ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH na podstawie J.D. Frame, Zarządzanie..., jw., s. 95. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kierowanie..., jw., s J.D. Frame, Zarządzanie..., jw., s. 92. Komputery o większej mocy obliczeniowej, smaczniejsze obiadki z mikrofalówki, twardsze wiertła do wiertarek, bardziej wytrzymałe reklamówki - wszystko to pozwala firmom utrzymać się na rynku i skłania do poszukiwania nowych rozwiązań. Potrzeby zewnętrzne są również ważne dla organizacji typu non-profit i rządowych. Coraz bardziej powszechne dążenie ludzi do tego, by ich umiejętności nie stały się bezużyteczne, pozwala rozkwitać wielu takim instytucjom. Z kolei podstawą funkcjonowania takich organizacji jak Czerwony Krzyż jest odpowiedź na potrzeby powstające w rezultacie wszelkiej maści kataklizmów, takich jak powodzie czy pożary. Również rządy - słudzy narodów - powołuje się przede wszystkim po to, by zajmowały się potrzebami społecznymi. Rozpoznawanie potrzeb Samo pojawianie się potrzeb nie wystarcza - trzeba je rozpoznać takimi, jakimi istotnie są. W przeciwnym razie nie podejmiemy żadnych działań zmierzających do ich zaspokojenia. Wprawdzie wydaje się to oczywiste, ale rozpoznawanie potrzeb wcale nie jest sprawą trywialną. Nie jest łatwo dostrzec powstające potrzeby. Często tak bardzo przyzwyczajamy się do robienia rzeczy w określony sposób, że nie zauważamy, iż w rezultacie zmian pojawiają się nowe potrzeby. Nie zauważamy, że dotychczasowe sposoby działania przestają być efektywne. Najlepszym przykładem takiej sytuacji było wynalezienie tranzystora, którym amerykańska armia chciała zastąpić znacznie bardziej zawodne próżniowe lampy elektronowe, stosowane w urządzeniach wojskowych. Pojawienie się tranzystorów na rynku było w znacznym stopniu odpowiedzią na potrzebę militarną. Producenci amerykańscy mieli bardzo mgliste wyobrażenie o możliwościach zastosowania tranzystorów spełniających potrzeby konsumentów. Dopiero Japończycy dostrzegli, że tranzystory otwierają drogę do miniaturyzacji urządzeń elektronicznych oraz że proces ten umożliwia spełnienie oczekiwań klientów pragnących, na przykład, zabrać ze sobą radio na piknik albo na plażę. Dostrzeżenie potrzeby klientów na przenośne urządzenia elektroniczne pozwoliło Japonii rozpocząć niezwykle udaną podróż w świat elektroniki użytkowej. Akio Morita, były szef SONY Corporation, opisuje nastawienie tej firmy do handlowej wartości tranzystorów w swej bardzo interesującej książce Madę in Japan (1986) 1. Rozpoznawanie potrzeb wymaga świadomych działań. Ludzie pracujący w organizacjach muszą nieustannie zadawać sobie pytania: jakie są nasze potrzeby? jakie są potrzeby naszych klientów (konsumentów, podatników, ofiar katastrof, studentów itp.)? Trzeba tworzyć procedury systematycznego rozpoznawania potrzeb. Działy organizacji zajmujące się zarządzaniem zasobami informacyjnymi mogą organizować comiesięczne spotkania, których celem jest identyfikacja w ramach organizacji nowo powstających potrzeb związanych z informacją. Działy marketingu mogą wymagać, by każdy sprzedawca przygotowywał zwięzłe raporty ze spotkań z klientami, zawierające spostrzeżenia na temat ich potrzeb. Władze samorządowe mogą tworzyć biura łączności (liaison office) pozwalające na gromadzenie komentarzy dotyczące potrzeb obywateli. Nasza uwaga powinna koncentrować się nie tylko na istniejących potrzebach, lecz także na przewidywanych. A zatem efektywne rozpoznawanie potrzeb wiąże się również z prognozowaniem. Niekiedy wystarczy stosować bardzo proste metody. Na przykład, kierownik działu może raz w miesiącu spotykać się z trzema lub czterema pracownikami i w czasie jedno-, dwugodzinnej burzy mózgów zbierać pomysły dotyczące potrzeb, które mogą pojawić się w przyszłości. Ten rodzaj prognozowania nazywamy budowaniem scenariuszy (scenario building). Prognozowanie może również opierać się na złożonych modelach ilościowych, przewidujących zmiany warunków w przyszłości. Ważny jest wszakże nie tyle 1 Wydanie polskie: Morita Akio, Reingold Edwin M., Shimomura Mitsuko, Made in Japan. Akio Morita i Sony, tłumaczenie A. Ehrlich, WNT, Warszawa 1996 (przyp. tium.).

2 stopień komplikacji stosowanych metod prognostycznych, ile sam fakt podejmowania działań przewidujących pojawienie się potrzeb w przyszłości. Definiowanie potrzeb Kiedy rozpoznamy potrzeby, powinniśmy je jednoznacznie zdefiniować. Proces ten wymaga wnikliwej analizy rozpoznanej potrzeby, która pozwala nam lepiej zrozumieć jej istotę. Zbyt często akceptujemy potrzeby takimi, jakimi je postrzegamy na pierwszy rzut oka, nie zastanawiając się przy tym, co się kryje pod powierzchnią. Przygnębia nas ilość papierowych dokumentów, którymi zawalone jest nasze biuro, i natychmiast dochodzimy do wniosku, że jedynym sposobem na pozbycie się papierów jest komputeryzacja. Spada jakość naszych produktów, więc uznajemy, że musimy zatrudnić większą liczbę kontrolerów jakości, żeby sprawdzali, czy produkty nie mają wad. W obu wypadkach próbujemy zaspokoić nie prawdziwą potrzebę, ale coś, co jest jej zewnętrzną postacią. Większość biur usłanych papierami nie potrzebuje komputerów, ale lepszych procedur zarządzania informacją. Zakładom produkcyjnym mającym problemy z jakością nie pomogą kontrolerzy wyłapujący już powstałe usterki, ale nowe procesy, które faktycznie zmniejsza ich liczbę. Innymi słowy, wnikliwa analiza określonej potrzeby zwiększy naszą szansę na jej gruntowne poznanie. Często sama próba dokładnego opisania jakiegoś zjawiska pozwala nam lepiej je zrozumieć. Definiowanie potrzeb ma również wymiar praktyczny. Służy bowiem jako podstawa do stworzenia wymogów funkcjonalnych. Kiedy już jasno zdefiniujemy potrzebę - to znaczy kiedy ją w pełni i jednoznacznie opiszemy - możemy przystąpić do określenia działań potrzebnych do jej zaspokojenia. Naturalnie, jeśli słabo zdefiniowaliśmy potrzeby, wymogi funkcjonalne będą również chybione, a rodzący się projekt nie będzie zmierzał do zaspokojenia prawdziwych potrzeb. W praktyce powinniśmy się starać definiować potrzeby na kilka różnych sposobów. Jedna z metod polega na wykonaniu następujących pięciu kroków: Krok l: Poprosić osobę mającą potrzebę o zdefiniowanie jej w możliwie najbardziej precyzyjny sposób. Chodzi o to, by zobaczyć potrzebę oczami klienta, nawet jeśli na tym etapie ma on o niej ledwie mgliste pojęcie. Często bowiem ludzie mają poczucie potrzeby, nie zaś jasne jej wyobrażenie. Często też nie potrafią jej precyzyjnie zdefiniować, ponieważ nie są w stanie spojrzeć na nią z odpowiednim dystansem i brakuje im odpowiedniej wiedzy technicznej. Powinniśmy zatem ustalić, jak postrzegają swoje potrzeby, ale nie możemy traktować ich spojrzenia jako ostatecznej definicji potrzeby. Krok 2: Odpowiedzieć na wszystkie pytania, które mogq pomóc w poznaniu istoty potrzeby. Powinniśmy skompletować listę standardowych pytań, które mogą nam pomóc w precyzyjnym definiowaniu potrzeb. Pytania te powinny zmusić nas do zbadania potrzeby z różnych perspektyw. Odpowiedzi na nie dają nam wielowymiarowe spojrzenie na potrzeby. Oto kilka przykładowych pytań, które mogłyby znaleźć się na naszej liście: Jak definiuje potrzebę osoba, która ją ma? Czy potrzeba jest rzeczywista? Czy to, co odbieramy jako potrzebę, jest nią istotnie, czy też jedynie maskuje potrzebę bardziej podstawową? Czy możemy zaspokoić tę potrzebę? Czy ktoś inny może ją zaspokoić? Czy w ogóle ktokolwiek może ją zaspokoić? Czy potrzeba jest ważne? Czy warto ją zaspokoić? Jakie są konsekwencje pojawienia się tej potrzeby? Jeśli zostanie zaspokojona, to czy w rezultacie pojawią się nowe? Czy zaspokajając ją, jednocześnie zaspokoimy inne? Czy potrzeby, które powstaną, zastąpią obecnie istniejącą? Kim są osoby, które są w największym stopniu związane z tą potrzebą? Czy ich zdaniem warto ją zaspokoić? Jakie będą konsekwencje takich działań z ich punktu widzenia? Jak zareagują na próby zaspokojenia potrzeby? Jak potrzeba wpływa na moją organizację? Jak wpływa na mnie? Krok 3: Wykonać wszelkie niezbędne analizy i badania umożliwiające lepsze poznanie potrzeby. Zanim będziemy mogli prawidłowo zdefiniować potrzebę, musimy dobrze zrozumieć ją i wszystkie jej aspekty, również te o charakterze technicznym. Czy możemy, na przykład, odpowiednio zdefiniować potrzebę zwiększenia efektywności biura, jeśli nie mamy pojęcia o dostępnych obecnie i w najbliższej przyszłości technologiach biurowych? Badanie technicznych aspektów potrzeby możemy przeprowadzić we własnym zakresie (to znaczy w ramach naszej organizacji) albo -jeśli brakuje nam odpowiednio wyspecjalizowanych ekspertów - możemy zlecić wykonanie ekspertyzy zewnętrznemu konsultantowi. Krok 4: Wykorzystujcie rezultaty pierwszych trzech kroków, zdefiniować potrzebę najlepiej, jak

3 potrafimy. W tym momencie mamy już znacznie lepsze wyobrażenie zarówno samej potrzeby, jak i związanych z nią konsekwencji, aniżeli mieliśmy na wstępie tego procesu. Definicja potrzeby sformułowana na tym etapie będzie się prawdopodobnie znacznie różnić od pierwotnej. Krok 5: Poprosić klienta o ocenę naszej definicji potrzeby i - jeśli to konieczne - odpowiednio jq zmodyfikować. Jednym z częstszych problemów pojawiających się na tym etapie jest to, że otrzymana definicja nie opisuje rzeczywistej potrzeby klienta, którą mamy zaspokoić, ale jej obraz widziany oczami osób próbujących w imieniu klienta taką definicję sformułować. W procesie definiowania potrzeb i wymogów często dochodzi do takich modyfikacji potrzeb, że ich definicje zadowalają eksperta, a nie klienta. Prowadzi to do oczywistego problemu - produkt, który powstaje na podstawie tak zdefiniowanych potrzeb, najprawdopodobniej nie będzie w pełni wykorzystywany przez klienta, będzie użytkowany w niewłaściwy sposób albo okaże się niezdatny do użytku. Aby zmniejszyć to niebezpieczeństwo, powinniśmy koniecznie się upewnić, że nasza definicja rzeczywiście odzwierciedla istotę potrzeby klienta. Można to osiągnąć dzięki bliskiej współpracy z nim, ciągłym zasięganiu jego opinii na temat kolejnych etapów definiowania potrzeby oraz uwzględnieniu jego uwag w końcowej definicji potrzeby. Wymogi techniczne i funkcjonalne Po uważnym zdefiniowaniu potrzeb otrzymujemy podstawę do stworzenia planu projektu. Dokonujemy tego, formułując potrzeby, jako wymogi funkcjonalne (functional requirements). Opisują one cechy charakterystyczne produktu - czyli tego, co otrzymujemy w chwili zakończenia projektu - za pomocą terminów zrozumiałych dla ludzi nie mających przygotowania technicznego. Na przykład wymóg funkcjonalny dotyczący szkolnej potrzeby poprawienia umiejętności matematycznych uczniów klas szóstych mógłby być sformułowany w następujący sposób: Chcielibyśmy, by do końca następnego roku szkolnego 95 procent wyników testu kontrolnego Smitha-Jonesa z matematyki, przeprowadzonego wśród uczniów szóstych klas naszej szkoły, mieściło się w górnych sześciu decylach". Wymogi funkcjonalne można uzupełnić za pomocą odpowiednich diagramów oraz rysunków. Na przykład jednym z elementów składających się na wymogi funkcjonalne budowy centrum handlowego może być szkic koncepcyjny wyglądu centrum wykonany przez artystę plastyka. Wymogi techniczne powstają na podstawie wymogów funkcjonalnych. Wprawdzie wymogi funkcjonalne powinny być jasno sformułowane, ale zwykle nie stanowią wystarczająco precyzyjnych wskazówek dla pracowników realizujących projekt, aby mogli je traktować jako cel swoich działań. Wymogi funkcjonalne pozwalają nam się upewnić, że klient orientuje się, jaki jest planowany końcowy produkt projektu. Natomiast wymogi techniczne stanowią podstawę działań pracowników technicznych i dlatego często są niezrozumiałe dla klientów nie-posiadających odpowiedniej wiedzy w tym zakresie. Na przykład w projekcie, którego celem jest stworzenie programu komputerowego, jeden z wymogów funkcjonalnych może przewidywać, że system bazy danych będzie umożliwiać dostęp do danych finansowych poprzez terminal zdalny. Wymogi techniczne związane z tym wymogiem funkcjonalnym określą parametry architektoniczne struktury danych, język, w jakim będzie napisany system zarządzania bazą danych, sprzęt, na jakim będzie używany system, protokoły telekomunikacyjne, których powinno się używać itd. Szczegółowa specyfikacja wymogów to jedno z najtrudniejszych zadań, z którym muszą sobie poradzić osoby planujące i zarządzające projektem. Nieodpowiednio zdefiniowane wymogi gwarantują słabe wyniki projektu (wymogami zajmiemy się szczegółowo w następnym rozdziale). Pułapki związane z definiowaniem potrzeb Wcześniejsze rozważania dotyczące etapów definiowania potrzeb i wymogów wskazują, że proces ten może w wielu sytuacjach ulec wypaczeniu. Niektóre z problemów, które mogą się pojawić w czasie definiowania potrzeb są bardzo subtelne - dopóki nasz projekt nie zacznie się komplikować, możemy nawet nie zdawać sobie sprawy, że dany problem wystąpił. Warto zatem poświęcić kilka chwil na poznanie najczęstszych pułapek, z którymi możemy mieć do czynienia w procesie definiowania potrzeb, tak byśmy, wiedząc o ich istnieniu, byli przygotowani do ich ominięcia. Omówimy trzy kategorie problemów: wewnętrznie niejasne potrzeby, proponowanie rozwiązań zanim w pełni zdefiniuje się potrzeby oraz zajmowanie się potrzebami niewłaściwych

4 klientów. Wewnętrznie niejasne potrzeby Najbardziej podstawowym źródłem problemów w procesie definiowania potrzeb jest ich wewnętrzna niejasność. Kiedy potrzeby pojawiają się po raz pierwszy, są zwykle dość powierzchowne i słabo zdefiniowane - stanowią zaledwie zalążek koncepcji, wyróżniając się tym, że są nowe, inne niż wszystko dotychczas. Przy tym im bardziej są wyjątkowe, tym mniej precyzyjne. Ich definiowanie to powolny, wieloetapowy proces i dopiero dzięki systematycznej i szczegółowej analizie stopniowo nabierają postaci i treści. Wrodzona niejasność potrzeb wynika z dwóch różnych, choć powiązanych ze sobą cech: potrzeby są dynamiczne i rzadko są rozumiane przez klientów. Potrzeby dynamiczne Potrzeby są dynamiczne i nieustannie się zmieniają. Jeden z menedżerów projektu powiedział mi, że definiowanie potrzeb przypomina strzelanie do ruchomego celu. Inny użył nieco barwniejszej metafory, porównując ten proces do prób przybicia galaretki do ściany. Dynamiczny charakter potrzeb wynika z faktu, że definiuje się je w kontekście środowiska, w którym się pojawiają. W opisywanym przez nas przykładzie Apteki Ralpha, wzrost natężenia ruchu klientów wywołał potrzebę wprowadzenia pewnych podstawowych zmian w sposobie prowadzenia działalności. Niestety, w czasie gdy my staramy się jak najlepiej zdefiniować nowo powstałe potrzeby, środowisko nie zamiera w bezruchu, tylko zmienia się dalej. Nie ulega wątpliwości, że do czasu, gdy Ralph otworzy swój nowy sklep, potrzeby, dla których był zaprojektowany, ulegną pewnym zmianom, a dodatkowo pojawią się nowe. Czynniki wpływające na zmianę i pojawianie się potrzeb to: Zmiany ludzkie. Jednym z poważniejszych wyzwań, z którymi musimy sobie poradzić w dzisiejszych czasach, jest nieustanna rotacja personelu w naszych organizacjach oraz wśród naszych dostawców. Za każdym razem, gdy na scenie pojawia się nowy gracz, wraz z nim pojawia się nowe spojrzenie na projekt. Może on przy tym otwarcie dążyć do wprowadzenia własnych reguł gry albo inaczej niż jego poprzednik interpretować definicję potrzeby i wymogów. Zmiany budżetowe. Większość menedżerów projektu na własnej skórze doświadcza redukcji budżetu przeznaczonego na wykonanie określonych zadań. Studium Rządowego Biura Rachunkowości (Government Accounting Office) na temat problemów dotyczących projektów rządowych.uznaje tę niestabilność budżetową" ( budgetary instability") za jedną z najważniejszych przyczyn przekraczania założonych kosztów i powstawania opóźnień w realizacji projektów. W wypadku projektów rządowych niestabilność budżetowa wiąże się zwykle ze zmianą polityków po wyborach. W firmach prywatnych źródłem niestabilności są przeprowadzane w nich niekończące się reorganizacje. Zmiany technologiczne. Postęp technologiczny nie ustaje ani na chwilę. Każda nowa technologia stymuluje powstawanie nowych lub prowadzi do przewartościowania dotychczasowych potrzeb. Ledwo się uwzględni poprawki odzwierciedlające wpływ zmian technologicznych, a już musimy uwzględniać nowe zmiany, prowadzące do kolejnych poprawek. Zmiany środowiskowe. Środowisko gospodarcze, w którym istnieje organizacja, również podlega ciągłym zmianom. Nagły wzrost kursu jena japońskiego sprawia, że import kluczowych japońskich podzespołów staje się nieopłacalny i musimy na gwałt szukać jakiegoś substytutu, na zakup którego nas stać. Nasi konkurenci wprowadzają na rynek nowy produkt, który zmniejsza atrakcyjność produktów dotychczas przez nas sprzedawanych, co zmusza nas do przemyślenia naszej strategii produkcyjnej. Nowe regulacje rządowe wymagają od nas wycofania z użycia określonego środka chemicznego, którego używaliśmy do produkcji artykułów z plastyku itd. Ludzie zajmujący się planowaniem i zarządzaniem projektem muszą sobie radzić z tą zmiennością potrzeb. Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że ona istnieje. Nie powinniśmy traktować naszych definicji potrzeb tak, jakby były niezmienne. Musimy pamiętać, że zmienność potrzeb może prowadzić do konieczności modyfikowania planu projektu w trakcie jego realizacji. Dynamicznemu charakterowi potrzeb powinny odpowiadać odpowiednio elastyczne plany projektów.

5 Inną możliwością uwzględniania zmienności potrzeb jest prognozowanie. Definiując potrzeby, powinniśmy opisać je nie tylko w kontekście środowiska istniejącego obecnie, lecz także z perspektywy przewidywanego przyszłego środowiska. Jest to trudne zadanie - wystarczająco wiele problemów sprawia znalezienie skutecznej metody definiowania bieżących potrzeb, więc opisanie potrzeb, które jeszcze nie istnieją i mogą nigdy nie istnieć, to prawdziwe wyzwanie. Niezrozumienie potrzeb Klienci najczęściej postępują zgodnie z zasadą: Nie jestem pewien, czego chcę, ale będę wiedział, kiedy to zobaczę". Wprawdzie mają poczucie swoich potrzeb, ale ich istota oraz konsekwencje nie są dla nich w pełni zrozumiałe. Tak słabo ugruntowane wyobrażenie potrzeb może się zmienić nawet przy bardzo nieznacznej zmianie warunków. Nie chcemy przez to powiedzieć, że potrzeby te nie są rzeczywiste - sq rzeczywiste, ale jednocześnie postrzega się je bardzo powierzchownie i dopóki nie zdefiniuje się ich dokładnie, nie można ich skutecznie zaspokoić. Wynika z tego, że jeśli osoby planujące projekt oprą się wyłącznie na spostrzeżeniach klienta na temat jego potrzeb, najprawdopodobniej nie uda im się stworzyć produktu, który te potrzeby będzie zaspokajał. Tych, którzy stawiają pierwsze kroki w zarządzaniu projektem, często frustrują kontakty z klientami, których odbierają jako ludzi mało konkretnych i trochę nierozgarniętych - osoby, które nie wiedzą, czego chcą, i nigdy nie są zadowolone z tego, co dostają. Takie nastawienie nieuchronnie prowadzi do traktowania klienta jako przeciwnika, co istotnie obniża efektywność projektu. Pracownicy związani z projektem muszą dostrzec, że jednym z ich podstawowych zadań jest poprowadzenie klientów za rękę. Poprzez bliski kontakt z klientem, pracownicy muszą pomóc mu w precyzyjnym zdefiniowaniu potrzeb. Z punktu widzenia pracowników korzyść związana z takim podejściem jest co najmniej dwojaka. Po pierwsze, bliski kontakt z klientem pozwala im lepiej zaplanować projekt, dzięki czemu końcowy produkt w znacznie większym stopniu spełnia jego oczekiwania. Po drugie, zaangażowanie klienta w definiowanie potrzeb wzbogaca jego wiedzę o ich charakterze i związanych z nimi konsekwencjach oraz zwiększa wiarę w użyteczność końcowego produktu. Przedwczesne proponowanie rozwiązań Wewnętrzna niejasność potrzeb to z pewnością najważniejszy problem, z jakim styka się osoba planująca projekt. Inną powszechną pułapką jest tendencja do proponowania rozwiązań, zanim jeszcze zakończymy proces definiowania potrzeb. Przeprowadzenie analizy potrzeb wymaga sporej dozy cierpliwości i samokontroli. Od początku, gdy po raz pierwszy dostrzeżemy nową potrzebę, ciekawi nas, w jaki sposób możemy ją zaspokoić. Dlatego często jesteśmy skłonni przedwcześnie proponować rozwiązania. Ilustruje to poniższy przykład. Kompleks gmachu Dziekan wyższej szkoły urbanistycznej uznał, że szkolny zakład fizyki - to znaczy biura administracji, biura wydziałów, sale wykładowe oraz laboratoria - chyli się ku upadkowi i że budynki nie spełniają już potrzeb wydziałów oraz studentów. Decyduje więc, że trzeba zbudować zupełnie nowy zakład - sześciopiętrowego budynek kosztujący 50 milionów dolarów. Wspólnie ze swymi pracownikami rozpoczyna wielki, trzyletni program zbierania funduszy koniecznych do zbudowania nowej siedziby zakładu. Kiedy przecieki dotyczące planów dziekana docierają do wydziału inżynieryjnego, niektórzy wykładowcy kwestionują ich zasadność. Jakiś żartowniś mówi nawet o kompleksie gmachu" dziekana. Wprawdzie przyznają oni, że obecne budynki są w złym stanie i że wszyscy chcieliby pracować w bardziej komfortowych warunkach, ale ich zdaniem inwestycja w nowy zakład zwiększy koszty operacyjne szkoły, co przełoży się na wyższe czesne dla studentów w sytuacji, gdy stawki te już dziś są astronomiczne. Jeśli zostanie zbudowany nowy zakład, to może dojść do sytuacji, że koszty studiowania osiągną taki poziom, iż mało kogo będzie na to stać, przez co uczelnia straci rację bytu. Członkowie wydziału zgadzają się, że szkoła powinna obrać drogę, która z jednej strony podniesie poziom nauczania i stworzy lepsze warunki pracy naukowej, ale jednocześnie przyczyni się do spadku czesnego. Dziekan słysząc o tym, mówi: Nie mogę traktować tego poważnie! Jak możemy jednocześnie budować nowoczesny budynek i zmniejszyć czesne? Albo rybka, albo akwarium!".

6 Rozbieżność poglądów dziekana i dysydenckiego wydziału wynika z różnicy w pojmowaniu potrzeb szkoły. Dziekan przechadzając się po istniejącym budynku, widzi odpadający ze ścian tynk, łuszczącą się farbę, przestarzałe tablice, kompletnie wytarte wykładziny z linoleum, obskurne i niedogrzane pokoje wykładowców. Jego zdaniem jedynym rozwiązaniem tych problemów jest budowa nowego gmachu wydziału. Być może ma rację, a być może nie. Trzeba wszakże zauważyć, że jego wrażenia dotyczące potrzeb szkoły zawierają sposób zaspokojenia tej potrzeby. Rozwiązania inne niż nowy budynek są z założenia odrzucone. Dysydenci z wydziału inżynieryjnego mają nieco inne spojrzenie na sprawę. Obawiają się, że koszty budowy spowodują odpływ studentów, co w rezultacie doprowadzi do tego, iż stracą swe profesorskie etaty. Ich zdaniem szkoła potrzebuje lepszej dydaktyki i lepszych warunków do pracy naukowej, ale musi jednocześnie utrzymać czesne na przystępnym poziomie. Zauważmy, że tak zdefiniowana potrzeba nie narzuca żadnego gotowego rozwiązania. Budowa nowego gmachu może wprawdzie zaspokoić te potrzeby, ale równie skuteczny może się okazać remont starego budynku, stworzenie wirtualnego uniwersytetu itd. Sposób, w jaki dysydenccy profesorowie wyrażają swoją opinię, uwzględnia cały wachlarz rozwiązań (w tym również jedyną opcję rozważaną przez dziekana) prowadzących do zaspokojenia potrzeb szkoły. Przykład ten dobrze ilustruje błąd często popełniany w procesie definiowania potrzeb: przedwczesne oferowanie rozwiązania zaspokajającego istniejącą potrzebę. Rozpoznanie i zdefiniowanie potrzeb jest procesem ewolucyjnym. Musimy pamiętać, by na jego wstępie pozostawić sobie tak wiele rozwiązań, jak to możliwe. W miarę kontynuowania procesu definiowania potrzeb uzyskujemy coraz więcej istotnych informacji, które umożliwiają nam stopniowe ograniczanie dostępnych rozwiązań. Ale dopiero kiedy zakończymy cały proces, uzyskamy wystarczające informacje, by móc odpowiedzialnie wybrać najbardziej optymalne rozwiązanie zaspokajające nasze potrzeby. Zajmowanie się potrzebami niewłaściwych klientów Na początku procesu definiowania potrzeb i wymogów, kiedy dokonujemy pierwszej próby sformułowania potrzeb, powinniśmy jednoznacznie określić, czyje potrzeby będziemy się starali zaspokoić. Jeśli nie odpowiemy na to pytanie, może się okazać, że zajęliśmy się potrzebami niewłaściwej osoby. Możemy tu natrafić na dwie pułapki: mając do czynienia z wieloma osobami, zajmujemy się potrzebą niewłaściwej z nich lub do tego stopnia poddajemy się wpływowi naszej własnej interpretacji potrzeb klienta, że ostatecznie nie zajmujemy się nimi, a naszymi potrzebami. Sortowanie potrzeb wielu klientów Do tej pory mówiliśmy o zaspokajaniu potrzeb klienta, zakładając, że wiemy, kto owym klientem jest. W praktyce często mamy do czynienia z wieloma klientami jednocześnie, a ich potrzeb zwykle nie da się jednocześnie zaspokoić, często nawet mogą się one ze sobą kłócić. W takich okolicznościach osoba planująca projekt musi dokonać oceny analizowanych potrzeb i ustalić, które z nich są najważniejsze, a następnie zdefiniować złożoną potrzebę uwzględniającą ich najistotniejsze właściwości. Poniższe studium przypadku pokazuje, że Precyzyjne definiowanie potrzeb stanowiących podstawa projektu III nawet w stosunkowo mało skomplikowanej sytuacji nie jest łatwo stwierdzić, czyimi potrzebami powinniśmy się zająć. Biuro prawne Departamentu Narodowego Dobrego Samopoczucia Biuro prawne amerykańskiego Departamentu Narodowego Dobrego Samopoczucia zatrudnia pięćdziesięciu prawników. Wszystkie akta biura dotyczące wewnętrznych spraw administracyjnych są obsługiwane ręcznie (to znaczy bez pomocy komputerów) przez asystenta administracyjnego. Automatyzacja prac biurowych ogranicza się do wykorzystania czterech niezależnych procesorów tekstu (choć większość dokumentów produkuje się na zwyczajnych elektrycznych maszynach do pisania). John Roberts, nowo mianowany naczelny prawnik biura, który trafił do Departamentu z dużej firmy prawniczej, jest zaskoczony tak znikomym wykorzystaniem nowoczesnych technologii informacyjnych. Nie tylko sprawy administracyjne załatwia się tu na piechotę", bowiem zatrudnieni w biurze prawnicy nie mają nawet dostępu do skomputeryzowanej bazy danych prawnych takiej, jak Lexis, z jakiej powszechnie się korzysta zarówno w firmach, jak i w szkołach prawniczych. Niestety, Roberts przejawia charakterystyczne dla większości prawników nastawienie wobec spraw

7 technicznych - pełne braku cierpliwości i zrozumienia - i nie ma żadnej koncepcji rozwiązania problemu nieefektywnego przetwarzania informacji w biurze. W istocie nie jest on nawet do końca pewien, czy w ogóle jakiś tego typu problem istnieje. Alien Kaye jest jedynym zatrudnionym w biurze prawnikiem mającym pewną wiedzę techniczną. Ostatnio zafascynowały go komputery osobiste i ich codzienne zastosowania. Dla potrzeb domowych kupił komputer Micro-G zaś obecnie pragnie się zainteresować komputerem Stellar Max, który szybko się staje standardowym wyposażeniem biur. Kaye spotyka się z Robertsem i usilnie stara się go przekonać, że ich biuro znajduje się w informacyjnej epoce kamienia łupanego. Pokazuje Robertsowi ostatni artykuł w The New York Times, opisujący możliwości zastosowania komputera Stellar Max w miejscu pracy. Podkreśla, że jeśli wyposaży się go w modem, można w ten sposób uzyskać dostęp do różnych prawniczych baz danych. Półgodzinne wywody Kaye'a przekonują Robertsa, by zamówić Stellar Max do biura. Nim komputer pojawi się w biurze, upłynie kilka miesięcy. Tymczasem inny prawnik zatrudniony w biurze - Robin Smith - zainteresowała się możliwością wykorzystania komputera w swej pracy. W rozmowie z Kaye'em wspomina o tym, że chciałaby nauczyć się czegoś o Stellar Max, a Kaye zachwycony, że spotyka kogoś, kto podziela jego zainteresowania, chętnie wylicza możliwości komputera. Pod koniec rozmowy poważnieje na chwilę i ostrzega Smith, że nie powinna próbować zarazić swym entuzjazmem kolegów w biurze. W przeciwnym razie bowiem -jak sądzi Kaye - dojdzie do sytuacji, że zarówno on, jak i pani Smith nie będą się mogli dopchać do urządzenia. Niestety, w wypadku pani Smith entuzjazm nie idzie w parze ze znajomością zasad działania komputera. Będąc świadomą własnych ograniczeń, uznaje, że najlepszą metodą zdobycia podstawowej wiedzy na temat użytkowania komputera i korzystania z programów komputerowych jest uczestniczenie w szkoleniu z tej dziedziny. Otrzymuje pozwolenie od Robertsa, by zgłosić w dziale szkoleniowym departamentu zapotrzebowanie na kurs obsługi i zastosowania komputera Stellar Max. Kierownik działu szkoleniowego odpowiada, że wprawdzie departament ma możliwości kształcenia Bardzo użytecznym sposobem na poprawę komunikacji między członkami zespołu projektowego jest efektywne wykorzystanie spotkań. Podstawowym ich celem jest oczywiście przekazanie informacji, ale można je także wykorzystać do zwiększenia integracji zespołu, co z reguły istotnie zmniejsza bariery komunikacyjne. Dzięki spotkaniom członkowie zespołu przekonują się, że nie pracują samotnie. Stanowią część większej grupy, a sukces podejmowanego przez nią przedsięwzięcia zależy od wysiłków wszystkich jej członków. Szczególnie ważnym wydarzeniem jest spotkanie początkowe (kick-off meeting), na którym cały zespół zaczyna realizację projektu. Podczas niego należy znaleźć czas na: wzajemne poznanie się osób powiązanych z projektem, przekazanie wszystkim listy członków zespołu, dokonanie pierwszej próby przydzielenia zadań i obowiązków. Każdy powinien otrzymać opis projektu zawierający racjonalne uzasadnienie jego rozpoczęcia. Trzeba wskazać najważniejsze kamienie milowe projektu. Pożądane jest uczestnictwo przedstawiciela kierownictwa organizacji, aby podkreślić jego zaangażowanie w realizację projektu35. Bardzo istotne z punktu widzenia utrzymywania skutecznej komunikacji w zespole są okresowe spotkania organizowane np. co 2-3 tygodnie. Mogą one mieć również charakter nieformalny, aby przełamać bariery wewnętrzne w komunikacji zespołu. Zapewnienie poprawnej komunikacji między kierownikiem zespołu projektowego a jego członkami wymaga zastosowania nie tylko formy ustnej, lecz także