MODELE PROCESÓW ŁAŃCUCHÓW DOSTAW

Transkrypt

1 1 MODELE PROCESÓW ŁAŃCUCHÓW

2 MODELE ZARZĄDZANIA 2 ŁAŃCUCHEM Modele referencyjne łańcuchów dostaw różnią się między sobą liczbą etapów i stopniem kompleksowości. Większość z nich obejmuje: OKREŚLENIE DZIAŁANOŚCI PODSTAWOWEJ (BASELINING) BENCHMARKING PRZEPROJEKTOWANIE PROCESÓW DZIAŁALNOŚCI (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

3 TYPOWY REFERENCYJNY MODEL PROCESU POWINIEN ZAWIERAĆ Standardowy opis podstawowych subprocesów zarządzania Ramową konstrukcję współzależności między podstawowymi subprocesami zarządzania Sposoby pomiaru funkcjonowania procesu Decyzje zarządcze, które prowadzą do maksymalnie najlepszego funkcjonowania procesu Zasadnicze uwarunkowania modelowania procesu

4

5 MODELE ZARZĄDZANIA 5 ŁAŃCUCHEM model zarządzania łańcuchem dostaw SCM (Supply Chain Management) opracowany przez The Global Supply Chain Forum, referencyjny model oceny łańcucha dostaw SCOR (Supply-Chain Operations Reference-Model), modele wiodących procesów planowania i działania w łańcuchach dostaw według Gartner Group komponentowy model biznesowy CBM (component business model), opracowany przez IBM.

6 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM 6

7 7 Przykład przenoszenia celów strategicznych na poziom operacyjny Źródło: Śliwczyński B.: Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s. 38.

8 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM (CRM - customer relationship management) Zarządzanie relacjami z klientem pozwala stworzyć model wspomagający optymalne budowanie, rozwijanie i utrzymywanie kontaktów z klientem. W szczególności identyfikuje segmenty rynkowe, pozwala generować kryteria kategoryzujące klientów oraz określać ich dochodowość. Wszelkie dane generowane przez CRM muszą mieć charakter mierzalny umożliwiający określenie odpowiedniej strategii kosztowej, sprzedażowej i inwestycyjnej. 8

9 9 Proces zarządzania relacjami z klientami na poziomie strategicznym Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

10 10 Proces zarządzania relacjami z klientami na poziomie operacyjnym Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

11 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ZARZĄDZANIE OBSŁUGĄ KLIENTA (customer service management) W ramach zarządzania obsługą klienta, klient jest w stanie na bieżąco sprawdzać dostępność produktów, terminy oraz bieżący status dostaw. Dostęp do bieżącej informacji gwarantuje interfejs powiązany bezpośrednio z planami produkcyjnymi i logistycznymi producenta. Zarządzanie obsługą klienta uzupełnia dane wygenerowane przez CRM o procedury planistyczne określające sposób dostarczenia i nadzorowania produktów dla klienta. 11

12 12 Proces obsługi klienta na poziomie strategicznym Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

13 13 Proces obsługi klienta na poziomie operacyjnym Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

14 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ZARZĄDZANIE POPYTEM (demand management style) Głównym celem zarządzania popytem jest utrzymanie optymalnej równowagi pomiędzy oczekiwaniami klienta a zdolnościami produkcyjnymi producenta. Zarządzanie popytem ma zaawansowane techniki prognozowania z równoczesną synchronizacją ich wyników z produkcją, zakupami i dystrybucją. Ponadto, stwarza możliwość natychmiastowej reakcji na wszelkie zakłócenia (zewnętrzne i wewnętrzne) w procesie poprzez generowanie planów zastępczych. 14

15 15 Proces zarządzania popytem na poziomie strategicznym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

16 16 Proces zarządzania popytem na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

17 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM REALIZACJA ZAMÓWIEŃ (order fulfilment) Efektywna realizacja zamówień wymaga integracji planów produkcyjnych, logistycznych i marketingowych po stronie producenta. Producent powinien dążyć do utrzymywania pozytywnych relacji z dostawcami w obrębie łańcucha w celu dostarczania wartości dodanej klientom i obniżania kosztów dostarczania produktów na rynek. Niezwykle ważnym elementem na poziomie strategicznym jest właściwe zaprojektowanie sieci logistycznej dostawców ze względu na ich rozmieszczenie geograficzne, charakterystykę oferowanych surowców oraz wybór metod transportowych. 17

18 18 Proces realizacji zamówień na poziomie strategicznym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

19 19 Proces realizacji zamówień na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

20 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ZARZĄDZANIE PRZEPŁYWAMI PRODUKCYJNYMI (manufacturing flow management) Proces ten powiązany jest bezpośrednio z elastycznym wytwarzaniem produktów, kontrolą ich jakości, analizą przyczyn występowania odchyleń oraz ciągłą kontrolą stanów magazynowych. Zarządzanie przepływami produkcyjnymi współpracuje ściśle z CRM w zakresie zbudowania optymalnej infrastruktury produkcyjnej. 20

21 21 Proces zarządzania przepływem materiałów na poziomie strategicznym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

22 22 Rys. 22 Proces zarządzania przepływem materiałów na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma Proces zarządzania przepływem materiałów na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

23 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ROZWÓJ I SPRZEDAŻ PRODUKTU (product development and commercialization) W rozwoju i sprzedaży produktu, kluczowe znaczenie przypisuje się szybkości dostarczenia nowego lub udoskonalonego produktu na rynek i w ten sposób SCM integruje klientów i dostawców w procesie rozwoju produktu. 23

24 24 Proces rozwoju produktu na poziomie strategicznym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma KPL1/13

25 25 Proces rozwoju produktu na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma KPL1/13

26 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z CAMI (SRM supplier relationship management) SRM jest w pewnym sensie odzwierciedleniem możliwości CRM, z tą różnicą, że oddziałuje na dostawców surowców i usług. Rolą SRM jest identyfikacja i budowanie ścisłych relacji biznesowych z tzw. kluczowymi dostawcami (dokonywanie kategoryzacji dostawców poprzez określenie ich zyskowności, możliwości rozwoju i sposobu serwisowania sprzedanych wyrobów). 26

27 27 Proces zarządzania relacjami z dostawcą na poziomie strategicznym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma KPL1/13

28 28 Proces zarządzania relacjami z dostawcą na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma KPL1/13

29 MODEL ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) OPRACOWANY PRZEZ THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM ZARZĄDZANIE ZWROTAMI (returns management) Efektywne zarządzanie reklamacjami jest kluczowym elementem w SCM. Podczas, gdy wiele firm zaniedbuje ten aspekt działalności, okazuje się, że może ono przyczynić się do osiągnięcia przez firmę przewagi konkurencyjnej. Proces ten wymaga znajomości kwestii ochrony środowiska i określonych aspektów prawnych związanych z procedurami wtórnego użytkowania produktów. 29

30 30 Proces zarządzania zwrotami na poziomie strategicznym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

31 31 Proces zarządzania zwrotami na poziomie operacyjnym Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem igrafx Process 2013 for Six Sigma

32 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) Supply Chain Operation Reference (model operacyjnego zarządzania łańcuchem dostaw - Służy ocenie i identyfikacji możliwości rozwoju koncepcji SCM; - Obejmuje większość działań przedsiębiorstw począwszy od prognozy popytu, a skończywszy na warunkach płatności; - Łączy wszystkie procesy wzdłuż łańcucha dostaw; - Pomaga opisać bieżący stan i wskazać pożądane zmiany.

33 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) Model referencyjny łańcucha dostaw SCOR Źródło: SCOR 9.0 Overview Booklet, s. 3 za: Ciesielski M. (red.), Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, PWE, W-wa, 2009, s. 24.

34 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) PLANOWANIE Ta kategoria procesów odnosi się do planowania i zarządzania popytem. Według modelu SCOR kluczowe jest prawidłowe zbalansowanie zasobów i potrzeb całego łańcucha dostaw oraz wyznaczenie planów komunikacyjnych dla pozostałych kategorii procesów. Równie ważne jest odpowiednie porównanie przygotowanego dla łańcucha dostaw planu z planem finansowym przedsiębiorstwa. Planowanie skupia w sobie również zarządzanie następującymi elementami: wydajność łańcucha dostaw, pozyskiwanie danych, zapasy, aktywa kapitałowe, transport, procedury nadzoru/kontroli realizacji planu, reguły biznesowe

35 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL)

36 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) NABYWANIE Procesy zawarte w tej kategorii dotyczą szeroko pojętego zarządzania zapasami. Wśród nich można wyróżnić m.in.: szczegółowe planowanie dostaw; obiór, weryfikację i transfer produktów; autoryzację płatności; wybór dostawców w przypadku, kiedy nie są oni wcześniej zdefiniowani; szacowanie wydajności dostawców; zarządzanie siecią dostaw; określanie wymogów importowych i eksportowych; zarządzanie aktywami kapitałowymi.

37 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL)

38 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) WYTWARZANIE W ramach wytwarzania model SCOR grupuje następujące działania przedsiębiorstwa: szczegółowe planowanie produkcji; pakowanie, przechowywanie i wydawanie produkcji; testowanie produktów; zgłaszanie potrzeb materiałowych; zarządzanie pozyskanymi zapasami surowców lub/i półproduktów; zarządzanie aktywami trwałymi wykorzystywanymi w produkcji; zarządzanie wydajnością produkcji oraz realizacją planów produkcyjnych.

39 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL)

40 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) DYSTRYBUCJA Model SCOR przyporządkowuje tej kategorii procesów działania z zakresu pełnego zarządzania zamówieniami. Od przetwarzania zapytań ofertowych, odnoszenia ich do zapasów wyrobów gotowych do planowania wysyłki i wyboru przewoźnika lub zarządzania własną flotą transportową. Uwzględniono tu również zarządzanie magazynami od momentu pozyskania wytworzonych produktów do czasu, kiedy są one odpowiednio pakowane i wysyłane do klienta. Bardzo istotną podgrupę stanowią w dostarczaniu procesy związane z wystawianiem faktur oraz zarządzaniem należnościami. Dodatkowo można wyróżnić następujące działania: zarządzanie cyklem życia produktu, określanie wymogów importowych i eksportowych, czy zarządzanie informacją. Jeżeli jest to konieczne znajdują się tu również procesy związane z weryfikacją i instalacją produktów u klienta.

41 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL)

42 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) ZWROTY Ta kategoria działań biznesowych dotyczy zarządzania zwrotami zarówno produktów gotowych sprzedanych klientom przedsiębiorstwa, jak również zwrotami surowców i półproduktów pozyskanych od dostawców. SCC wyróżnia tu następujące procesy: identyfikację stanu produktu, planowanie dostarczania wadliwych produktów, weryfikację wadliwych produktów, planowanie napraw, wymiana produktów, monitorowanie zwrotu surowców/półproduktów u dostawców, zarządzanie gwarancjami.

43 REFERENCYJNY MODEL OCENY ŁAŃCUCHA SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL)

44 MODELE WIODĄCYCH PROCESÓW PLANOWANIA I DZIAŁANIA W ŁAŃCUCHACH WEDŁUG GARTNER GROUP Według raportu grupy Gartner najważniejsze procesy planowania w łańcuchu dostaw, w latach to: Procesy wspólnego planowanie popytu i dostaw Procesy optymalizacji sieci zapasów (Network Inventory Optimization Processes) Procesy zintegrowanego planowania biznesu (Integrated Business Planning Processes) Procesy zarządzania wydajnością łańcucha dostaw (Supply Chain Performance Management Processes) Procesy segmentacji łańcucha dostaw (Supply Chain Segmentation Processes) Procesy odczytywania stanu łańcucha dostaw (Supply Chain Sensing Processes) Procesy zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw (Supply Chain Risk Management Processes) Źródło: 44

45 MODELE WIODĄCYCH PROCESÓW PLANOWANIA I DZIAŁANIA W ŁAŃCUCHACH WEDŁUG GARTNER GROUP Wśród procesów wykonawczych z listy Top seven Supply Chain Execution Processes, 2009 to 2014 wyróżniono: Zarządzanie transportem multimodalnym jako usługą wykorzystywaną globalnie (Multimodal Transportation Management as a Global Shared Service) Zarządzanie dostawami przychodzącymi (Inbound Delivery Management) Zarządzanie przepływami (Flow Management) Zarządzanie zasobami/pracą (Labor/Resource Management) Zarządzanie globalnym handlem (GTM - Global Trade Management) Zarządzanie zwrotami/ Logistyka zwrotna (Returns Management/Reverse Logistics) Konwergencja/zbieżność wykonywania działań w ramach łańcucha dostaw (Supply Chain Execution Convergence). 45

46 46 Na etapie identyfikacji procesów można wykorzystywać modele procesów transportowych lub działać na podstawie dostępnych analiz porównawczych z procesami w innych przedsiębiorstwach o podobnej specyfice działalności. Ze względu na zmieniające się warunki gospodarowania na rynku, zalecane jest okresowe powtarzanie czynności identyfikacyjnych związanych z aktualizowaniem procesów.

47 47 Wyodrębniając proces najpierw należy ustalić granice, aby na jego początku stały wymagania klienta, a na końcu nastąpiło przekazanie efektów procesu odbiorcy zewnętrznemu. Realizując proces zamówienia punktem początkowym jest rejestracja dokumentu na wykonanie usługi, a końcowym przekazanie produktu i dokonaniu zapłaty przez klienta.

48 Aby sprawnie kierować procesami, należy je ciągle monitorować w zakresie: - planowania celów głównych i cząstkowych oraz czynności w ramach procesu, - organizowania zasobów materialnych i finansowych oraz ich przydzielenia do realizacji poszczególnych czynności w procesie, - kontroli i sterowania celów głównych i cząstkowych, poprzez zbieranie opinii klientów dotyczących wyników procesu, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich błędów oraz ewentualna zmiana celów procesu. - Kontrola wyników procesów służy zabezpieczeniu osiągnięcia określonych dla nich celów przez odpowiednio wczesne rozpoznawanie i korygowanie odchyleń, a w konsekwencji prowadzi do wzrostu skuteczności i efektywności procesów. 48

49 49 Kontrola wyników procesów służy zabezpieczeniu osiągnięcia określonych dla nich celów przez odpowiednio wczesne rozpoznawanie i korygowanie odchyleń, a w konsekwencji prowadzi do wzrostu skuteczności i efektywności procesów.

50 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 50 Organizacja procesów transportowych, dotyczy działalności o charakterze usługowym, która polega m.in. na przetwarzaniu informacji, jakie zachodzą we wszystkich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Proces uzyskuje miano procesu transportowego, jeżeli rozmieszczenie, stan i przepływy jego składowych wymagają koordynacji z innymi procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności spełniania nadrzędnych celów organizacji

51 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 51 Proces transportowy jest efektem sukcesywnie wykonywanych operacji, które zmierzają do osiągnięcia wcześniej określonych założeń, gdzie wykorzystywane są zasoby wejściowe, jak np. informacje, surowce czy półprodukty, które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do następnych procesów lub bezpośrednio do klienta. Takie wyjścia mogą mieć postać produktów, informacji, usług czy generalnie rezultatów i wzbogacone są o wartość dodaną, czyli wkład wniesiony w wartość dla klienta.

52 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 52 W takim ujęciu proces to strumień działań przetwarzających elementy wejściowe (input) w elementy wyjścia (output). Przy czym wyjście jednego procesu powinno stanowić wejście dla następnego. Na przykład realizacja procesu transportowego, poprzedzona jest otrzymaniem zamówienia od klienta, wprowadzeniem zamówienia do komputera, sprawdzeniem klienta pod kątem spłaty zobowiązań, sporządzeniem diagramu usługi, wyborem formy przewozu, pakowaniem wyrobu, jego załadunkiem i wysyłką do klienta.

53 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 53 Właściciel procesu to najczęściej osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie logikę całego, międzywydziałowego procesu, planuje proces i czuwa nad jego realizacją, monitoruje go i podejmuje działania mające na celu podniesienie jego efektywności. Do jego obowiązków należy przydzielanie zasobów i kontrola wyników pracy, ale przede wszystkim koordynacja ogniw składających się na proces transportowy jako całość.

54 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 54 Właściciel procesu kieruje poprzez relacje dostawca - odbiorca, motywując i inspirując uczestników procesów. Występuje również w roli łącznika z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie. Jako właściciel procesu powinien posiadać wiedzę specjalistyczną w zakresie znajomości procesu, którym kieruje, aby efekt końcowy był pomyślny, jak również wiedzę w zakresie znajomości podejścia procesowego do zarządzania.

55 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 55 Analizując strukturę procesów transportowych, szukamy odpowiedzi na następujące pytania: jakie operacje składają się na proces? w jakiej kolejności są wykonywane? która operacja nie może się zacząć, dopóki inne nie będą zakończone? jak długo trwa każda operacja? czy pomiędzy wykonywanymi operacjami istnieją jakieś momenty tzw. bezczynności?

56 Start 56 Krok 1 Identyfikacja podstawowych procesów realizowanych w obszarze transportu (podprocesy: handlowy, organizacyjny, przewozowy) Krok 2 Zlokalizowanie obszaru transportu w strukturze organizacyjnej analizowanego przedsiębiorstwa (odpowiedzialność za realizację zadań w ramach zidentyfikowanych procesów) Krok 3 Stworzenie ogólnych map procesów zidentyfikowanych w poprzednim kroku z wykorzystaniem wzorcowych map procesów Krok 4 Sformalizowanie (np. w formie opisowej) oczekiwań Klienta co do badanych procesów Krok 5 Doprecyzowanie wskazanych/wybranych podprocesów (stworzenie szczegółowych map podprocesów) Krok 6 Parametryzacja opisanych procesów i podprocesów z uwzględnieniem wymagań określonych przez Klienta (wygenerowanie podstawowych wskaźników oceniających funkcjonowanie procesów realizowanych w obszarze transportu) z wykorzystaniem mierników i wskaźników Krok 7 Identyfikacja wąskich gardeł oraz innych problemów występujących w analizowanych procesach, ocena realizowanych procesów Krok 8 Wskazanie wskaźników głównych oraz pomocniczych dla poszczególnych procesów, które należy śledzić celem weryfikacji poprawności realizacji procesu (należy wykorzystać mierniki i wskaźniki) Stop

57 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 57 Wzrost efektywności można osiągnąć przez zaimplementowanie zarządzania procesowego w logistyce przedsiębiorstwa. Stworzenie map procesów, merytorycznych opisów ich przebiegu oraz kart opisu działań pozwala na lepsze poznanie procesów transportowych. Pojedyncze osoby (komórki organizacyjne, działy) zaczynają zdawać sobie sprawę, że są częścią większej całości, a efektywność systemu transportowego zależy od efektywności poszczególnych elementów tego systemu.

58 STANDARDY ORGANIZACYJNE PROCESÓW TRANSPORTOWYCH 58 Należy podać na specjalnie przygotowanych szablonach - nazwę procesu, jego - punkty początkowe i końcowe, - cele i mierniki, - osobę odpowiedzialną za proces, - obiekt procesu, - wejście z przypisanym dostawcą i - wyjście procesu z odbiorcą oraz inne dodatkowe informacje. Nie należy jednak zamieszczać zbyt dużo informacji o procesie, bo może to spowodować, że opis będzie mało czytelny.

59 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW 59 cross docking załadunek, cross docking rozładunek, dostawa ładunku, dystrybucja ładunku, kolekcja przesyłki, obsługa i przeglądy bieżące pojazdów i naczep, obsługa interwencji i reklamacji, obsługa szkód - przesyłki niezgodne, obsługa zwrotów, planowanie i transport,

60 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW 60 przygotowanie kontraktów i ofert, realizacja zlecenia na transport krajowy, realizacja zlecenia na transport międzynarodowy w eksporcie drobnicy, realizacja zlecenia na transport międzynarodowy w imporcie drobnicy, realizacja zlecenia na transport międzynarodowy całopojazdowy w imporcie, realizacja zlecenia na transport międzynarodowy całopojazdowy w eksporcie, realizacja zlecenia kolekcja ładunku, rozliczenie przebiegu taboru, rozpatrzenie szkody

61 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW Standard procesu - przyjęcie zlecenia 61

62 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW Standard procesu - kolekcja przesyłki 62

63 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW Standard procesu - - realizacja zlecenia - dystrybucja 63

64 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW Standard procesu - dostawa ładunku 64

65 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW Standard procesu - proces przyjęcia i realizacji zlecenia 65

66 MODELE REFERENCYJNE OBSŁUGI ŁADUNKÓW Standard procesu obsługa szkód 66

67 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ