ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH"

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH na podstawie J.D. Frame, Zarządzanie..., jw., s. 95. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kierowanie..., jw., s J.D. Frame, Zarządzanie..., jw., s. 92. Komputery o większej mocy obliczeniowej, smaczniejsze obiadki z mikrofalówki, twardsze wiertła do wiertarek, bardziej wytrzymałe reklamówki - wszystko to pozwala firmom utrzymać się na rynku i skłania do poszukiwania nowych rozwiązań. Potrzeby zewnętrzne są również ważne dla organizacji typu non-profit i rządowych. Coraz bardziej powszechne dążenie ludzi do tego, by ich umiejętności nie stały się bezużyteczne, pozwala rozkwitać wielu takim instytucjom. Z kolei podstawą funkcjonowania takich organizacji jak Czerwony Krzyż jest odpowiedź na potrzeby powstające w rezultacie wszelkiej maści kataklizmów, takich jak powodzie czy pożary. Również rządy - słudzy narodów - powołuje się przede wszystkim po to, by zajmowały się potrzebami społecznymi. Rozpoznawanie potrzeb Samo pojawianie się potrzeb nie wystarcza - trzeba je rozpoznać takimi, jakimi istotnie są. W przeciwnym razie nie podejmiemy żadnych działań zmierzających do ich zaspokojenia. Wprawdzie wydaje się to oczywiste, ale rozpoznawanie potrzeb wcale nie jest sprawą trywialną. Nie jest łatwo dostrzec powstające potrzeby. Często tak bardzo przyzwyczajamy się do robienia rzeczy w określony sposób, że nie zauważamy, iż w rezultacie zmian pojawiają się nowe potrzeby. Nie zauważamy, że dotychczasowe sposoby działania przestają być efektywne. Najlepszym przykładem takiej sytuacji było wynalezienie tranzystora, którym amerykańska armia chciała zastąpić znacznie bardziej zawodne próżniowe lampy elektronowe, stosowane w urządzeniach wojskowych. Pojawienie się tranzystorów na rynku było w znacznym stopniu odpowiedzią na potrzebę militarną. Producenci amerykańscy mieli bardzo mgliste wyobrażenie o możliwościach zastosowania tranzystorów spełniających potrzeby konsumentów. Dopiero Japończycy dostrzegli, że tranzystory otwierają drogę do miniaturyzacji urządzeń elektronicznych oraz że proces ten umożliwia spełnienie oczekiwań klientów pragnących, na przykład, zabrać ze sobą radio na piknik albo na plażę. Dostrzeżenie potrzeby klientów na przenośne urządzenia elektroniczne pozwoliło Japonii rozpocząć niezwykle udaną podróż w świat elektroniki użytkowej. Akio Morita, były szef SONY Corporation, opisuje nastawienie tej firmy do handlowej wartości tranzystorów w swej bardzo interesującej książce Madę in Japan (1986) 1. Rozpoznawanie potrzeb wymaga świadomych działań. Ludzie pracujący w organizacjach muszą nieustannie zadawać sobie pytania: jakie są nasze potrzeby? jakie są potrzeby naszych klientów (konsumentów, podatników, ofiar katastrof, studentów itp.)? Trzeba tworzyć procedury systematycznego rozpoznawania potrzeb. Działy organizacji zajmujące się zarządzaniem zasobami informacyjnymi mogą organizować comiesięczne spotkania, których celem jest identyfikacja w ramach organizacji nowo powstających potrzeb związanych z informacją. Działy marketingu mogą wymagać, by każdy sprzedawca przygotowywał zwięzłe raporty ze spotkań z klientami, zawierające spostrzeżenia na temat ich potrzeb. Władze samorządowe mogą tworzyć biura łączności (liaison office) pozwalające na gromadzenie komentarzy dotyczące potrzeb obywateli. Nasza uwaga powinna koncentrować się nie tylko na istniejących potrzebach, lecz także na przewidywanych. A zatem efektywne rozpoznawanie potrzeb wiąże się również z prognozowaniem. Niekiedy wystarczy stosować bardzo proste metody. Na przykład, kierownik działu może raz w miesiącu spotykać się z trzema lub czterema pracownikami i w czasie jedno-, dwugodzinnej burzy mózgów zbierać pomysły dotyczące potrzeb, które mogą pojawić się w przyszłości. Ten rodzaj prognozowania nazywamy budowaniem scenariuszy (scenario building). Prognozowanie może również opierać się na złożonych modelach ilościowych, przewidujących zmiany warunków w przyszłości. Ważny jest wszakże nie tyle 1 Wydanie polskie: Morita Akio, Reingold Edwin M., Shimomura Mitsuko, Made in Japan. Akio Morita i Sony, tłumaczenie A. Ehrlich, WNT, Warszawa 1996 (przyp. tium.).

2 stopień komplikacji stosowanych metod prognostycznych, ile sam fakt podejmowania działań przewidujących pojawienie się potrzeb w przyszłości. Definiowanie potrzeb Kiedy rozpoznamy potrzeby, powinniśmy je jednoznacznie zdefiniować. Proces ten wymaga wnikliwej analizy rozpoznanej potrzeby, która pozwala nam lepiej zrozumieć jej istotę. Zbyt często akceptujemy potrzeby takimi, jakimi je postrzegamy na pierwszy rzut oka, nie zastanawiając się przy tym, co się kryje pod powierzchnią. Przygnębia nas ilość papierowych dokumentów, którymi zawalone jest nasze biuro, i natychmiast dochodzimy do wniosku, że jedynym sposobem na pozbycie się papierów jest komputeryzacja. Spada jakość naszych produktów, więc uznajemy, że musimy zatrudnić większą liczbę kontrolerów jakości, żeby sprawdzali, czy produkty nie mają wad. W obu wypadkach próbujemy zaspokoić nie prawdziwą potrzebę, ale coś, co jest jej zewnętrzną postacią. Większość biur usłanych papierami nie potrzebuje komputerów, ale lepszych procedur zarządzania informacją. Zakładom produkcyjnym mającym problemy z jakością nie pomogą kontrolerzy wyłapujący już powstałe usterki, ale nowe procesy, które faktycznie zmniejsza ich liczbę. Innymi słowy, wnikliwa analiza określonej potrzeby zwiększy naszą szansę na jej gruntowne poznanie. Często sama próba dokładnego opisania jakiegoś zjawiska pozwala nam lepiej je zrozumieć. Definiowanie potrzeb ma również wymiar praktyczny. Służy bowiem jako podstawa do stworzenia wymogów funkcjonalnych. Kiedy już jasno zdefiniujemy potrzebę - to znaczy kiedy ją w pełni i jednoznacznie opiszemy - możemy przystąpić do określenia działań potrzebnych do jej zaspokojenia. Naturalnie, jeśli słabo zdefiniowaliśmy potrzeby, wymogi funkcjonalne będą również chybione, a rodzący się projekt nie będzie zmierzał do zaspokojenia prawdziwych potrzeb. W praktyce powinniśmy się starać definiować potrzeby na kilka różnych sposobów. Jedna z metod polega na wykonaniu następujących pięciu kroków: Krok l: Poprosić osobę mającą potrzebę o zdefiniowanie jej w możliwie najbardziej precyzyjny sposób. Chodzi o to, by zobaczyć potrzebę oczami klienta, nawet jeśli na tym etapie ma on o niej ledwie mgliste pojęcie. Często bowiem ludzie mają poczucie potrzeby, nie zaś jasne jej wyobrażenie. Często też nie potrafią jej precyzyjnie zdefiniować, ponieważ nie są w stanie spojrzeć na nią z odpowiednim dystansem i brakuje im odpowiedniej wiedzy technicznej. Powinniśmy zatem ustalić, jak postrzegają swoje potrzeby, ale nie możemy traktować ich spojrzenia jako ostatecznej definicji potrzeby. Krok 2: Odpowiedzieć na wszystkie pytania, które mogq pomóc w poznaniu istoty potrzeby. Powinniśmy skompletować listę standardowych pytań, które mogą nam pomóc w precyzyjnym definiowaniu potrzeb. Pytania te powinny zmusić nas do zbadania potrzeby z różnych perspektyw. Odpowiedzi na nie dają nam wielowymiarowe spojrzenie na potrzeby. Oto kilka przykładowych pytań, które mogłyby znaleźć się na naszej liście: Jak definiuje potrzebę osoba, która ją ma? Czy potrzeba jest rzeczywista? Czy to, co odbieramy jako potrzebę, jest nią istotnie, czy też jedynie maskuje potrzebę bardziej podstawową? Czy możemy zaspokoić tę potrzebę? Czy ktoś inny może ją zaspokoić? Czy w ogóle ktokolwiek może ją zaspokoić? Czy potrzeba jest ważne? Czy warto ją zaspokoić? Jakie są konsekwencje pojawienia się tej potrzeby? Jeśli zostanie zaspokojona, to czy w rezultacie pojawią się nowe? Czy zaspokajając ją, jednocześnie zaspokoimy inne? Czy potrzeby, które powstaną, zastąpią obecnie istniejącą? Kim są osoby, które są w największym stopniu związane z tą potrzebą? Czy ich zdaniem warto ją zaspokoić? Jakie będą konsekwencje takich działań z ich punktu widzenia? Jak zareagują na próby zaspokojenia potrzeby? Jak potrzeba wpływa na moją organizację? Jak wpływa na mnie? Krok 3: Wykonać wszelkie niezbędne analizy i badania umożliwiające lepsze poznanie potrzeby. Zanim będziemy mogli prawidłowo zdefiniować potrzebę, musimy dobrze zrozumieć ją i wszystkie jej aspekty, również te o charakterze technicznym. Czy możemy, na przykład, odpowiednio zdefiniować potrzebę zwiększenia efektywności biura, jeśli nie mamy pojęcia o dostępnych obecnie i w najbliższej przyszłości technologiach biurowych? Badanie technicznych aspektów potrzeby możemy przeprowadzić we własnym zakresie (to znaczy w ramach naszej organizacji) albo -jeśli brakuje nam odpowiednio wyspecjalizowanych ekspertów - możemy zlecić wykonanie ekspertyzy zewnętrznemu konsultantowi. Krok 4: Wykorzystujcie rezultaty pierwszych trzech kroków, zdefiniować potrzebę najlepiej, jak

3 potrafimy. W tym momencie mamy już znacznie lepsze wyobrażenie zarówno samej potrzeby, jak i związanych z nią konsekwencji, aniżeli mieliśmy na wstępie tego procesu. Definicja potrzeby sformułowana na tym etapie będzie się prawdopodobnie znacznie różnić od pierwotnej. Krok 5: Poprosić klienta o ocenę naszej definicji potrzeby i - jeśli to konieczne - odpowiednio jq zmodyfikować. Jednym z częstszych problemów pojawiających się na tym etapie jest to, że otrzymana definicja nie opisuje rzeczywistej potrzeby klienta, którą mamy zaspokoić, ale jej obraz widziany oczami osób próbujących w imieniu klienta taką definicję sformułować. W procesie definiowania potrzeb i wymogów często dochodzi do takich modyfikacji potrzeb, że ich definicje zadowalają eksperta, a nie klienta. Prowadzi to do oczywistego problemu - produkt, który powstaje na podstawie tak zdefiniowanych potrzeb, najprawdopodobniej nie będzie w pełni wykorzystywany przez klienta, będzie użytkowany w niewłaściwy sposób albo okaże się niezdatny do użytku. Aby zmniejszyć to niebezpieczeństwo, powinniśmy koniecznie się upewnić, że nasza definicja rzeczywiście odzwierciedla istotę potrzeby klienta. Można to osiągnąć dzięki bliskiej współpracy z nim, ciągłym zasięganiu jego opinii na temat kolejnych etapów definiowania potrzeby oraz uwzględnieniu jego uwag w końcowej definicji potrzeby. Wymogi techniczne i funkcjonalne Po uważnym zdefiniowaniu potrzeb otrzymujemy podstawę do stworzenia planu projektu. Dokonujemy tego, formułując potrzeby, jako wymogi funkcjonalne (functional requirements). Opisują one cechy charakterystyczne produktu - czyli tego, co otrzymujemy w chwili zakończenia projektu - za pomocą terminów zrozumiałych dla ludzi nie mających przygotowania technicznego. Na przykład wymóg funkcjonalny dotyczący szkolnej potrzeby poprawienia umiejętności matematycznych uczniów klas szóstych mógłby być sformułowany w następujący sposób: Chcielibyśmy, by do końca następnego roku szkolnego 95 procent wyników testu kontrolnego Smitha-Jonesa z matematyki, przeprowadzonego wśród uczniów szóstych klas naszej szkoły, mieściło się w górnych sześciu decylach". Wymogi funkcjonalne można uzupełnić za pomocą odpowiednich diagramów oraz rysunków. Na przykład jednym z elementów składających się na wymogi funkcjonalne budowy centrum handlowego może być szkic koncepcyjny wyglądu centrum wykonany przez artystę plastyka. Wymogi techniczne powstają na podstawie wymogów funkcjonalnych. Wprawdzie wymogi funkcjonalne powinny być jasno sformułowane, ale zwykle nie stanowią wystarczająco precyzyjnych wskazówek dla pracowników realizujących projekt, aby mogli je traktować jako cel swoich działań. Wymogi funkcjonalne pozwalają nam się upewnić, że klient orientuje się, jaki jest planowany końcowy produkt projektu. Natomiast wymogi techniczne stanowią podstawę działań pracowników technicznych i dlatego często są niezrozumiałe dla klientów nie-posiadających odpowiedniej wiedzy w tym zakresie. Na przykład w projekcie, którego celem jest stworzenie programu komputerowego, jeden z wymogów funkcjonalnych może przewidywać, że system bazy danych będzie umożliwiać dostęp do danych finansowych poprzez terminal zdalny. Wymogi techniczne związane z tym wymogiem funkcjonalnym określą parametry architektoniczne struktury danych, język, w jakim będzie napisany system zarządzania bazą danych, sprzęt, na jakim będzie używany system, protokoły telekomunikacyjne, których powinno się używać itd. Szczegółowa specyfikacja wymogów to jedno z najtrudniejszych zadań, z którym muszą sobie poradzić osoby planujące i zarządzające projektem. Nieodpowiednio zdefiniowane wymogi gwarantują słabe wyniki projektu (wymogami zajmiemy się szczegółowo w następnym rozdziale). Pułapki związane z definiowaniem potrzeb Wcześniejsze rozważania dotyczące etapów definiowania potrzeb i wymogów wskazują, że proces ten może w wielu sytuacjach ulec wypaczeniu. Niektóre z problemów, które mogą się pojawić w czasie definiowania potrzeb są bardzo subtelne - dopóki nasz projekt nie zacznie się komplikować, możemy nawet nie zdawać sobie sprawy, że dany problem wystąpił. Warto zatem poświęcić kilka chwil na poznanie najczęstszych pułapek, z którymi możemy mieć do czynienia w procesie definiowania potrzeb, tak byśmy, wiedząc o ich istnieniu, byli przygotowani do ich ominięcia. Omówimy trzy kategorie problemów: wewnętrznie niejasne potrzeby, proponowanie rozwiązań zanim w pełni zdefiniuje się potrzeby oraz zajmowanie się potrzebami niewłaściwych

4 klientów. Wewnętrznie niejasne potrzeby Najbardziej podstawowym źródłem problemów w procesie definiowania potrzeb jest ich wewnętrzna niejasność. Kiedy potrzeby pojawiają się po raz pierwszy, są zwykle dość powierzchowne i słabo zdefiniowane - stanowią zaledwie zalążek koncepcji, wyróżniając się tym, że są nowe, inne niż wszystko dotychczas. Przy tym im bardziej są wyjątkowe, tym mniej precyzyjne. Ich definiowanie to powolny, wieloetapowy proces i dopiero dzięki systematycznej i szczegółowej analizie stopniowo nabierają postaci i treści. Wrodzona niejasność potrzeb wynika z dwóch różnych, choć powiązanych ze sobą cech: potrzeby są dynamiczne i rzadko są rozumiane przez klientów. Potrzeby dynamiczne Potrzeby są dynamiczne i nieustannie się zmieniają. Jeden z menedżerów projektu powiedział mi, że definiowanie potrzeb przypomina strzelanie do ruchomego celu. Inny użył nieco barwniejszej metafory, porównując ten proces do prób przybicia galaretki do ściany. Dynamiczny charakter potrzeb wynika z faktu, że definiuje się je w kontekście środowiska, w którym się pojawiają. W opisywanym przez nas przykładzie Apteki Ralpha, wzrost natężenia ruchu klientów wywołał potrzebę wprowadzenia pewnych podstawowych zmian w sposobie prowadzenia działalności. Niestety, w czasie gdy my staramy się jak najlepiej zdefiniować nowo powstałe potrzeby, środowisko nie zamiera w bezruchu, tylko zmienia się dalej. Nie ulega wątpliwości, że do czasu, gdy Ralph otworzy swój nowy sklep, potrzeby, dla których był zaprojektowany, ulegną pewnym zmianom, a dodatkowo pojawią się nowe. Czynniki wpływające na zmianę i pojawianie się potrzeb to: Zmiany ludzkie. Jednym z poważniejszych wyzwań, z którymi musimy sobie poradzić w dzisiejszych czasach, jest nieustanna rotacja personelu w naszych organizacjach oraz wśród naszych dostawców. Za każdym razem, gdy na scenie pojawia się nowy gracz, wraz z nim pojawia się nowe spojrzenie na projekt. Może on przy tym otwarcie dążyć do wprowadzenia własnych reguł gry albo inaczej niż jego poprzednik interpretować definicję potrzeby i wymogów. Zmiany budżetowe. Większość menedżerów projektu na własnej skórze doświadcza redukcji budżetu przeznaczonego na wykonanie określonych zadań. Studium Rządowego Biura Rachunkowości (Government Accounting Office) na temat problemów dotyczących projektów rządowych.uznaje tę niestabilność budżetową" ( budgetary instability") za jedną z najważniejszych przyczyn przekraczania założonych kosztów i powstawania opóźnień w realizacji projektów. W wypadku projektów rządowych niestabilność budżetowa wiąże się zwykle ze zmianą polityków po wyborach. W firmach prywatnych źródłem niestabilności są przeprowadzane w nich niekończące się reorganizacje. Zmiany technologiczne. Postęp technologiczny nie ustaje ani na chwilę. Każda nowa technologia stymuluje powstawanie nowych lub prowadzi do przewartościowania dotychczasowych potrzeb. Ledwo się uwzględni poprawki odzwierciedlające wpływ zmian technologicznych, a już musimy uwzględniać nowe zmiany, prowadzące do kolejnych poprawek. Zmiany środowiskowe. Środowisko gospodarcze, w którym istnieje organizacja, również podlega ciągłym zmianom. Nagły wzrost kursu jena japońskiego sprawia, że import kluczowych japońskich podzespołów staje się nieopłacalny i musimy na gwałt szukać jakiegoś substytutu, na zakup którego nas stać. Nasi konkurenci wprowadzają na rynek nowy produkt, który zmniejsza atrakcyjność produktów dotychczas przez nas sprzedawanych, co zmusza nas do przemyślenia naszej strategii produkcyjnej. Nowe regulacje rządowe wymagają od nas wycofania z użycia określonego środka chemicznego, którego używaliśmy do produkcji artykułów z plastyku itd. Ludzie zajmujący się planowaniem i zarządzaniem projektem muszą sobie radzić z tą zmiennością potrzeb. Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że ona istnieje. Nie powinniśmy traktować naszych definicji potrzeb tak, jakby były niezmienne. Musimy pamiętać, że zmienność potrzeb może prowadzić do konieczności modyfikowania planu projektu w trakcie jego realizacji. Dynamicznemu charakterowi potrzeb powinny odpowiadać odpowiednio elastyczne plany projektów.

5 Inną możliwością uwzględniania zmienności potrzeb jest prognozowanie. Definiując potrzeby, powinniśmy opisać je nie tylko w kontekście środowiska istniejącego obecnie, lecz także z perspektywy przewidywanego przyszłego środowiska. Jest to trudne zadanie - wystarczająco wiele problemów sprawia znalezienie skutecznej metody definiowania bieżących potrzeb, więc opisanie potrzeb, które jeszcze nie istnieją i mogą nigdy nie istnieć, to prawdziwe wyzwanie. Niezrozumienie potrzeb Klienci najczęściej postępują zgodnie z zasadą: Nie jestem pewien, czego chcę, ale będę wiedział, kiedy to zobaczę". Wprawdzie mają poczucie swoich potrzeb, ale ich istota oraz konsekwencje nie są dla nich w pełni zrozumiałe. Tak słabo ugruntowane wyobrażenie potrzeb może się zmienić nawet przy bardzo nieznacznej zmianie warunków. Nie chcemy przez to powiedzieć, że potrzeby te nie są rzeczywiste - sq rzeczywiste, ale jednocześnie postrzega się je bardzo powierzchownie i dopóki nie zdefiniuje się ich dokładnie, nie można ich skutecznie zaspokoić. Wynika z tego, że jeśli osoby planujące projekt oprą się wyłącznie na spostrzeżeniach klienta na temat jego potrzeb, najprawdopodobniej nie uda im się stworzyć produktu, który te potrzeby będzie zaspokajał. Tych, którzy stawiają pierwsze kroki w zarządzaniu projektem, często frustrują kontakty z klientami, których odbierają jako ludzi mało konkretnych i trochę nierozgarniętych - osoby, które nie wiedzą, czego chcą, i nigdy nie są zadowolone z tego, co dostają. Takie nastawienie nieuchronnie prowadzi do traktowania klienta jako przeciwnika, co istotnie obniża efektywność projektu. Pracownicy związani z projektem muszą dostrzec, że jednym z ich podstawowych zadań jest poprowadzenie klientów za rękę. Poprzez bliski kontakt z klientem, pracownicy muszą pomóc mu w precyzyjnym zdefiniowaniu potrzeb. Z punktu widzenia pracowników korzyść związana z takim podejściem jest co najmniej dwojaka. Po pierwsze, bliski kontakt z klientem pozwala im lepiej zaplanować projekt, dzięki czemu końcowy produkt w znacznie większym stopniu spełnia jego oczekiwania. Po drugie, zaangażowanie klienta w definiowanie potrzeb wzbogaca jego wiedzę o ich charakterze i związanych z nimi konsekwencjach oraz zwiększa wiarę w użyteczność końcowego produktu. Przedwczesne proponowanie rozwiązań Wewnętrzna niejasność potrzeb to z pewnością najważniejszy problem, z jakim styka się osoba planująca projekt. Inną powszechną pułapką jest tendencja do proponowania rozwiązań, zanim jeszcze zakończymy proces definiowania potrzeb. Przeprowadzenie analizy potrzeb wymaga sporej dozy cierpliwości i samokontroli. Od początku, gdy po raz pierwszy dostrzeżemy nową potrzebę, ciekawi nas, w jaki sposób możemy ją zaspokoić. Dlatego często jesteśmy skłonni przedwcześnie proponować rozwiązania. Ilustruje to poniższy przykład. Kompleks gmachu Dziekan wyższej szkoły urbanistycznej uznał, że szkolny zakład fizyki - to znaczy biura administracji, biura wydziałów, sale wykładowe oraz laboratoria - chyli się ku upadkowi i że budynki nie spełniają już potrzeb wydziałów oraz studentów. Decyduje więc, że trzeba zbudować zupełnie nowy zakład - sześciopiętrowego budynek kosztujący 50 milionów dolarów. Wspólnie ze swymi pracownikami rozpoczyna wielki, trzyletni program zbierania funduszy koniecznych do zbudowania nowej siedziby zakładu. Kiedy przecieki dotyczące planów dziekana docierają do wydziału inżynieryjnego, niektórzy wykładowcy kwestionują ich zasadność. Jakiś żartowniś mówi nawet o kompleksie gmachu" dziekana. Wprawdzie przyznają oni, że obecne budynki są w złym stanie i że wszyscy chcieliby pracować w bardziej komfortowych warunkach, ale ich zdaniem inwestycja w nowy zakład zwiększy koszty operacyjne szkoły, co przełoży się na wyższe czesne dla studentów w sytuacji, gdy stawki te już dziś są astronomiczne. Jeśli zostanie zbudowany nowy zakład, to może dojść do sytuacji, że koszty studiowania osiągną taki poziom, iż mało kogo będzie na to stać, przez co uczelnia straci rację bytu. Członkowie wydziału zgadzają się, że szkoła powinna obrać drogę, która z jednej strony podniesie poziom nauczania i stworzy lepsze warunki pracy naukowej, ale jednocześnie przyczyni się do spadku czesnego. Dziekan słysząc o tym, mówi: Nie mogę traktować tego poważnie! Jak możemy jednocześnie budować nowoczesny budynek i zmniejszyć czesne? Albo rybka, albo akwarium!".

6 Rozbieżność poglądów dziekana i dysydenckiego wydziału wynika z różnicy w pojmowaniu potrzeb szkoły. Dziekan przechadzając się po istniejącym budynku, widzi odpadający ze ścian tynk, łuszczącą się farbę, przestarzałe tablice, kompletnie wytarte wykładziny z linoleum, obskurne i niedogrzane pokoje wykładowców. Jego zdaniem jedynym rozwiązaniem tych problemów jest budowa nowego gmachu wydziału. Być może ma rację, a być może nie. Trzeba wszakże zauważyć, że jego wrażenia dotyczące potrzeb szkoły zawierają sposób zaspokojenia tej potrzeby. Rozwiązania inne niż nowy budynek są z założenia odrzucone. Dysydenci z wydziału inżynieryjnego mają nieco inne spojrzenie na sprawę. Obawiają się, że koszty budowy spowodują odpływ studentów, co w rezultacie doprowadzi do tego, iż stracą swe profesorskie etaty. Ich zdaniem szkoła potrzebuje lepszej dydaktyki i lepszych warunków do pracy naukowej, ale musi jednocześnie utrzymać czesne na przystępnym poziomie. Zauważmy, że tak zdefiniowana potrzeba nie narzuca żadnego gotowego rozwiązania. Budowa nowego gmachu może wprawdzie zaspokoić te potrzeby, ale równie skuteczny może się okazać remont starego budynku, stworzenie wirtualnego uniwersytetu itd. Sposób, w jaki dysydenccy profesorowie wyrażają swoją opinię, uwzględnia cały wachlarz rozwiązań (w tym również jedyną opcję rozważaną przez dziekana) prowadzących do zaspokojenia potrzeb szkoły. Przykład ten dobrze ilustruje błąd często popełniany w procesie definiowania potrzeb: przedwczesne oferowanie rozwiązania zaspokajającego istniejącą potrzebę. Rozpoznanie i zdefiniowanie potrzeb jest procesem ewolucyjnym. Musimy pamiętać, by na jego wstępie pozostawić sobie tak wiele rozwiązań, jak to możliwe. W miarę kontynuowania procesu definiowania potrzeb uzyskujemy coraz więcej istotnych informacji, które umożliwiają nam stopniowe ograniczanie dostępnych rozwiązań. Ale dopiero kiedy zakończymy cały proces, uzyskamy wystarczające informacje, by móc odpowiedzialnie wybrać najbardziej optymalne rozwiązanie zaspokajające nasze potrzeby. Zajmowanie się potrzebami niewłaściwych klientów Na początku procesu definiowania potrzeb i wymogów, kiedy dokonujemy pierwszej próby sformułowania potrzeb, powinniśmy jednoznacznie określić, czyje potrzeby będziemy się starali zaspokoić. Jeśli nie odpowiemy na to pytanie, może się okazać, że zajęliśmy się potrzebami niewłaściwej osoby. Możemy tu natrafić na dwie pułapki: mając do czynienia z wieloma osobami, zajmujemy się potrzebą niewłaściwej z nich lub do tego stopnia poddajemy się wpływowi naszej własnej interpretacji potrzeb klienta, że ostatecznie nie zajmujemy się nimi, a naszymi potrzebami. Sortowanie potrzeb wielu klientów Do tej pory mówiliśmy o zaspokajaniu potrzeb klienta, zakładając, że wiemy, kto owym klientem jest. W praktyce często mamy do czynienia z wieloma klientami jednocześnie, a ich potrzeb zwykle nie da się jednocześnie zaspokoić, często nawet mogą się one ze sobą kłócić. W takich okolicznościach osoba planująca projekt musi dokonać oceny analizowanych potrzeb i ustalić, które z nich są najważniejsze, a następnie zdefiniować złożoną potrzebę uwzględniającą ich najistotniejsze właściwości. Poniższe studium przypadku pokazuje, że Precyzyjne definiowanie potrzeb stanowiących podstawa projektu III nawet w stosunkowo mało skomplikowanej sytuacji nie jest łatwo stwierdzić, czyimi potrzebami powinniśmy się zająć. Biuro prawne Departamentu Narodowego Dobrego Samopoczucia Biuro prawne amerykańskiego Departamentu Narodowego Dobrego Samopoczucia zatrudnia pięćdziesięciu prawników. Wszystkie akta biura dotyczące wewnętrznych spraw administracyjnych są obsługiwane ręcznie (to znaczy bez pomocy komputerów) przez asystenta administracyjnego. Automatyzacja prac biurowych ogranicza się do wykorzystania czterech niezależnych procesorów tekstu (choć większość dokumentów produkuje się na zwyczajnych elektrycznych maszynach do pisania). John Roberts, nowo mianowany naczelny prawnik biura, który trafił do Departamentu z dużej firmy prawniczej, jest zaskoczony tak znikomym wykorzystaniem nowoczesnych technologii informacyjnych. Nie tylko sprawy administracyjne załatwia się tu na piechotę", bowiem zatrudnieni w biurze prawnicy nie mają nawet dostępu do skomputeryzowanej bazy danych prawnych takiej, jak Lexis, z jakiej powszechnie się korzysta zarówno w firmach, jak i w szkołach prawniczych. Niestety, Roberts przejawia charakterystyczne dla większości prawników nastawienie wobec spraw

7 technicznych - pełne braku cierpliwości i zrozumienia - i nie ma żadnej koncepcji rozwiązania problemu nieefektywnego przetwarzania informacji w biurze. W istocie nie jest on nawet do końca pewien, czy w ogóle jakiś tego typu problem istnieje. Alien Kaye jest jedynym zatrudnionym w biurze prawnikiem mającym pewną wiedzę techniczną. Ostatnio zafascynowały go komputery osobiste i ich codzienne zastosowania. Dla potrzeb domowych kupił komputer Micro-G zaś obecnie pragnie się zainteresować komputerem Stellar Max, który szybko się staje standardowym wyposażeniem biur. Kaye spotyka się z Robertsem i usilnie stara się go przekonać, że ich biuro znajduje się w informacyjnej epoce kamienia łupanego. Pokazuje Robertsowi ostatni artykuł w The New York Times, opisujący możliwości zastosowania komputera Stellar Max w miejscu pracy. Podkreśla, że jeśli wyposaży się go w modem, można w ten sposób uzyskać dostęp do różnych prawniczych baz danych. Półgodzinne wywody Kaye'a przekonują Robertsa, by zamówić Stellar Max do biura. Nim komputer pojawi się w biurze, upłynie kilka miesięcy. Tymczasem inny prawnik zatrudniony w biurze - Robin Smith - zainteresowała się możliwością wykorzystania komputera w swej pracy. W rozmowie z Kaye'em wspomina o tym, że chciałaby nauczyć się czegoś o Stellar Max, a Kaye zachwycony, że spotyka kogoś, kto podziela jego zainteresowania, chętnie wylicza możliwości komputera. Pod koniec rozmowy poważnieje na chwilę i ostrzega Smith, że nie powinna próbować zarazić swym entuzjazmem kolegów w biurze. W przeciwnym razie bowiem -jak sądzi Kaye - dojdzie do sytuacji, że zarówno on, jak i pani Smith nie będą się mogli dopchać do urządzenia. Niestety, w wypadku pani Smith entuzjazm nie idzie w parze ze znajomością zasad działania komputera. Będąc świadomą własnych ograniczeń, uznaje, że najlepszą metodą zdobycia podstawowej wiedzy na temat użytkowania komputera i korzystania z programów komputerowych jest uczestniczenie w szkoleniu z tej dziedziny. Otrzymuje pozwolenie od Robertsa, by zgłosić w dziale szkoleniowym departamentu zapotrzebowanie na kurs obsługi i zastosowania komputera Stellar Max. Kierownik działu szkoleniowego odpowiada, że wprawdzie departament ma możliwości kształcenia Bardzo użytecznym sposobem na poprawę komunikacji między członkami zespołu projektowego jest efektywne wykorzystanie spotkań. Podstawowym ich celem jest oczywiście przekazanie informacji, ale można je także wykorzystać do zwiększenia integracji zespołu, co z reguły istotnie zmniejsza bariery komunikacyjne. Dzięki spotkaniom członkowie zespołu przekonują się, że nie pracują samotnie. Stanowią część większej grupy, a sukces podejmowanego przez nią przedsięwzięcia zależy od wysiłków wszystkich jej członków. Szczególnie ważnym wydarzeniem jest spotkanie początkowe (kick-off meeting), na którym cały zespół zaczyna realizację projektu. Podczas niego należy znaleźć czas na: wzajemne poznanie się osób powiązanych z projektem, przekazanie wszystkim listy członków zespołu, dokonanie pierwszej próby przydzielenia zadań i obowiązków. Każdy powinien otrzymać opis projektu zawierający racjonalne uzasadnienie jego rozpoczęcia. Trzeba wskazać najważniejsze kamienie milowe projektu. Pożądane jest uczestnictwo przedstawiciela kierownictwa organizacji, aby podkreślić jego zaangażowanie w realizację projektu35. Bardzo istotne z punktu widzenia utrzymywania skutecznej komunikacji w zespole są okresowe spotkania organizowane np. co 2-3 tygodnie. Mogą one mieć również charakter nieformalny, aby przełamać bariery wewnętrzne w komunikacji zespołu. Zapewnienie poprawnej komunikacji między kierownikiem zespołu projektowego a jego członkami wymaga zastosowania nie tylko formy ustnej, lecz także

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Two zen e przestrzen biur. socjologiczny projekt badawczy

Two zen e przestrzen biur. socjologiczny projekt badawczy Two zen e przestrzen biur socjologiczny projekt badawczy Wywiady pogłębione Storytelling OBSERWACJA UCZESTNICZĄCA Motto projektu Zadaniem etnografii, a w każdym razie jednym z zadań, jest dostarczanie,

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

W badaniach 2008 trzecioklasiści mieli kilkakrotnie za zadanie wyjaśnić wymyśloną przez siebie strategię postępowania.

W badaniach 2008 trzecioklasiści mieli kilkakrotnie za zadanie wyjaśnić wymyśloną przez siebie strategię postępowania. Alina Kalinowska Jak to powiedzieć? Każdy z nas doświadczał z pewnością sytuacji, w której wiedział, ale nie wiedział, jak to powiedzieć. Uczniowie na lekcjach matematyki często w ten sposób przekonują

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem.

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Opis ćwiczenia ĆWICZENIE Czy biznes jest opłacalny? Ent-teach Rozdział 3 Analiza Rynku To ćwiczenie skierowane jest do studentów wszystkich obszarów kształcenia zawodowego, którzy biorą udział w projekcie

Bardziej szczegółowo

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Coaching wspomaganie pracowników w codziennej pracy Coaching istota procesu Coaching to proces,w którym stosując szereg rozmów o określonej strukturze pomagasz pracownikom podnieść jakość ich pracy zarówno

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Scenariusz zajęć edukacyjnych nr 4.3 Temat zajęć: Analiza własnych predyspozycji zawodowych

Scenariusz zajęć edukacyjnych nr 4.3 Temat zajęć: Analiza własnych predyspozycji zawodowych Strona1 Wioletta Kilar Scenariusz zajęć edukacyjnych nr 4.3 Temat zajęć: Analiza własnych predyspozycji zawodowych 1. Cele lekcji: Uczeń: wymienia przykłady kompetencji miękkich i twardych, rozpoznaje

Bardziej szczegółowo

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI Autor: Stanisław Kasiewicz, Waldemar Rogowski, Wstęp Po ukazaniu się książek Płaski świat Thomasa L. Friedmana i Wędrujący świat Grzegorza Kołodki

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

ANKIETA EWALUACYJNA UCZESTNIKA

ANKIETA EWALUACYJNA UCZESTNIKA Projekt: Dwa modele wsparcia zawodowego absolwentów szkół wyższych nr 2013-1-PL1-LEO02-37513 Projekt jest realizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Jaka powinna być informacja w kontekście analizy danych. Prowadzenie: Piotr Rybicki, NadzórKorporacyjny.pl

Jaka powinna być informacja w kontekście analizy danych. Prowadzenie: Piotr Rybicki, NadzórKorporacyjny.pl Jaka powinna być informacja w kontekście analizy danych Prowadzenie: Piotr Rybicki, NadzórKorporacyjny.pl Motto na dziś: Informacja prawdziwa jest to informacja, która wyraża, że tak się rzeczy mają, i

Bardziej szczegółowo

Aplikacje internetowe i mobilne w zarządzaniu

Aplikacje internetowe i mobilne w zarządzaniu Aplikacje internetowe i mobilne w zarządzaniu WSB Bydgoszcz - Studia podyplomowe Opis kierunku Aplikacje Mobilne w Zarządzaniu- Studia w WSB w Bydgoszczy Rozwój Internetu, a zarazem technologii wspierających

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

Zagrożenia psychospołeczne

Zagrożenia psychospołeczne Zagrożenia psychospołeczne 1. Wstęp Zarządzanie stresem nie jest dla pracodawców jedynie obowiązkiem moralnym i dobrą inwestycją, jest to wymóg prawny określony w dyrektywie ramowej 89 /391/EWG 3 2. Przeciwdziałanie

Bardziej szczegółowo

Wirtualna wizyta w klasie

Wirtualna wizyta w klasie Wirtualna wizyta w klasie Ironią jest, że istotą istnienia szkół jest nauczanie i uczenie się, a jednak szkoły wciąż nie potrafią uczyć się jedne od drugich. Jeżeli kiedykolwiek odkryją jak to robić, będą

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Scoring kredytowy w pigułce

Scoring kredytowy w pigułce Analiza danych Data mining Sterowanie jakością Analityka przez Internet Scoring kredytowy w pigułce Mariola Kapla Biuro Informacji Kredytowej S.A. StatSoft Polska Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 36 30-110

Bardziej szczegółowo

PROJEKT. Domeny.tv jest największym projektem prowadzonym wewnątrz MSERWIS. Serwis istnieje od 2003 roku i jest rozwijany praktycznie codziennie.

PROJEKT. Domeny.tv jest największym projektem prowadzonym wewnątrz MSERWIS. Serwis istnieje od 2003 roku i jest rozwijany praktycznie codziennie. C A S E STUDY PROJEKT Domeny.tv jest największym projektem prowadzonym wewnątrz MSERWIS. Serwis istnieje od 2003 roku i jest rozwijany praktycznie codziennie. Ogrom wyzwań, jaki nas spotyka w ramach pracy

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Co umieścić na stronie www, by klienci zostawiali nam swoje adresy email i numery telefonów

Co umieścić na stronie www, by klienci zostawiali nam swoje adresy email i numery telefonów Co umieścić na stronie www, by klienci zostawiali nam swoje adresy email i numery telefonów 5 krytycznych punktów strony www, w których klient decyduje: zostawiam im swój email i numer telefonu, lub zamykam

Bardziej szczegółowo

Czas na jakość szkoleń

Czas na jakość szkoleń Gdzie leży odpowiedzialność za V Konferencja Małopolska otwarta na wiedzę Czas na jakość szkoleń zapewnienie jakości kształcenia? 21 maja 2012 Kraków Kinga Padzik www.swps.pl ESSEY Doradztwo Personalne

Bardziej szczegółowo

ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI

ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI ROLA TRENERA W SZKOLENIU I WYCHOWANIU MŁODYCH PIŁKARZY ORAZ WSPÓŁPRACA Z RODZICAMI Paweł Podgórski Trener EDUKATOR ZZPN E-mail: kontakt@sport-edukacja.pl CEL GŁÓWNY w pracy z najmłodszymi CEL SZKOLENIOWY

Bardziej szczegółowo

Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych?

Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych? Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych? Wydanie 1 Zbigniew Huber Maj 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://wwwhuberpl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 6 W każdym

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Kreatywność w zarządzaniu projektami

Kreatywność w zarządzaniu projektami Anna Nowakowska Kreatywność w zarządzaniu projektami Dane adresowe Symetria Agencja e-biznes i dom mediowy ul. Wyspiańskiego 10/4 60-749 Poznań Kontakt tel.: 061 864 36 55 faks: 061 864 36 55 e-mail: symetria@symetria.pl

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

CZTERY KROKI DO KARIERY PROGRAM PRAKTYK STUDENCKICH W GRUPIE GUMUŁKA

CZTERY KROKI DO KARIERY PROGRAM PRAKTYK STUDENCKICH W GRUPIE GUMUŁKA CZTERY KROKI DO KARIERY PROGRAM PRAKTYK STUDENCKICH W GRUPIE GUMUŁKA KROK NR 1 Uwierz w swoje możliwości Twoja kariera zawodowa zależy tylko od Ciebie! Nie trać czasu i zdobądź praktyczne umiejętności.

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA Cel szkolenia: Komunikacja społeczna jest podstawą dla wielu innych umiejętności: zarządzania, przewodzenia, efektywnej pracy w zespole, a można jej się nauczyć jedynie w praktyce

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012

Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012 Strona 1 Analiza jakości kursów PERK na maklera papierów wartościowych, 2010 2012 Poniższy raport został przygotowany przez zespół analityczny PERK w celu przedstawienia ilościowej analizy jakości przeprowadzonych,

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Załącznik nr 2. Wskazówki do analizy wniosków z autodiagnozy. Przykładowy wpis do e-portfolio (publikacja wyników, wnioski, plany). Publikacja wyników (przykład) W dniu 16 września 2013 r. na zajęciach

Bardziej szczegółowo

Analiza przepływów pieniężnych spółki

Analiza przepływów pieniężnych spółki Analiza przepływów pieniężnych spółki Przepływy pieniężne mierzą wszystkie wpływy i wypływy gotówki z i do spółki, a do tego od razu przyporządkowują je do jednej z 3 kategorii: przepływy operacyjne -

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Jak uczyć uczniów efektywnego uczenia się

Jak uczyć uczniów efektywnego uczenia się Jak uczyć uczniów efektywnego uczenia się Ocenianie i jego cele Jednym z integralnych elementów współczesnego kształcenia jest ocenianie, które często jest postrzegane jako zbędne i kłopotliwe. Jednak

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ GRY NR 5. DLA OSÓB W WIEKU 16+

SCENARIUSZ GRY NR 5. DLA OSÓB W WIEKU 16+ SCENARIUSZ GRY NR 5. DLA OSÓB W WIEKU 16+ Gra symulacyjna nr 5: AUTOPREZENTACJA pt. Moja kariera zawodowa Cel gry: obserwacja i rozpoznanie świadomości obrazu samego siebie (autorefleksji), a także przedstawiania

Bardziej szczegółowo

Analiza wyników egzaminu gimnazjalnego. Test język obcy nowożytny język angielski (poziom podstawowy) Test GA-P1-122

Analiza wyników egzaminu gimnazjalnego. Test język obcy nowożytny język angielski (poziom podstawowy) Test GA-P1-122 Analiza wyników egzaminu gimnazjalnego Test język obcy nowożytny język angielski (poziom podstawowy) Test GA-P1-122 Zestaw egzaminacyjny z zakresu języka angielskiego składał się z jedenastu zadań zamkniętych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej

Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Stanowisko UKNF w sprawie dobrych praktyk w zakresie walutowych transakcji pochodnych - podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Zgromadzony w toku czynności nadzorczych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Twoje dziecko i standaryzowane formy sprawdzania umiejętności

Twoje dziecko i standaryzowane formy sprawdzania umiejętności Twoje dziecko i standaryzowane formy sprawdzania umiejętności Interpretacja wyników w skali standaryzowanej W okresie nauki w szkole podstawowej dziecko będzie pisało standaryzowane sprawdziany umiejętności

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ OPINIA PUBLICZNA NA TEMAT SONDAŻY BS/55/2004 KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, MARZEC 2004

CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ OPINIA PUBLICZNA NA TEMAT SONDAŻY BS/55/2004 KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, MARZEC 2004 CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT OŚRODEK INFORMACJI 629-35 - 69, 628-37 - 04 693-46 - 92, 625-76 - 23 UL. ŻURAWIA 4A, SKR. PT.24 00-503 W A R S Z A W A TELEFAX 629-40 - 89 INTERNET http://www.cbos.pl

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców]

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] 1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] Obligatoryjny udział pracodawców na etapie przygotowania programów studiów

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

Anioły zawsze są obok ciebie i cały czas coś do

Anioły zawsze są obok ciebie i cały czas coś do Anioły zawsze są obok ciebie i cały czas coś do ciebie mówią zwłaszcza wtedy, kiedy się do nich modlisz. Ich subtelny głos, który dociera do nas w postaci intuicyjnych odczuć i myśli ciężko usłyszeć w

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ DRUGA ZOSTAŁEŚ DYREKTOREM SZKOŁY

CZĘŚĆ DRUGA ZOSTAŁEŚ DYREKTOREM SZKOŁY CZĘŚĆ DRUGA ZOSTAŁEŚ DYREKTOREM SZKOŁY Przygotowując się do konkursu na stanowisko dyrektora, posiedliśmy już sporą wiedzę teoretyczną na temat funkcjonowania szkoły. Wiedzę tę przelaliśmy na papier w

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH?

JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH? JAK RADZIĆ SOBIE Z NASTOLATKIEM W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH? Podstawowa zasada radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych:,,nie reaguj, tylko działaj Rodzice rzadko starają się dojść do tego, dlaczego ich

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych

Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych dr Renata Maciejewska Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie Struktura próby według miasta i płci Lublin Puławy Włodawa Ogółem

Bardziej szczegółowo

Odchudzanie magazynu dzięki kontroli przepływów materiałów w systemie Plan de CAMpagne

Odchudzanie magazynu dzięki kontroli przepływów materiałów w systemie Plan de CAMpagne Odchudzanie magazynu dzięki kontroli przepływów materiałów w systemie Plan de CAMpagne Wstęp Jednym z powodów utraty płynności finansowej przedsiębiorstwa jest utrzymywanie zbyt wysokich poziomów zapasów,

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania rekrutacyjne dla firm. Copyright 2015 EFFECTIVENESS Sp.zo.o. All rights reserved.

Rozwiązania rekrutacyjne dla firm. Copyright 2015 EFFECTIVENESS Sp.zo.o. All rights reserved. Rozwiązania rekrutacyjne dla firm Dotychczasowe wyzwania w rekrutacji? znalezienie osoby, która będzie realizować cele i nie straci motywacji do pracy współpraca z osobą, która będzie się chciała rozwijać

Bardziej szczegółowo