KRYZYS W ORGANIZACJI. Kryzys to tylko kwestia czasu

Transkrypt

1 KRYZYS W ORGANIZACJI Kryzys to tylko kwestia czasu

2 Kryzys (z greckiego crisis przesilenie) oznacza moment przełomowy, rozstrzygający, punkt zwrotny. Z pojęciem tym mamy do czynienia we wszystkich aspektach życia człowieka i społeczeństwa. W naukach społecznych można mówić między innymi o kryzysie politycznym, rządowym, kryzysie państwa, wartości, ekonomicznym czy międzynarodowym (R. Smolski, E.H. Stadtmuller, Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska, Wydawnictwo Europa, Wrocław 1999, s. 73). Kryzys oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu (J. Konieczny, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach, Garmond, Poznań Warszawa 2001, s. 9). Może być postrzegany jako nasilenie niekorzystnych zjawisk, przełom pomiędzy fazami rozwoju, a także problem natury decyzyjnej (B. Nogalski, H. Marcinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 12). Kryzys w znaczeniu ogólnym jest interpretowany jako punkt zwrotny w biegu zdarzeń, po których następuje zmiana (G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 18).

3 SYTUACJA KRYZYSOWA to każde, zwłaszcza niespodziewane, niekorzystne wydarzenie o szerokim zasięgu w otoczeniu organizacji lub w niej samej. P. Lignar

4 niespodziewane sytuacje, które dezorganizują dotychczasowy porządek lub zaburzają równowagę psychiczną człowieka.

5 KRYZYS - wydarzenie (ciąg wydarzeń), które powoduje utratę istotnych elementów organizacji, w czasie zagrażającym ciągłości funkcjonowania organizacji i jej celom. wydarzenie (ciąg wydarzeń) o skutkach dla całej organizacji i reputacji marki. Sytuacja kryzysowa - problem danego obszaru organizacji, potencjalny kryzys lub jego początki.

6 1. W sytuacji kryzysowej stres i silna potrzeba jego redukcji są przyczyną 75% błędów w postępowaniu. 2. Brak przygotowania stanowi przyczynę lekceważenia zaistniałej sytuacji. 3. Błędy w komunikacji są powodem jej uproszczenia i tym samym prowadzą do niezrozumienia. (nie wiemy o co pytać)

7 1. Należy stworzyć modelowy plan działania w sytuacjach różnych 2. Ustalić kto odpowiada za działania i będzie podejmował krytyczne decyzje 3. Jak i skąd pozyskać zasoby niezbędne do natychmiastowej reakcji 4. Co robić 5. Jakie działania należy podjąć natychmiast i kto je wykona

8 Awarie są istotnym źródłem kryzysu według opinii firm w Polsce Najczęstsze przyczyny kryzysów w polskich firmach % 1. Oskarżenia publiczne wobec firmy 15,6 2. Problemy z partnerami biznesowymi 14,8 3. Katastrofy, awarie, wypadki 14,0 Czynniki wewnętrzne powstawania sytuacji kryzysowej % 1. Katastrofy i awarie 30,0 2. Wypadki przy pracy 24,2 3. Błędy, przestępstwa pracowników 21,8 Czynniki zewnętrzne powstawania sytuacji kryzysowej % 1. Nieprawdziwe informacje w mediach 42,1 2. Niekorzystne decyzje władz 29,6 3. Problemy partnerów biznesowych 28,1 4. Publiczne zarzuty wobec firmy 26,5 5. Katastrofy i awarie 23,4 Na podst. badań Alert Media Communications 2006

9 MODEL KRYZYSU (Regester & Larkin) FAZY Potencjalny problem Rozwój problemu Problem priorytetowy Kryzys Zapomnienie problemu DZIAŁANIA POŻĄDANE Identyfikacja zagrożeń. Budowanie zasobów Aktywizacja zasobów Nauka i zmiana REAKCJE OTOCZENIA Sygnały alarmowe Niepokój Zamiesza-nie medialne Trauma, odrzucenie Przełomowe decyzje i wydarzenia, chłodna ocena

10 STRATEGIE PRZYGOTOWANIA NA KRYZYS ZWIĄZANY Z AWARIAMI UNIKAJ (zmniejszaj narażenie) Przykłady: prewencyjne utrzymanie ruchu, monitoring zagrożeń PRZENOŚ RYZYKO NA INNYCH (pomoc strony trzeciej) Przykłady: ubezpieczenie od utraty majątku, alokacja produkcji, outsourcing OGRANICZAJ RYZYKO (redukuj skutki i prawdopodobieństwo) Przykłady: relokacja produkcji AKCEPTUJ RYZYKO (reaguj, gdy wystąpi) Przykłady: katastrofy naturalne, terroryzm PRZYWRÓCENIE CIĄGŁOŚCI DZIAŁALNOŚCI (powrót do stanu normalnego) Przykłady: odbudowa materialna, odbudowa wizerunku

11 LUDZIE MASOCHISTYCZNIE CHCĄ ZŁYCH INFORMACJI Grzegorz Miecugow

12 KOMUNIKACJA W KRYZYSIE Nadrzędnym celem komunikacji w sytuacji kryzysowej jest: łagodzenie niepokoju w otoczeniu biznesowym Organizacji i wewnętrznie; budowanie zaufania do Organizacji, przekonania o jej pełnym zaangażowaniu w rozwiązanie problemu. Miernikiem sukcesu w komunikacji kryzysowej jest utrzymanie w opinii publicznej pozycji jedynego wiarygodnego źródła informacji.

13 KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ZŁOTE ZASADY Nie wolno zaprzeczać faktom, jest to najszybszy sposób utraty wiarygodności. Atakowanie żądnych sensacji mediów nie przyniesie efektu, opinia publiczna stanie najczęściej po stronie dziennikarza dociekające prawdy. Trzymaj się faktów i pewnych informacji, nie spekuluj. Komunikaty publiczne powinny wskazywać na troskę wobec zaistniałej sytuacji, wysiłki podjęte w celu opanowania sytuacji i zaangażowanie Organizacji w jak najszybsze rozwiązanie problemu. Publiczne wyrażenie żalu z powodu zaistniałego kryzysu nie oznacza przyznania się do winy, a buduje więź komunikacyjną z odbiorcą. Zapobiega eskalacji oburzenia opinii publicznej. Konieczna jest kontrola informacji wychodzących do mediów z Organizacji i konsekwencja przekazu. Nie zapominać o prawnie wymaganej komunikacji z władzami i publicznymi instytucjami. Strona urzędowa może być ważnym sojusznikiem w działaniach odbudowujących zaufanie do przedsiębiorstwa.

14 CO KOMUNIKUJEMY W KRYZYSIE? CO Życie i zdrowie Środowisko Dostępność produktu Majątek Zobowiązania i płatności Reputacja Zobowiązania prawne Powrót do stanu normalnego KOMU Członkowie Zarząd Media Partnerzy Darczyńcy Społeczność lokalna

15 kryzys Pojęcie kryzysu w tradycyjnym rozumieniu straciło sens. Kryzys występuje zawsze, niezależnie od wskaźników makroekonomicznych krajowych czy światowych. Wolny rynek to stan permanentnej wojny wszystkich producentów ze wszystkimi. Jeżeli jednego dnia kładziesz się spać z poczuciem sukcesu, nazajutrz możesz się obudzić przegrany Joseph Schumpeter

16 kryzys W przyszłym tygodniu nie może zdarzyć się żaden kryzys. Mój kalendarz jest już pełen. Dr Henry Kissinger (1923), sekretarz stanu USA

17 Wszystko, co może się popsuć, na pewno się popsuje. Prawo Murphy'ego Umieć przewidzieć, co się stanie jutro, za tydzień, za miesiąc i za rok. I umieć wyjaśnić potem, dlaczego tak się nie stało. Winston Churchill ( ), brytyjski mąż stanu i pisarz Przypadek zawsze staje po stronie roztropnych. Eurypides ( p.n.e.), tragediopisarz grecki

18 Zarządzanie w sytuacjach zaistnienia zjawisk kryzysowych: Szczególna forma kierowania, której zadaniem jest przezwyciężanie wszystkich procesów, zagrażających uprzedniemu stanowi przedsiębiorstwa. Musi ono być działaniem zorganizowanym w przemyślany sposób, wkomponowanym w proces zarządzania całą organizacją [wg: M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 142]. Systematyczne i metodyczne przedsięwzięcia zmierzające do zapobieżenia lub zredukowania wpływu kryzysu na zasoby i wartości społeczne za pomocą środków kierowania, kontroli i koordynacji [J. Konieczny, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach, Garmond, Poznań Warszawa 2001, s. 9.].

19 Przez zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) rozumie się działania prowadzone w imieniu organizacji, które polegają na *: rozpoznaniu potrzeb związanych z ludźmi i ich kompetencjami, budowaniu odpowiednich planów i programów; pozyskaniu właściwych ludzi (rekrutacja i dobór kadr) oraz właściwej obsadzie stanowisk i zespołów; integrowaniu ludzi ze sobą i z organizacją oraz budowaniu morale; określaniu standardów i ocenie pracy; inspirowaniu, motywowaniu i wynagradzaniu; rozwoju zawodowym pracowników i współpracowników; zapewnianiu wysokiej efektywności pracy; zapewnianiu zastępstw i sukcesji oraz przygotowaniu awansów; promowaniu i wzmacnianiu pozytywnych cech i postaw uczciwości, odpowiedzialności, lojalności, współpracy, i in. oraz osłabianiu cech i postaw negatywnych; osiąganiu efektów synergicznych w efekcie umiejętnego ZZL. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

20 1. Według tempa przebiegu i czasu trwania kryzys nagły lub przewlekły: Kryzys nagły/natychmiastowy charakteryzuje go brak czasu na badanie i planowanie. Decyzje muszą być podejmowane błyskawicznie. Kryzys przewlekły może trwać miesiącami, a nawet latami. Długi okres nie sprzyja podjęciu skutecznych działań w celu opanowania kryzysu. Zazwyczaj zarządy przyjmują postawę biernego wyczekiwania, licząc na to, że kryzys sam przeminie. Wywołują go plotki, pogłoski, spekulacje przekazywane z ust do ust lub nagłaśniane przez media.

21 2. Według miejsca powstania przyczyn kryzys wewnątrz i na zewnątrz organizacji: Kryzys wewnętrzny spowodowany jest czynnikami występującymi wewnątrz przedsiębiorstwa, takimi jak niewłaściwe zarządzanie czy błędna polityka finansowa. Kryzys zewnętrzny wywoływany jest z kolei przez czynniki spoza organizacji, które mogą dotyczyć sytuacji ekonomicznej czy gospodarczej państwa lub mogą być związane ze środowiskiem naturalnym.

22 3. Według skutków, jakie kryzys wywołuje kryzys destrukcyjny lub twórczy: Kryzys destrukcyjny powoduje zniszczenie organizacji, na przykład jej upadek. Kryzys twórczy doprowadza do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

23 4. Według przyczyn, które wywołują kryzys kryzys rzeczywisty lub wirtualny: Kryzys rzeczywisty spowodowany jest różnymi czynnikami i prowadzi zwykle do wielu problemów w przedsiębiorstwie. Kryzys wirtualny jest sztucznie wytworzony w celu doprowadzenia do zmian, a w konsekwencji do rozwoju.

24 Czynniki wewnętrzne Błędnie zdefiniowany cel rozwoju Brak monitoringu zmian zachodzących w otoczeniu Brak/ nieadekwatne planowanie długookresowe Błędna polityka rozwojowa Zachwiana komunikacja wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji Źle prowadzona gospodarka zasobowa Brak planowania oraz zarządzania zmianami Nieadekwatne rozwiązania administracyjno-organizacyjne Problemy z płynnością finansowa, straty finansowe Wzrost kosztów działalności Konflikty wśród kadry Brak kompetencji kadry zarządzającej Zahamowanie procesów rozwojowych

25 Wśród najczęstszych wewnętrznych i zewnętrznych przyczyn kryzysów wymienia się (wg: M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 115) : Problemy organizacyjne (niedopasowana wielkość i struktura firmy; nadmierna liczba szczebli decyzyjnych; brak przypisanych zakresów odpowiedzialności; brak odpowiednich strategii działania). Słabą kontrolę finansową (złe zarządzanie kapitałem przedsiębiorstwa; brak odpowiedniej polityki finansowej). Problemy ekonomiczne (brak równowagi między cenami a zasobami przedsiębiorstwa; utrata kontroli nad wydatkami, należnościami i zapasami; wysoki poziom kosztów). Czynnik ludzki (brak wykwalifikowanej kadry; brak identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem; rozczarowania i frustracje zatrudnionych). Niekorzystne zjawiska gospodarcze (inflacja; zmiany kursów walut; spadek realnych dochodów ludności). Zmiany warunków funkcjonowania firmy (zmiany na rynku w zakresie popytu i podaży). Decyzje rządowe (złe rozwiązania prawne; zmiany stawek podatkowych i ulg inwestycyjnych). Wzrost konkurencji wymuszający redukcje stawek marż, co prowadzi do spadku wypracowanego zysku, utraty części klientów i redukcji zatrudnienia. Zawodność techniki (usterki maszyn i urządzeń, powodujące przerwy w produkcji, niewykonanie usług, wypadki). Zjawiska związane ze środowiskiem przyrodniczym (powodzie; katastrofy; klęski żywiołowe).

26 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*: Kryzys wzrostu występuje powszechnie w małych prywatnych firmach, kiedy zaczynają się wybijać na średnie. Tu barierą jest najczęściej mentalność właściciela zarządzającego. Człowiek, który wszystko zawdzięcza sobie i swojej pracy, który sam firmę zakładał i ciężką pracą ją rozwijał, ma problemy natury psychologicznej z delegowaniem uprawnień w dół i zaufaniem do pracowników. Złe zarządzanie zasobami ludzkimi złe rozpoznanie potrzeb kadrowych, przyjęcie niewłaściwych ludzi i nietrafna obsada stanowisk, zła integracja ludzi i niskie morale, brak standardów pracy, niejasne i zbyt labilne wymagania na ogół zniechęcają ludzi do większych wysiłków i starań, brak dobrych systemów motywacyjnych i proefektywnościowych systemów wynagradzania, brak sukcesorów, zmonopolizowanie prac, nieprzygotowanie ludzi do awansów, ludzka prywata, nieuczciwość, nadmierny indywidualny i grupowy egoizm, nielojalność, nieodpowiedzialność, brak wyobraźni, brak empatii, bezduszność i inne słabości i przywary. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

27 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*: Złe zarządzanie strategiczne (błąd menedżera)..prawie wszystko zależy od naczelnego kierownictwa (E. Deming). Przykład: Stocznia Gdyni. Niestety, wszystkie zagraniczne kontrakty (głównie dla Niemiec) były skalkulowane przy założeniu 2 3 % stopy zysku i kursu dolara nie niższego, niż 4,50 złotego. To w zupełności wystarczyło, aby tę stocznię położyć, gdy kurs dolara trwale i znacznie obniżył się. Więc - im wyższe stanowisko, tym ważniejszy jest trafny dobór menedżerów. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

28 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*: Syndrom Ikara Przykład: Niedawny głęboki kryzys wielkiej trójki z Detroit (General Motors, Ford, Chrysler) był spowodowany nie tylko ogólnym kryzysem finansowym, ale też rażącymi błędami w strategicznym zarządzaniu, arogancją, nonszalancją i rozrzutnością zarządów tych koncernów. Niedostateczne kompetencje ludzi. Jeżeli kryzys organizacji nie wynika bezpośrednio ze zmian w otoczeniu zewnętrznym, zwłaszcza zaś z kryzysu zewnętrznego, winę za kryzys w organizacji zawsze ponoszą jacyś konkretni ludzie ich niedostateczna wiedza, na małe umiejętności, brak doświadczenia, niedostatek wyobraźni, podejmowanie nadmiernego ryzyka, zaniedbania, opieszałość i spóźnione działania, złe decyzje bądź unikanie podejmowania decyzji, konflikty dysfunkcjonalne, prywata, i tak dalej. Kryzys wynika nie tylko z winy zarządzających. Często występuje także z winy pracowników choć prawdopodobnie zawsze jakieś błędy są popełniane także ze strony menedżerów choćby związane ze złym doborem pracowników i obsadą stanowisk, za dużym albo za małym zaufaniem, wadliwym przywództwem, słabą komunikacją, niedostatkiem współpracy, i tak dalej. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

29 Przyczyny kryzysów, leżące po stronie ZZL i ludzi*: Niewłaściwa filozofia zarządzania i polityka płac. Złe w skutkach może być zarówno skąpstwo pracodawców, jak i nadmierna hojność, niekiedy wymuszona przez związki zawodowe. Przesadne cięcie kosztów pracy może prowadzić do wyeliminowania nadmiernej liczby pracowników, przeciążenia i zniszczenia motywacji do pracy pozostałych, a także poszukiwania przez nich innej pracy, co skutkuje nielojalnością i dużą fluktuacją kadr. Z drugiej strony dla wielu organizacji redukcja zatrudnienia w trudnych czasach jest bezwzględną koniecznością Presja związków zawodowych i strajki. Strajk w kopalni Budryk z Jastrzębskiej Spółki Węglowej (2008), gdzie miał miejsce jeden z najdłuższych w górnictwie strajków, trwający 46 dni. Spowodował on stratę co najmniej 80 milionów złotych oraz zagrożenie pożarowe (samozapłonem węgla) w wyniku przerwania prac. Strajk cieszył się poparciem zaledwie 10 % załogi i został wywołany przez mniejszościowe związki zawodowe. *Oleksyn Tadeusz, ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W KRYZYSIE

30 Firma, która chce funkcjonować na rynku przez dłuższy czas, powinna być nie tylko podmiotem generującym zysk dla siebie, ale również organizacją wnoszącą coś pozytywnego i wartościowego w życie społeczności, wśród której działa. W zarządzaniu muszą się liczyć nie tylko wiedza i umiejętności, ale też wartości, poglądy i postawy, zwłaszcza w warunkach kryzysu (Z. Berent, Nadzieje na biznes etyczny. Znaczenie postulatów etycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Personel marca 2002, s. 18)

31 Do ważnych źródeł sytuacji kryzysowych zaliczyć można systemy wartości i motywacji kadry kierowniczej. złe cechy: transfer nawyku (chęć powrotu do starych, wypróbowanych metod i sposobów zarządzania) oraz konformizm społeczny (jest często przyczyną niewielkich jedynie zmian kadrowych na stanowiskach, przejmowania obowiązujących w danych środowisku lokalnych stereotypów oraz jednakowego sposobu myślenia i działania). Zmiana raz użytych metod i technik zarządzania jest w niektórych środowiskach trudna, a czasem wręcz niemożliwa bez dużego impulsu z zewnątrz lub wewnątrz.

32 Ludzie dużo trudniej oduczają się rzeczy starych, niż uczą nowych. Przyczyn takiego stanu rzeczy chętniej szukają w uwarunkowaniach zewnętrznych, niż w sobie (R. Stocki, Zamówienie na zmianę mentalną. Ukryte teorie funkcjonowania firmy jako przyczyna oporu wobec zmian w organizacji, Personel 2001, nr 1, s. 24). Decyzje kierownicze podejmowane pod presją czasu, przy dużych lukach informacyjnych i wysokim stopniu niepewności, dotyczą często kwestii o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Duże napięcie emocjonalne, jakie towarzyszy decyzjom kierowniczym sprawia, że niekiedy kadra kierownicza ucieka się do niezbyt racjonalnych metod. Próbując odroczyć podjęcie decyzji w czasie, przerzuca ciężar odpowiedzialności na inne osoby lub szczeble decyzyjne. Rozpatruje problemy zbyt jednostronnie, schematycznie, rutynowo, zmniejsza swą wrażliwość na sygnały ostrzegawcze. Świadomie ogranicza to zdolność lepszego rozpoznawania sytuacji kryzysowej, która może doprowadzić do kryzysu.

33 Typowe symptomy braku kompetencji decyzyjnych w warunkach kryzysu to: zmniejszenie zdolności gromadzenia i przetwarzania danych, niewrażliwość na rozmaite sytuacje i sygnały ostrzegawcze, uproszczenie sytuacji decyzyjnej, funkcjonowanie według schematów, jednostronność, utrata krytycyzmu i lekceważenie konsekwencji własnych działań, przeświadczenie o jedynie słusznym sposobie działania.

34 Kryzys pojawia się jako konsekwencja błędów, głównie w zakresie zarządzania (M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 174) kilka podstawowych zasad: Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych musi być każdorazowo potraktowane indywidualnie, nie ma podejścia schematycznego. Wszyscy uczestnicy kryzysu muszą współpracować oraz przede wszystkim wykazywać chęć do podjęcia działań, zmierzających do wyprowadzenia przedsiębiorstwa z sytuacji kryzysowej. W wielu przypadkach do wyjścia z kryzysu niezbędna jest zmiana kadry zarządzającej. Radzenie sobie z sytuacją kryzysową powinno być pierwszym krokiem do zmian w przedsiębiorstwie, które prowadzić będą do jego stałego rozwoju. Wszystkie przedsiębiorstwa powinny systematycznie monitorować otoczenie w celu wczesnego ujawniania zagrożeń.

35 Kadra zarządzająca ma tendencje do bagatelizowania pierwszych symptomów kryzysu i odsuwania od siebie zagrożenia na zasadzie, że ich firmy to nie dotknie. Postawa taka prowadzi do nawarstwiania się trudności, a podejmowane działania mogą okazać się spóźnione i nieskuteczne. Jednocześnie działania takie mogą być zagrożeniem dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

36 Oto różne możliwości komunikacji wewnętrznej: SMSy do wszystkich pracowników, Serwisy społecznościowe, Aktualizacje na publicznej stronie internetowej, Kartki z informacjami na drzwiach budynku, Zaufane strony zewnętrzne z ogólnymi informacjami, Nieformalne kanały komunikacji takie jak sieci przyjaciół czy komunikacja viralowa.

37 W naszym społeczeństwie zależnym od technologii nie funkcjonujemy właściwie bez tego, co dziś uznajemy za podstawę: telefonów, komputerów i Internetu. Podczas kryzysu pracownicy mogą nie mieć dostępu do swojego normalnego środowiska, w którym te narzędzia funkcjonują.

38

39 Usprawnianie komunikacji Szukanie aprobaty dla zawieszenia tradycyjnych procesów decyzyjnych, Stworzenie strategii określającej potencjalne kanały, Przegląd użycia nieformalnej komunikacji na wypadek niedostępności tradycyjnych kanałów.

40 Organizacja musi mieć plan działania na wypadek kryzysu zanim pojawi się sytuacja wymagająca zastosowania go Podstawowymi pytaniami, na które trzeba odpowiedzieć podczas oceny są: Co dzieje się w sytuacji kryzysowej? Kto jest upoważniony do komunikowania się, co ma komunikować i kiedy to robić? Jakimi sposobami można dotrzeć do członków? W strategii powinny zostać uwzględnione różne kanały komunikacji, aby zwiększyć zasięg oddziaływania. Oznacza to użycie telefonów, internetu, mediów społecznościowych. Czy informacje kontaktowe są aktualne? Regularny przegląd informacji kontaktowych, zawierających komórkowy i domowy numer telefonu, opłaci się w dłuższej perspektywie.

41 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych* 1. stopień obejmuje poziom przygotowania do zarządzania sytuacją kryzysową, ograniczający się do zastosowania przepisów bezpieczeństwa i zaleceń przeciwpożarowych, a podejmowane wysiłki są zwykle niewielkie. Planowanie jakichkolwiek działań mających na celu powstrzymanie rozwijania się sytuacji kryzysowych rzadko ma miejsce przed wystąpieniem problemów. Organizacje 1. stopnia przygotowania do sytuacji kryzysowych nie przeprowadzają analiz wpływu istotnych czynników na działania operacyjne i realizację postawionych celów. W przypadku tego typu organizacji zarządzanie sytuacja kryzysową w bardzo niewielkim stopniu wychodzi poza własną kadrę pracowników. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re a gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

42 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych* Stopień 2. to kompleksowy program działań w przypadku problemów zaistniałych ze strony czynnika ludzkiego, czy też klęsk żywiołowych. W przypadku innych czynników organizacje takie nie mają już przygotowanych planów działania. Są zwykle przeświadczone, że nie istnieją żadne problemy w nich samych, ani poza nimi, których nie można rozwiązać przez rozwój i wykorzystanie myśli technicznej. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re a gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

43 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych* Organizacje 3. stopnia mają szczegółowo opracowane plany i procedury w przypadku ograniczonej liczby kryzysów spowodowanych działaniami człowieka. Analizują wpływ sytuacji kryzysowych na funkcjonowanie firmy i postawy udziałowców. Wiele osób zarządzających takimi firmami powoli uświadamia sobie znaczenie zarządzania sytuacjami kryzysowymi. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re a gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

44 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych* Przedsiębiorstwa 4. stopnia częściej posiadają zintegrowane plany działań między poszczególnymi działami. Plany i procedury nadal ograniczają się jednak do niewielkiej liczby sytuacji kryzysowych, dotyczących określonej branży działalności gospodarczej. Cechą charakterystyczną tych organizacji jest gotowość tworzenia sztabów antykryzysowych, odpowiedzialnych za rozwój oraz sformalizowanie wysiłków podejmowanych na rzecz prawidłowego funkcjonowania firmy w warunkach zarządzania sytuacją kryzysową. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re a gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

45 5 stopni przygotowania firmy do sytuacji kryzysowych* Stopień 5. zapewnia organizacji kompleksowe przygotowanie na wszystkie ewentualności. Organizacje takie wykazują ogromny potencjał i umiejętności zarządzania sytuacją kryzysową. Są przygotowane na stawienie czoła przynajmniej jednej trudnej sytuacji. Poświęcają uwagę każdemu etapowi zarządzania sytuacją kryzysową. Opracowują plany i procedury działania, które uwzględniają wszystkie istotne elementy odpowiedzialne za powstanie sytuacji kryzysowych, bądź chroniące organizację przed podobnymi problemami. *I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochro nić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do re a gowania w sytuacjach kryzysowych, Business Press, Warszawa 1998, s. 125.

46 Etapy planowania w zarządzaniu kryzysem*: katalogowanie potencjalnych sytuacji kryzysowych, opracowanie reguł przeciwdziałania im, formułowanie strategii i taktyk w każdym z potencjalnych kryzysów, określenie, kto zostanie dotknięty kryzysem, opracowanie najskuteczniejszych kanałów komunikacji z tymi grupami, które zostaną dotknięte kryzysem, aby całkowicie zminimalizować uszczerbek dla reputacji organizacji, przetestowanie wszystkich rozwiązań. *M. Rogester, J. Larkin., Zarządzanie kryzysem, PWE, Warszawa 2005, s. 195.

47 Przebieg kryzysu w trzech możliwych formach*: Pierwsza charakteryzuje się gwałtownym przebiegiem procesu ze względu na szybką utratę kontroli przez kierownictwo. Bardzo szybko pojawia się zagrożenie celów organizacji. Druga forma charakteryzuje się rozciągnięciem w czasie. W pierwszej fazie kryzys rozwija się wolno, a nawet w pewnym momencie zanika. Następnie przybiera gwałtowny przebieg, co w konsekwencji doprowadza ostatecznie do destrukcyjnych oddziaływań w przedsiębiorstwie. Trzecia forma kryzysu ujawnia się stosunkowo późno, ponieważ trwa on dłuższy czas w ukryciu. Jego przebieg jest łagodny, co pozwala przypuszczać, że najważniejsze cele organizacji nie są zagrożone. W pewnym jednak momencie dochodzi do ostrego ujawnienia kryzysu i zagrożenia istnienia organizacji. głównym celem działań jest minima lizowanie skutków sytuacji kryzysowej, w tym również ochrona przed negatywnymi skutkami kryzysu tych części organizacji i jej środowiska, które nie zostały nim dotknięte. B. Nogalski, H. Marcinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 12.