rynku występuje tylko jeden producent, sprzedawca), nie istnieją bliskie substytuty wytwarzanego produktu, bariery wejścia są bardzo wysokie, monopolista jest cenotwórcą. Podwyższanie ceny nie może odbywać się bez ograniczeń, gdyż konsumenci sięgną do dalszych substytutów. Monopolista maksymalizuje zysk, jak w konkurencji doskonałej. 3. Rynek o konkurencji monopolistycznej (autorstwa E. Chamberlin). Odznacza się on następującymi cechami: na rynku operuje wielu konkurentów, wytwarzają oni wyroby różniące się w niewielkim stopniu (bliskie substytuty), elastyczność cenowa nie jest wysoka, ze względu na lojalność klientów poszczególnych firm, wejście na rynek jest możliwe, ale wymaga pokonania pewnych barier wejścia. Przeważa pozacenowa metoda konkurencji. Każda firma posiada częściową siłę monopolu: może ustalić cenę wyższą aniżeli w warunkach konkurencji doskonałej, ale nie nadmiernie, gdyż istnieją bliskie substytuty np. rynek odzieży, papieru, długopisów. 4. Rynek o strukturze oligopolu. Rynek ten posiada następujące cechy: na rynku operuje dwóch do kilkunastu producentów, przedsiębiorstwa oligopolu produkują identyczny produkt (np. stal), bariery wyjścia są relatywnie wysokie, istnieje silna współzależność między uczestnikami oligopolu, głównie w kwestii decyzji cenowych, przeważającą metodą konkurencji jest metoda niecenowa. Obecnie oligopolu występują w większości branż przemysłu, tam gdzie poziom koncentracji produkcji jest wysoki. W tym typie konkurencji istniej zwykle przywódca cenowy (zwykle ma również największy udział w rynku i najniższe koszty). Wewnątrz oligopolu firmy rzadko konkurują cenowo, gdyż jest ona niekorzystna dla wszystkich uczestników: obniża bariery wejścia, zwiększa zagrożenie substytutami, osłabia siłę ekonomiczną firm.

27 84 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego Firmy konkurują jakością produktu, liczbą modeli, wzornictwem, opakowaniem, metodami sprzedaży i reklamy, metodami obsługi posprzedażnej i marką (efekt dyferencjacji). Silna współzależności sprawiają, iż każda akcja każdej firmy wywołuje określoną reakcję pozostałych firm oligopolu. Decyzja o określonej akcji musi być poprzedzona analizą reakcji, jakie wywoła (przewidująca kontrreakcję). Obecnie, w wyniku procesu intensywnego umiędzynarodowiania gospodarek państw oraz samych przedsiębiorstw obserwuje się powstanie konkurencji globalnej (powszechnymi strategiami rozwoju są strategie kooperacyjne), co istotnie zmienia zasady konkurencji. Przedstawione modele muszą więc zostać uzupełnione i rozszerzone. Odpowiedź na pytanie, dlaczego jedne kraje zdobywają i utrzymują silną pozycję na rynku światowym, stanowi jednocześnie punkt wyjścia do określenia determinant, warunkujących ich przewagę konkurencyjną. M. Porter [port] jest autorem kompleksowej, szeroko akceptowanej współcześnie teorii w tym temacie. Zdaniem tego wybitnego ekonomisty konkurencyjność międzynarodowa (gospodarki jako całości) powinna być kojarzona z wydajnością zatrudnionych zasobów (np. pracy i kapitału), a w ujęciu dynamicznym - zdolnością do wprowadzania innowacji. Porter zastępuje tradycyjną kategorię wyposażania w czynniki wytwórcze, zdolnością gospodarki do ich tworzenia. Wzrost wydajności, stymulowany tworzeniem i wchłanianiem innowacji, można bowiem współcześnie utożsamiać z kreacją (wytwarzaniem) czynników wytwórczych. Wydajność definiowana jest zazwyczaj jako wartość produkcji wytwarzanej przez jednostkę pracy lub kapitału i zależy od jakości i cech produktu oraz od efektywności produkcji. Przy braku konkurencji międzynarodowej, poziom wydajności gospodarki narodowej mógłby być niezależny od zmian wydajności w innych krajach, ale z uwagi na istniejącą wymianę międzynarodową, takie porównania wydajności gospodarek występują, przyczyniając się do eliminacji słabo wydajnych gałęzi przemysłu. Natomiast sektory, w których przedsiębiorstwa mogą być bardziej wydajne niż konkurenci, dalej się specjalizują, czyli rozwijają się, podnosząc średni poziom wydajności w gospodarce. Można ją przedstawić na poniższym schemacie, w układzie zwanym diamentem : strategia,struktura i konkurencja na rynku krajowym

28 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 85 uwarunkowania w zakresie czynników wytwórczych charakter popytu krajowego występowanie gałęzi pokrewnych i wspierających Rys. 34. Determinanty przewag konkurencyjnych krajów wg. Portera. Źródło: Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations The Free Press, New York 1990, s. 72 Najważniejszą determinantą są uwarunkowania w zakresie czynników wytwórczych. Mniej ważne jest wyposażenie kraju w podstawowe czynniki, niż zdolność do ich tworzenia. Możliwości kreacji są szczególnie istotne w odniesieniu do wysoko kwalifikowanej siły roboczej, zaplecza naukowobadawczego czy infrastruktury, w tym systemu transportu i obiegu informacji (można je podzielić na podstawowe i zaawansowane lub ogólne i wyspecjalizowane). Drugą determinantą jest charakter popytu krajowego. Chodzi tu nie tylko o absolutne rozmiary, ale o strukturę, która powinna być zbliżona do struktury popytu rynku światowym. Trzecim elementem systemu przewag konkurencyjnych jest istnienie w kraju gałęzi pokrewnych i wspierających (współdziałających), które cechuje konkurencyjność na rynku światowym (dostawcy maszyn i urządzeń, materiałów i surowców), gwarantującą uzyskanie wysokiej jakości i wydajności produkcji. Czwartym, istotnym dla przewag konkurencyjnych elementem otoczenia krajowego jest struktura rynku wewnętrznego, charakter panującej na nim konkurencji oraz związane z nimi systemy zarządzania przedsiębiorstwami i ich strategie. Systemy zarządzania i strategie firm różnią się znacznie w przekroju międzynarodowym. Ma na nie wpływ wiele czynników. Konkurencyjne na rynku światowym mogą być te przemysły, w których działają przedsiębiorstwa mające zdolność i wolę (wewnętrzną

29 86 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego lub wymuszoną) wprowadzania ulepszeń i innowacji w celu kreowania i podtrzymywania przewagi konkurencyjnej. Im więcej takich gałęzi (sektorów) jest w gospodarce, tym silniejsza jest pozycja kraju w konkurencji międzynarodowej. Z koncepcji Portera płynie wniosek, że źródła przewag konkurencyjnych tkwią zarówno w samym przedsiębiorstwie jak i w jego otoczeniu. Autorzy G. Stalk a, P Evans a i L.E. Shulman a [133] przedstawiają ciekawą analizę historyczną strategii konkurencji firm japońskich po drugiej wojnie światowej. Stwierdzili oni, iż po drugiej wojnie światowej podstawą konkurowania przedsiębiorstw japońskich były niskie koszty pracy. Jednak na skutek negatywnych zmian w otoczeniu (wysoka inflacja i spadek wartości jena) ta baza konkurencji przestała przynosić efekty. Na początku lat sześćdziesiątych czołowe firmy japońskie zmieniły przestawiły się na inne źródło przewagi konkurencyjnej (nazywane jako skupione zakłady focused factories): specjalizację, skupiając się na wąskim zestawie asortymentów. W latach siedemdziesiątych przedsiębiorstwa japońskie wdrożyły nową bazę konkurencji. Było ono optymalnym połączeniem różnorodności i skali produkcji możliwa bez większych nakładów dzięki wprowadzeniu elastycznych systemów produkcji (flexible factory). Na początku lat osiemdziesiątych firmy japońskie postawiły na nowe źródło przewagi konkurencyjnej, mianowicie na redukcję czasu realizacji procesów produkcyjnych, projektowych, sprzedaży, serwisu oraz procesów zarządzania (time-based). Taka strategia owocuje w większej różnorodności produktów, wyższej ich jakości, niższej cenie, szybszym pojawianiu się nowych modeli, krótszym czasie obsługi. Prowadzi więc do wyróżnienia się firmy (efekt dyferencjacji) jak i przewagi kosztowej (przywództwo kosztowe). W latach dziewięćdziesiątych stwierdzono, że firmy konkurują na bardziej kompleksowej bazie. Uznano, że czas stanowi tylko jeden z elementów zmian w logice procesu konkurencji. Nowa koncepcja polega na oparciu przewagi konkurencyjnej zarówno na koncentracji na jednym rodzaju działalności, jak i dywersyfikacji, przewadze jakościowej, zdolności wchodzenia do wyłaniających się sektorów. Przedsiębiorstwo rozwija się poprzez przenoszenie zdolności firmy do nowych regionów geograficznych i nowych rodzajów działalności. Przedsiębiorstwa łączą efekty skali oraz elastyczności, starając się wygrać konkurencję przez większą szybkość reagowania na potrzeby klientów i wykorzystania nowych pomysłów, zdolność do jednoczesnego dostosowywania się do wielu różnych rodzajów otocznia, zdolność do nowych idei i wykorzystania istniejących do tworzenia nowych wartości. Ta zasada została określona jako konkurowanie na bazię zdolności firmy. Konkluzją powyższego przeglądu jest spostrzeżenie mówiące, że strategie niskich kosztów pracy, skali produkcji i specjalizacji są tradycyjnymi strategiami, natomiast bazujące na różnorodności, przewadze czasowej oraz zdolności firmy strategiami nowoczesnymi [109 s. 200].

30 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 87 Porównanie przedstawionej analizy z podobną dotyczącą Polski (rozdział III.2.A.) ujawnia, jak różne były drogi rozwoju tych gospodarek i jak wielkie występują między nimi różnice. Model strategii (konkurencji) Portera podkreśla możliwość budowy strategii (przedstawiając bazy konkurencji, strategie ogólne generic strategies) w oparciu o istniejące w firmie zdolności i zasoby. Podejście zasobowe obecnie jest w dalszym ciągu rozwijane, chociaż już Ansoff w swojej koncepcji formułowania strategii mówił o profilu umiejętności firmy (competence profile), który tworzą: sprzęt, kwalifikacje, organizacja, oraz poziom zarządzania w poszczególnych sferach funkcjonalnych firmy. Konfrontacja profilu umiejętności firmy oraz profilu umiejętności najlepszych firm w danym przemyśle pozwala na określenie mocnych i słabych stron firmy [2], a co za tym idzie możliwości konkurencji. Obecnie dużą popularność zdobyły koncepcje kluczowych umiejętności (core competiencies) [62] - kombinacja umiejętności technologicznych i produkcyjnych, wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) [62] czy rdzenia kwalifikacji firmy (core skills) [121] lub też kluczowych zdolności (core capabilities) autorstwa G. Stalk a, P Evans a i L.E. Shulman a [133]. W tej chwili, w nauce organizacji i zarządzaniu panuje przekonanie, że tylko wyróżniające zdolności i umiejętności firmy, wynikające z jej kultury, reputacji, struktury, innowacyjności mogą być uważane jako źródło konkurencji (zwłaszcza w aspekcie konkurencji globalnej i konkurencji w oparciu o zarządzanie przedsiębiorcze). Każda firma powinna stawiać sobie pytania odnośnie posiadania wyróżniających zdolności i umiejętności i dostosowania ich co równie ważne - do wybranych rynków. Duże firmy zazwyczaj posiadają jakieś wyróżniające zdolności, bowiem w przeciwnym razie nie osiągnęłyby swojej wielkości. Jednakże rzadko kiedy są one wynikiem świadomego aktu tworzenia (woli). Natomiast zawsze warto (należy) tworzyć zasoby strategiczne, które mogą być podstawą przewagi konkurencyjnej i strategicznej. Uważa się, że wyróżniające zdolności powstają samorzutnie na skutek wieloletniego okresu stosowania strategii i podtrzymywania kultury firmy [76 s. 176]. Czynniki, takie jak wielkość firmy, udział (pozycja) w rynku często uważane za źródło przewagi konkurencyjnej są tyko przejawami powodzenia i jako takie, nie mogą być traktowane jako źródło tej przewagi (są możliwe do odtworzenia). Nie znaczy to w żadnym wypadku, że czynniki te nie powinny być wykorzystane w strategii konkurencji czy rozwoju. Wyróżnienie źródeł konkurencji jest bardzo istotne z punktu widzenia określenia Kluczowych Czynników Sukcesu. W odniesieniu do projektu pomocna może być metoda procesu formułowania strategii według [7], przedstawiona na poniższym rysunku.

31 88 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego Model Ansoffa Określenie rynku operacyjnego Segmentacja według: grup odbiorców regionów geograficznych produktów Model Portera Ustalenie programu produkcji Orientacja produkt-rynek: penetracja rynku rozwój rynku rozwój produktu dywersyfikacja Określenie zdolności produkcyjnych Podstawowa strategia projektu: różnicowanie przodownictwo kosztowe strategia koncentracji Rys. 35. Główne elementy składowe procesu formułowania strategii. Źródło: Behrens W., Hawranek P.M. Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility United Nations Industrial Development Organization 1991, CIM, Warszawa 1993, s.110 C). Pomiar Przewagi Strategicznej (konkurencyjnej) Mówiąc o strategii, nieodzownym parametrem, którym posługuje się strateg, jest przewaga. Zapewnia ona firmie czołową pozycję rynkową w sektorze. Może ona wynikać z różnych jak to wcześniej opisano przesłanek. Do pokonania konkurencji trzeba mieć przewagę konkurencyjną, a do wygrania wyścigu strategicznego należy mieć przewagę strategiczną. Pod tym pojęciem rozumie się przewagę konkurencyjną (w walce o klienta) jak również zdolność firmy do rozwoju w długim okresie zarówno w odniesieniu od konkurentów bezpośrednich (grupy strategicznej) jak i w odniesieniu do wszystkich organizacji w gospodarce regionu, a nawet świata. Wielkość przewagi strategicznej i konkurencyjnej w ostateczności zawsze sprowadza się do wyrażenia jej w ekwiwalencie pieniężnym. Wielkość przewagi strategicznej można mierzyć wartością wolnego kapitału w długim okresie, który jest podstawą wszelkich działań rozwojowych w skomercjalizowanej (rynkowej) gospodarce. Nadwyżka

32 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 89 wolnego kapitału powstaje w firmie tylko w rezultacie przynoszących zysk (rentownych) poczynań organizacji. Wielkość przewagi konkurencyjnej można mierzyć ilością klientów firmy wielkością obsługiwanego rynku (udziałem w rynku). W jednym i drugim przypadku istotne jest, czy firma osiąga przewagi będąc jednocześnie firmą rentowną, a jeżeli nie to czy działanie to jest zamierzone czy wynika z niezdolności firmy do rentownego działania. Jeżeli firma nie jest w stanie zapewnić rentowności (zwłaszcza dodatnich wskaźników ROA i ROE) w długim okresie to nie ma dobrych rokowań na przyszłość. Jeśli firma dodatkowo ma kłopoty z płynnością finansową to wtedy jest pewność, że jest źle. Prawdziwa katastrofa organizacji jest wtedy gdy straty przewyższają kapitał własny ponieważ wtedy dochodzi już do sytuacji, gdy Zarząd firmy powinien pod groźbą odpowiedzialności karnej, zgłosić do sądu wniosek o jej upadłości. Pomiar rentowności przedsiębiorstwa staje się więc zagadnieniem pierwszoplanowym w ocenie firmy jak i każdego przedsięwzięcia. Wybierając miernik przewagi wybieramy jednocześnie cel, do którego trzeba dążyć, gdyż jak stwierdzili Kaplan i Norton [w 137 s. 266]: co mierzysz, wyznacza to co osiągasz (what you measure is what you get). Przewaga konkurencyjna i strategiczna organizacji, może być oceniana z punktu widzenia odbiorców, przedsiębiorstw, całej gospodarki (rządu, która zmierza do wzmacniania siły konkurencyjnej kraju), banków, potencjalnych inwestorów, akcjonariuszy (właścicieli) i innych (tzw. stakeholders). Z uwagi na to, że przewaga konkurencyjna i strategiczna jest zawsze względna, do oceniającego należy wybór miary i punktu odniesienia. Jeżeli nie podaje się punktu odniesienia, to naturalnym punktem odniesienia jest ostatnia firma (prawdziwa lub hipotetyczna) w sektorze (gospodarce), której opłaca się jeszcze w nim działać zajmuje ostatnie miejsce na liście rankingowej sporządzonej według przyjętych przez oceniającego kryteriów. Najczęściej sprawdzianem są wskaźniki przedstawiające: udział w rynku i rentowność wskaźnik zwrotu na majątku lub kapitale (ROI, ROA), które zawsze powinny być rozpatrywane łącznie, zdolność do zaspokajania potrzeb klientów, zdolność do odtworzenia zasobów organizacji w długim okresie, wielkość zadłużenia, wartość (netto) firmy, wartość renomy (goodwill) firmy, wielkość wartości dodanej 6, wskaźnik bieżącej płynności, wartość przedsiębiorstwa, 6 Z definicji: wartość dodana (z działalności operacyjnej) jest równa różnicy między osiągniętym przez przedsiębiorstwo przychodem ze sprzedaży (obrotem) a wartością nakładów poniesionych na zakup dóbr i usług wytworzonych przez inne podmioty gospodarcze. A zatem, wartość dodana jest sumą obrotu oraz pozostałych przychodów operacyjnych, pomniejszoną o całość nakładów na materiał (towar) i energię, nakładów na usługi obce (transportowe, sprzętowe, budowlane, remontowe) i świadczenia rzeczowe przeznaczone dla pracowników. Tak rozumiana wartość dodana obejmuje więc w szczególności: wynagrodzenia i świadczenia niematerialne na rzecz pracowników, amortyzację i inne podatki i opłaty obciążające zarówno koszty jak i wynik finansowy. Z ekonomicznego punktu widzenia pojęcie to kojarzy się z rentą ekonomiczną nadwyżką,

33 90 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego czy też różnego rodzaju wskaźniki syntetyczne (funkcje dyskryminacji) integrujące cząstkowe wskaźniki (Altman a, Beermann a, Bleier a) mające zastosowanie w przypadku oceny firm zagrożonych upadłością. Stosowanie jednak pojedynczych wskaźników nie oddaje w pełni sytuacji organizacji, dlatego też w praktyce stosuje się pewne zestawienia wskaźników. Najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru przewagi konkurencyjnej jest określenie rentowności firmy w zestawieniu z udziałem w rynku. Syntetycznymi wyznacznikami pozycji konkurencyjnej organizacji są dwa wskaźniki, które muszą być rozpatrywane zawsze łącznie, gdyż są ze sobą ściśle powiązane: 1. Sytuację finansową firmy (jednostki organizacyjnej) oraz tendencję jej zmian (rentowność). 2. Udział (względny) firmy (jednostki organizacyjnej) w rynku (segmencie rynku) i tendencje zmian tego udziału na przestrzeni ostatnich 3-5 lat, Wysoki udział w rynku (stabilny bądź rosnący) oraz dobra sytuacja finansowa firmy (na poziomie średniej w branży lub wyższa) świadczą o wysokiej pozycji konkurencyjnej. Niski udział w rynku, utrzymujący się przez dłuższy czas, należy ocenić jako słabą pozycję konkurencyjną. Natomiast rosnący udział przy pozytywnych wynikach finansowych (nawet niższych niż przeciętne w branży) interpretuje się jako wzmocnienie pozycji konkurencyjnej i perspektywy na osiągnięcie dobrej pozycji w sektorze. W przypadku, jeżeli dany (nawet wysoki) udział w rynku utrzymywany jest w rezultacie stosowania cen dumpingowych 7, wówczas takiej pozycji nie można uważać jako silnej. Rozpatrując położenie firmy w tych kategoriach stosuje się tzw. analizę wskaźnikową. Do wyznaczenia przewagi strategicznej warto wykorzystać pojęcie dodanej wartości 8 [76 s. 8], która koresponduje z pojęciem ekonomicznej wartości dodanej (EVA Economic Value Added) [122,134]. Najlepszą miarą przewagi strategicznej jest stosunek dodanej wartości do produkcji sprzedanej brutto (obrotu) lub netto (obrót minus materiały) i wielkość kosztu na jednostkę obrotu (stosunek kosztu do obrotu, a więc de facto udział kosztu w obrocie wskaźnik operacyjności, chłonności rozpatrywanego czynnika produkcji [124]). Wydaje się, że przewaga firmy określona tym sposobem posiada wymiar najszerszy z możliwych, przedstawiając za pomocą jednego syntetycznego wskaźnika obraz którą uzyskuje się za wykorzystany czynnik produkcji ponad dochód transferowy [5 s. 317]. Całkowita wartość dodana firmy jest opodatkowana podatkiem VAT. 7 cena dumpingowa - cena produktu poniżej jednostkowych kosztów zmiennych. 8 dodana wartość (added value) renta ekonomiczna, stanowiąca nadwyżkę efektów nad wszystkimi nakładami, tj. kosztu materiałów (ziemia), robocizny (praca siła robocza, ale także zarządzanie, przedsiębiorczość, technologia) i wyposażenia majątku (kapitał).

34 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 91 sprawności organizacji. Innym sposobem określenia przewagi jest określenie marginesu bezpieczeństwa kiedy ilość sprzedawanych wyrobów leży daleko poza progiem rentowności dla tego produktu. Podejście to wymaga podziału kosztów przedsiębiorstwa na stałe i zmienne. Określając przewagę organizacji w aspekcie prowadzonych inwestycji poza koniecznością obliczenia opłacalności samej inwestycji przede wszystkim w kategoriach finansowych, należy więc wybrać kryterium ekonomiczne według którego będzie oceniana inwestycja. Powszechnie stosowanym miernikiem oceny zarówno przedsiębiorstwa jak i projektów inwestycyjnych są strumienie pieniężne netto generowane przez nie. Oparcie się tylko na badaniu wyniku finansowego (zysku) w ocenie ekonomicznej nie może satysfakcjonować, ponieważ zysk jest kategorią ekonomiczną wyprowadzoną z pewnych złożeń przyjętych w rachunkowości finansowej (księgowej) i nie obejmuje wszystkich strumieni pieniężnych. Z założenia, celem każdego podmiotu gospodarczego jest maksymalizowanie zysku właścicieli, a sposobem jego realizacji (oceny) może być maksymalizacja środków pieniężnych wyznaczających rozmiary funduszy nabywczych przedsiębiorstwa (wolne środki pieniężne). Posiadanie wolnego pieniądza w długim okresie (kapitału) jest istotą bogactwa, a jego maksymalizowanie najbardziej generalnym celem każdej (komercyjnej) organizacji. Zatem przewaga w ostatecznym rozrachunku jest określana w wymiarze finansowym, czyli można firmę potraktować jak czarną skrzynkę, pochłaniającą koszty i generującą wynik w oparciu o te koszty. Wszystkie koszty w przedsiębiorstwie można sprowadzić do kosztów czynników produkcji (ziemia, praca, kapitał), do pomiaru których się wielkości pieniężnych, chociaż taki podejście deprecjonuje Człowieka, ale... ułatwia wyliczenia. Nie można przy tym zapominać, że pracownicy są praźródłem wszelkich zysków w organizacji i w oparciu o pozostałe czynniki produkcji doprowadzają do wygenerowania korzyści dla organizacji. Skoro wszystkie czynniki produkcji są kapitałem (posiadają wartość możliwą do wyceny w pieniądzu) to można obliczyć korzyści jako procent (odsetek) z tego kapitału rozumianego jako posiadane aktywa (tj. wymaganą stopę zysku, czyli iloraz zysk/zainwestowany kapitał w aktywach całkowitych). Zysk ten powinien przewyższać całkowity ekonomiczny koszt tego majątku (aktywów), wyznaczony także jako procent aktywów w postaci rzeczywistego, poniesionego kosztu lub tzw. kosztu utraconych możliwości. Koszt ten musi obejmować wszystkie koszty majątku. Niekiedy koszt posiadanego majątku mierzy się za pomocą obliczenia kosztów wszystkich zobowiązań oraz kapitału własnego firmy koszt uzyskania całkowitych pasywów. Gdy rynki finansowe pozostają w stanie równowagi, wówczas rzeczywiście można obliczyć wymaganą stopę zwrotu na aktywach, na podstawie kosztu gromadzenia środków finansowych służących do nabycia aktywów (całkowitych). Jak wiadomo, wszystkie zasoby finansowe firmy zgromadzone

35 92 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego z różnych źródeł finansują wszystkie aktywa. Mierzenie kosztu kapitału jako średniej ważonej źródeł pochodzenia zasobów finansowych jest użyteczne, ale nie oznacza to, że średni koszt zobowiązań i kapitału własnego jest kosztem kapitału (majątku). Kosztem majątku jest zawsze wymagana stopa (utraconego) zwrotu na samych aktywach, która przy upraszczającym założeniu jest równa kosztowi (średniemu) pozyskania zasobów finansowych. Generalne podejście do kosztu kapitału zakłada następującą tezę: koszt kapitału określa minimalny zwrot nakładów inwestycyjnych wymagany przez długoterminowe kapitały. Najlepiej wartość kosztu majątku oddaje średnioważony koszt kapitału (WACC). Jeżeli stopa zysku z kapitału (aktywów) firmy jest większa od kosztu kapitału można mówić o efektywnej firmie, jeżeli rentowność jest wyższa niż u konkurentów, tzn. różnica stopy zysku i WACC jest większa niż u konkurentów można mówić o przewadze strategicznej. Przyczyną większej różnicy tych stóp jest zwykle niższy koszt niż u konkurentów kapitału. Często przyrównuje się koszt kapitału firmy (tj. graniczną stopę zysku z aktywów) ze stopą oprocentowania długoterminowych bezpiecznych papierów wartościowych (bonów skarbowych), która stanowi punkt odniesienia sytuacji na rynku kapitałowym. Potencjalnych inwestorów interesuje zazwyczaj stopa zwrotu w danej firmie, ale tylko z kapitału akcyjnego firmy, gdyż określa bezpośrednio zysk generowany do właścicieli. Poziom tej stopy obrazuje atrakcyjność firmy dla inwestorów, którzy analizują wysokość tej stopy w kontekście ryzyka jakie muszą ponieść inwestując swoje kapitały w firmę, a nie w bezpieczne papiery wartościowe. Estymacja rentowności alternatywnych zastosowań aktywów (wymaganej stopy zwrotu z aktywów = koszt kapitałów) jest niemożliwa przez człowieka (gdyż nikt nie potrafi niezawodnie przewidywać przyszłości). Nieodłącznym elementem rentowności jest ryzyko i niepewność. Między tymi pojęciami zachodzi ważna różnica merytoryczna. Ryzyko działania oznacza bowiem, że można określić stopień prawdopodobieństwa zdarzeń, a zwłaszcza skutków podejmowanych decyzji (określić prawdopodobieństwo lub rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia określonych przepływów pieniężnych netto), natomiast niepewność występuje wtedy, gdy niemożliwe jest określenie nawet tego prawdopodobieństwa działania w tym obszarze sprowadzają się do działań losowych, przypadkowych [8]. Można wyróżnić dwa główne źródła ryzyka i niepewności: 1. zespół czynników makroekonomicznych (otoczenia dalszego), na które składają się ogólne warunki gospodarowania związane z polityką pieniężno-kredytową (stopa procentowa) i fiskalną państwa. Jednym z istotniejszych czynników jest inflacja, bezrobocie sytuacja polityczna i społeczna w kraju. 2. zespól czynników mikroekonomicznych (otoczenia bliższego), określonych przez specyfikę przemysłu i specyfikę firmy. Specyfika przemysłu wynika

36 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 93 min. z dynamiki innowacyjnej, stopnia zależności od środków produkcji, natężenia konkurencji i barier wejścia i wyjścia (model Portera); w przypadku firmy produkcyjnej ryzyko operacyjne występuje pod postacią ryzyka związanego z podstawową działalnością firmy wykorzystaniem aktywów i ryzyka kapitału związanego z pozyskiwaniem kapitału strukturą kapitału. Ogólnie można powiedzieć, że ryzyko operacyjne przedstawia dźwignia operacyjna, natomiast ryzyko finansowe oddaje dźwignia finansowa w analizie wskaźnikowej występująca pod postacią mnożnika dźwigni EM. Szacowanie kosztu związanego z ryzykiem kapitałowym (finansowym) jest ogromnie złożonym zagadnieniem. Nie wdając się w ten trudny problem należy zauważyć, że określenie profilu ryzyka kapitału pozostaje (zazwyczaj) sztuką (podobnie jak przewidzenie przyszłego kosztu kapitału), częściej opartą na intuicji i doświadczeniu menedżerów, niż na ściśle określonych metodach statystycznych [71 s. 161]. C.1. Dodana Wartość Dodana wartość definiowana jest jako różnica przychodu (obrotu) i sumy trzech kosztów: kosztu materiałów, kosztu płac i kosztu kapitału. Umożliwia ona porównywanie organizacji z różnych gałęzi przemysłu bez zbędnych zabiegów, których trzeba dokonać mierząc przewagę wielkością dywidendy czy innymi cząstkowymi wskaźnikami (np. trzeba uwzględnić ryzyko inwestycyjne, wielkość nakładów początkowych). W przypadku koncepcji dodanej wartości czynniki te ujmowane są w wielkości kosztu kapitału (stopa dyskontowa). Dodana wartość dotyczy operacyjnej działalności firmy, w odróżnieniu od zwykłych sprawozdań finansowych, akcentujących dochody inwestorów (dlatego lepiej jest rozpatrywać zestawienie wartości stworzone przez SJO, a nie całą korporację). Dodana wartość wynosi mniej niż zysk operacyjny netto (NOI Net Operating Incom). Zysk operacyjny netto (NOI) jest mniejszy od marży brutto (zysku na sprzedaży) Profit Margin (nazywanej także EBITD Earnings Before Interests, Tax and Depreciation) o wielkość amortyzacji. Zysk operacyjny netto (NOI) skorygowany o zyski (straty) nadzwyczajne

37 94 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego (stanowiące działalność pozaoperacyjną) stanowi zysk operacyjny przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT Earnings Before Interests and Taxes). Marża brutto definiowana jest jako obrót minus techniczny koszt wytworzenia plus koszty dystrybucji i ogólnego zarządu (COGS Cost Of Goods and Sold plus distribution and overhead cost), a więc bez kosztu amortyzacji. Sprzedaż brutto (obrót) Materiały Produkcja sprzedana netto Produkcja czysta Materiały (Robocizna) Płace Amortyzacja Utracone możliwości Dodana wartość Koszt Kapitału Materiały (Robocizna) Płace Marża brutto (EBITD) EBIT Koszty nakładów Amortyzacja Odsetki i podatki Zysk netto (EAT) Rys. III.6. Pojęcia związane z pojęciem dodanej wartości. Źródło: Kay J. Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s.290 Zysk operacyjny przed odsetkami i podatkami (EBIT) pomniejszony o odsetki od kredytów daje zysk operacyjny przed podatkami (EBT Earnings Before Taxes), a pomniejszając EBT jeszcze o należne podatki otrzymujemy zysk netto (EAT- Earnings After Tax). Aby obliczyć dodaną wartość trzeba zysk operacyjny netto (NOI) zmniejszyć o dochód z posiadanego majątku. Zysk operacyjny netto obejmuje bowiem tylko koszt (historyczny) wykorzystania kapitału w postaci amortyzacji, natomiast dodana wartość jest mniejsza od zysku operacyjnego EBIT dodatkowo o rozsądny koszt (utraconych możliwości) kapitału zainwestowanego (kiedyś) w te środki (wyraża ona koszt jaki powinna firma zapłacić sobie za korzystanie z tego majątku kapitału. Z reguły jest to średni ważony koszt kapitału firmy (WACC Weighted Average Cost of Capital [71 s. 161]). W rachunku ekonomicznym organizacji (zwłaszcza strategicznym) musi on być uwzględniony, bowiem środki finansowe (kapitał), który został wydatkowany na majątek firmy można było zainwestować być może z większym pożytkiem - w inne przedsięwzięcie (koszt utraconych możliwości opportunity costs). Księgowe rachunki nie obejmują tego rodzajów kosztów, zajmując się tylko kosztami faktycznymi (pieniężnymi), a więc powiązaniem (współbieżnością) kosztu i zysku. Uwidacznia się tutaj

38 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 95 jedna z zasadniczych różnic między rachunkowością księgową (finansową), a menedżerską (zarządczą). Przy obliczaniu kosztu kapitału jak wspomniano występują dwa zagadnienia koszt kapitału i koszt ryzyka. Temat ten jest wyjątkowo obszerny i należy on do dziedziny zarządzania finansami. Przy obliczaniu kosztu kapitału trzeba uwzględniać dwa elementy bazę (w jaki sposób wyceniać zasoby przedsiębiorstwa) i stopę (jaką należy przyjąć stopę zysku z kapitału). Dla zagadnień dotyczących zarządzania strategicznego najodpowiedniejszą podstawą do określania bazy jest koszt bieżący. Trzeba odpowiedzieć na pytanie: ile dzisiaj trzeba byłoby zapłacić za porównywalny majątek, biorąc pod uwagę aktualne ceny i zastosowanie najnowszej techniki, by zaspokoić bieżące potrzeby firmy? Jak duży kapitał trzeba posiadać, aby można uruchomić obecną działalność? Według standardu brytyjskiego można wyróżnić następujące elementy bieżącego kosztu [76 s. 275]:! Wartość aktywów należy mierzyć uwzględniając koszt ich zastąpienia przez równorzędne aktywa (albo kwotę możliwą do odzyskania, jeżeli jest niższa);! Amortyzację powinno się odnosić do bieżącej wartości aktywów;! Zapasy należy wycenić według obecnego kosztu równorzędnych dostaw;! Niezbędna jest korekta, dotycząca kredytów w finansowaniu, dla uwzględnienia spadku rzeczywistej wartości zadłużenia. Najlepszą miarą konkurencyjnej siły lub słabości uzyskuje się przy bieżącym punkcie odniesienia. W szczególności firma, która przy takiej podstawie nie ma przewagi konkurencyjnej nad firmą krańcową w swoim przemyśle lub nad hipotetyczną nowowchodzącą, to nie ma ona długookresowych perspektyw w przemyśle, natomiast ta, która posiada taką przewagę z pewnością zdoła ją utrzymać. Zazwyczaj publikowane dane oparte są na kosztach historycznych (księgowych) i takimi danymi należy umieć się posługiwać. Dla lepszego zilustrowania pomiaru kosztu kapitału przedstawiono poniżej przykład obliczenia kosztu kapitału tego samego przedsiębiorstwa za pomocą następujących metod [76 s. 273]: 1. przepływów pieniężnych netto; najprostsza metoda w której nie uwzględnia się w ogóle amortyzacji, a nawet nie ma potrzeby definiowania wartości kapitałowej. Wydatki na kapitał są traktowane jak każdy inny wydatek firmy i uwzględniane w zestawieniu dodanej wartości. Z tego względu metoda przepływów pieniężnych jest wykorzystywana jako najlepiej opisująca istotę opłacalności gospodarowania do oceny podmiotów i przedsięwzięć inwestycyjnych po sprowadzeniu wartości strumieni do wielkości możliwej do porównań (czynnik czasu). W pozostałych metodach istnieje konieczność ciągłego ewidencjonowania wielkości zainwesto-wanego kapitału. Występuje wówczas koszt rocznej

39 96 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego amortyzacji środków trwałych (zużycia współmiernego do dostarczanego z nich zysku ) i wspomnianego kosztu kapitału, który firma powinna zapłacić sobie (lub swoim inwestorom) za korzystanie z tych środków trwałych (wymagana stopa zwrotu z tego kapitału ustalona przez właścicieli firmy) lub za zainwestowane w nie fundusze (WACC średni koszt funduszy). Roczny koszt kapitału oparty na przepływach pieniężnych może zmieniać się znacznie w zależności od ponoszonych kosztów przez przedsiębiorstwo (zakupy firm, modernizacje) w stosunku do szacunków historycznego i bieżącego kosztu kapitału. Metoda ta oddaje realny koszt kapitału. 2. kosztu historycznego; ewidencja wielkości zainwestowanego kapitału na podstawie historycznego kosztu (faktycznie zapłacona kwota za majątek firmy) i rozłożenia tego kosztu na cały okres użytkowania środków trwałych przynoszących zysk operacyjny firmie (aktywa operacyjne). 3. kosztu bieżącego, który różni się od kosztu historycznego tym, że przyjmuje się do wyceny majątku trwałego firmy nie koszt historyczny (zapłacony kiedyś), ale wartość aktywów operacyjnych wycenia się po ich obecnej (bieżącej) cenie. 4. bieżącą wartość rynkową; metoda stanowi połączenie metody kosztu historycznego i bieżącego; koszt kapitału jest w tym przypadku sumą kosztu amortyzacji, dla której bazą wyceny jest historyczny koszt majątku trwałego i kosztu alternatywnego zainwestowanych w przedsiębiorstwo funduszy udziałowców, mierzony ich wartością rynkową, która jednak nie odzwierciedla w pełni wyceny rynkowej (wartość kapitału akcyjnego może zmieniać się istotnie w zależności od oceny giełdy inwestorów). Rynkową wartość akcji danego przedsiębiorstwa oraz koszty kapitału łącznie określają, jaki dochód (dywidendę) firma musi zapewnić swoim udziałowcom, by spełnić ich oczekiwania. Przykład liczbowy ad.1. (przepływy pieniężne w roku) w jednostkach pieniężnych. Nakłady na środki trwałe pomniejszone o wpływy z ich sprzedaży 1640 Nakłady na wymianę środków trwałych = 527 Nakłady na zakupy przedsiębiorstw = 707 Koszty kapitałowe ogółem = 2873 Przykład liczbowy ad.2. (koszt historyczny księgowy) w jedn. pieniężnych. Aktywa operacyjne ogółem = 14859

40 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 97 Koszty kapitału przy (wymaganej) stopie 10% = 1486 Amortyzacja (a=6,15%) = 915 Koszty kapitałowe ogółem = 2401 Obliczenie kosztów kapitałowych dla przykładu na rysunku III.7 wykorzystano ten model obliczania kosztu kapitału w firmie przyjmując stopę zwrotu (dyskontową) typową w energetyce 10% i średnią stopę amortyzacji majątku 5%, co daje całkowity koszt kapitału 15% liczony od wartości wszystkich aktywów operacyjnych wycenionych według kosztu nabycia. W celu realnego oszacowania wielkości kosztu kapitału należałoby posłużyć się wyceną posiadanego majątku po koszcie bieżącym aktywów jako podstawy (bazy) obliczenia kosztu kapitałowego firmy (vide przykład ad.3). Przykład liczbowy ad.3. (koszt bieżący) w jednostkach pieniężnych. Aktywa operacyjne ogółem = Amortyzacja według kosztu bieżącego (a=6,8%) = 2126 Koszty kapitału przy (wymaganej) stopie 5% = 1564 Koszty kapitałowe ogółem = 3690 Przykład liczbowy ad.4. (wartość rynkowa) w jednostkach pieniężnych. Wartość rynkowa kapitału akcyjnego w określonym dniu (cena razy ilość akcji) = Amortyzacja według kosztu historycznego = 915 Zyski nie rozdzielone = 947 Spadek wartości kapitału akcyjnego w stosunku do wartości w dniu oceny = 2109 Koszt kapitału przy (wymaganej) stopie 10% = 1410 Koszty kapitałowe ogółem = 5381 Po określeniu bazy kosztu kapitału, konieczne jest ustalenie stopy zysku z kapitału (stopy dyskontowej). Jak podano, najczęściej jest to średni ważony koszt kapitału, chociaż w końcowym rozrachunku kosztem kapitału jest wymagana (przez właściciela kapitału) stopa zwrotu na kapitale. W aspekcie obecnych rozważań trzeba sobie zadać hipotetyczne pytanie: ile kosztowałoby wynajęcie (pożyczenie) odpowiednich środków pieniężnych (kapitału)? Warunki zaciągnięcia kredytu powinny być dostosowane do momentu ekonomicznego zakończenia okresu użytkowania tych środków (okresu amortyzacji kapitału) oprocentowanie kredytów długoterminowych. W przypadku akcji i innych aktywów krótkookresowych odpowiednią miarą jest

41 98 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego stopa oprocentowania kredytu krótkoterminowego. Reasumując koszt kapitału stanowi wymaganą stopę zwrotu z aktywów, a więc musi uwzględniać realny koszt użycia majątku trwałego firmy (najlepiej jeśli koszt kapitału wyprowadzony jest w oparciu o koszt bieżący lub przepływy pieniężne) powiększony o koszt ryzyka, którą ponoszą inwestorzy (zwykle 8 10% więcej niż koszt kapitału). Często stosuje się jako koszt kapitału koszt pozyskania funduszy na finansowanie aktywów (WACC) dodając do tak obliczonej wartości 8-10% więcej. Opierając się na pojęciu dodanej wartości można przedstawić najbardziej ogólny łańcuch wartości w firmie: zestawienie udziału poszczególnych kosztów: materiału (materiałochłonność), płac (pracochłonność), kapitału (kapitałochłonność) we własnym wyniku lub obrocie analizowanego przedsiębiorstwa i jego najważniejszych rywali, jak na poniższym (przykładowym) rysunku. Wykorzystano dane księgowe (historyczne) z trzech elektrowni na węglu brunatnym w Polsce w 1998 roku (El. Bełchatów, ZEl. PAK, El.Turów) [144]. Na poniższym rysunku tego widać, że dodana wartość jest wytwarzana w Elektrowni Pak (wynosi 8% przychodu) i Elektrowni Turów (wynosi 7% przychodu). Natomiast Elektrownia Bełchatów nie wytwarza w ogóle dodanej wartości, gdyż udział wszystkich kosztów (materiałów, pracowników i kapitału) wynosi 105% przychodu, co oznacza, że elektrownia musi dostarczyć więcej niż otrzymać (od klientów, konsumentów odbiorców). Płynność finansowa elektrowni może być (i jest) przy tym zachowana (w księgowych obliczeniach nie uwzględnia się kosztu kapitału w takiej formie jak powyżej), ale jej działalność w szerokim wymiarze ekonomicznym (i społecznym) jest obiektywnie zła.

42 Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego 99 Rys. 37. Łańcuch wartości elektrowni na węglu brunatnym w Polsce. Źródło: opr. własne na podst. Kay J. Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s.44 Dodana wartość, stanowiąc różnicę między wartością wyników działalności firmy (przychodów) a (wszystkimi) jej kosztami (nakładami) jest miarą strat, jakie poniósłby dochód narodowy i jakie poniosłaby gospodarka, gdyby rozwiązano firmy tworzące dodaną wartość, a ich zasoby przekazano do wykorzystania innym firmom. Tworzenie tak rozumianej dodanej wartości stanowi podstawowy cel działalności gospodarczej. Istnienie organizacji gospodarczej, która nie tworzy takiej wartości, a więc jej wyniki nie są więcej warte od ponoszonych przez nią nakładów, możliwych do przeznaczenia na inne cele nie ma uzasadnienia w długim okresie. Taki sposób obliczania dodanej wartości wyczerpująco ujmuje nakłady ponoszone przez firmę, gdyż obejmuje nie tylko amortyzację majątku, ale także rozsądny (10%) koszt kapitału zainwestowanego w te środki [76 s. 44]. Biorąc pod uwagę jednoprocentową przewagę nakładów Elektrowni PAK nad Elektrownią Turów (różnica udziału kosztu materiału, robocizny i kapitału w wytworzeniu jednostki przychodu ze sprzedaży firmy Zel. PAK i El. Turów 0,93 minus 0,92 równa się 0,01) albo inaczej mówiąc Zel. PAK uzyskuje jednostkę sprzedaży brutto (obrotu) przy nakładach o 1% mniejszych niż El. Turów. Oznacza to także ecsplicite że aby uzyskać jednostkę przychodu Zel. PAK musi przeznaczyć o 1% mniej nakładów niż El. Turów, co stanowi 99% nakładów Elektrowni Turów. Wartość (wielkość)