Case studies dotyczące zarządzania projektem badawczym opracowane w ramach projektu Edukacja dla rozwoju badań i innowacji

Transkrypt

1 Projekt finansowany jest ze środków funduszy norweskich i funduszy EOG, pochodzących z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii, oraz środków krajowych Case studies dotyczące zarządzania projektem badawczym opracowane w ramach projektu Edukacja dla rozwoju badań i innowacji

2 Publikacja przygotowana przez konsorcjum projektowe w składzie: Lider projektu: Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Partnerzy projektu: Uniwersytet w Stavanger, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN - Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej, Politechnika Częstochowska, Politechnika Łódzka, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Uniwersytet Szczeciński, Stowarzyszenie Edukacja dla Przedsiębiorczości. Kraków 2015 r. Publikacja bezpłatna Publikacja przygotowana w ramach projektu Edukacja dla rozwoju badań i innowacji finansowana ze środków funduszy norweskich i funduszy EOG, pochodzących z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii, oraz środków krajowych. Wyłączną odpowiedzialność za treść publikacji ponosi konsorcjum projektowe.

3 Projekt finansowany jest ze środków funduszy norweskich i funduszy EOG, pochodzących z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii, oraz środków krajowych Spis treści Case study nr 1. Certyfikacja Kierowników projektu B&R na podstawie systemu certyfikacji Stowarzyszenia IPMA 4LC... 2 Case study nr 2. Zarządzanie kompetencjami kompetencje Kierownika Projektu Case study nr 3. Planowanie projektów Case study nr 4. Strategie rozwojowe dla MSP Case study nr 5. Ocena efektywności projektu inwestycyjnego z wykorzystaniem metody wartości bieżącej netto (NPV) Case study nr 6. Podejmowanie decyzji w rachunkowości zarządczej projektów Case study nr 7. System B2B dla automatyzacji procesów biznesowych Case study nr 9. ITRACT, projekt InterReg IVb NorthSea Case study nr 10. KISOLL, projekt realizowany w ramach 6. programu ramowego UE Case study nr 11. Możliwości uzyskania ochrony patentowej w Polsce Case study nr 12. Ochrona i naruszenie praw autorskich w Internecie

4 Case study nr 1. Certyfikacja Kierowników projektu B&R na podstawie systemu certyfikacji Stowarzyszenia IPMA 4LC Opracowali: Tomasz Leśniowski, Magdalena Pieńkos, Joanna Rzempała, IPMA Polska International Project Management Association (IPMA) jest światową organizacją non-profit, wspierającą rozwój dyscypliny zarządzania projektami. Zrzesza ona 57 krajowych stowarzyszeń członkowskich z całego świata. International Project Management Association Polska (IPMA Polska) jest częścią International Project Management Association (IPMA) jako jedyna organizacja członkowska z Polski. Wszystkie zrzeszone organizacje współpracują w tworzeniu i ugruntowywaniu uniwersalnego standardu kompetencji w zarządzaniu projektami. Stowarzyszenie IPMA Polska na mocy podpisanej umowy z IPMA posiada uprawnienia dotyczące walidacji programów kwalifikacji i kompetencji oraz prowadzi wielopoziomowy program certyfikacji w zarządzaniu projektami. Od 2002 r. przeprowadza certyfikację, wydając globalnie uznawane certyfikaty IPMA. 4-stopniowy system certyfikacji IPMA został opracowany jako proces ciągłego udoskonalania i rozwijania kompetencji kierownika projektów. Każdy kolejny stopień tego systemu łączy w sobie zweryfikowane kompetencje oraz rozwój samoświadomości. Poziomy certyfikacji tworzą odpowiednią strukturę dla kształtowania ścieżek kariery oraz organizacyjnych modeli dojrzałości, a także dla programów rozwoju personelu pojedynczych osób, firm i innych organizacji. Podstawą 4-stopniowego systemu certyfikacji IPMA w Polsce są Narodowe Wytyczne Kompetencji IPMA (NCB). NCB opisuje 46 elementów kompetencji profesjonalnego zarządzania projektami, a także określa wiedzę i doświadczenie wymagane od kierownika projektów na każdym z czterech poziomów certyfikacji. Ocena kandydata obejmuje 3 obszary kompetencji: behawioralne, techniczne oraz kontekstowe. Na ocenę składają się: samoocena kandydata, rozmowa indywidualna oraz wynik egzaminu pisemnego. Uwzględnienie cech osobowości kandydata czyni certyfikację IPMA wyjątkową. Po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej nastąpił znaczący wzrost ilości realizowanych projektów w tym projektów badawczo rozwojowych. Liderami w tym zakresie są przede wszystkim uczelnie wyższe. Skutkiem tego faktu jest stale rosnące zapotrzebowanie na kierowników i członków zespołów projektowych posiadających kwalifikacje w zakresie zarządzania projektami B&R. Strona 2 z 123

5 IPMA Polska starając się sprostać powyższemu zapotrzebowaniu wprowadziła wewnętrzny system certyfikacji członków zespołów zarządzających projektami B&R bazujący na systemie certyfikacji 4LC. Powiązanie systemu certyfikacji IPMA4LC z systemem certyfikacji IPMA2BLC System IPMA4-L-C System IPMA 2B-L-C Certyfikowany Asystent ds. Zarządzania Projektami D Certyfikowany Asystent ds. Zarządzania Projektami Badawczymi Certyfikowany Kierownik Projektu C Certyfikowany Kierownik Projektów Badawczych Certyfikowany Starszy Kierownik Projektu B Certyfikowany Dyrektor Projektów A DB CB Podstawą systemu certyfikacji są Wytyczne Kompetencji IPMA (NCB 3.0), przedstawiające oficjalne definicje kompetencji oczekiwanych przez IPMA od osób kierujących przedsięwzięciami, w celu ich certyfikacji w ramach uniwersalnego czteropoziomowego systemu certyfikacji. Certyfikacja IPMA 2B-L-C zakłada weryfikację kompetencji zgodnie z wytycznymi dla systemu IPMA 4-L-C oraz weryfikację wiedzy, kompetencji i doświadczenia w zakresie zarządzania projektami badawczo rozwojowymi. Elementy kompetencji w zarządzaniu projektami są takie same dla wszystkich poziomów certyfikacji IPMA, ale wymagany poziom kompetencji jest specyficzny dla poziomu certyfikacji. Wytyczne Kompetencji IPMA wyróżniają 3 różne obszary kompetencji: kompetencje techniczne w zarządzaniu projektami kompetencje behawioralne zasobów ludzkich projektu kompetencje kontekstowe dotyczące projektów, programów i portfeli Rys.1: Oko kompetencji Źródło: National Competence Baseline, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0 Strona 3 z 123

6 Obszar kompetencji technicznych obejmuje podstawowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami, stanowiące sedno profesjonalnego zarządzania projektami. Jego elementy określa się niekiedy mianem twardych. Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 20 elementów kompetencji technicznych. Obszar kompetencji behawioralnych obejmuje osobowościowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami, w szczególności postawy i zachowania kierownika projektu. Jego elementy określa się niekiedy mianem miękkich. Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 15 elementów kompetencji behawioralnych. Obszar kompetencji kontekstowych obejmuje elementy odnoszące się do kontekstu projektu, w szczególności strategii organizacji, relacji pomiędzy projektem a działalnością operacyjną, relacji kierownika projektu i zespołu zarządzającego projektem z kierownictwem liniowym i kierownictwem biznesowym organizacji oraz do funkcjonowania w ramach organizacji zorientowanej na projekty, programy i portfele. Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 11 elementów kompetencji kontekstowych. Każdy element kompetencji definiowany jest przez nazwę, opis zawartości, listę zagadnień objętych tematem, listę możliwych działań, kluczowe kompetencje wymagane na każdym z poziomów IPMA, kluczowe terminy i kluczowe relacje z innymi elementami kompetencji. Elementy kompetencji w zarządzaniu projektami są takie same dla wszystkich poziomów certyfikacji IPMA, ale wymagany poziom kompetencji jest specyficzny dla poziomu certyfikacji. Strona 4 z 123

7 Elementy kompetencji technicznych Elementy behawioralnych kompetencji Elementy kompetencji kontekstowych 1.01 Sukces zarządzania projektem 2.01 Przywództwo 3.01 Orientacja na projekty 1.02 Interesariusze 2.02 Zaangażowanie i motywacja 3.02 Orientacja na programy 1.03 Wymagania i cele projektu 2.03 Samokontrola 3.03 Orientacja na portfele 1.04 Ryzyko: zagrożenia i szanse 2.04 Asertywność 3.04 Wdrażanie systemu zarządzania projektami, programami i portfelami 1.05 Jakość 2.05 Odprężanie 3.05 Stałe struktury organizacji 1.06 Organizacja projektu 2.06 Otwartość 3.06 Działalność gospodarcza 1.07 Praca zespołowa 2.07 Kreatywność 3.07 Systemy, produkty i technologie 1.08 Rozwiązywanie problemów 2.08 Zorientowanie na wyniki 3.08 Zarządzanie zasobami ludzkimi 1.09 Struktury projektu 2.09 Sprawność 1.10 Zakres i produkty cząstkowe 2.10 Konsultowanie 3.10 Finanse 1.11 Czas i etapy (fazy) projektu 2.11 Negocjowanie 3.11 Prawo 1.12 Zasoby 2.12 Konflikty i kryzysy 1.13 Koszty i zasoby finansowe 2.13 Wiarygodność 1.14 Zamówienia i kontrakty 2.14 Docenianie wartości 1.15 Zmiany 2.15 Etyka 1.16 Kontrola i raporty 1.17 Informacje i dokumentacja 1.18 Komunikacja 1.19 Rozpoczynanie 1.20 Zamykanie 3.09 Zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko Rys.2: Lista Kompetencje Źródło: National Competence Baseline, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0 W celu ułatwienia zrozumienia systemu certyfikacji zostały opracowane m.in. wytyczne dotyczące merytorycznej części egzaminu tj.: I Terminy podstawowe Wytyczne Kompetencji IPMA (NCB 3.0) to dokument IPMA przedstawiający oficjalne definicje kompetencji oczekiwanych przez IPMA od osób kierujących przedsięwzięciami, w celu ich certyfikacji w ramach uniwersalnego czteropoziomowego systemu certyfikacji. Kompetencja (competence) to wykazana zdolność do stosowania wiedzy i/lub umiejętności oraz, o ile to istotne, cech osobowych. Strona 5 z 123

8 Ocena (assessment) to mechanizm określający kompetencję kandydata za pomocą jednego lub więcej sposobów pisemnie, ustnie, praktycznie i poprzez obserwację. Poziom (stopień) kompetencji - określa się na podstawie ogólnego opisu wiedzy i doświadczenia oraz ocenia za pomocą wartości w skali od 0 do 10. Certyfikat potwierdza, że dana osoba posiada wiedzę o zarządzaniu projektami we wszystkich elementach kompetencji i jest w stanie ją stosować w przedsięwzięciu o dowolnej złożoności. II Kompetencje wg IPMA Lista 46 kompetencji III Wymagania kompetencyjne na danym poziomie certyfikacji 1. Na poziomie IPMA-D oraz IPMA DB Dla każdego elementu kompetencji ocenia się wyłącznie wiedzę Oceny dokonuje się wyłącznie poprzez egzamin pisemny. Obszary kompetencji: Kompetencje techniczne (75%), Kompetencje behawioralne (12,5%), Kompetencje kontekstowe (12,5%), 2. Na poziomie IPMA-C oraz IPMA CB Ocena na poziomie C i CB uwzględnia wiedzę, ale także doświadczenie oraz zachowania i postawy. Ocena jest przeprowadzana w trzech następujących etapach: ETAP 1: Weryfikacja dokumentów kandydata Pisemne zgłoszenie kandydata powinno zawierać: a) wniosek - Zgłoszenie udziału b) CV - w języku polskim z informacjami o wykształceniu i szkoleniach uzupełniających oraz o przebiegu kariery zawodowej c) Arkusz samooceny d) Lista Projektów w pliku Excel: Kandydat wypełnia arkusze: Lista projektów, gdzie wymienia prowadzone przez siebie projekty z ostatnich lat oraz arkusze od 1 do 10 odpowiadające wymienionym projektom, ze szczegółowym ich opisem. Ww. plik zawiera również arkusz Raport z Projektu" zrealizowanego w ostatnich 2 latach lub aktualnie prowadzonego, który jest wykonany przynajmniej w 90%. e) Podpisany Kodeks Etyczny Kierownika Projektu ETAP 2: Egzamin formalny. I dzień - egzamin pisemny (3 godz.) Egzamin sprawdza wiedzę z zakresu zarządzania projektami, usystematyzowaną w Polskich Wytycznych Kompetencji IPMA v 3.0 (NCB PL) i składa się z bezpośrednich pytań i zadań problemowych. Strona 6 z 123

9 II dzień - warsztat projektowy (1 dzień) Podczas warsztatu kandydaci rozwiązują praktyczne sytuacje projektowe, odpowiednie do stopnia złożoności prowadzonych projektów. ETAP 3: Rozmowa z kandydatem III dzień - rozmowa weryfikująca (1 godz.) Rozmowa ma na celu sprawdzenie wiedzy, doświadczenia i predyspozycji osobowych kandydata w zakresie zarządzania projektami. Na rozmowę prosimy przynieść ze sobą oryginały dyplomu uczelni, świadectw czy certyfikatów. Posiadanie wiedzy nie ogranicza się tylko do poprawnego odtwarzania faktów, ale również rozumienia określonych zależności, świadomości, w jaki sposób stosować zarządzanie projektami w praktycznych sytuacjach oraz interpretacji metod. Językiem obowiązującym w procedurze certyfikacji jest język polski. IV Uproszczony opis elementów kompetencji IPMA-D Należy podkreślić, że Wytyczne Kompetencji IPMA nie są metodyką zarządzania projektami ani poradnikiem czy też przewodnikiem zarządzania projektami. Nie zalecają, ani nie zawierają żadnych konkretnych metod i narzędzi. Wyboru właściwych metod i narzędzi w konkretnych sytuacjach projektowych powinien dokonywać kierownik projektu w oparciu o swoją wiedzę nt. tzw. najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami oraz doświadczenie. Aby ułatwić zrozumienie systemu oceny kompetencji IPMA i tym samym lepsze przygotowanie do egzaminu certyfikacyjnego przygotowano wykaz kompetencji z krótkim opisem każdego elementu kompetencji, krótką listą składników danego elementu kompetencji, w przypadku niektórych składników danego elementu kompetencji, z odwołaniem do zalecanych modeli, technik i źródeł. Dla każdego elementu kompetencji, składnika elementu kompetencji oraz zalecanego modelu lub techniki podano poziom kompetencji wymagany w certyfikacji na danym poziomie certyfikacji IPMA. Dla opisu poziomu kompetencji zastosowano uproszczony, w stosunku do oryginalnej taxonomii, system oceny poziomu kompetencji. Poziomy kompetencji: Wiedza (znajomość terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów, standardów, metod, procesów, związków); Strona 7 z 123

10 Rozumienie (umiejętność interpretacji terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów, standardów, metod, procesów, związków); Zastosowanie proste (dla konkretnego scenariusza rozpoznanie i użycie właściwej metody, techniki i narzędzi, interpretacja wyników, wnioski); Zastosowanie złożone (dla konkretnego scenariusza wymagającego powiązania różnych kryteriów wybór właściwej metody, technik i narzędzi, interpretacja wyników i wybór najlepszego rozwiązania); Kompetencje na poziomach 1, 2 (wiedza, zrozumienie) są weryfikowane w pisemnym egzaminie poprzez pytania zamknięte (Test jednokrotnego wyboru, Test wielokrotnego wyboru) i pytania otwarte. Do oceny kompetencji na poziomach 3, 4 (zastosowanie) używa się zadań otwartych i zadań obliczeniowych opartych na scenariuszach opisujących konkretny projekt i jego kontekst (studium przypadku). Przykład: Element kompetencji: 1.11 Czasy i etapy projektu Składnik kompetencji: Budowa harmonogramu projektu metodą ścieżki krytycznej (CPM) Poziom 1 - Pytanie otwarte: Omów założenia metody ścieżki krytycznej Poziom 2 - TJW: Ujemny zapas całkowity zadania oznacza (4 opcje, z których dokładnie jedna jest prawdziwa) Poziom 3 Zadanie obliczeniowe: Dla projektu opisanego w scenariuszu (scenariusz zawiera informacje o zadaniach, relacjach, czasach trwania zadań) wyznacz harmonogram projektu metodą ścieżki krytycznej Poziom 4 - Zadanie obliczeniowe: Dla projektu opisanego w scenariuszu (scenariusz zawiera diagram sieciowy z naniesionymi informacjami źródłowymi, informacjami nt ograniczeń czasowych i zasobowych oraz kosztów) zaproponuj najbardziej efektywny sposób skrócenia czasu trwania projektu o 5 dni uwzględniając ograniczenia czasowe i zasobowe oraz koszty. Uproszczony opis elementów kompetencji IPMA jest opublikowany w formie pliku pdf oraz interaktywnej aplikacji udostępnianej wszystkim zainteresowanym przez Biuro CERT IPMA Polska lub stronę ipma.pl V Formy weryfikacji wiedzy stosowane na egzaminie IPMA-D i IPMA-DB oraz system oceny (punktacja) 1. Pytania zamknięte (Testy wielokrotnego wyboru i jednokrotnego wyboru) Wybór wielokrotny z 4 opcji o Prawidłowa odpowiedź wymaga zaznaczenia wszystkich prawidłowych odpowiedzi o Prawidłowa odpowiedź może polegać na wyborze wszystkich opcji, żadnej opcji albo dowolnej kombinacji opcji Strona 8 z 123

11 o Punktacja: 1 pkt za 4 poprawne odpowiedzi; 0,5 pkt za 3 poprawne odpowiedzi; 0 pkt - w pozostałych przypadkach Wybór jednokrotny z 4 opcji o Prawidłowa odpowiedź wymaga zaznaczenia najlepszej odpowiedzi o Punktacja: 1 pkt za 4 poprawne odpowiedzi; 0 pkt - w pozostałych przypadkach Format odpowiedzi: ocena testów wyboru wyłącznie na podstawie opcji zaznaczonychx w arkuszu odpowiedzi 2. Pytania otwarte Format odpowiedzi: tekst, tabela, rysunek Punktacja: 0-2 pkt / pytanie (z dokładnością do 0,5 pkt) 3. Zadania otwarte (oparte na jednym studium przypadku) Opracowanie wybranych elementów definicji projektu Format odpowiedzi: tekst (esej), tabela, rysunek Punktacja 0-10 pkt / zadanie (z dokładnością do 0,5 pkt) 4. Zadania obliczeniowe Opracowanie elementów definicji projektu i planu projektu w wybranym obszarze zarządzania projektem Format odpowiedzi: tekst (esej), tabela, rysunek Punktacja 0-10 pkt / zadanie (z dokładnością do 0,5 pkt) 6. Struktura zestawu egzaminacyjnego IPMA-D Zestaw egzaminacyjny składa się z 12 rozdziałów, w każdym rozdziale jest zastosowana jedna z w/w form weryfikacji wiedzy. Przykładowy zestaw egzaminacyjny może składać się z: Egzamin poziom D; DB struktura pytań 3 rozdziały pytań testowych (po 10 pytań w każdym rozdziale) 2 rozdziały pytań otwartych (po 5 pytań) 2 rozdziały zadań otwartych (każdy po jednym zadaniu opartym na tym samym studium przypadku) 5 rozdziałów zadań obliczeniowych (każdy po jednym zadaniu niezależnym od innych) Czas trwania egzaminu: 180 min Punktacja: 120 pkt razem, w tym Każdy rozdział - 10 pkt maksimum Forma egzaminu: Testy wyboru (25%), Pytania otwarte (16,5%), Zadania otwarte (16,5%), Zadania obliczeniowe (42%) Kryterium zaliczenia: co najmniej 60,5 pkt (powyżej 50 % całkowitej liczby punktów) Porównanie wymagań systemu IPMA4-L-C oraz IPMA 2B-L-C zawiera poniższa tabela: Poziom System IPMA4-L-C Poziom System IPMA 2B-L-C D Wymagania wejściowe: Wymagania wejściowe: Doświadczenie w zarządzaniu projektami opisanymi w 46 kompetencjach nie jest obowiązkowe, ale korzystne. DB (osoba po zdaniu egzaminu otrzymuje także certyfikat D) Doświadczenie w zarządzaniu projektami opisanymi w 46 kompetencjach nie jest obowiązkowe, ale korzystne. Dokument potwierdzający ukończone szkolenie w zakresie zarządzania projektami B&R (program szkolenia musi posiadać autoryzację IPMA Strona 9 z 123

12 C Podstawowe kompetencje: Wymagania dodatkowe: Ważność certyfikatu Wymagania wejściowe: Podstawowe kompetencje: Wymagania dodatkowe: Kandydat powinien posiadać wiedzę o zarządzaniu projektami we wszystkich elementach kompetencji Kandydat może w praktyce użyć dowolnego elementu kompetencji w zarządzaniu projektami. Może pracować w niektórych obszarach jako specjalista. Kandydat pracuje jako członek zespołu projektu lub jako członek zespołu personelu projektu. Kandydat posiada szeroką wiedzę o zarządzaniu projektami i zdolność do jej zastosowania Podstawowe kompetencje: Wymagania dodatkowe: 5 lat Ważność certyfikatu Przynajmniej trzyletnie CB (osoba Wymagania doświadczenie (min 36 po zdaniu wejściowe: miesięcy) w zarządzaniu egzaminu projektami. otrzymuje Odpowiedzialność za także funkcje kierownicze w certyfikat D) projektach o ograniczonej złożoności Kandydat powinien być w stanie zarządzać projektami o ograniczonej złożoności lub zarządzać podprojektem złożonego przedsięwzięcia we wszystkich elementach kompetencji w zarządzaniu projektami Kandydat odpowiada za zarządzanie projektem o ograniczonej złożoności we wszystkich jego aspektach lub za zarządzanie podprojektem złożonego przedsięwzięcia. Kandydat stosuje powszechnie używane procesy, metody, techniki i narzędzia zarządzania projektami Podstawowe kompetencje: Wymagania dodatkowe: lub doświadczenie 6 miesięcy w zarządzaniu projektami B&R lub złożonymi zadaniami w projektach B&R) Kandydat powinien posiadać wiedzę o zarządzaniu projektami we wszystkich elementach kompetencji Kandydat może w praktyce użyć dowolnego elementu kompetencji w zarządzaniu projektami. Może pracować w niektórych obszarach jako specjalista. Kandydat pracuje jako członek zespołu projektu lub jako członek zespołu personelu projektu. Kandydat posiada szeroką wiedzę o zarządzaniu projektami i zdolność do jej zastosowania 5 lat Przynajmniej dwuletnie doświadczenie (min 24 miesiące) w zarządzaniu projektami(w tym 6 miesięcy w zarządzaniu projektami B&R lub złożonymi zadaniami w projektach B&R). Odpowiedzialność za funkcje kierownicze w projektach o ograniczonej złożoności Kandydat odpowiada za zarządzanie projektem o ograniczonej złożoności we wszystkich jego aspektach lub za zarządzanie podprojektem złożonego przedsięwzięcia. Kandydat stosuje powszechnie używane procesy, metody, techniki i narzędzia zarządzania projektami Ważność certyfikatu 5 lat Ważność certyfikatu 5 lat VI System oceny ogólne zasady i kryteria Strona 10 z 123

13 Pytania i zadania otwarte oraz zadania obliczeniowe egzaminu certyfikacyjnego są często sformułowane ogólnie, bez wskazywania oczekiwanych elementów i formatów rozwiązania, a tym bardziej sugerowania sposobu rozwiązania, metod i narzędzi. To, czy i jakie narzędzia zostaną zastosowane jest podstawą oceny dojrzałości wiedzy kandydata. Dla zapewnienia obiektywności i przejrzystości oceny stosowany jest jednolity system definiujący wymagane elementy rozwiązania i przypisywane im wagi (punkty). W ocenie rozwiązań brane są pod uwagę następujące czynniki: Poprawność metodyczna Właściwa metoda: nawiązanie do danych wejściowych, właściwe techniki i narzędzia, właściwe wyniki i format prezentacji. Jeśli najlepsze praktyki oferują w danym zakresie różne podejścia i używają różnej terminologii, należy podać źródła na których oparto rozwiązanie i uzasadnić swój wybór. Poprawność merytoryczna Rozwiązanie właściwe dla specyfiki studium przypadku i kontekstu zagadnienia. Jeśli nie wynika to wprost ze sformułowania zadania, powinny zostać określone założenia dla których opracowano rozwiązanie. Poprawność i kompletność obliczeń Właściwe wzory, standardowe oznaczenia, logiczna sekwencja obliczeń, poprawne wyniki obliczeń. Poprawność i kompletność ilustracji rozwiązania Standardowe formaty wykresów, rysunków, schematów i tabel z kompletnym opisem, np. opisy osi, jednostek, legenda. Wnioski i rekomendacje Komentarz nt. uzyskanych wyników, w uzasadnionych przypadkach rozszerzony o analizę ich wrażliwości oraz związków z innymi obszarami i procesami zarządzania projektem. Przejrzystość i czytelność przekazu Zgodnie z zasadą 5C (clear, concise, complete, correct, courteous), rozwiązanie powinno być sformułowane jasno, zwięźle, wyczerpująco, poprawnie, uprzejmie. VII Podsumowanie dobre rady Znając zakres egzaminu, stosowane techniki oceny wiedzy oraz zasady oceny ustal strategię zdawania egzaminu, biorąc pod uwagę poziom punktów konieczny do zaliczenia, swoje mocne strony i czas potrzebny na rozwiązanie. Przygotuj się nie tylko merytorycznie ale i organizacyjnie - weź ołówek, gumkę, linijkę, kalkulator (utwórz rezerwę na ryzyko!) Stosuj terminologię, metody, techniki i narzędzia zalecane przez NCB 3.0 oraz tzw. najlepsze praktyki. Jeśli nie jest to jednoznaczne, wskaż źródła z których korzystasz w swoim rozwiązaniu, najlepiej uzasadnij ich użycie w danym przypadku. Komentuj wyniki, przedstaw wnioski i zalecenia. Dla zaoszczędzenia czasu część swoich rozwiązań przedstaw wprost na wykresach i tabelach, które stanowią dane wejściowe. Korzystaj ponadto z podkładów (siatki, tabele, ) zamieszczonych w zestawie egzaminacyjnym. Nie pisz esejów! Stosuj raczej równoważniki zdań, wyróżniki, tabele, rysunki. Jeśli chcesz aby Twój komunikat dotarł do asesora, zadbaj o czytelność przekazu - pisz i rysuj starannie. Kontroluj postęp prac i upływ czasu. Strona 11 z 123

14 Case study nr 2. Zarządzanie kompetencjami kompetencje Kierownika Projektu Opracowali: Tomasz Leśniowski, Magdalena Pieńkos, Joanna Rzempała, IPMA Polska Podmioty gospodarki w ramach prowadzonej działalności poszukują metod ograniczania kosztów, czy też eliminacji strat, powinny też poszukiwać sposobów na wdrażanie nowych technologii oraz narzędzi zarządczych pozwalających na dalsze istnienie. Dodatkowo należałoby uwzględniać silny postęp technologiczny podnoszący koszty oraz rosnące potrzeby i oczekiwania społeczne, których stały wzrost jest widoczny praktycznie w każdym obszarze naszego funkcjonowania. Wspomniane rosnące potrzeby wynikają m.in. ze stale wzrastającego zapotrzebowania na dobra konsumpcyjne, stałego skracania żywotności tych produktów czy odkryć naukowych. Powyższa sytuacja skutkuje stale zwiększającym się zapotrzebowaniem na surowce naturalne niezbędne do ich produkcji. To z kolei wymusza konieczność poszukiwania coraz to nowych rozwiązań czy technologii mogących zmniejszyć wielkość zapotrzebowania na półprodukty czy też zastosowanie innych. Każdy podmiot gospodarki w strategii swojej działalności powinien uwzględniać konieczność szybkiego dopasowywania się do zmieniającego się otoczenia. W związku z tym o sile, potencjale, możliwościach rozwojowych decydują w znaczącym stopniu wprowadzane innowacje, jako wynik realizowanych projektów badawczo-rozwojowych (B&R). Wymienione wcześniej czynniki wymuszają zwiększanie efektywności zarządzania przedmiotowymi projektami na poziomie makro; czyli państwa i mikro; tj. poszczególnych organizacji realizujących projekty B&R. Poprawę wyników ww. projektów można uzyskać np. poprzez tworzenie/ modyfikację procesów zarządczych oraz inwestowanie w kapitał ludzki czyli zespoły projektowe. Wprowadzanie różnego rodzaju systemów zarządzania oraz narzędzi zarządczych z pewnością wymagać będzie nowego podejścia do zarządzania przez kadrę zarządzającą danej organizacji realizującej projekty B&R. Istotnym i rosnącym problemem wydaje się być niezadowalający poziom efektywności wynikający niejednokrotnie z braku środków finansowych na specjalistyczne szkolenia członków zespołów projektowych. ROLA PROFESJONALISTÓW W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI B&R Od kadry zarządzającej związanej z kierowaniem projektami B&R wymaga się obecnie kompetencji i umiejętności umożliwiających przyjęcie odpowiedzialności za rezultaty projektu. Strona 12 z 123

15 Zarządzanie projektem i jego końcowymi wynikami Budowa spójnej kultury organizacyjnej i pozytywnego wizerunku organizacji Zarządzanie jakością Kierownik projektu I lub członek zespołu projektowego Zarządzanie kosztami Zarządzanie podwykonawca mi Rys. 3. Obszary wpływu kierownika projektu związane z zarządzaniem projektem B&R Źródło: Opracowanie własne. Kluczowe znaczenie ma odpowiedź na pytanie, kim jest osoba wchodząca w skład zespołu projektowego. Wydaje się, że właściwe jest zdefiniowanie w/w poprzez jej formalne kwalifikacje związane z pełnioną w zespole rolą, duże umiejętności i doświadczenie zawodowe oraz wykonywanie pracy na najwyższym możliwym poziomie według obowiązujących standardów. Strona 13 z 123

16 Członkowie zespołu projektowego powinni przejmować odpowiedzialność zarówno za swoje kompetencje, jak i standardy wykonywanej pracy przez podległych podwykonawców, a także za rezultaty całościowe projektu, jeśli mają na nie wpływ. Do osób zarządzających projektem należy podejmowanie ostatecznych decyzji związanych z projektem oraz wytyczanie standardów postępowania. Powinni również wg najwyższych standardów zarządzania dbać o rozwój kompetencji miękkich podległego zespołu, gdyż gwarantuje to poprawę jakości funkcjonowania w ramach zespołów, jakości relacji z otoczeniem, rozwiązywanie konfliktów i aspektów spornych, budując tym samym wizerunek zespołu jako wysoko wyspecjalizowanego i profesjonalnego. Analizując stan obecny i projektując stan oczekiwany należy się skupić na rolach jakie odgrywają osoby zaangażowane w zarządzanie projektami B&R. Możemy je podzielić na trzy główne ogólne aspekty: 1. Zarządzanie zasobami: Ta grupa ról obejmuje działania, które umożliwiają wywiązanie się podległego zespołu z powierzonych zadań. Wiążą się one więc z pozyskaniem i rozmieszczeniem zasobów w sposób sprzyjający sprawnemu działaniu. Dotyczy to wszystkich dostępnych zasobów. 2. Role interpersonalne: Są one związane z takim kształtowaniem postaw członków podległego zespołu, aby chcieli oni realizować powierzone im zadania oraz mieli motywację do działania i kształtowania postaw proaktywnych. 3. Role informacyjne: Ich zadaniem jest umożliwienie dostępu podwładnych do tych informacji, które są niezbędne do efektywnego działania wykorzystując do tego celu w sposób optymalny dostępne środki, technologie i inne rozwiązania; w tym procedury. Realizowanie tych ról daje kierownikom projektów kluczową pozycję w zespole. W zależności od poziomu zarządzania podejmowane są przez nich różnorodne działania w ramach różnych obszarów wpływu, które podzieliliśmy na 5 głównych obszarów zarządczych. Efektywny przebieg procesów w ramach poszczególnych obszarów wymaga od kierowników projektów dostępu do infrastruktury, technologii, narzędzi, wiedzy i umiejętności w tym tych o charakterze innowacyjnym. Poza dostępem zasadniczą kwestią powinno być jasne sformułowanie strategii organizacji realizującej projekty B&R. Następnie zdefiniowanie celów strategicznych, które zostaną redefiniowane na cele operacyjne. Wykraczając poza dotychczas funkcjonujące schematy i zasady, często będące pozostałością po poprzednim systemie, jesteśmy w stanie zmienić Strona 14 z 123

17 dotychczasowy wizerunek organizacji- wewnętrzny i zewnętrzny, gwarantując tym samym wzrost konkurencyjności w otoczeniu rynkowym. Należy pamiętać, że wyżej wskazane obszary zarządzania nie funkcjonują odrębnie. Wszystkie decyzje podejmowane w ramach każdego obszaru mają wpływ na każdy z pozostałych. Zarządzanie projektem i jego końcowymi wynikami Kierownik projektu jest odpowiedzialny za określenie przebiegu projektu, wyznaczenie standardów postępowania, organizację i nadzór nad realizacją prac przez podległy zespół oraz ocenę i doskonalenie. Jak stwierdził P. F. Drucker: Nie ma nic bardziej nieużytecznego niż wykonywać efektywnie to, co nie powinno być w ogóle zrobione. Dotyczy to również procesów i narzędzi związanych z realizacją projektów B&R. Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością ma na celu zarówno dbałość o jak najwyższy poziom zarządzania projektem, jak i o dostarczenie Sponsorowi projektu produktów spełniających jego oczekiwania. Zarządzanie zespołem i podwykonawcami Zarządzanie podwykonawcami i wpływ na efekty pracy związane z realizacją projektu jest jedną z kluczowych ról zespołu projektowego. Zarządzanie przez efekty powinno więc być sformalizowanym i zintegrowanym procesem kształtowania cech, postaw, działań i zachowań powiązanych z wykonywaną pracą, mających wpływ na efekt końcowy. Kierownik projektu powinien przede wszystkim zarządzać podległym zespołem na zasadzie ciągłego rozwoju kompetencji, czyli dyspozycji w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalających realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Rozwijane powinny być kompetencje techniczne, ale również kompetencje behawioralne. Zarządzanie zespołem projektowym na podstawie opracowanego i wdrożonego modelu kompetencyjnego i efektów pracy powinno bezpośrednio przełożyć się na efektywność całej organizacji. Zgodnie z tezą jaką postawił Peter F. Drucker : Od efektywności wielkich organizacji, od ich osiągnięć i rezultatów, od wyznawanych przez nie wartości, norm i stawianych sobie wymagań zależy funkcjonowanie nowoczesnego społeczeństwa, jeśli nie wręcz samo przetrwanie. [ ] Organizacje, podobnie jak menedżerowie, potrzebują systematycznej pracy nad efektywnością i muszą same wyrobić sobie nawyk samodoskonalenia. Muszą się nauczyć, jak sprzyjać swoim własnym szansom i jak usuwać trudności. Muszą pracować nad uproduktywnieniem sił tkwiących Strona 15 z 123

18 w ludziach. Muszą się koncentrować i obierać priorytety zamiast próbować robić wszystko po trochu. Zarządzanie kosztami Kierownik projektu wraz z zespołem projektowym zobowiązany jest do efektywnego zarządzania budżetem projektu. Kompetencje w tym zakresie stanowią integralny element kompetencji członka zespołu projektowego. Budowa spójnej kultury organizacyjnej i pozytywnego wizerunku organizacji Zespół projektowy zarządza przede wszystkim swym autorytetem, postawą i wyznawanymi wartościami oddziałuje na kulturę organizacyjną i zachowania innych współpracowników. W większości przypadków w podejściu funkcjonalnym kultura traktowana jest jako trwały zespół wartości, przekonań i założeń charakteryzujących organizację i ich członków. Tendencja zmiany akcentów zarządzania jest nieodwracalna ze względu na skomplikowanie procesów zachodzących zarówno w otoczeniu zewnętrznym projektów B&R, jak i w środowisku wewnętrznym. Stawiane coraz wyższe wymogi co do profesjonalizmu zespołów projektowych zarządzających projektami B&R, osiągania wymiernych rezultatów wymuszają rozwijanie kompetencji związanych nie tylko z zarządzaniem, ale również z innymi obszarami jak prawo czy ekonomia. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Jednym z najważniejszych czynników decydujących o jakości i efektywności zarządzania projektami, w tym B&R są zasoby ludzkie. W organizacjach realizujących projekty B&R wśród wszystkich zasobów na szczególną uwagę zasługuje czynnik ludzki. Zarządzanie zasobami ludzkimi w każdej organizacji to proces zmierzający do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez właściwe rozmieszczenie personelu w strukturze organizacyjnej i na poszczególnych stanowiskach pracy, przy użyciu określonych narzędzi zarządzania personelem, m.in: system ocen oparty na kompetencjach oraz założonych celach, modele kompetencyjne dla poszczególnych stanowisk wykorzystywane do celów rekrutacji czy budowania ścieżki kariery, system motywacyjny oparty o efektywność indywidualną i/lub efektywność zespołów etc. pozwalających na kształtowanie właściwych postaw organizacyjnych i realizowanie celów. Wprowadzenie w literaturze przedmiotu i w organizacjach będących uczestnikami otoczenia rynkowego pojęcia zasoby ludzkie podkreśla znaczenie wartościowania tego zasobu jako bogactwa, kapitału czy potencjału. Obserwuje się zmianę w postrzeganiu roli pracowników. Chodzi tu o przesunięcie postrzegania zatrudnionych pracowników z pozycji kosztowej, do pozycji Strona 16 z 123

19 związanej z inwestycjami i podkreślenie znaczenia czynnika ludzkiego w tworzeniu wartości każdej struktury organizacyjnej. Obecnie w nowoczesnej organizacji pozycja pracowników zrównuje się z pozycją pracodawców, gdyż to właśnie pracodawcy zaczynają być zależni od zaangażowania, kompetencji i wydajności pracowników. Współcześnie wiedza zatrudnionych na każdym poziomie struktur organizacyjnych, a szczególnie na poziomach decyzyjnych oraz w zespołach projektowych, warunkuje tworzenie wartości dodanej. W każdej dojrzałej organizacji proces zarządzania zasobami ludzkimi wpisuje się jako jeden z głównych elementów strategii, a co za tym idzie określa się strategię rozwoju zasobów ludzkich, aby jej realizacja wspierała osiągnięcie celów strategicznych całej organizacji. W tym kontekście uzasadnione jest opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami jako prostego spójnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności zasobami zaangażowanymi w proces zarządzania projektami. Odpowiednia polityka personalna stanowi jeden z filarów każdej organizacji, która rzeczywiście dąży do osiągnięcia swoich celów. Trudno, bowiem wyobrazić sobie jakiekolwiek udane przedsięwzięcie, za którym nie stoi kompetentny personel. Zarządzanie kompetencjami jest zatem w swych podstawach próbą rozwinięcia i usystematyzowania odpowiedzi na podstawowe pytanie: W jaki sposób zapewnić organizacji w pełni kompetentny personel, dzięki któremu można realizować zakładane cele rozwojowe, w tym realizować projekty B&R? Błędy popełniane w procesie rekrutacji, zarządzania efektywnością, czy systemach motywowania mogą nie tylko być kosztowne, lecz także zniszczyć nawet najbardziej obiecujące przedsięwzięcie. Coraz więcej członków kadry zarządzającej w różnego rodzaju organizacjach, bez względu na formę prawną i rodzaj kapitału, sięga po rozwiązania wypracowane w większych organizacjach, które po odpowiednim dostosowaniu mogą tworzyć bazę dla efektywnego systemu zarządzania personelem, uznając ten proces jako jeden z kluczowych do rozwoju organizacji. Kompetencje można rozumieć, jako wewnętrzne zasoby niezbędne do prawidłowej realizacji zadań. Do zasobów tych zwykle zaliczamy wiedzę, umiejętności i postawy. Najczęściej przyjmowaną w praktyce definicją kompetencji jest przedstawione poniżej sformułowanie, że kompetencje to zbiór naszych dyspozycji w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw niezbędnych do odpowiedniej realizacji zadań zawodowych. Taka definicja oznacza, że kompetencja jest cechą, która: Strona 17 z 123

20 1. Wpływa i przejawia się w naszych zachowaniach 2. Jest dynamiczna tzn. można ją rozwijać (np. pod wpływem doświadczeń lub szkoleń), ale też w pewnym stopniu tracić 3. Można ją mierzyć i poddawać ocenie Z kolei jeśli coś jest obserwowalne (poprzez zachowania), zmienne i mierzalne, to można tym zarządzać. Głównym celem wszystkich procesów związanych z zarządzaniem kompetencjami jest usprawnienie realizacji zadań i poprawa efektywności pracy. Oczywiście to ludzie są nośnikami kompetencji i wszelkie działania w tym zakresie dotyczą osób zatrudnionych w danej organizacji. Zarządzanie kompetencjami jest więc takim podejściem, w którym kompetencje stają się centralnym filarem, organizującym różnorodne działania w obszarze zarządzania personelem. KOMPETENCJE ZADANIA EFEKTYWNOŚĆ Skuteczne wdrożenie koncepcji zarządzania kompetencjami w każdej organizacji zwykle przebiega w kilku etapach: A OPIS STANOWISKA PRACY MODEL KOMPETENCYJNY OCENA POLITYKA ZARZĄDZANIA PERSONELEM Rys 4. Schemat procesu wdrożenia systemu zarządzania kompetencjami. Źródło: opracowanie własne Opis stanowisk pracy przede wszystkim pozwala porządkować zakres oczekiwań względem pracownika bez względu na poziom zarządzania i podległość służbową oraz wskazuje jego miejsce w organizacji. Oznacza to, że opisy stanowisk często są pierwszym i podstawowym narzędziem, niezbędnym do wykorzystania przy tworzeniu modelu kompetencji. Zakładając, że posiadamy już katalog kompetencji, to proces szybkiego i efektywnego przygotowania i wdrażania opisów pracy można zrealizować w kilku etapach: 1. Opracowanie wzoru Opisu Stanowiska Pracy zawierającego umiejscowienie w strukturze, wymagane doświadczenia i kwalifikacje, kluczowe wskaźniki efektywności, główne zadania oraz zakres uprawnień, Strona 18 z 123

21 2. Realizacja opisów w trakcie spotkań z pracownikami podczas paneli eksperckich przy wykorzystaniu wcześniej wypracowanego wzoru, 3. Weryfikacja opisów pod względem ich wzajemnej zgodności i ewentualne uzupełnienie, 4. Formalne zatwierdzenie, akceptacja opisów przez kierownictwo organizacji. Poniżej przykład opisu stanowiska pracy: Kierownik Projektu B&R Sens istnienia stanowiska Realizowanie celów organizacji poprzez sprawne i efektywne zarządzanie i realizację projektów B&R Cele dla stanowiska Zadania Zadania 1 Zarządzanie celami i budżetami projektów. 2 Zarządzanie zasobami przeznaczonymi do projektu i efektywnością ich wykorzystania 3 Raportowanie i dokumentacja projektowa Działania 1. Doprowadzenie do realizacji celów projektu 2. Zidentyfikowanie, uzgodnienie i udokumentowanie celów projektu oraz ich priorytetów po stronie MRR i GPI 3. Określenie zakresu prac w odniesieniu do potrzeb (które potrzeby są obsługiwane w ramach umowy, które poza umową) 4. Zapewnienie spójności pomiędzy zapisami umowy, złożoną ofertą i dostarczonym produktem 5. Zapewnienie zgodności dostarczonego produktu ze złożoną ofertą 6. Wywiązanie się z terminów i innych zapisów wynikających z Umowy 7. Zarządzanie zmianą 1. Podejmowanie decyzji/ rekomendowanie rozpoczęcia/ wstrzymania/ kontynuacji prac 2. Ustalenie harmonogramu projektu 3. Zapewnienie dostępności zasobów (po obu stronach) w wymaganych terminach 4. Właściwy dobór Pracowników do zespołów 5. Zarządzanie zespołem Konsultantów/ Doradców 6. Stawianie Pracownikom celów zgodnych z realizowanymi projektami 7. Dokonywanie oceny pracy/potencjału Pracowników i podejmowanie działań mających na celu ich rozwój 8. Motywowanie Pracowników oraz budowanie relacji i współpracy w zespole. 9. Zapewnienie skutecznego przepływu informacji z podległymi Pracownikami 10. Planowanie i organizowanie pracy podwładnych, nadzór i kontrola podległych Pracowników 11. Dzielenie się wiedzą, doświadczeniem, wspieranie rozwoju innych osób (nie tylko podwładnych). 1. Prowadzenie dokumentacji projektu (protokoły, notatki ze spotkań, dokumentacja ustaleń) 2. Opracowanie i realizacja planu komunikacji - bieżąca aktualizacja i raportowanie przez cały projekt 3. Opracowanie i wdrożenie planu zarządzania ryzykiem - bieżąca aktualizacja i raportowanie przez cały projekt 4. Organizacja i udział w spotkaniach Komitetu Sterującego 5. Pozyskanie informacji do Projektu wdrożenia dot. spraw organizacyjnych 6. Zidentyfikowanie i udokumentowanie czynników ryzyka Zakres odpowiedzialności i zakres uprawnień Zakres odpowiedzialności 1. Zakres, czas i budżet przydzielonych projektów 2. Efektywne wykorzystanie zasobów 3. Wybór i zakres współpracy z dostawcami i podwykonawcami 4. Zakres uzgodnień z Klientem Zakres uprawnień 1. Podpisywanie dokumentów projektowych 2. Składanie zamówień do dostawców 3. Wnioskowanie o przydzielanie, zwalnianie zasobów do projektów Strona 19 z 123

22 4. Zaciąganie zobowiązań związanych z realizacją projektów 5. Zlecanie zadań przydzielonym do projektów zasobom Kwalifikacje Wykształcenie, doświadczenie, umiejętności (np. znajomość oprogramowania) i konieczne uprawnienia (np. prawo jazdy) Kwalifikacje Wykształcenie wyższe/ średnie min. roczne doświadczenie w realizacji projektów umiejętność rozwijania podwładnych i budowania zespołu umiejętność motywowania podwładnych umiejętność tworzenia budżetu kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia i sprawnego rozwiązywania problemów dążenie do rozwijania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji dyspozycyjność, odporność na stres, asertywność rozwinięte cechy przywódcze prawo jazdy Kompetencje kompetencja poziom kluczowe inne Komunikacja Zorientowanie na cele Wiarygodność i odpowiedzialność Współpraca Ukierunkowanie na biznes Tworzenie potencjału ludzkiego Delegowanie Efektywne wykorzystanie zasobów Planowanie i organizowanie B C A C B A B B B Rys. 5. Przykładowy wzór opisu stanowiska pracy Źródło: opracowanie własne z praktyki doradczej Po przygotowaniu opisów stanowisk pracy należy przygotować optymalne modele kompetencji. W tymże procesie należy uwzględnić kilka zasadniczych kwestii, tj. 1. Prostota - model powinien być maksymalnie prosty, ale nie za prosty. 2. Użyteczność - model powinien łączyć w sobie aspekty użyteczności. 3. Elastyczność - model powinien pozwalać na wprowadzanie zmian adekwatnych do potrzeb rozwojowych organizacji. Drugim narzędziem i rezultatem prac jest model kompetencyjny dla każdego stanowiska, który będzie tworzony podczas paneli eksperckich. Dla każdej organizacji, na etapie tworzenia systemu zarządzania kompetencjami powinny powstać różne i charakterystyczne modele kompetencyjne, odnoszące się przede wszystkim do jej strategii i celów strategicznych oraz celów każdego opracowywanego modelu kompetencyjnego. Model kompetencyjny to zbiór różnych kompetencji. Warto zastanowić się, jakie znaczenie kryje się pod słowem kompetencja. Potocznie używamy słowa kompetencja jako tożsame z umiejętnością, fachowością, wiedzą. Strona 20 z 123

23 W kontekście modelu kompetencyjnego znaczenie tego słowa jest nieco inne, szersze. Kompetencja to wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawy i osobowość, które przejawiają się w zachowaniach. W tej definicji pojawiają się nowe elementy jak postawa i osobowość, które także mają wpływ na nasz sposób działania i zachowania. Graficznie można przedstawić kompetencję w następujący sposób: umiejętności zachowania wiedza osobowość postawy doświadczenie zachowania zachowania zachowania zachowania Model kompetencyjny to zbiór kilku lub kilkunastu kompetencji, które najlepiej opisują sposób działania organizacji. Kompetencja 1. Kompetencja 2. Kompetencja 3. definicja definicja definicja zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania zachowania Model kompetencyjny zawiera wszystkie te kompetencje, które mogą być przydatne na różnorodnych stanowiskach. Są kompetencje, które są właściwe dla każdego pracownika organizacji, inne pasują tylko do określonej grupy (np. członkowie zespołów projektowych), jeszcze inne dotyczą tylko niektórych stanowisk. Strona 21 z 123

24 Zbiór wszystkich kompetencji właściwych dla danej organizacji nazywamy modelem kompetencyjnym. Sposób budowy modelu kompetencyjnego Opisany niżej model kompetencyjny został stworzony dla organizacji XYZ przy współudziale grupy jej pracowników. Model kompetencyjny składa się z 17 kompetencji. Kompetencje podzielone są na 3 kategorie: kompetencje kluczowe kompetencje managerskie kompetencje inne Kompetencje kluczowe są właściwe dla wszystkich stanowisk w organizacji. Oznacza to, że na każdym stanowisku pracy pracownicy powinni wykazywać się zachowaniami opisanymi w tych kompetencjach. Kompetencje managerskie są właściwe dla wszystkich stanowisk kierowniczych. Każdy kierownik ma w swoim zestawie kompetencji oprócz kompetencji kluczowych także ustalone kompetencje managerskie. Kompetencje inne tworzą zbiór, z którego do kompetencji kluczowych (i managerskich) dopierane są kompetencje najlepiej pasujące do indywidualnych stanowisk. Zestaw kompetencji właściwych dla stanowiska to profil kompetencyjny stanowiska. Na opis kompetencji składa się definicja opisująca obszar, którego dotyczy kompetencja, oraz lista pożądanych zachowań. Zachowania, których jest przynajmniej kilkanaście, podzielone są na poziomy. W Modelu kompetencyjnym przedmiotowej organizacji są trzy poziomy zachowań: A, B i C. Poziom A jest poziomem najniższym i zawiera najmniej złożone podstawowe zachowania w danym obszarze. Poziom C jest poziomem najwyższym i obejmuje zachowania o dużym stopniu złożoności. Nie jest tak, że im wyższe stanowisko, tym poziom kompetencji musi być wyższy. Będą stanowiska specjalistyczne lub administracyjne z kompetencjami na najwyższym poziomie C. Oznacza to, że na danym stanowisku są kompetencje, np. umiejętności analityczne, które są na najbardziej zaawansowanym poziomie. Ogólnie zasadą jest, że poziom niższy zawiera się w poziomie wyższym. Oto przykłady części składowych zestawu kompetencji dla stanowiska kierownika projektów B&R wraz z opisem dwóch przykładowych kompetencji: Kompetencja Poziom 1 Komunikacja kluczowa B 2 Zorientowanie na cele kluczowa C 3 Współpraca kluczowa B 4 Wiarygodność i odpowiedzialność kluczowa A Strona 22 z 123

25 5 Ukierunkowanie na biznes managerska B 6 Tworzenie potencjału ludzkiego managerska A 7 Delegowanie managerska B 8 Planowanie i organizowanie inne B 9 Efektywne wykorzystanie zasobów inne C Kategoria: kompetencja kluczowa Komunikacja Pozyskiwanie i przekazywanie informacji, wymienianie się poglądami i opiniami. Komunikowanie się w sposób jasny i rzeczowy z upewnieniem się, że komunikat jest rozumiany. Dostosowanie przekazu do odbiorcy. Wybieranie właściwych adresatów. Przekazywanie informacji wszystkim zainteresowanym we właściwym czasie. Zachęcanie do otwartej, obustronnej dyskusji. A B C Mówi i pisze jasno, rzeczowo i zrozumiale dostosowując treść i styl ( strukturę i formę ) do odbiorcy Przekazuje komunikat wszystkim właściwym osobom Wybiera właściwe, zróżnicowane kanały komunikacji z odbiorcą Upewnia się, że jego komunikat dotarł do odbiorcy i jest zrozumiany Poszukuje informacji, które mogą być przydatne w jego pracy Zadaje pytania i słucha, aby zrozumieć, zbadać i wyjaśnić sprawę Otwarcie dzieli się swoimi poglądami i opiniami Udziela konstruktywnej informacji zwrotnej Pozwala innym wyrażać opinie i umożliwia zadawanie pytań Aktywnie słucha i parafrazuje Jest świadom, że efekt komunikacji zależy od przede wszystkim od nadawcy i dopasowuje swoją komunikację do oczekiwanych efektów Jego mowa ciała jest spójna z komunikatem werbalnym Korzysta z różnych technik, aby skutecznie komunikować się z innymi Przekazuje profesjonalnie komunikat odbiorcy niezależnie od sytuacji i emocji Skutecznie komunikuje się z wymagającymi odbiorcami/klientami pisemnie i ustnie Rozwija kulturę otwartej komunikacji zachęcającej do dawania informacji zwrotnych Używa właściwych kanałów komunikowania się, wewnętrznych i zewnętrznych Kategoria: kompetencja inna Elastyczność i opanowanie Umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków otoczenia, np. do nowych zadań, odpowiedzialności czy ludzi. Stabilność działań wykonywanych pod presją lub w sytuacji konfliktowej. Umiejętność kontrolowania swoich reakcji w sytuacjach stresowych. A B C Jest otwarty na przyjmowanie informacji zwrotnych, także krytycznych Umie zmieniać własne plany, jeśli wymagają tego okoliczności W sytuacjach napięcia utrzymuje wysoki poziom działania W obliczu pojawiających się trudności zachowuje trzeźwy osąd sytuacji Jest otwarty na argumenty innych osób Umie działać nawet w sytuacji braku jasnych instrukcji Jest gotowy podjąć się nowych, nieznanych zadań Jest gotowy odstąpić od swojego punktu widzenia w imię szerszych potrzeb biznesowych Swoją postawą zapobiega eskalacji konfliktu Podczas dyskusji umie zachować asertywność i rozładowywać emocje innych Dostosowuje działania swoje i podległych osób do zmiennego środowiska Potrafi reagować pewnie i zdecydowanie w sytuacjach krytycznych Strona 23 z 123

26 Swoją postawą w trudnych sytuacjach pomaga innym rozładować napięcie i stres Dostrzega konieczność wprowadzenia zmian i umie nimi zarządzać Kompetencje opisane są poprzez zachowania, które wskazują, jakie działania i postawy są pożądane. Zachowania doprecyzowują definicję kompetencji, ale wymagają jeszcze dalszej interpretacji. Interpretacji dokonują przełożony i pracownik w czasie spotkania, na którym oceniają poziom kompetencji i ustalają cele rozwojowe. Wtedy to na przykład zachowanie z kompetencji Komunikacja - Przekazuje komunikat wszystkim właściwym osobom mogą przełożyć na konkretną sytuację dotyczącą danego stanowiska i osoby je zajmującej. Dla wskazanego stanowiska realizacja tego zachowania może polegać na stworzeniu list adresowych do różnych kategorii komunikatów i wysyłaniu komunikatów zgodnie z tymi wytycznymi. Poniżej kilka przykładów różnych interpretacji zachowań zależnie od stanowiska i sytuacji. Komunikacja zachowanie: Upewnia się, że jego komunikat dotarł do odbiorcy i jest zrozumiany przykłady interpretacji: - osoba wysyłająca informacje do zainteresowanych stron powinna znaleźć sposób upewnienia się, że odbiorca dostał i zapoznał się z informacją, - osoba przekazująca złożone i trudne zagadnienia powinna upewnić się, że odbiorca rozumie treść komunikatu. Sygnały, że komunikat nie jest zrozumiany powinien skłonić nadawcę do dokonania zmian. Przykładów interpretacji zachowań może być nieskończenie dużo. Dla przełożonego i pracownika najważniejsze jest, by wiedzieli, jak interpretują dane zachowanie dla konkretnego stanowiska oraz osoby je zajmującej. Podsumowując można stwierdzić, że wprowadzenie do organizacji, w tym szczególnie realizujących projekty B&R modelu kompetencyjnego w znaczącym stopniu zwiększy szanse na kończenie podejmowanych przedsięwzięć z sukcesem. Strona 24 z 123

27 Case study nr 3a. Planowanie projektów Opracowała: Nicoletta Baskiewicz, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania W trakcie realizacji ćwiczeń w ramach przedmiotu PLANOWANIE PROJEKTÓW zgodnie z założeniami sylabusu do przedmiotu student powinien posiąść następujące umiejętności: 1. umiejętność przeprowadzenia analizy otoczenia (środowiska) projektu badawczo-rozwojowego, 2. identyfikacja celów (ogólnego i cząstkowych) projektu badawczo-rozwojowego, 3. planowanie struktury organizacyjnej projektu oraz identyfikacja interesariuszy projektów badawczorozwojowych, 4. planowanie zakresu projektu badawczo-rozwojowego, 5. planowanie struktury podziału pracy (Work Breakdown Structure) w projektach badawczorozwojowych, 6. planowanie czasu realizacji projektu badawczo-rozwojowego, 7. planowanie zasobów w projekcie badawczo-rozwojowym, 8. Planowanie kosztów w projekcie badawczo-rozwojowym, 9. planowanie jakości i ryzyka w projekcie badawczo-rozwojowym, 10. planowanie komunikacji i zabezpieczeń w projektach badawczo-rozwojowych. Planowanie projektu badawczo-rozwojowego według rozmaitych metodyk projektowych jest procesem bardzo złożonym, realizowanym za pomocą współzależnych zadań w toku kolejnych iteracji. Każda metodyka jednak musi być dostosowana do dowolnie dużych i trudnych projektów badawczo -rozwojowych. Wyżej zidentyfikowane umiejętności są efektem następujących po sobie etapów procesu planowania projektu, które porządkują strukturę niniejszego opracowania. Do realizacji wybranych działań związanych z planowaniem projektów badawczo-rozwojowych w centrach inżynieryjnych używa się programu MS Project, dlatego pewne zadania realizowane podczas ćwiczeń będą wymagały znajomości niniejszego programu. Etap 1. Prezentacja podmiotu badań, analiza otoczenia (środowiska) oraz potencjału badawczo rozwojowego organizacji Przeprowadzenie analizy przedsiębiorstwa i otoczenia w celu identyfikacji endogenicznych i egzogenicznych czynników determinujących działalność badawczo-rozwojową istotną dla jednostki, która inicjuje niniejszą działalność. Ćwiczenie a. Prezentacja podmiotu badań, rys historyczny, struktura i dynamika zatrudnienia, struktura i dynamika produkcji, Strona 25 z 123

28 b. Analiza czynników zewnętrznych (egzogenicznych) determinujących inicjację projektu badawczorozwojowego: i. Na poziomie makrootoczenia: prawne i polityczne determinanty projektów badawczorozwojowych, ekonomiczne determinanty projektów badawczo-rozwojowych, społecznokulturowe determinanty projektów badawczo-rozwojowych, techniczno-technologiczne determinanty projektów badawczo-rozwojowych. ii. Na poziomie otoczenia konkurencyjnego : determinanty projektów badawczo-rozwojowych wynikające z potrzeb i sugestii klientów, : determinanty projektów badawczo-rozwojowych wynikające z potrzeb i sugestii dostawców, : determinanty projektów badawczo-rozwojowych wynikające z konieczności walki konkurencyjnej, poziom innowacyjności podmiotu badań oraz dynamika prowadzenia projektów badawczo-rozwojowych na tle przedsiębiorstw z branży (w oparciu o roczniki statystyczne GUS oraz dane branżowe). c. Analiza czynników wewnętrznych (endogenicznych) determinujących inicjację projektu badawczorozwojowego: i. Zasoby ludzkie jako kluczowy potencjał projektów badawczo-rozwojowych ii. Rozwiązania systemowe, kultura organizacji uczącej się, opartej na wiedzy iii. Zasoby finansowe podmiotu badań i źródła finansowania działalności badawczo-rozwojowej organizacji. Etap 2. Identyfikacja celów (ogólnego i cząstkowych) projektu badawczo-rozwojowego Po przeprowadzeniu analiz zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych pod kątem uwarunkowań oraz czynników determinujących inicjację projektów o charakterze badawczo -rozwojowym należy ustalić cele projektu: ogólne i cząstkowe oraz ocenić ich wykonalność. Przejrzyste cele, to cele wyrażone ilościowo kryteria, które muszą być spełnione, aby projekt mógł zostać uznany za udany. Cele muszą obejmować co najmniej koszt, harmonogram i jednostki jakości. Należy unikać mglistych celów typu: tworzenie elementów dostarczanych na najwyższym osiągalnym poziomie. Cele, których nie można wyrazić ilościowo, na przykład: satysfakcja klienta zwiększają ryzyko, że projekt ich nie spełni. Wymierne cele projektu to czynniki decydujące o sukcesie, ponieważ sukces projektu zależy od ich dokładnej realizacji. Przejrzysty cel projektu jest zarówno wyraźny, jak i dający się zmierzyć. Cele projektu mogą zawierać: Listę elementów dostarczanych projektu. Określone, planowane daty ostatecznego wykonania projektu i pośrednich punktów kontrolnych. Określone kryteria jakości, które muszą spełniać elementy dostarczane. Górną granicę kosztów, której nie może przekroczyć projekt. Aby cele były efektywne, muszą je oficjalnie zaakceptować wszyscy interesariusze projektu. Często kierownik projektu tworzy dokument dotyczący celów, który staje się trwałą częścią danego projektu. Rys. 5. Cel główny projektu Strona 26 z 123

29 Cel główny projektu przyświeca od samego początku pracy nad projektem i z reguły obejmuje realizację projektu w zatwierdzonym zakresie, czasie i koszcie. Realizacja poszczególnych faz projektów w zaplanowanym czasie i w ramach ustalonego w planie projektu budżetu może stanowić realizację celów szczegółowych projektu. Tym samym zrzut ekranu MS Project z wyszczególnionymi fazami projektu odpowiadać może wykazowi celów szczegółowych (ryc. 1). Cele szczegółowe rozpatrywać można na różnym poziomie szczegółowości (ryc. 2.). Ryc.1. Główne fazy projektu Strona 27 z 123

30 Ryc. 2. Fazy projektu oraz zadania zdefiniowane w ramach faz Ćwiczenie 1. Określić cele projektu biorąc pod uwagę istotę i ważność przedsięwzięcia pod kątem tworzenia wartości dla przedsiębiorstwa. a. Określić przewagę przyszłych korzyści nad kosztami i ryzykiem (uzasadnienie projektu). b. Ocena wykonalności planowanego przedsięwzięcia, c. Ocena realności realizacji celów przedsięwzięcia. Etap 3. Planowanie struktury organizacyjnej projektu oraz identyfikacja interesariuszy projektu badawczo - rozwojowych Każdy projekt realizowany jest w określonym otoczeniu wśród określonych ludzi. Wszystkie projekty mają swych wykonawców, odbiorców, sponsorów i obserwatorów, w trakcie jego realizacji stale czyjejś wiedzy potrzebujemy, ktoś nam kibicuje, a ktoś tylko czeka, aby utrudnić jego realizację. Warto wiedzieć, w jakim otoczeniu robimy projekt. Otoczenie to obserwatorzy oraz wykonawcy prac projektowych. Przed podjęciem decyzji o członkach zespołu projektowego należy upewnić się, że wykonawcy mają kompetencje i czas, aby wykonać zakres projektu badawczo-rozwojowego. Oprócz pewności co do kompetencji należy też ustalić, kto za co odpowiada i komu podlega na czas projektu strukturę organizacyjną. Unikniemy w ten sposób sporów o decyzyjność. Jeżeli otoczenie jest zbyt niechętne lub brakuje nam odpowiednich ludzi, cofnijmy się do etapu zakresu lub celów i zastanówmy się, co zmienić, aby projekt był bardziej realny. Może coś da Strona 28 z 123

31 się kupić na zewnątrz lub można zatrudnić brakującego fachowca. A negatywnie nastawionemu dyrektorowi dopisać cel, który spowoduje, że projekt mu się spodoba. Ćwiczenie 1. Określić strukturę organizacyjną oraz skład zespołu projektowego, określić wymagane kompetencje do realizacji określonego zadania oraz zakres odpowiedzialności Kadra zespołu projektowego W poniższej tabeli należy przeanalizować doświadczenie i umiejętności, które posiada kadra zespołu projektowego. Imię i Nazwisko Kompetencje Zakres odpowiedzialności Stanowisko Anna Kowalska A.B. C.D. E.F. G.H. Kierownik projektu Sponsor 1. Określić głównych interesariuszy projektu określić ich wymagania i potrzeby Interesariusze projektu W poniższej tabeli należy wykazać, najważniejsze grupy interesariuszy oraz ich potrzeby Interesariusze Sponsor projektu Kierownik projektu Wykonawca Odbiorca ostateczny Wymagania i potrzeby Etap 4. Planowanie zakresu projektu badawczo- rozwojowego Pierwszym krokiem przy pracy nad projektem jest opracowanie Karty Projektu (Project charter), która jest swoistym dowodem osobistym projektu. Posiadając Project charter można oficjalnie nominować kierownika projektu, który poprowadzi etap planowania. Pierwszym krokiem jest zaplanowanie zakresu. W nim najpierw zbieramy wymagania (Collect Requirements) klienta - sponsora projektu. Podstawowym dokumentem jest Requirements Documentation. Wymagania są spisywane językiem klienta i często przez klienta. W praktyce stanowią też osobny krok w definiowaniu tego, czym ma być nasz projekt. Kolejny krok to zdefiniowanie zakresu (Define Scope). Tutaj powstaje tak zwany Scope statement, czyli słowny, luźny opis tego, co powstanie w projekcie. Na Scope statement składa się opis produktu końcowego, lista przedmiotów dostaw (deliverables), kryteria akceptacji, założenia, wyłączenia itd. Na bazie Scope statement możemy stworzyć WBS (Work Breakdown Structure), czyli strukturę podziału prac. WBS to strukturalizowana lista przedmiotów dostaw stworzona na bazie Scope statement i Project charter. Strona 29 z 123

32 Dla łatwiejszego zrozumienia poniżej krótkie porównanie cech dokumentów kluczowych opisujących zakres. Mimo, że Project charter i Scope statement dotyczą w części lub całości zakresu projektu, to ich rola i zawartość są różne (tab. 1.). Różnica pomiędzy Project charter i Scope statement Project charter Cel i uzasadnienie projektu Mierzalne cele i kryteria sukcesu projektu Wysoko poziomowe wymagania Wysoko poziomowy opis produktu końcowego projektu Lista kamieni milowych Ogólny koszt projektu Dodatkowe wymagania dotyczące zatwierdzenia projektu Przypisany kierownik projektu Osoby autoryzujące Project Charter Scope statement Brak Brak Ograniczenia, założenia projektu Opis produktu końcowego, przedmiotów dostaw i kryteriów akceptacji klienta Brak Brak Brak Brak Brak Ćwiczenie 1. Opracować zakres projektu badawczo-rozwojowego. 2. Opracować Project charter oraz Scope statement Etap 5. Planowanie struktury podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure) w projektach badawczo-rozwojowych Jak już wcześniej zauważono punktem wyjścia dla planowania wszelkich elementów projektu badawczo - rozwojowego jest ustalenie jego zakresu. Zakres projektu to wszystko to, co zostaje wytworzone w projekcie. Każdy element zakresu zwany jest produktem lub przedmiotem dostaw. Zakres można sobie wyobrazić jako koszyk pełen zakupów zaraz po wyjściu ze sklepu. Nieważne jak długo trwały i ile kosztowały zakupy oraz jakie kroki trzeba było podjąć, aby je kupić. Istotne jest to, co na końcu zostaje w koszyku. To jest nasz zakres. WBS to po prostu numerowana lista elementów składających się na zakres. Owa lista może mieć różne poziomy szczegółowości, dodatkowo Work Breakdown Structure można stworzyć biorąc pod uwagę : podział ze względu na produkty lub podział ze względu na fazy projektu. Ryc. 3. Work Breakdown Structure różnice w podziałach Strona 30 z 123

33 Tworząc WBS uwzględniający produkty weryfikujemy cele projektu badawczo-rozwojowego, ponadto niniejsza struktura podziału stanowi podstawę do określania kosztów projektu badawczo-rozwojowego. Tworząc WBS uwzględniający fazy realizacji projektu, tworzymy strukturę realizacji prac projektu, która stanowi punkt wyjścia do planowania czasu projektu badawczo rozwojowego. Po opracowaniu zakresu zaprezentowanego w Work Breakdown Structure należy upewnić się, że niniejszy zakres w pełni zrealizuje cele projektu, jeśli zaś mamy jakieś wątpliwości należy zakres jeszcze raz przeplanować lub zmienić dostosować cele projektu do opracowanego zakres. Różnice pomiędzy Scope statement i WBS Scope statement Ograniczenia, założenia, wyłączenia z projektu Opis produktu końcowego projektu i przedmiotów dostaw Brak Stosowany, aby uzyskać wspólne zrozumienie z klientem i zespołem projektowym zakresu projektu Kryteria akceptacji produktu przez klienta Nieustrukturyzowana forma WBS brak Szczegółowa lista przedmiotów dostaw Pakiety robocze dla każdego przedmiotu dostaw Stosowany dla planowania i monitorowania projektu Obecne w WBS Dictionary, ale odnośnie przedmiotów dostaw i pakietów roboczych Hierarchiczna lista WBS jak już wcześniej zauważono jest punktem centralnym planowania całego projektu, który pojawia się jako tzw. wejście w wielu procesach planowania. WBS to sposób podziału projektu na pakiety, które będziemy monitorowali, koordynowali, dostarczali i za które będziemy płacili. WBS strukturalizuje cały projekt na częściowe dostawy. W literaturze przedmiotu istnieje hierarchia elementów zakresu projektu: Strona 31 z 123

34 1. Produkt lub usługa finalna projektu odpowiada realizacji celu głównego projektu. 2. Przedmiot dostaw (deliverable) produkt zdekomponowany na mniejsze części odpowiada celom szczegółowym oraz Work Breakdown Structure uwzględniającym podział ze względu na produkty. 3. Pakiet roboczy (work package) jednostka pracy wymagana do dostarczenia przedmiotu dostaw. Jest to jednostka, do której można przypisać odpowiedzialność za wykonanie i koszt - Work Breakdown Structure uwzględniającym podział ze względu na fazy realizacji projektu. 4. Zadanie (activity) wysiłek w czasie prowadzący do dostarczenia pakietu roboczego. Ćwiczenie 1. Określ, z którym podziałem WBS (ze względu na produkty czy ze względu na fazy projektu) mamy do czynienia na prezentowanym niżej schemacie blokowym. 2. Utwórz Work Breakdown Strukture - stosując podział ze względu na produkty - kierując się zasadą nadrzędności celów 3. Utwórz Work Breakdown Structure - stosując podział ze względu na fazy projektu - kierując się zasadą nadrzędności celów Etap 6. Planowanie czasu realizacji projektu badawczo-rozwojowego Mając zidentyfikowany cel główny projektu oraz cele szczegółowe w pierwszej kolejności tworzymy WBS uwzględniający podział ze względu na produkty tym samym otrzymujemy przedmiot dostaw (deliverable) projektu często określany jako zakres projektu. Mając zakres wyrażony w postaci przedmiotów dostaw, możemy przystąpić do planowania i układania zadań Strona 32 z 123

35 niezbędnych do zapewnienia przedmiotu dostaw czyli do tworzenia pakietu roboczego stanowiącego Work Breakdown Structure uwzględniającym podział ze względu na fazy realizacji projektu. 1. Identyfikacja zadań potrzebnych do dostarczenia produktów projektu jest zlokalizowana w obszarze zarządzania czasem (Define Activities). W tym momencie do każdego pakietu roboczego dopisujemy zadania (Activities) potrzebne do jego wykonania. W najprostszym przypadku będzie to jedno zadania do jednego pakietu, w bardziej złożonym wiele. Poziom zadań odzwierciedla spojrzenie na zakres od strony procesu realizacji poszczególnych faz projektu określający jakie kroki należy wykonać, aby zrealizować dany przedmiot dostaw. W ten sposób tworzymy WBS uwzględniający podział ze względu na fazy realizacji projektu. 2. Szacowanie czasu trwania zadań (Estimate Activity Durations). Do każdego zadania wpisanego w WBS w ujęciu faz realizacji projektu należy dopisać czasy ich trwania. Najlepiej gdy szacownie czasów trwania poszczególnych zadań dokonują bezpośredni wykonawcy niniejszych zadań takie podejście do problemu pociąga za sobą same korzyści po pierwsze szacunki zwykle są wiarygodniejsze a po drugie zespół biorący udział w projekcie na etapie planowania (faza koncepcyjna, przedrealizacyjna) bardziej jest zaangażowany w samo wykonawstwo. Do planowania projektów najczęściej używa się Programu MS Project umożliwia on otrzymanie różnorodnych wariantów graficznych projektu. Najbardziej popularnym widokiem jest widok wykresu Gantta, który za pomocą wykresu słupkowego, szeregowo-równoległego prezentuje przebieg projektu (ryc.4.). Można sformatować tekst lub paski wykresu Gantta, aby wyróżnić ważne informacje. Można użyć Kreatora wykresu Gantta i ułatwić sobie formatowanie (ryc. 5.) albo sformatować elementy ręcznie. Jest wiele sposobów nadania widokowi żądanego wyglądu. Ryc. 5. Wykres Gantta Strona 33 z 123

36 3. Sequence Activities to kolejny krok. W nim układamy zadania w logiczną kolejność, identyfikując zależności między nimi (ryc. 5). Zwykle są to zależności polegające na tym, że jakiegoś zadania nie możemy zacząć dopóki nie skończymy innego zadania (tzw. poprzednik). Jest to zależność typu koniec start. Metodyka wspomina również o obligatoryjnych, opcjonalnych, zewnętrznych (np. z innych projektów) rodzajach zależności między zadaniami. Używając Kreatora wykresu Gantta, można natychmiast zmieniać formatowanie takich elementów jak ścieżka krytyczna lub plan bazowy, wyświetlać linie łączy między zadaniami współzależnymi lub wybierać opcje koloru i deseniu pasków wykresu Gantta przedstawiających zadania sumaryczne lub podzadania czy punkty kontrolne. Należy zauważyć, że Kreator wykresu Gantta zamienia style pasków wcześniej zdefiniowane dla widoku. Ręczne formatowanie kategorii pasków wykresu Gantta. Aby zwrócić uwagę na wszystkie zadania z pewnej kategorii można zmieniać formatowanie pasków wykresu Gantta, które reprezentują tę kategorię na wykresie Gantta. Kategoria może na przykład obejmować określone zadania, takie jak tylko zadania punkty kontrolne, zadania krytyczne lub zadania niekrytyczne. Aby odróżnić kategorię zadań, takich jak zadania krytyczne albo zadania sumaryczne, od innych zadań w projekcie, można szybko sformatować tekst wszystkich zadań w tej kategorii. Ryc.5. Wykres Gantta - kolejność zadań Strona 34 z 123

37 Kreator wykresu w programie MS Project pozwala na stworzenie tzw. ścieżki krytycznej. Jest to sekwencja zadań, która trwa od startu do końca projektu, czyli wyznacza czas jego trwania. Gdybyśmy chcieli skrócić czas trwania projektu to powinniśmy zająć się zadaniami leżącymi właśnie na ścieżce krytycznej (ryc.6.). Ryc. 6. Generowanie ścieżki krytycznej w Kreatorze wykresu Gantta Strona 35 z 123

38 Ścieżka krytyczna to seria zadań (lub nawet pojedyncze zadanie), która dyktuje obliczaną datę zakończenia projektu. Znaczy to, że jeżeli ostatnie zadanie ścieżki krytyczne jest wykonane, to projekt jest wykonany. Znając i śledząc ścieżkę krytyczną projektu, jak również zasoby przydzielone do zadań krytycznych, można określić, które zadania mogą wpłynąć na datę zakończenia projektu i czy projekt zakończy się o czasie. Jeżeli istotne jest ukończenie projektu zgodnie z harmonogramem, należy zwracać szczególną uwagę na zadania ścieżki krytycznej i przydzielone do nich zasoby. Te elementy określają, czy projekt będzie zakończony w terminie. Ciągi zadań są zwykle wzajemnie powiązane poprzez współzależności zadań. Chociaż prawdopodobnie jest wiele takich sieci zadań w całym planie projektu, to sieć realizująca ostatnie zadanie jest ścieżką krytyczną projektu. Należy zauważyć, że ścieżka krytyczna może zmienić się z jednego ciągu zadań na drugi wraz z postępem w harmonogramie. Ścieżka krytyczna może się zmienić, gdy wykonane zostaną zadania krytyczne lub gdy zadania w innym ciągu zadań zostaną opóźnione. Zawsze jest jedna ogólna ścieżka krytyczna każdego harmonogramu projektu. Nową ścieżką krytyczną staje się zatem seria zadań, które należy uważnie śledzić, aby zagwarantować dotrzymanie żądanej daty zakończenia. Używając Kreatora wykresu Gantta, można natychmiast zmieniać formatowanie takich elementów jak ścieżka krytyczna lub plan bazowy, wyświetlać linie łączy między zadaniami współzależnymi lub wybierać opcje koloru i deseniu pasków wykresu Gantta przedstawiających zadania sumaryczne lub podzadania czy punkty kontrolne. Należy zauważyć, że Kreator wykresu Gantta zamienia style pasków wcześniej zdefiniowane dla widoku. Aby odróżnić kategorię zadań, takich jak zadania krytyczne albo zadania sumaryczne, od innych zadań w projekcie, można szybko sformatować tekst wszystkich zadań w tej kategorii. Efektem procesu Sequence Actitivities jest stworzenie diagramu sieciowego projektu. Ryc. 7. Diagram sieciowy Strona 36 z 123

39 Sam diagram można dowolnie powiększać lub pomniejszać w zależności od potrzeb (ryc.8.) Ryc. 8. Pomniejszony diagram sieciowy Diagramy słupkowe czy sieciowe pozwalają na lepsze planowanie zadań w projekcie. 4. W czwartym kroku zastanawiamy się, kto wykona wyznaczone zadania (Estimate Activity Resources). Tutaj trzeba nam wiedzy, kiedy kto jest dostępny dla projektu (dokument o nazwie Resource Calendars) Należy zapytać ludzi, kiedy mają urlop lub inne zajęcia, czyli ustalić ich dostępność oraz ewentualnie podzielić projekt na części (etapy). To nam wydłuży czas trwania projektu, ale uczyni go bardziej realnym, bo co z tego, że zaplanujemy sobie zadanie na koniec grudnia, podczas gdy są święta i nikt nie przyjdzie do pracy. Głównym efektem tego procesu jest przypisanie odpowiedzialności do zadań (Resource Breakdown Structure). Ten etap jest spójny z planowaniem zasobów w etapie kolejnym (ryc. 9.). Ryc. 9. Przydzielanie zasobów do poszczególnych zadań Strona 37 z 123

40 5. Stworzeniem ostatecznego harmonogramu zajmuje się krok (Develop Schedule). Oprócz listy zadań i zasobów do stworzenia harmonogramu potrzebujemy Scope Statement, ponieważ są tam zawarte dodatkowe wymagania, ograniczenia i wyłączenia z projektu, które być może trzeba uwzględnić w harmonogramie. Bo co by się stało, gdyby z po przeprowadzaniu analizy dostępności zasobów wyszło, że projekt skończymy za dziewięć miesięcy a nie jak zakładaliśmy za sześć. W takiej sytuacji najlepiej wrócić do fazy Estimate Activity Resources i dołożyć więcej ludzi do budżetu projektu. W trakcie procesu Develop Schedule stosujemy różne sztuczki na harmonogramie jak analiza ścieżki krytycznej, kompresowanie (Fast tracking i Crashing), analiza łańcucha krytycznego, dodawanie wyprzedzeń (leads) i opóźnień (lag) zadań, bilansowanie zasobów (resource leveling) etc. W efekcie otrzymujemy harmonogram z kamieniami milowymi, informacje o obciążeniu zasobów w czasie oraz co ważne po raz pierwszy możemy zatwierdzić harmonogram, aby uzyskać tzw. harmonogram bazowy (schedule baseline), czyli punkt odniesienie dla analizy późniejszych opóźnień w projekcie. Ćwiczenie W programie MS Project opracować harmonogram realizacji projektu badawczo-rozwojowego. Etap 7. Planowanie zasobów w projekcie badawczo-rozwojowym Strona 38 z 123

41 Planowanie i uzyskiwanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu składa się z wykonywanych kolejno następujących czynności: Szacowanie zapotrzebowania na zasoby - Po określeniu zakresu projektu, ustaleniu listy zadań i oszacowaniu czasu trwania zadań można użyć tych informacji w celu sporządzenia wstępnych szacunków, rozpoznania potrzeb i rozpoczęcia procesu uzyskiwania obsady i zaopatrzenia w celu zdobycia zasobów, które będą wykonywać zadania projektu (ryc. 10). Ryc.10. Arkusz zasobów Tworzenie zespołu projektu - Po określeniu, zatwierdzeniu i uzyskaniu wszystkich zasobów zdobywa się wiedzę na temat wszystkich osób uczestniczących w projekcie, a także wyposażenia i materiałów, które należy pozyskać, aby osiągnąć cele projektu. Współużytkowanie zasobów między projektami - Współużytkowanie zasobów jest użyteczne w zarządzaniu informacjami o zasobach i przydziałach w obrębie wielu projektów, kiedy wykorzystuje się pracę tych samych osób, stosuje te same materiały lub wyposażenie. Przydzielanie zasobów do zadań - Teraz, gdy informacje o zasobach zostały wprowadzone do projektu, można przydzielić zasoby do określonych zadań, ustawionych jako praca w projekcie W raportach generowanych przez MS Project identyfikujemy np. zestawienie przedstawiające obciążenie zasobów (Ryc.11.) Ryc.11. Obciążenie zasobów na dzień Strona 39 z 123

42 Raporty generowane przez program zawierają zestawienia dotyczące obciążenia poszczególnych zasobów (ryc. 12., ryc. 13.) Ryc. 12. Kto wykonuje co Strona 40 z 123

43 Ryc. 13. Obciążenie zasobów Po przydzieleniu niezbędnych zasobów do realizacji każdego zadania otrzymujemy budżet projektu. W wygenerowanych raportach mamy budżet z zastosowaniem podziału na kolejne zadania projektu, w kolejności od zadania najdroższego do zadania najtańszego. Ćwiczenie 1. Zaplanuj zasoby niezbędne do realizacji projektu badawczo-rozwojowego i przydziel je do konkretnych zadań. Etap 8. Planowanie kosztów w projekcie badawczo-rozwojowym Mając czasy i wykonawców wszystkich zadań, możemy ocenić ich koszt. Wracamy do WBS z przypisanymi nazwiskami ludzi i nazwami maszyn oraz czasem ich użycia i zadanie po zadaniu wpisujemy, ile będzie nas kosztować. Tak powstaje budżet projektu. Ponieważ mamy już też daty i kolejność zadań, to wiemy również, kiedy musimy mieć przygotowaną gotówkę, czyli cashflow w projekcie (ryc. 14.) Niezwykle istotnym dokumentem jest również wygenerowany raport dotyczący przepływów pieniężnych, który jest niezwykle istotny dla zapewnienia płynności w realizacji projektu. Poniższy zrzut ekranu prezentuje jedną z piętnastu stron raportu prezentującego przepływy pieniężne. Ryc.14. Przepływ gotówki Strona 41 z 123

44 W niektórych firmach czas pracy pracowników wlicza się do budżetu projektu, w innych nie. Wydaje się jednak, że warto przynajmniej dla własnej świadomości wiedzieć, ile osobodni zużyją nasi pracownicy, bo niekiedy okazuje się, że taniej byłoby kupić gotowy produkt zamiast realizować wewnętrzny projekt. Planowanie kosztów projektu stanowi kolejny etap planowania projektu, obejmuje on następujące czynności: Szacowanie kosztów - Szacowanie kosztów jest to proces oceny przybliżonych kosztów zasobów i/lub zadań potrzebnych do wykonania przewidywanych w projekcie czynności. Definiowanie i udostępnianie informacji o kosztach - Kiedy wszystkie koszty zostaną wprowadzone tzn. wszystkie zasoby zostaną przydzielone do poszczególnych zadań otrzymujemy budżet projektu. W budżecie zadania uszeregowane są od najdroższego do najtańszego (ryc. 15.) Ryc. 15. Budżet z wyszczególnieniem poszczególnych zadań projektu Strona 42 z 123

45 Na podstawie danych zawartych w budżecie zyskujemy kompleksowe informacje o kosztach realizacji projektu a czasem podjąć decyzje o dodatkowym finansowaniu lub podjąć starania w zakresie redukcji kosztów. Ćwiczenie 1. Opracować dwa warianty budżetu projektowanego projektu badawczo-rozwojowego 2. Zaobserwować na symulacjach MS Project jak wydłużenie czasu trwania zadań wpływa na budżet poszczególnych zadań i całego projektu Etap 9. Planowanie jakości i ryzyka w projekcie badawczo-rozwojowym Zanim rozpocznie się realizacja projektu, należy rozpoznać standardy jakości, których trzeba przestrzegać, aby zostały wypełnione wszystkie wymagania projektu. Normy jakościowe są miarą, której można użyć, aby pomyślnie wywiązać się z projektu lub jego wyniku. Przestrzegane normy jakościowe powinny pomóc zespołowi zrealizować wszystkie cele projektu oraz zapobiec kosztownym błędom pod warunkiem, że zasoby potrzebne do pomyślnego wykonania projektu działają zgodnie z celami harmonogramu, zwiększają wydajność i spełniają wymagania klienta. Nieustalenie i niewypełnienie norm jakościowych może prowadzić do utraty klientów, pieniędzy i zaufania. Poniżej przedstawiono przykłady norm jakościowych, które można zastosować w projekcie badawczorozwojowym: Strona 43 z 123

46 Zasady organizacji w dziedzinie jakości. Zasady w dziedzinie jakości są wyrażane przez stanowisko organizacji dotyczące jakości. Opisuje ono, jakich wysiłków w dziedzinie jakości organizacja oczekuje od swoich pracowników. Jeżeli dana organizacja nie ma zasad dotyczących jakości, można sformułować je na potrzeby konkretnego projektu. Szczegółowy opis produktu lub usługi zapewniany przez projekt. Dobrze zorganizowany, zwarty opis produktu lub usługi zapewnia schemat, który należy wypełniać jako punkt odniesienia, a następnie można porównać z rzeczywistych osiągnięciami. Wszystkie normy, specyficzne dla produktu lub usługi dostarczanych przez projekt. Dla wielu produktów i usług istnieją ogólnie obowiązujące normy. Na przykład produkując samochody, należy spełniać wymogi i stosować się do przepisów ustalonych przez władze przemysłowe i agencje rządowe. Należy zebrać informacje na temat norm właściwych dla danego projektu i upewnić się, że zespół się do nich stosuje. Oświadczenie dotyczące wyników projektu. Wynikami projektu są trwałe rezultaty dostarczane klientom, które muszą spełniać potrzeby klientów. Oświadczenie dotyczące wyników projektu zawiera opis typu, liczby i jakości elementów, które zobowiązał się dostarczyć zespół realizujący projekt. Normy jakościowe powinny zostać włączone do procesu planowania projektu, ponieważ mogą one wpłynąć na główne aspekty projektu, takie jak koszt i harmonogram. Na przykład osiągnięcie wymaganej jakości produktu mogłoby wymagać wynajęcia kosztownych specjalistów lub dodania do harmonogramu dłuższego okresu na testowanie. Identyfikowanie i planowanie zorientowane na ryzyko - Po rozpoczęciu projektu mogą wystąpić trudne do przewidzenia zdarzenia, stwarzające ryzyko nieukończenia projektu zgodnie z planem. Kompletny i szczegółowy plan projektu może prowadzić przez spodziewane wydarzenia zachodzące w projekcie. Plan zarządzania ryzykiem umożliwia szybkie i skuteczne pokonanie większości zagrożeń, jakie mogą zaistnieć. Powinien on zawierać: Listę potencjalnych zagrożeń. Sygnały wskazujące na pojawienie się ryzyka lub zbliżające się niebezpieczeństwo jego powstania. Stwierdzenie, w jaki sposób planowane jest zmniejszenie ryzyka. Listę zagrożeń, na jakie nastąpi reakcja, oraz tych, które zostaną zignorowane. Kroki, jakie zostaną podjęte, aby złagodzić ryzyko. Ponadto plan zarządzania ryzykiem powinien wskazywać, kto jest odpowiedzialny za reagowanie na każdy rodzaj ryzyka, w jaki sposób zostaną alokowane rezerwy kosztu i harmonogramu, a także warunki zastosowania strategii alternatywnych. Plan zarządzania ryzykiem można napisać w programie Microsoft Word lub innym edytorze tekstów. Następnie można utworzyć łącze planu do pliku projektu w programie Microsoft Project. Ćwiczenie 1. Określić zasady organizacji w dziedzinie jakości oraz jak przekładają się one na jakość planowanego projektu badawczo-rozwojowego. Strona 44 z 123

47 2. Określić normy specyficzne dla produktu stanowiącego przedmiot celu projektu badawczorozwojowego. 3. Zidentyfikować listę potencjalnych zagrożeń projektu badawczo-rozwojowego ze wskazaniem tych, które są najistotniejsze z punktu widzenia efektywności planowanego projektu. 4. Zaplanować reakcje i działania ukierunkowane na łagodzenie ryzyka. 10. Planowanie komunikacji i zabezpieczeń w projektach badawczo-rozwojowych Ustalanie metod przekazywania informacji o projekcie. Należy ustalić metodę komunikowania się członków zespołu projektu, a także aktualizowania na bieżąco projektu. Ochrona informacji w programie Microsoft Project Programy Microsoft Project i Microsoft Project Server zapewniają podstawowe funkcje zabezpieczeń, chroniące informacje o projekcie przed niepowołanym dostępem Rozpowszechnianie planu projektu, to ostatni etap planowania projektu i obejmuje: Rozpowszechnianie informacji o projekcie w formie drukowanej. Po zakończeniu pracy nad początkowym harmonogramem można rozprowadzić wydrukowane kopie aktualnych informacji o projekcie wśród innych osób, takich jak udziałowcy lub członkowie zespołu projektu. Rozpowszechnianie informacji o projekcie w trybie online. Aktualne informacje o projekcie można również rozpowszechniać wśród udziałowców i członków zespołu w formie elektronicznej. Ćwiczenie 1. Określić w jaki sposób będą przekazywane informacje o projekcie oraz jak będą się komunikować członkowie projektu, 2. Określić w jaki sposób będą chronione informacje dotyczące projektu PRACA NA ZALICZENIE Praca na zaliczenie składać się będzie z dwóch elementów: 1. Założeń wstępnych do projektu, 2. Projektu zrealizowanego w programie Microsoft Project. Najważniejszym kryterium determinującym ocenę jest projekt w programie Microsoft Project jednakże musi on zostać poprzedzony Założeniami wstępnymi do projektu. Zasadniczą pracą wykonaną podczas ćwiczeń w ramach przedmiotu PLANOWANIE PROJEKTÓW jest opracowanie planu projektu w programie Microsoft Project. Program Microsoft Project (np. Microsoft Project 2002) zawiera bogaty zestaw funkcji, które opracowano specjalnie po to, aby zwiększyć możliwości tworzenia harmonogramu, współpracy z zasobami, śledzenia postępu i przekazywania informacji o stanie projektu. Program Microsoft Project ma dwa wydania: wydanie Microsoft Project Standard, w którym jest obsługiwane zarządzanie projektami z opcją współpracy zespołowej w trybie online, oraz wydanie Microsoft Project Professional, w którym jest obsługiwane zarządzanie projektami na poziomie organizacji. Strona 45 z 123

48 W niniejszej- polskiej wersji opracowania przykładowym projektem jest projekt inwestycyjny, docelowo w wersji anglojęzycznej przykład będzie oparty na fazach realizacji projektu badawczo-rozwojowego. Case study nr 3b. Planowanie projektów Opracowała: Beata Skowron-Grabowska, Iga Kott, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania Podstawą realizacji analizowanego projektu, w którym za główny cel przyjęto powstanie przestrzenno-funkcjonalnego magazynu, jest działalność podmiotu gospodarczego z branży transportowo spedycyjnej. Zaplanowanie i kontrolowanie przebiegu projektu odbyło się z częściowym wykorzystaniem programu MSProject. 1. Charakterystyka przedsiębiorstwa, w którym został zrealizowany projekt Badany podmiot realizuje usługi transportowo spedycyjne zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym od 2002 roku. Spółka działa w sektorze usług TSL, specjalizując się szczególnie w działalności spedycyjnej, zajmując się przede wszystkim transportem przesyłek neutralnych, ładowanych na paletach. Zlecenie realizowane są na całopojazdowych przewozach, zarówno krajowych jak i międzynarodowych (z i do Włoch, Hiszpanii, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Irlandii oraz Turcji). Firma wykorzystuje transport drogowy, dysponując flotą 40 pojazdów ciężarowych. Spółka pozyskuje międzynarodowe zlecenia na przewóz towarów i sprzedaje je przewoźnikom. Szczegółowy zakres usług obejmuje przyjmowanie zleceń transportowych od klientów, wyszukanie przewoźnika, dobór środka transportu, sporządzanie dokumentacji transportowej, ubezpieczenie przesyłki oraz uzgodnienia dotyczące przygotowania przesyłki do przewozu. Zasoby ludzkie Obecnie podmiot zatrudnia 92 osoby, w tym 68 mężczyzn oraz 24 kobiety w przedziale wiekowym od lat. Pracownicy zatrudniani są w trybie trzyzmianowym na umowę o pracę (40% ogólnego zatrudnienia), umowę zlecenie (32%) oraz umowę o dzieło (28%). W firmie pracują osoby z wykształceniem zawodowym (7%), średnim (28%) oraz wyższym (65%). Do pracowników przedsiębiorstwa X należą spedytorzy, kierowcy, przewoźnicy (ok. 64% zatrudnionych ogółem) informatycy (6%), inżynierowie ds. optymalizacji przewozów (7%), marketingowcy (4%), dyspozytorzy (6%), mechanicy samochodowi (7%) oraz księgowi (6%). Szczegółowe określenie struktury zasobów ma znaczenie w doborze zespołu projektowego. Kooperacja z otoczeniem Przedsiębiorstwo dążąc do zwiększenia aktywności i umocnienia pozycji na rynku, chętnie nawiązuje współpracę z nowymi kontrahentami w kraju i zagranicą w zakresie stałych zleceń transportowych. Obecnie większość podpisywanych kontraktów to umowy jednorazowe, wciąż niewielką część stanowią kontrakty Strona 46 z 123

49 długoterminowe, które zapewniają stały, pewny przychód. Główni zleceniodawcy pochodzą z Włoch, Niemiec, krajów Beneluksu, Wielkiej Brytanii i Hiszpanii. Za pozostałą część uzyskiwanych przychodów odpowiada transport krajowy. Sytuacja w sektorze Zapotrzebowanie na usługi z branży TSL w znacznym stopniu uzależnione jest od kondycji całej gospodarki zarówno w Polsce jak i w Europie. Obecnie zauważalny jest dość duży popyt na tego rodzaju usługi zwłaszcza w Europie Zachodniej, co przekłada się na dobrą sytuację ekonomiczną i pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Sektor TSL charakteryzuje się istnieniem wielu podmiotów świadczących podobne usługi. Są to zarówno małe firmy krajowe jak i duże, rozpoznawalne koncerny międzynarodowe. Do największych polskich konkurencyjnych przedsiębiorstw można zaliczyć m.in.: ITL Omega, Fracht, Gid- Pol, Raben czy Domago Trans. Wszystkie te firmy specjalizują się na w transporcie i spedycji krajowej i międzynarodowej oraz posiadają doświadczenie w branży. Dodatkowo firmy te posiadają swoje magazyny, dzięki czemu mogą mieć przewagę i być obecnie bardzo konkurencyjne dla badanego podmiotu. 2. Analiza SWOT przedsiębiorstwa X Przedsiębiorstwo X posiada swoje mocne jak i słabe strony, które związane są z prowadzeniem działalności usługowej. W otoczeniu firmy pojawiają się szanse które powinna ona wykorzystać, by umocnić swoją pozycję na rynku, skupiając się jednocześnie na unikaniu zagrożeń. Poniżej przeprowadzona analiza SWOT przedsiębiorstwa wskazuje jego główne atuty oraz pomaga ocenić słabe strony i zweryfikować zagrożenia płynące z jego funkcjonowania na rynku usług transportowo-spedycyjnych. Analiza SWOT MOCNE STRONY Oferta ukierunkowana na przewoźników Doświadczenie i możliwość elastycznego dostosowania się do potrzeb klientów Posiadanie i stosowanie nowoczesnych technologii IT Rzetelność, terminowość i bezpieczeństwo dostarczanych ładunków Kompleksowa obsługa klienta Efektywna i uporządkowana struktura organizacyjna Dywersyfikacja przychodów SZANSE SŁABE STRONY Zbyt wąski asortyment usług Niewystarczające środki na finansowanie inwestycji Słabo wykreowany wizerunek firmy Brak powierzchni magazynowej ZAGROŻENIA Strona 47 z 123

50 Zwiększenie zasięgu działania przez wejście na nowe rynki zagraniczne Poszerzenie wachlarza asortymentowego o nowy rodzaj usług Zmniejszenie się udziału transportu kolejowego w ogólnym transporcie Duży, chłonny rynek w wyniku wzrostu transportu, szczególnie międzynarodowego Możliwość nawiązania kontaktów i zleceń od nowych klientów Wzrost finansowy, wzrost liczby klientów oraz zleceń dzięki posiadaniu większej floty pojazdów Źródło: opracowanie własne Wysokie ceny paliw oraz tendencje do ich dalszego wzrostu Silne wahania waluty Euro, a tym samym skoki cen Restrykcyjna, czasochłonna i skomplikowana polityka celna państwa Przejmowanie polskich przedsiębiorstw przez silniejsze firmy zachodnie pojawienie się nowych konkurencyjnych przedsiębiorstw Wysoki koszt utrzymania floty transportowej 3. Wyłonienie problemu projektowego Na podstawie przeprowadzonej analizy SWOT można stwierdzić, że przedsiębiorstwo X w celu dalszego rozwoju powinno w pierwszej kolejności skoncentrować się na słabych stronach i zagrożeniach w tym utworzyć magazyn niezbędny do poszerzenia oferowanych usług transportowo-spedycyjnych. Pozwoli to przede wszystkim na zredukowanie zagrożenia wynikającego z popularności branży TSL i rosnącej konkurencji. 4. Karta Projektu 1. Tytuł projektu Budowa hali magazynowej w przedsiębiorstwie X. 2. Rodzaj projektu techniczny, inwestycyjny, ekonomiczny. 3. Podmioty odpowiedzialne za projekt Kierownik działu inżynieryjno technicznego, specjalista ds. logistyki. 6. Charakterystyka celu projektu 6.1. Uzasadnienie projektu Dotychczasowa działalność przedsiębiorstwa opierała się na usługach transportowych i spedycyjnych. Przedsiębiorstwo zadecydowało się poszerzyć swoją ofertę, gdy wachlarz dotychczasowych usług jest zbyt wąski i w dalszej perspektywie zagrozi to jego pozycji rynkowej. Stąd też, po przeprowadzeniu badań i analiz, ustalono, że w regionie nie ma wystarczającej ilości powierzchni magazynowych, które mogą zostać wykorzystane przez okoliczne przedsiębiorstwa. Beneficjentem bezpośrednim projektu budowy magazynu było badane przedsiębiorstwo, natomiast beneficjentami pośrednimi były wszystkie podmioty gospodarcze, które wyraziły chęć korzystania z powierzchni magazynowej wynajmowanej od podmiotu Ogólne sformułowanie celów projektu Celem realizacji projektu w aspekcie: technicznym była budowa hali magazynowej o powierzchni 500 m 2, ekonomicznym było zwiększenie zysków z operacyjnej działalności przedsiębiorstwa w wyniku poszerzenia oferty o świadczenie usług magazynowania dla innych podmiotów, Strona 48 z 123

51 inwestycyjnym było zaspokojenie potrzeb regionu pod względem usług magazynowania Oczekiwane rezultaty projektu Oczekiwanym rezultatem projektu było zwiększenie zysków z działalności poprzez budowę magazynu i poszerzenie świadczonych usług o ofertę dotyczącą magazynowania dóbr. Działania te bezpośrednio przekładają się na zwiększenie poziomu konkurencyjności spółki na rynku branży TSL Warunki formalne stawiane projektowi Podczas realizacji projektu uwzględniono wszelkie regulacje prawne oraz normy mające zastosowanie w prawie budowlanym dotyczącym budowania i eksploatacji obiektów przemysłowych, których niezastosowanie lub niedopełnienie mogłoby znacznie opóźnić a nawet wstrzymać realizację projektu. Rozważono następujące dokumenty: Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z 12 kwietnia 2002 r. w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie (Dz.U. nr 75, poz. 690 ze zm.), Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 26 września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (Dz.U. z 2003 r. nr 169, poz ze zm.), Polskie Normy, których postanowienia należy stosować w magazynie, to m.in.: PN-B-01012:1981 Budowle magazynowe Podział, nazwy i określenia, PN-ISO 7010:2006 Symbole graficzne Barwy bezpieczeństwa i znaki bezpieczeństwa Znaki bezpieczeństwa stosowane w miejscach pracy i w obszarach użyteczności publicznej, PN-ISO 7010:2006 Symbole graficzne Barwy bezpieczeństwa i znaki bezpieczeństwa Znaki bezpieczeństwa stosowane w miejscach pracy i w obszarach użyteczności publicznej, PN-N :1992 Znaki bezpieczeństwa Ewakuacja, PN-N :1993/Az2:2001 Znaki bezpieczeństwa Ochrona i higiena pracy, PN-E-08501:1988 Urządzenia elektryczne Tablice i znaki bezpieczeństwa, PN-EN :2004 Światło i oświetlenie Oświetlenie miejsc pracy Część 1: Miejsca pracy we wnętrzach. Ponadto istotnym warunkiem formalnym było utworzenie magazynu o powierzchni 500m Źródła finansowania projektu Łączna kwota przeznaczona na całkowitą realizację projektu wyniosła zł. Środki pochodziły częściowo z budżetu przedsiębiorstwa, pozostała część inwestycji sfinansowana została kredytem bankowym Kadra zespołu projektowego W celu realizacji poszczególnych zadań projektowych, w oparciu o dysponowane zatrudnienie oraz usługi firm zewnętrznych, utworzono zespół projektowy. Tabela 2. Kadra zespołu projektowego Strona 49 z 123

52 Imię i nazwisko Stanowisko / funkcje Koszt zatrudnienia za godzinę (zł) Adrian Nowak Koordynator zespołu 20/h projektowego Marta Kraska Specjalista ds. finansów 17/h Wojciech Błasik Specjalista ds. 17/h technicznych Wiktoria Nos Inspektor nadzoru 18/h inwestycyjnego Jadwiga Sokół Księgowa 15/h Anna Warzycha Specjalista ds. logistyki 17/h Maria Ziółko Sekretarka 12/h Katarzyna Sosnowska Członek zespołu 14/h Jolanta Kruk Członek zespołu 14/h Ireneusz Olejniczak Członek zespołu 14/h Sebastian Wronka Członek zespołu 14/h Robert Kieł Członek zespołu 14/h Piotr Chłodek Architekt 120/h Jakub Koza Zarząd 25/h Grupa Budowlańcy 12/h Źródło: opracowanie własne 4.6. Harmonogram projektu tabeli. Planowany projekt składał się z sześciu faz realizowanych w ciągu dwóch lat przedstawionych w Harmonogram zadań projektu Fazy/ zadania Data wykonania Czas trwania Zasoby (osobowe, sprzętowe, materiałowe) Faza dni Komputer stacjonarny, drukarka, 1. Wstępna analiza kosztów i zasobów finansowych dni oprogramowanie, tusz, papier 2. Wybór lokalizacji Łącze internetowe, laptop dni magazynu Faza dni 3. Zlecenie badań gruntowo-wodnych na działce dni Samochód służbowy 4 Zakup działki dzień Samochód służbowy Sporządzenie kosztorysu projektu dni Laptop, drukarka, papier ksero, tusz do drukarki 5. Określenie własnych środków finansowych na rzecz projektu 6. Zaciągnięcie kredytu bankowego dni dni Laptop Samochód służbowy, telefon komórkowy Strona 50 z 123

53 Faza dni 7. Wybór architekta powierzchni magazynowych dni 8. Ustalenie szczegółów projektu magazynu z dni. architektem 9.Wykonanie projektu magazynu dni 10. Akceptacja projektu dzień Projektor Faza dni 11. Ogłoszenie przetargu na firmę budowlaną dni 12. Wybór firmy budowlanej dni 13. Zawarcie umowy z firmą budowlaną dzień 14. Wykonanie projektu magazynu do pozwolenia dni na budowę 15. Załatwianie formalności dni administracyjnych 16. Odbiór pozwolenia na budowę dzień 17. Złożenie wniosku o wydanie dziennika dni budowy 18. Odbiór dziennika budowy dzień 19. Wybór inspektora nadzoru inwestorskiego dzień Faza dni 20. Budowa magazynu dni Komputer stacjonarny, łącze internetowe, telefon komórkowy Komputer stacjonarny, łącze internetowe, drukarka, papier ksero, tusz do drukarki Łącze internetowe, komputer stacjonarny Samochód służbowy Samochód służbowy Samochód służbowy Samochód służbowy styropian, płyty warstwowe, płyty gipsowe, kleje, farby, płatwia zimnowalcowana, blacha, pianka, papa, wełna mineralna, mocowania i zbrojenia metalowe, inne drobne elementy (śruby, gwoździe, kątowniki itd.) 21. Cykliczne kontrole postępu budowy razy 22. Zakończenie budowy magazynu dni 23. Złożenie wniosku o wydanie decyzji na dni użytkowanie magazynu 24. Odbiór decyzji dzień Faza dni 25. Zakup zasobów sprzętowych do magazynu dni 26. Wyposażenie magazynu w zakupione dni sprzęty Samochód służbowy, laptop, telefon komórkowy Samochód służbowy Samochód służbowy Laptop, łącze internetowe, drukarka, papier ksero, tusz do drukarki, kserokopiarka Telefon komórkowy Źródło: opracowanie własne Strona 51 z 123

54 Rys. 6. Wykres Gantta dla realizowanych zadań Źródło: opracowanie własne 4.7. Wymagane zasoby sprzętowe i materiałowe W realizacji projektu posłużono się zasobami sprzętowymi i materiałowymi wykorzystywanymi w podczas wykonywania poszczególnych zadań. Zasoby sprzętowe i materiałowe projektu Zasoby Nazwa Liczba (jednostki) Komputer stacjonarny 6 Laptop 4 Drukarka 2 Skaner 1 Sprzętowe Łącze internetowe 1 Oprogramowanie komputerowe 1 Kserokopiarka 1 Telefon stacjonarny 3 Telefon komórkowy 12 Samochód służbowy 2 Projektor 1 e ri ał o wpapier ksero 3 Strona 52 z 123

55 Źródło: opracowanie własne Tusz do drukarki 3 Styropian 150 Płyty warstwowe 1750 Płyty gipsowe 1000 Kleje 193 Farby 167 Płatwia zimnowalcowana 350 Blacha 1334 Pianka 826 Papa 350 Wełna mineralna 270 Mocowania i zbrojenia metalowe 290 Inne drobne elementy (śruby, gwoździe, kątowniki) Informacje o ryzyku projektu Realizacja projektu budowy magazynu wiązała się z możliwością wystąpienia niepożądanych sytuacji zaburzających jego przebieg. Podczas planowania projektu uwzględniono następujące czynniki ryzyka: niewywiązanie się firmy budowlanej z budowy magazynu w wyznaczonym terminie, błędy w projekcie magazynu powstałe po stronie architekta, zwiększony czas oczekiwania na wydanie odpowiednich pozwoleń i decyzji (opóźnienia czasowe), niedotrzymanie formalnych warunków umowy z punktu widzenia przepisów prawnych (zarówno ze strony podmiotu jak i wykonawców usług), opóźnienia w dostawach materiałów budowlanych i wykończeniowych (w tym sprzętów), opóźnienia związane z negatywnym następstwem warunków atmosferycznych, nieodpowiednia organizacja kadry projektowej (konflikty, niedotrzymanie terminów zadań, zła komunikacja, zakłócenia), niezgodność założeń projektu magazynu z przepisami prawnymi. 5. Budżetowanie projektu w programie MSProject Budżetowanie projektu odbyło się w oparciu o jednostkowe koszty zaplanowane dla zasobów ludzkich, sprzętowych i materiałowych. Poniżej przedstawiono wybrane możliwości dotyczące szacowania kosztów analizowanego projektu. Pierwszy z nich przedstawia ogólny obraz budżetu podsumowanie projektu. Strona 53 z 123

56 Rys.7. Podsumowanie projektu Źródło: opracowanie własne Kolejny rysunek przedstawia główny budżet projektu z podziałem na zadania, gdzie koszt całkowity oszacowano ostatecznie na poziomie mln zł. Rys.8. Główny budżet projektu z podziałem na zadania Źródło: opracowanie własne 6. Podsumowanie Celem wdrożonego projektu było utworzenie przestrzenno-funkcjonalnego magazynu o powierzchni 500m 2. W wyniku wdrożenia projektu zrealizowano zakładane cele projektu: wybudowano halę magazynową o powierzchni 500 m 2, Strona 54 z 123

57 zwiększono zyski z działalności operacyjnej przedsiębiorstwa o 15% w porównaniu do lat przed wdrożeniem projektu, zaspokojono potrzeby regionu pod względem usług magazynowych obserwowane we wzroście liczby klientów. Punktami krytycznymi projektu było terminowe uzyskanie decyzji administracyjnych związanych z rozpoczęciem i zakończeniem budowy przestrzenno-funkcjonalnego magazynu oraz pozyskanie środków finansowych na realizację inwestycji. Ciągły wzrost popytu wymusza na przedsiębiorstwach z branży logistycznej poszerzenie zakresu świadczonych usług. Sytuacja ta zdeterminowała podjęcie określonych działań w badanym podmiocie gospodarczym, ukierunkowanych na rozwój działalności poprzez utworzenie hali magazynowej. Planowanie i wdrożenie projektu trwało łącznie 492 dni, ostateczny koszt inwestycji kształtował się na poziomie 1,4 mln zł. Strona 55 z 123

58 Case study nr 4. Strategie rozwojowe dla MSP Opracowała: Iwona Otola, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania A. Identyfikacja celów projektu badawczo - rozwojowego 1. Cel prowadzonych badań / hipoteza badawcza Jednym z powodów realizacji projektu jest potrzeba stworzenia platformy współpracy między środowiskiem naukowym a przedsiębiorcami z sektora MSP. Głównym celem przedsięwzięcia jest kompleksowa diagnoza sytuacji przedsiębiorstw z sektora MSP z podregionu częstochowskiego województwa śląskiego oraz stymulowanie ich dynamicznego rozwoju. Realizacja projektu ma przyczynić się do progresu przedsiębiorstw z sektora MSP na rynku lokalnym. Rozwój społeczno gospodarczy danego regionu uzależniony jest od progresu przedsiębiorstw na mim funkcjonujących. Istotna i celowa jest zatem kompleksowa diagnoza obecnego stanu społeczno gospodarczego podregionu częstochowskiego, a także zidentyfikowanie problemów z jakimi borykają się działające na nim przedsiębiorstwa. Zidentyfikowanie głównych problemów lokalnych przedsiębiorstw z sektora MSP pozwoli na udzielenie im wsparcia poprzez badania i analizy trendów rozwojowych i prognozowanie zmian otoczenia, a to z kolei umożliwi współpracę przy formułowaniu wytycznych do strategii rozwojowych przedsiębiorstw, jako warunku koniecznego do poprawy ich funkcjonowania i dalszego wzrostu, a tym samym przełoży się na transformację gospodarczą podregionu częstochowskiego. Cel główny projektu zostanie osiągnięty poprzez realizację następujących celów szczegółowych: - analiza zmian w strukturze gospodarki podregionu częstochowskiego na tle zmian występujących w województwie śląskim - kompleksowa diagnoza problemów przedsiębiorstw z sektora MSP działających w podregionie częstochowskim województwa śląskiego - badanie przedsiębiorstw z sektora MSP w podregionie częstochowskim województwa śląskiego dotyczące planowania i wdrażania strategii rozwojowych oraz biznes planów - warsztaty i pomoc w opracowywaniu biznes planów dla nowo powstających przedsiębiorstw z sektora MSP. - warsztaty i pomoc w opracowywaniu strategii rozwojowych lub biznes planów na nowe przedsięwzięcia dla istniejących już przedsiębiorstw z sektora MSP. 2. Zastosowana metoda badawcza / metodyka Strona 56 z 123

59 Przedstawiona powyżej identyfikacja celów projektu badawczo-rozwojowego wymaga zastosowania zasad triangulacji w podejściu badawczym. Dla osiągnięcia celu głównego oraz celów szczegółowych projektu wykorzystane zostaną interdyscyplinarny zestaw narzędzi i metod badawczych (triangulacja metodologiczna) a także różne niezależne źródła danych (triangulacja danych). W projekcie badawczo-rozwojowym wykorzystane zostaną wybrane narzędzia metod ilościowych oraz jakościowych. W zaproponowanej procedurze badawczej główny nacisk położony zostanie na zastosowanie metod ilościowych tj.: sondażu diagnostycznego na podstawie przygotowanego kwestionariusza ankiety oraz narzędzi i metod statystycznych ( m.in. analizę struktury zjawisk masowych, metody analizy dynamiki i współzależności zjawisk). Ponadto zastosowane zostaną metody jakościowe do których zaliczyć należy sondaż diagnostyczny na podstawie indywidualnego wywiadu pogłębionego oraz studium przypadków. Podstawowymi źródłami danych w analizach empirycznych będą dane pierwotne z przeprowadzonych badań ankietowych oraz dane wtórne pozyskane z Głównego Urzędu Statystycznego, a także zaprezentowane w raportach z badań takich instytucji jak np. PARP. W ujęciu podmiotowym badaniem objęte zostaną przedsiębiorstwa z sektora MSP w województwie śląskim, przy czym szczegółowej diagnozie, te znajdujące się w podregionie częstochowskim województwa śląskiego. 3. Wpływ spodziewanych rezultatów na rozwój nauki, cywilizacji, społeczeństwa Dogłębna analiza sytuacji społeczno gospodarczej podregionu częstochowskiego ze szczególnym uwzględnieniem makroekonomicznych uwarunkowań rozwoju przedsiębiorstw z sektora MSP oraz ich działalności pozwoli na zaproponowanie rozwiązań mających na celu poprawę istniejącego stanu rzeczywistego oraz wskazanie nowych kierunków rozwoju badanych przedsiębiorstw. Dodatkowo warsztaty dla przedsiębiorców oraz indywidualne konsultacje mające na celu pomoc w opracowywaniu strategii rozwojowych oraz biznes planów przyczynią się do wzmocnienia przedsiębiorczości, a w szczególności do rozwoju przedsiębiorstw z sektora MSP w badanym podregionie. Stworzenie platformy współpracy między środowiskiem naukowym a przedsiębiorstwami z sektora MSP pozwoli na zniwelowanie istniejącej luki bilateralnej. Przeprowadzone badania pozwolą także wyeksponować nowe kierunki badań w dziedzinie przedsiębiorczości oraz wskażą na problemy nad którymi powinno pochylić się środowisko naukowe poszukując rozwiązań na rzecz wspierania i rozwoju przedsiębiorczości. B. Zakres zadań badawczych projektu Strona 57 z 123

60 W proponowanym projekcie badawczo-rozwojowym założono realizację 8 zadań, z czego 6 z nich to zadania badawcze. Poniżej przedstawiono krótką charakterystykę zakresu poszczególnych zadań badawczych. 1. Analiza zmian w strukturze gospodarki podregionu częstochowskiego Celem pierwszego zadania badawczego będzie charakterystyka zmian jakie zachodzą w strukturze gospodarki podregionu częstochowskiego. Zmiany te zostaną zaprezentowane w odniesieniu do transformacji zachodzących w całym województwie śląskim. Przeprowadzona zostanie dogłębna analiza społeczno gospodarcza w ujęciu makroekonomicznym oraz uwzględniająca działalność małych i średnich przedsiębiorstw z podregionu częstochowskiego. Analizy te będą w szczególności obejmowały: udział MSP w wytwarzaniu PKB, strukturę wartości dodanej, strukturę branżową przedsiębiorstw MSP, MSP a lokalny rynek pracy, inwestycje i działalność innowacyjną przedsiębiorstw z sektora MSP. Zakres czasowy badań będzie obejmował lata Badanie ankietowe Przeprowadzenie badań ankietowych ma na celu zgromadzenie uzyskanie danych pierwotnych oraz stworzenie bazy danych do realizacji kolejnych zadań badawczych w projekcie. Badania ankietowe zostaną przeprowadzone wśród przedsiębiorstw z sektora MSP i zostaną podzielone na dwie części. Część pierwsza to badania ankietowe oparte na kwestionariuszu ankiety. Zakłada się, że dla osiągnięcia celów projektu liczebność próby badawczej w tej części badania będzie wynosiła 300 przedsiębiorstw. Druga część badań ankietowych oparta będzie na indywidualnym wywiadzie pogłębionym, do udziału w którym zaproszonych zostanie 50 respondentów. 3. Diagnoza problemów przedsiębiorstw z sektora MSP Niniejsze zadanie badawcze będzie polegało na przeprowadzeniu diagnozy dotyczącej problemów z jakimi borykają się przedsiębiorstwa z sektora MSP. Podjęte zostaną kwestie m.in. zasobów kadrowych, finansowych, rozwiązań technologicznych i logistycznych. Do opracowania diagnozy wykorzystane zostaną zarówno pierwotne jak i wtórne źródła danych. 4. Diagnoza dotycząca wdrażania strategii przedsiębiorstw z sektora MSP Celem czwartego zadania badawczego będzie dogłębna diagnoza w jaki sposób przedsiębiorstwa sporządzają, jeśli w ogóle, strategie rozwojowe oraz biznes plany. Podstawą tego zadania będzie analiza problemów jakie pojawiają się na etapie tworzenia biznes planów i strategii rozwojowych oraz monitowania otoczenia bliższego i dalszego przedsiębiorstw. Strona 58 z 123

61 5. Warsztaty dla przedsiębiorstw Przeprowadzone zadania badawcze 3 i 4 pozwolą na sformułowanie wniosków i rekomendacji, które następnie zostaną wykorzystane do realizacji zadania bieżącego. Zadanie to polegać będzie na przeprowadzeniu cyklu szkoleń dla przedsiębiorców z sektora MSP (14 warsztatów, w wymiarze 4 godziny każdy warsztat, 2 razy w miesiącu) oraz indywidualnych konsultacji z przedsiębiorcami. Do przeprowadzenia cyklu warsztatów opracowane zostaną materiały dydaktyczne, które następnie zostaną udostępnione uczestnikom. W trakcie konsultacji indywidualnych mają zostać opracowane strategie rozwojowe oraz biznes plany dla biorących udział w projekcie przedsiębiorstw (konsultacje prowadzone będą raz w tygodniu w wymiarze 8 godzin, przez 7 miesięcy). 6. Raport z badań Ostatnim zadaniem badawczym będzie opracowanie raportu końcowego z przeprowadzonych badań. Raport ten będzie zawierał szczegółowe wnioski z każdego etapu badań. Raport przygotowany zostanie w oparciu o uzyskane dane wtórne jak i pierwotne. Raport stanowić będzie praktyczne narzędzie podnoszenia świadomości obecnych i przyszłych przedsiębiorców w zakresie tworzenia strategii rozwojowych i biznes planów. Będzie także doskonałym narzędziem dla władz samorządowych ukazującym nowe perspektywy i kierunki rozwoju sektora MSP. Ponadto raport zawierać będzie przydatną wiedzę dla środowiska naukowego o kluczowych problemach przedsiębiorstw z sektora MSP oraz o możliwościach dalszych badań nad przedsiębiorczością. C. Wykonawcy projektu / Karta zespołu projektowego Imię i nazwisko Kompetencje Zakres odpowiedzialności Stanowisko Anna Kowalska Posiada wiedzę z zakresu technik i metod zarządzania projektem. Umiejętności komunikacji z zespołem, organizacji pracy członkom zespołu. Nadzorowanie realizacji projektu pod kątem osiągania założonych celów. Planowanie i nadzorowanie terminów i kosztów. Kierowanie grupą projektową, zapewnianie Kierownik projektu Izabela Nowak Albert Iksińki Teodor Turski Umiejętność pracy w grupie, Zdolności analityczne, znajomość zagadnień szeroko pojętej przedsiębiorczości. Umiejętność prowadzenia wykładów. Umiejętność pracy w grupie, Zdolności analityczne, znajomość zagadnień szeroko pojętej przedsiębiorczości. Umiejętność prowadzenia wykładów. Umiejętność pracy w grupie, Zdolności analityczne, znajomość zagadnień zarządzania Strona 59 z 123 wymiany informacji. Przeprowadzenie rzetelnych analiz oraz sporządzenie raportów cząstkowych i raportu końcowego. Opracowanie materiałów dydaktycznych. Przeprowadzenie warsztatów, opracowanie biznes planów i strategii rozwojowych. Przeprowadzenie rzetelnych analiz oraz sporządzenie raportów cząstkowych i raportu końcowego. Opracowanie materiałów dydaktycznych. Przeprowadzenie warsztatów, opracowanie biznes planów i strategii rozwojowych. Przeprowadzenie rzetelnych analiz oraz sporządzenie raportów cząstkowych i raportu końcowego. Ekspert w projekcie Ekspert w projekcie Ekspert w projekcie

62 Alicja Górna Jan Kaszubski Katarzyna Wróbel Filip Filipowicz strategicznego. Umiejętność prowadzenia wykładów. Umiejętność pracy w grupie, Zdolności analityczne, znajomość tworzenia biznes planów. Umiejętność prowadzenia wykładów. Umiejętność pracy w grupie, Zdolności analityczne, znajomość zagadnień zarządzania strategicznego. Umiejętność prowadzenia wykładów. Znajomość zasad rachunkowości oraz obsługa programów księgowych. Umiejętności komunikacyjne, obsługa komputera oraz programów MS Office. Opracowanie materiałów dydaktycznych. Przeprowadzenie warsztatów, opracowanie biznes planów i strategii rozwojowych. Przeprowadzenie rzetelnych analiz oraz sporządzenie raportów cząstkowych i raportu końcowego. Opracowanie materiałów dydaktycznych. Przeprowadzenie warsztatów, opracowanie biznes planów i strategii rozwojowych. Przeprowadzenie rzetelnych analiz oraz sporządzenie raportów cząstkowych i raportu końcowego. Opracowanie materiałów dydaktycznych. Przeprowadzenie warsztatów, opracowanie biznes planów i strategii rozwojowych. Fakturowanie, rozliczanie i księgowanie kosztów projektu. Obsługa administracyjnosekretarska projektu. Ekspedycja korespondencji, prowadzenie kalendarza projektu. Ekspert w projekcie Ekspert w projekcie Księgowa Pracownik administracyjny Strona 60 z 123

63 D. Analiza interesariuszy projektu Interesariusze Charakterystyka interesariuszy Interesy i oczekiwania Silne i słabe strony Rodzaj działań wobec intersariuszy Interesariusze główni Pracownicy naukowi uczelni wyższej Pomysłodawcy projektu, osoby z wyższym wykształceniem, zaangażowane na rzecz badań naukowych oraz rozwoju lokalnego Są zainteresowani wynikami projektu celem dopasowania oferty edukacyjnej do potrzeb przedsiębiorców oraz badaniami naukowymi na rzecz rozwoju przedsiębiorczości Przeważają mocne strony, w szczególności wiedza i doświadczenie, potencjalny wkład w podnoszenie świadomości ekonomicznej przedsiębiorców. Informowanie Konsultowanie Współdecydowanie Przedsiębiorcy z sektora MSP z podregionu częstochowskiego Osoby przedsiębiorcze, w większości ze średnim i wyższym wykształceniem, kobiety i mężczyźni, osoby zapracowane Są zainteresowani pomocą dotyczącą budowy planów rozwojowych oraz strategii. Potrzebują wskazówek w analizie otoczenia konkurencyjnego. Oczekują poprawy swojej pozycji konkurencyjnej na rynku Duża grupa ludzi, cechujących się charyzmą, zaangażowanych w swoją działalność, posiadających dużą wiedzę praktyczną, ale także mało czasu Informowanie Konsultowanie Interesariusze drugorzędni Władze samorządu lokalnego Przedstawiciele gmin i powiatów, reprezentanci społeczności lokalnych w różnym wieku i różnym wykształceniu oraz posiadający zróżnicowane doświadczenie Są zainteresowani wynikami badań projektu oraz wsparciem przedsiębiorstw, co pozwoli na rozwój podregionu oraz może przyczynić się do zmniejszenia bezrobocia. Wydawanie decyzji administracyjnych, wspieranie przedsiębiorczości, dostęp do źródeł finansowania, podatność na wpływy różnych grup interesu Informowanie Media lokalne Kobiety i mężczyźni w większości z wykształceniem wyższym Celem mediów jest informowanie społeczności lokalnej o tym co się dzieje ich regionie. Media oczekują konkretnych i aktualnych informacji o projekcie. Media mogą mieć dość istotny wpływ na projekt, a od ich nastawienia może zależeć nastawienie przedsiębiorców do Mocą stroną mediów jest ich duży zasięg, docierają one do wielu regionu. Słabą stroną jest częste nastawienie na sensację i powierzchowność przekazywanych informacji. Informowanie Strona 61 z 123

64 projektu. Pozostali interesariusze Przedsiębiorcy z sektora MSP z ościennych podregionów Osoby przedsiębiorcze, w większości ze średnim i wyższym wykształceniem, kobiety i mężczyźni, osoby zapracowane Są zainteresowani raportami z przeprowadzonych badań, które mogą wykorzystać do zarządzania własną firmą Duża grupa ludzi, cechujących się charyzmą, zaangażowanych w swoją działalność, posiadających dużą wiedzę praktyczną, ale także mało czasu Brak działań Pozostali przedsiębiorcy z podregionu częstochowskiego Osoby przedsiębiorcze, w większości ze średnim i wyższym wykształceniem, kobiety i mężczyźni, osoby zapracowane Mogą być negatywnie nastawieni, postrzegani jako konkurencja nie objęta projektem. Mogą postrzegać wyniki projektu jako źródło Duża grupa ludzi, cechujących się charyzmą, zaangażowanych w swoją działalność, posiadających dużą wiedzę praktyczną, ale także mało czasu Brak działań Strona 62 z 123

65 E. Wykres Gantta Sym Nazwa bol 1 Zadanie 1: Analiza zmian w strukturze gospodarki podregionu częstochowskiego 1.1 Zakup danych statystycznych 1.2 Zakup laptopów z systemem Windows dla zespołu badawczego 1.3 Zakup oprogramowania 1.4 Wykonanie badania i przygotowanie raportu z badań 2 Zadanie 2: Badanie ankietowe 2.1 Opracowanie kwestionariuszy ankietowych 2.2 Wykonanie badania ankietowego zakup usługi 3. Zadanie 3: Diagnoza problemów przedsiębiorstw z sektora MSP III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II 3.1 Wykonanie badań i analiz empirycznych 3.2 Przygotowanie raportu 4 Zadanie 4: Diagnoza dotycząca wdrażania strategii przedsiębiorstw z sektora MSP strategii przedsiębiorstw z sektora MSP 4.1 Wykonanie badań i analiz empirycznych 4.2 Przygotowanie raportu 5 Zadanie 5: Warsztaty dla przedsiębiorstw Strona 63 z 123

66 5.1 Przygotowanie materiałów dydaktycznych do wykładów 5.2 Cykl wykładów dla przedsiębiorców 5.3 Konsultacje indywidualne z przedsiębiorstwami 6 Zadanie 6: Raport z badań 6.1 Opracowanie raportu końcowego 6.2 Redakcja tekstu książki 6.3 Projekt graficzny okładki książki 6.4 Druk książki 7 Zadanie 7: Zarządzanie projektem 7.1 Przeprowadzenie procedur zamówień publicznych i nadzór nad ich wykonaniem 7.2 Nadzór nad prawidłowym przebiegiem projektu 7.3 Spotkania z kadrą projektu 7.4 Obsługa administracyjna projektu 7.5 Obsługa księgowa projektu 8 Zadanie 8: Informacja i promocja 8.1 Kontakt z podmiotami zewnętrznymi 8.2 Wykonanie materiałów informacyjnych i promocyjnych 8.3 Przygotowanie strony internetowej 8.4 Zakup gadżetów promocyjnych Strona 64 z 123

67 F. Szczegółowy kosztorys projektu Symbol Nazwa j.m ilość cena jedn. Razem Koszty bezpośrednie projektu Zadanie 1: Analiza zmian w strukturze gospodarki podregionu częstochowskiego Zakup danych statystycznych baza danych Zakup laptopów z systemem Windows dla zespołu badawczego szt Zakup oprogramowania sz Wykonanie badania i przygotowanie raportu z badań (wynagrodzenie 5 ekspertów) osobomiesiąc Zadanie 2: Badanie ankietowe Opracowanie kwestionariuszy ankietowych osobomiesiąc Wykonanie badania ankietowego zakup usługi zadanie Zadanie 3: Diagnoza problemów przedsiębiorstw z sektora MSP Wykonanie badań i analiz empirycznych (wynagrodzenie 5 ekspertów) osobomiesiąc Przygotowanie raportu (wynagrodzenie 5 ekspertów) osobomiesiąc Zadanie 4: Diagnoza dotycząca wdrażania strategii przedsiębiorstw z sektora MSP 4.1 Wykonanie badań i analiz empirycznych (wynagrodzenie 5 ekspertów) osobomiesiąc Przygotowanie raportu (wynagrodzenie 5 ekspertów) osobomiesiąc Zadanie 5: Warsztaty dla przedsiębiorstw Przygotowanie materiałów dydaktycznych do wykładów (wynagrodzenie 7 ekspertów) osobomiesiąc Cykl wykładów dla przedsiębiorców osobomiesiąc Konsultacje indywidualne z przedsiębiorstwami osobomiesiąc Zadanie 6: Raport z badań Opracowanie raportu końcowego osobomiesiąc Redakcja tekstu książki zadanie Projekt graficzny okładki książki szt Druk książki zadanie Zadanie 7: Zarządzanie projektem Przeprowadzenie procedur zamówień publicznych i nadzór nad ich wykonaniem (umowa cywilnoprawna) szt Nadzór nad prawidłowym przebiegiem projektu (wynagrodzenie kierownika projketu) miesiące Strona 65 z 123

68 7.3 Spotkania z kadrą projektu miesiąc Obsługa administracyjna projektu osobomiesiąc Obsługa księgowa projektu osobomiesiąc Zadanie 8: Informacja i promocja Kontakt z podmiotami zewnętrznymi (delegacje miesiąc ekspertów) 8.2 Wykonanie materiałów informacyjnych i promocyjnych - ulotki 8.3 Przygotowanie strony internetowej - umowa cywilnoprawna zadanie zadanie Zakup gadżetów promocyjnych zadanie Koszty pośrednie projektu Koszty ogółem G. Zestawienie planowanego finansowania projektu w latach Koszty bezpośrednie realizacji projektu, w tym: wynagrodzenia wraz z pochodnymi koszty aparatury naukowo-badawczej, urządzeń i oprogramowania inne koszty bezpośrednie Koszty pośrednie Koszty realizacji projektu ogółem Strona 66 z 123

69 Case study nr 5. Ocena efektywności projektu inwestycyjnego z wykorzystaniem metody wartości bieżącej netto (NPV) Opracowali: Barbara Grabińska, Konrad Grabiński, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Cel Głównym celem stadium przypadku jest zaprezentowanie metody oceny projektu inwestycyjnego przy użyciu wartości bieżącej netto (NPV), z uwzględnieniem zalet tej metody oraz wskazaniem na jej ograniczenia. Wprowadzenie Niniejsze stadium przypadku jest analizą ilościową z zakresu budżetowania kapitałowego. Prezentuje jedna z najbardziej popularnych metod oceny inwestycji oparta na obliczeniu wartości bieżącej netto (NPV net present value). Studenci zostaną także zaznajomieni z zagadnieniem określania przepływów pieniężnych (cash flow) dla projektu inwestycyjnego, a problemem wybory stopy dyskontowej dla obliczania wartości bieżącej przyszłych przepływów pieniężnych. Zastosowana zostanie koncepcja średniego ważonego kosztu kapitału (WACC weighted average cost of capital). Projekty inwestycyjne są projektami wewnętrznymi, ukierunkowanymi na powiększanie zasobów aktywów przedsiębiorstwa (organizacji). Projekty inwestycyjne sa ujmowane w planach inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Proces budżetowania kapitałowego dotyczy oceny i wyboru długoterminowych projektów inwestycyjnych. Dla celów podejmowania decyzji w ramach budżetowania kapitałowego, zostały opracowane różne narzędzia analityczne. Powszechnie wykorzystywanymi miarami opłacalności inwestycji są m.in.: okres zwrotu (payback period), wartość bieżąca netto (NPV) i wewnętrzna stopa zwrotu (IRR internal rate of return). Metoda okresu zwrotu inwestycji jest jedna z najprostszych metod określania efektywności inwestycji. Polega na określeniu liczby lat wymaganych, aby początkowe nakłady inwestycyjne zwrócił sie inwestorowi. Ze względu na proste obliczenia, okres zwrotu jest często stosowany przez małe przedsiębiorstwa na wstępnym etapie kwalifikacji projektów inwestycyjnych, kiedy trzeba dokonać wstępnej selekcji wzajemnie wykluczających się projektów. Wadą tego narzędzia jest Strona 67 z 123

70 pominięcie w analizie kwestii zmiennej wartości pieniądza w czasie, a także nieuwzględnienie przepływów pieniężnych występujących poza ustalonym horyzontem zwrotu początkowych nakładów Najczęściej używanym miernikiem do oceny efektywności projektu jest wartość bieżąca netto (NPV). NPV jest wyliczana jako suma wartości bieżącej przepływów pieniężnych generowanych przez inwestycję. Dodatnie i ujemne przepływy pieniężne są dyskontowane z użyciem odpowiedniej dla danego projektu stopy dyskontowej. Ta operacja dostarcza inwestorowi informacji nt. dzisiejszej wartości przyszłych przepływów pieniężnych. NPV jest wyrażana jako wartość pieniężna, w takich samych jednostkach jak bieżące przepływy pieniężne. Uwzględnia w analizie inwestycji czynnik czasu. Jeśli wartość NPV jest dodatnia projekt inwestycyjny jest do zaakceptowania, w przypadku otrzymania ujemnej wartości NPV projekt inwestycyjny zostanie odrzucony przez inwestora. Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jst kolejnym rozpowszechnionym miernikiem oceny opłacalności inwestycji. Czasami bywa postrzegana jako metoda alternatywna wobec NPV. IRR jest podobnie jak NPV oparta o wyliczenia wartości bieżącej przepływów pieniężnych. IRR jest definiowana jako stopa zwrotu przy której bieżąca wartość nakładów inwestycyjnych i przyszłych przepływów pieniężnych są sobie równe (dla której NPV projektu wynosi 0). Przy wyliczaniu IRR zazwyczaj korzysta się z komputerowych pakietów obliczeniowych, jednak przy braku możliwości zastosowania takowych, można metodą prób i błędów wyliczyć przybliżoną wartość IRR. IRR i NPV powinny wskazywać na ten sam rodzaj decyzji inwestycyjnej, jednak warto pamiętać, żę IRR nie może być poprawnie wyliczona dla każdego projektu..z tego powodu NPV jest miarą bardziej uniwersalną. Metodologia NPV jest wyliczane w oparciu o ustalony schemat postępowania. Z punktu widzenia oceny finansowej projektu, kluczowym etapem jest określenie przyszłych przepływów pieniężnych związanych z projektem i przypisanie ich do właściwego momentu w czasie. Należy wskazać na kilka podstawowych zasad w szacowaniu przepływów pieniężnych. Po pierwsze, analiza oparta jest na koncepcji przyrostowych przepływów pieniężnych. Przy szacowaniu przepływów pieniężnych, zwykle punktem wyjścia jest pozycja przychodów operacyjnych, która podlega licznym modyfikacjom, tak aby odzwierciedlała rzeczywistą wartość pieniędzy generowanych dla Strona 68 z 123

71 inwestorów (patrz tabela 3). Nie bierze się pod uwagę kosztów i wydatków poniesionych przed podjęciem decyzji inwestycyjnej. Uwzględniana jest natomiast wartość rezydualna inwestycji. Amortyzacja, jako tzw. koszt niepieniężny, nie powinna być traktowane jako odpływ w analizie NPV. Dodatkowo przy prognozowaniu przyszłego wzrostu, ważne jest, aby przewidzieć jego skutki dla kształtowania się kapitału obrotowego netto. Kapitał obrotowy jest różnicą między łączną wartością zapasów i należności oraz bieżących zobowiązań. Zwiększenie wartości kapitału obrotowego zmniejsza wartość przepływów pieniężnych w tym okresie, a wszelkie zmniejszenie wartości kapitału obrotowego wpływa na przyrost kapitału obrotowego przepływów pieniężnych wzrośnie w tym okresie. Wartość bieżąca przyszłych przepływów pieniężnych jest obliczana z użyciem odpowiedniej dla danego projektu stopy dyskontowej. Decyzja o wybraniu stopy dyskontowej jest kolejnym niezwykle istotnym etapem analizy NPV. W praktyce obliczania wartości NPV stosowane są co najmniej trzy podejścia do tego zagadnienia. Pierwsze z nich dotyczy zastosowania minimalnej wymaganej stopy zwrotu dla inwestora, drugie związane jest z zastosowaniem stopy zwrotu dla projektów alternatywnych, a trzecie dotyczy użycia średniego ważonego kosztu kapitału (WACC weighted average cost of capital). Przypadek inwestycji podjętej przez przedsiębiorstwo Spectrum Przedsiębiorstwo Spectrum, będące producentem dóbr trwałych o szerokim zakresie, rozważa dużą inwestycję w południowo-zachodniej Polsce. Nakłady inwestycyjne wynoszą 20 mln zł i zostaną poniesione na początku okresu inwestycji tj. w roku Eksploatacja projektu rozpocznie się w roku 2017 i jej przewidywany okres wynosi 10 lat. Projekt będzie finansowany w równych częściach przez kapitał własny oraz długoterminowy kredyt bankowy, którego koszt został oszacowany na 9% w skali roku. Współczynnik beta przedsiębiorstwa został oceniony na poziomie 1,5, stopa wolna od ryzyka na poziomie 4% oraz premia za ryzyko 8%. Efektywna stopa opodatkowania wynosi 20%. Na podstawie przedstawionych poniżej informacji oraz wybranych danych dotyczących oszacowań pozycji sprawozdań finansowych projektu (Tabela 1 i 2) należy dokonać oceny opłacalności inwestycji metodą NPV (Tabela 3) Tabela 1. Szacowane wartości istotnych pozycji rachunku zysków i strat projektu (mln PLN) Strona 69 z 123

72 Przychody ze sprzedaży Koszty operacyjne Amortyzacja Odsetki Spłata kredytu 22,00 24,64 27,60 30,91 34,62 38,77 43,42 48,63 54,47 61,01 17,00 18,87 20,95 23,25 25,81 28,65 31,80 35,29 39,18 43,49 2,30 2,33 2,36 2,38 2,41 2,44 2,47 2,50 2,53 2,56 0,9 0,81 0,72 0,63 0,54 0,45 0,36 0,27 0,18 0,09 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Tabela 2. Szacowane wartości planowanych istotnych pozycji kapitału obrotowego projektu (mln PLN) Zapasy Należności Zobowiązania krótkoterminowe 0 0,72 0,75 0,78 0,81 1,12 1,16 1,21 1,25 1,49 1,84 0 0,86 0,90 1,32 1,39 1,45 2,28 2,39 2,50 3,68 5,33 0 1,12 1,95 2,06 3,37 3,56 3,75 5,78 10,13 10,68 11,26 Pytania 1. Na jakiej podstawie możemy określić stopę dyskontową dla projektu? Jaka jest zasada obliczania średniego ważonego kosztu kapitału (WACC)? Proszę dokonać obliczenia kosztu kapitału własnego i średniego ważonego kosztu kapitału (WACC) dla danego projektu inwestycyjnego. Koszt kapitału własnego K E WACC 2. Jaka jest wartość NPV projektu przy przyjętych założeniach (obliczenia na podstawie Tabeli 3). Jaką rekomendację odnośnie podjęcia inwestycji należy wystosować do inwestorów? Inwestycja zostanie zaakceptowana czy odrzucona? 3. Czy możliwe jest wyliczenie IRR w przypadku tego projektu? Proszę przedyskutować zasadność użycia innych miar opłacalności inwestycji? Jakie zalety ma NPV? 4. Decyzje inwestycyjne są zawsze w warunkach niepewności i ryzyka. Obliczenia NPV bazują na szacunkach dotyczących przyszłych przychodów, kosztów, stóp procentowych itp. Strona 70 z 123

73 Jeżeli wartości wejściowe nie są realizowane w przyszłości, to nasza ocena końcowa inwestycji może okazać się błędna. Co to jest analiza wrażliwości? Tabela 3. Kalkulacja opłacalności całego projektu metodą NPV Pozycja Nakłady kapitałowe (- ) Przychody ze sprzedaży Koszty operacyjne (-) Amortyzacja (-) Zysk brutto Podatek dochodowy (-) Zysk netto Amortyzacja (+) Zwiększenie kapitału obrotowego netto (-) Przepływy pieniężne netto dla całego projektu Współczynnik dyskontowy 1/(1+WACC) Zdyskontowane przepływy pieniężne netto NPV Strona 71 z 123

74 Case study nr 6. Podejmowanie decyzji w rachunkowości zarządczej projektów Opracowali: Barbara Grabińska, Konrad Grabiński, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Cele: 1. Kalkulacja kosztów projektu dla potrzeb podejmowania decyzji 2. Raportowanie kosztów projektu w sprawozdawczości finansowej 3. Uwzględnianie wartości pieniądza w czasie w podejmowaniu decyzji Opis przypadku W przedsiębiorstwie produkcyjnym zajmującym się produkcją słodyczy zarząd zastanawia się nad sposobem przeprowadzenia inwestycji polegającej na przygotowaniu terenu oraz wykonaniu budowy hali magazynowej o powierzchni 120 m 2. Planowane miejsce inwestycji znajduje się w bezpośrednim sąsiedztwie budynków produkcyjnych. Możliwe są trzy rozwiązania przeprowadzenia inwestycji: opcja I - zlecenie wykonania firmie zewnętrznej - czego koszt jest szacowany na około zł; opcja II - wykonanie projektu własnymi siłami; opcja III - wynajęcie hali produkcyjnej w sąsiedztwie za zł rocznie na najbliższe 40 lat. W celu podjęcia decyzji opartej o rachunek ekonomiczny potrzebne jest dokonanie szczegółowej analizy. Założenia projektu - inwestycji dla opcji II: 1. rozpoczęcie projektu planowe jest na początek października 2015, a zakończenie na koniec marca 2016; 2. za wykonanie inwestycji odpowiedzialny byłby dział techniczno-remontowy. Obecnie w dziale technicznym zatrudnionych jest 38 osób, w dziale produkcyjnym 124 osoby oraz w dziale zarządu 38. Łączne koszty wynagrodzeń działu technicznego na rok 2015 są szacowane na zł, a na rok 2016 odpowiednio Do wykonania zadania zostanie oddelegowanych bezpośrednio 5 pracowników działu technicznego, których zaangażowanie czasowe w okresie wykonania projektu planowane jest następująco (parz Tabela 1). Strona 72 z 123

75 Tabela 1. Planowane zaangażowanie pracowników działu technicznego Pracownik Okres % 70% 80% 85% 100% 95% 2 25% 60% 90% 100% 80% 40% 3 80% 60% 20% 20% 10% 0% 4 30% 50% 50% 60% 55% 40% 5 10% 20% 25% 15% 10% 5% 4. W okresie projektu planowane jest poniesienie następujących kosztów bezpośrednich: Poz. Kwota Opis pozycji Przygotowanie projektu budowy i dokumentacji technicznej Obsługa prawna - uzyskanie pozwolenia na budowę Zakup materiałów budowlanych Usługi obce: transport, betoniarka, dźwig Dodatkowe koszty Koszty przeglądu i odbioru inwestycji 5. W trakcie wykonania inwestycji zostaną zużytkowane zasoby przedsiębiorstwa takie jak energia elektryczna oraz woda, które są trudne oszacowania. Dla celów rozliczenia projektu koszty te oszacowano łącznie na zł. Dodatkowo będą zaangażowane dodatkowe zasoby przedsiębiorstwa jak m.in. czas prawników z działu zarządu, które w kalkulacji zostały pominięte. Zadanie 1. Na podstawie powyższych danych należy podjąć decyzję czy inwestycję należy przeprowadzić za pomocą firmy zewnętrznej (opcja I), czy też za pomocą własnych zasobów przedsiębiorstwa (opcja II). W kalkulacji proszę zwrócić szczególną uwagę na koszty pracowników działu technicznego. 2. Czy przypisane do projektu koszy będą raportowane w sprawozdaniu finansowym przedsiębiorstwa sporządzonym za rok 2015, czy też za rok 2016? Czy przypisanie kosztów do okresu sprawozdawczego związane będzie z zasadą memoriałową, czy też z zasadą kasową, czy też z zasadą współmierności przychodów i kosztów? 3. Należy ustalić w jakiej wartości hala magazynowa - zostanie ujęta w księgach rachunkowych jednostki w momencie oddania inwestycji przy założeniu opcji I oraz opcji II. 4. Należy ustalić bieżącą wartość kosztu wynajmu hali produkcyjnej przy założeniu 5% stopy dyskontowej oraz rocznej płatności i okresu wynajmu 40 lat. Strona 73 z 123

76 Case study nr 7. System B2B dla automatyzacji procesów biznesowych Opracowała: Justyna Majewska, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 1. Opis firmy Studium przypadku prezentuje polską firmę X (zwanej dalej wykonawcą) działającą w branży IT zatrudniającą ok. 50 osób. Firma projektuje i wytwarza niestandardowe rozwiązania informatyczne dedykowane i dostosowane do specyfiki branż, uwzględniające ich potrzeby i wyzwania. Firma oferuje klientom usługi pozwalające na zrealizowanie pojedynczego projektu, jak i przejścia całego procesu optymalizacji firmy, począwszy od przeprowadzenia analiz i doradztwa, przez wykorzystanie zaprojektowanego ściśle według potrzeb firmy narzędzia informatycznego, po wykorzystanie zewnętrznych zasobów poprzez outsourcing. Firmę tworzy zespół wykwalifikowanych specjalistów posiadających doświadczenie w branży informatycznej poparte wiedzą zdobytą na uczelniach technicznych i uniwersytetach. Firma zatrudnia kierowników projektów, analityków biznesowych, projektantów, architektów, programistów, testerów, wdrożeniowców i szkoleniowców. Klientami firmy są instytucje centralne i administracja samorządowa oraz sektory usług finansowych, przemysłowy, farmaceutyczny, dóbr szybko zbywalnych, handlu detalicznego, małych i średnich przedsiębiorstw. Celem firmy jest dynamiczny rozwój, zwiększenie obecności na rynkach zagranicznych oraz pozyskiwanie partnerów biznesowych w Polsce i zagranicą. Firma posiada doświadczenie w realizacji projektów o różnym okresie trwania, tj. krótkoterminowe reaktywne: niewielkie, niezależne badania, których wynikiem są produkty krótkoterminowe rewolucyjne: ich celem jest zmiana sposobu działania, wprowadzenie przełomowego rozwiązania bieżących problemów dla zamawiającego, długoterminowe reaktywne: mają w sposób ewolucyjny wprowadzać zmiany w istniejących produktach; długoterminowe rewolucyjne: największe projekty badawcze, które starają się przewidzieć nadchodzące trendy w perspektywie 10 lat. W realizacji projektów firma wykorzystuje metodyki certyfikowane i rozwijane przez międzynarodowe organizacje, które stanowią zbiór najlepszych doświadczeń zebranych przez lata działalności na rynku. Wybór konkretnej metodyki realizacji projektu następuje na etapie podpisywania umowy z klientem. Do realizacji konkretnego projektu powoływany jest zespół spośród pracowników firmy o Strona 74 z 123

77 odpowiedniej wiedzy i kompetencjach. W razie potrzeby firma korzysta z wiedzy ekspertów, zatrudnianych na podstawie umowy o dzieło. 2. Realizowany projekt Klient firmy X (zwany dalej zamawiającym) potrzebuje kompleksowego rozwiązania wspierającego główne procesy biznesowe związane z zarządzaniem zamówieniami w zakresie usług logistycznych. Dotychczasowy system informatyczny nie spełniał oczekiwań zamawiającego, a ponadto uniemożliwiał sprawne i bezawaryjne działanie przy wzroście ilości obsługiwanych zleceń. Zmiany w systemie były nie tylko nieskuteczne, ale i kosztowne. Przedmiotem projektu było stworzenie innowacyjnego systemu B2B, który miał na celu automatyzację wymiany informacji handlowych i automatyzację procesów biznesowych realizowanych pomiędzy wnioskodawcą, a podmiotami współpracującymi dostawcami, bankiem, partnerami logistycznymi. Zadaniem B2B (Business to Business) jest elektroniczne zarządzanie zależnościami między dostawcami, producentami i dystrybutorami. Oferta zamawiającego polega na dostarczaniu wybranych produktów od producentów do zamawiających na terenie Polski i obejmuje organizację całego łańcucha logistycznego na tej trasie. Rozwiązanie B2B jest wspierane przez bardzo bogaty w najnowocześniejsze rozwiązania logistyczne system informatyczny, umożliwia pełną automatyzację procesów biznesowych zachodzących pomiędzy firmą a partnerami. Zamawiający zdecydował się na zamówienie nowej aplikacji mającej na celu osiągnięcie następujących efektów: wdrożenie systemu zmodernizuje przepływ informacji pomiędzy partnerami biznesowymi, zminimalizuje możliwość popełniania błędów, usprawnieni kontrolę nad przesyłkami oraz zmniejszy liczbę błędów związanych z obsługą zamówień. Projekt miał na celu uruchomienie zautomatyzowanego system B2B do obsługi logistycznej. Miał być odpowiedzialny za takie procesy biznesowe jak: proces sprzedaży usprawnienie wymiany informacji handlowej wewnątrz sieci - pomiędzy zamawiającym a partnerami projektu (kompleksowa wymiana danych: wymiana zamówienia zakupu, wymiana faktury sprzedaży, zarejestrowanie faktury), proces promocji generowanie i rozsyłanie danych dotyczących promocji, gazetek, aktualnych cen wewnątrz sieci, proces zarządzania relacjami z klientem - usprawnienie wymiany informacji handlowej wewnątrz sieci - pomiędzy zamawiającym a partnerami (kompleksowa wymiana danych: wymiana ankiet dot. zadowolenia zamawiającego, newsletterów), proces zarządzania informacją i raportowania wymiana danych dotyczących sposobu Strona 75 z 123

78 optymalizacji procesów biznesowych partnerów poprzez mechanizmy efektywnego zarządzania informacją przedstawioną za pomocą wielopoziomowych analiz. Zamawiającym jest przedsiębiorstwo z 30 oddziałami w całej Polsce, ponad 2000 pracownikami oraz flotą 1500 pojazdów. Projekt realizuje opisana w punkcie 1 firma X. Projekt miał być zrealizowany w jeden rok, od 2 stycznia 2013 do 2 stycznia 2014, i finansowany w całości ze środków własnych zamawiającego. Pracownicy zamawiającego mają rozpocząć pracę w nowym systemie po dwutygodniowym szkoleniu. 3. Planowanie projektu przez wykonawcę Planowanie projektu polegało na rozpoznaniu przez wykonawcę potrzeb zamawiającego, zarządzaniu ryzykiem, zaplanowaniu budżetu i harmonogramu oraz określeniu szans powodzenia projektu. Powołany zespół zajął się analizą ryzyka czyli rozpatrzył ryzyka od strony prawnej, technologicznej, dostępności zasobów, oczekiwań zamawiającego. Zespół zarekomendował najbardziej optymalne działania, uwzględniając warunki finansowe i elementy kosztowe. 4. Zarządzanie ryzykiem w projekcie Zarządzanie ryzykiem w analizowanym projekcie rozpoczęto od zidentyfikowania zagrożeń i szans w projekcie. W tym celu przeprowadzono burzę mózgów wśród członków zespołu projektowego. Wynikiem pracy całego zespołu projektowego jest macierz oceny ryzyka. Dla uproszczenia analizy wybrano trzystopniową skalę dla prawdopodobieństwa i skutku (od 1 do 3), co w konsekwencji dało dziewięć wariantów dla określenia wartości ryzyka, w skali od 1 do 9. Reakcje na ryzyko wskazano w stosunku do tych zagrożeń lub szans, dla których wartość ryzyka przekroczyła ustalony przez wykonawcę poziom tolerancji ryzyka. Aktualność planu zarzadzania ryzykiem sprawdzano raz w miesiącu, a w razie wystąpienia nagłych zmian w środowisku projektu lub jego otoczeniu. W projekcie osobą uprawnioną do rejestracji zagrożenia lub szansy do Rejestru ryzyka jest kierownik projektu, który przydziela właścicieli ryzyka, odpowiedzialnych za ich monitorowanie oraz prowadzenie działań zapobiegawczych. W trakcie realizacji projektu kierownik projektu przedstawia aktualną zawartość oraz ostatnie zmiany dokonane w rejestrze Zarządowi firmy raz w miesiącu lub natychmiastowo, jeśli kierownik tak zdecyduje. W przypadku identyfikacji nowego ryzyka bądź materializacji ryzyka wcześniej zidentyfikowanego, które mimo zastosowania działań zapobiegawczych może wpłynąć na przebieg projektu członkowie zespołu mieli obowiązek przekazywania takiej informacji w trybie natychmiastowym kierownikowi projektu. Strona 76 z 123

79 W tabeli 1 przedstawiono listę tylko najważniejszych zagrożeń/szans w omawianym projekcie wraz z ich charakterystykami. Tabela 1 Macierz oceny ryzyka dla projektu Zagrożenie/szansa Ważność Prawdopodobieństwo Projekt nie zakończy się w planowanym terminie/opóźnienia w opracowywaniu kolejnych modułów Duża (3) Małe (1) Wartość ryzyka 3 Reakcja na ryzyko Bieżąca kontrola projektu na wielu poziomach oraz testowanie systemu Błędy podczas migracji danych z wcześniej wykorzystywanego sytemu informatycznego Dodatkowe wymagania zgłaszane przez zamawiającego w trakcie realizacji projektu Niewystarczające kompetencje i doświadczenie pracowników Duża (3) Duża (3) Średni (2) Średnie (2) Średnie (3) Niskie (1) Przeprowadzanie testów kolejnych modułów Prezentacje kolejnych modułów w obecności zamawiającego Stały kontakt kierownika projektu z klientem/przeprowadzane testy kolejnych modułów/ Prezentacje kolejnych modułów w obecności zamawiającego Szkolenia Zatrudnienie dodatkowych osób lub współpraca ze specjalistami Zespół projektowy zwrócił uwagę na powtarzające się trudności współpracy z zamawiającym przy realizacji projektu. Były nimi w szczególności zmieniające się wymagania dotyczące funkcjonalności i możliwości wykorzystywania opracowywanego systemu, które prowadziły do zmian w zamówieniu, a te z kolei spowodowało przesunięcia w harmonogramie i kosztorysie. 5. Zarządzanie wiedzą w projekcie Firma przy realizacji kolejnych projektów korzysta z aplikacji sieciowej pozwalającej na wymianę wiedzy, doświadczeń i najlepszych praktyk. Informacje są na bieżąco uzupełniane, systematycznie sprawdza się również ich kompletność. Zespoły podkreślają, że dzięki niemu dostęp do doświadczeń innych osób jest zdecydowanie łatwiejszy. Istotna jest także możliwość ochrony poufnych dokumentów - mimo otwartości. Jest to główny sposób akumulacji wiedzy w firmie. Po zakończeniu projektu każdy z członków zespołu podsumowuje dokonania w prezentacji przedstawianej na zebraniu, czego efektem jest powstanie tabeli z dobrymi i złymi stronami realizacji projektu. Jest ona przekazywana do struktur zarządczych. Menedżerowie mogą zatem Strona 77 z 123

80 swobodnie korzystać z zebranych doświadczeń i efektywniej planować kolejne przedsięwzięcia. 6. Komunikacja, monitoring i jakość w projekcie W projektach realizowanych przez wykonawcę unika się tworzenia skomplikowanych struktur formalnych, dbając zarazem o taką organizację zespołu i procedur, by praca odbywała się w sposób uporządkowany i planowy. Struktura zespołu wyglądała następująco: service delivery manager (odpowiedzialny za kontakty z zamawiającym), project manager (mający kompetencje zarządcze, odpowiedzialny za całość projektu od strony wykonawczej), project technical lider (odpowiedzialny za techniczną stronę produktu), inne osoby podlegające pod project technical lider (m.in. programiści, deweloperzy, analitycy, testerzy). Kierownik projektu w firmie X jest wybierany w sposób naturalny, przy uwzględnieniu umiejętności najbardziej istotnych dla tej funkcji: komunikacji w ramach korporacji oraz zdolności mediacji. Jego głównym zadaniem jest odciążenie zespołu od zadań niemerytorycznych, czyli m.in. od współpracy z działem administracyjnym. To kierownik kontroluje, czy prace postępują zgodnie z umową, współpracuje z podwykonawcami i partnerami, pozyskuje zasoby, monitoruje harmonogram, organizuje spotkania oraz rozwiązuje bieżące problemy. Kierownik projektu nie jest liderem, jego rola jest organizacyjna, a nie przywódcza. Do obowiązków kierownika projektu należy skompletowanie utalentowanego, wydajnego zespołu ambitnych, niezależnych i kreatywnych ludzi. W przypadku tego projektu nie było potrzeby na etapie budowy zespołu zatrudniania nowych pracowników. Zespół projektowy powołany do realizacji projektu pracuje pod kierunkiem kierownika projektu. Kierownik zbiera informacje od liderów o postępie projektu, nadzoruje jego realizację i na bieżąco kontaktuje się z zarządem firmy. Liderzy wraz z zespołem codziennie decyduje o bieżącej realizacji projektu, analizuje wyniki i przygotowuje kolejne etapy projektu. Na potrzeby realizacji projektu spośród pracowników został wybrany lider. Liderem projektu zostaje osoba mająca wizję i czuwająca nad jej sumienną realizacją. Podczas corocznej ewaluacji przebiegu kariery zawodowej pod uwagę bierze się nie tylko liczbę projektów, które pracownik prowadził, ale także liczebność zespołów, którymi kierował oraz jakość samych projektów. Lider odpowiada za całą koncepcję projektu, jego architekturę, komponenty, zastosowane rozwiązania. Większość decyzji związanych z rozwiązaniem konkretnego problemu podejmuje zespół projektowy, po dyskusjach nad wpływem danej technologii na pozostałe obszary prac projektowych. Ostateczna decyzja należy do lidera zespołu, ale przy znaczących trudnościach propozycje dalszych działań przedstawiane są pod rozwagę zarządowi firmy. Pracownicy zaangażowani w projekt na bieżąco starają się przewidywać konsekwencje wprowadzanych Strona 78 z 123

81 rozwiązań. Zespół projektowy koncentruje się na pracach merytorycznych. Zarządzanie zespołem bazuje na spotkaniach, komunikacji elektronicznej oraz relacjach osobistych. Pracownicy firmy są stale obecni w firmie. Podobnie jak w dużych firmach o profilu IT firma X dokłada starań, by środowisko, w którym prowadzone są prace badawcze, charakteryzowało się możliwie dużą swobodą wyrażania myśli. W projektach tego typu realizowanych przez firmę X zamawiający zawsze uczestniczy w realizacji projektu, zwłaszcza na początkowych etapach, ale także w każdej kolejnej fazie prac jej wyniki są z nim konsultowane. Podczas realizacji projektu organizowane były spotkania pracowników, podczas których podsumowywane były kolejne etapy prac oraz określano cele i rozdziela zadania na przyszłość. Intensywna walka na argumenty w firmie nie jest traktowana jak sytuacja konfliktowa. Drobne nieporozumienia między pracownikami są natychmiast rozwiązywane na poziomie zespołu i nie ma konieczności ingerencji zwierzchników. Pojawiające się elementy rywalizacji wzmacniają kreatywność i są potrzebne, bo koncentrując się na sprawach merytorycznych budują umiejętność rzetelnej argumentacji. Wszystko to prowadzi jednak do wzrostu wiedzy w zespole, a czasem owocuje opracowaniem niekonwencjonalnych rozwiązań, bardzo pożądanych w innowacyjnym przedsiębiorstwie W toku prac plan projektu był poddawany stałej kontroli i w razie konieczności modyfikowany przez kierownika projektu. W projekcie najważniejsze było sprostanie oczekiwaniom zamawiającego. Raportowanie w trakcie realizacji projektu przyspiesza i usprawnia pracę oraz umożliwia unikanie powtarzania błędów. Pytania: 1. Jak oceniasz sposób zarządzania wiedzą w projekcie? 2. Zaproponuj kierownikowi projektu inne sposoby działań zapobiegawczych w celu eliminacji źródeł ryzyka wymienionych w tabeli Wskaż inne po jednym przykładzie możliwych źródeł ryzyka w obszarze organizacyjnym (zarządczym) oraz technicznym. 4. Oceń słabe i mocne strony monitoringu rozważanego projektu. Zaproponuj własne rozwiązania w tym zakresie. 5. Czy wprowadziłbyś jakiekolwiek zmiany w strukturze obsługi projektu? Strona 79 z 123

82 Case study nr 8. Studium przypadku: Międzynarodowa sieć badań, rozwoju i innowacji Opracowała: Justyna Majewska, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 1. Opis projektu Projekt Międzynarodowa sieć badań, rozwoju i innowacji był realizowany przez Uczelnię X w konsorcjum z piętnastoma ośrodkami naukowo-badawczymi z Polski i zagranicy (uczelnie, publiczne instytuty badawcze, stowarzyszenia przedsiębiorców) i firmami sektora MSP realizującymi projekty o charakterze innowacyjnymi. Projekt był realizowany przez 1,5 roku. Źródło finansowania pochodziło ze środków Unii Europejskiej. Liderem projektu była jedna z uczelni polskich. Głównym efektem projektu było wypracowanie wspólnych obszarów badawczych oraz zobowiązanie się członków do pracy na rzecz sieci. Członkowie sieci byli zarówno dostawcami usług dla sieci, jak i odbiorcami. Porozumienia o współpracy z siecią podpisało dwadzieścia innowacyjnych firm MSP. Najważniejszym osiągnięciem projektu było utworzenie silnej marki sieci, która jest promowana przez członków oraz ministerstwa edukacji krajów uczelni znajdujących się zagranicą. Sieć skupia również laboratoria i infrastruktury badawcze dla podniesienia standardów oraz lepszej dostępności dla naukowców i przedsiębiorstw. Koła innowacyjności to inicjatywy klastrowe koordynowane przez zrzeszenia przedsiębiorców oraz branżowe jednostki naukowe skupione w. W ramach kół stworzono platformę www informującą o trendach technologicznych w danej branży przesyłane członkom sieci. Partnerzy projektu wypracowali zasady współpracy konsorcjum do prowadzenia wspólnych prac naukowo badawczych i ich efektywnego wdrożenia do praktyki przemysłowej. Wypracowano metody i narzędzia celem podniesienia jakości zarządzania badaniami naukowymi oraz transferu technologii prowadzonych przez pracowników naukowych. Projekt zakładał wykorzystanie pozytywnych doświadczeń współpracy nauki z przemysłem partnerów zagranicznych. Przesłanką do rozpoczęcia projektu był fakt, iż efektywna współpraca nauki z przemysłem i transfer wiedzy z ośrodków naukowo-badawczych do praktyki przemysłowej stanowi ważny element w rozwoju przemysłowym i gospodarczym krajów rozwiniętych. Realizatorzy projektu podkreślali korzyści budowy sieci. Po pierwsze, współpraca nauki z przemysłem jest korzystna dla ośrodków naukowych. Nauka jest stymulowana do ukierunkowanego działania, otrzymuje Strona 80 z 123

83 finansowe wsparcie i rozwój swojego zaplecza laboratoryjno badawczego. Po drugie, przemysł stawia wiele nowych pytań i wyzwań, które stymulują prace badawcze i często są początkiem nowych kierunków działalności naukowej. Przemysł czerpie bogate i różnorakie korzyści ze współpracy z partnerami w konsorcjach naukowo przemysłowych, tak z partnerami naukowymi jak i przedstawicielami innych firm. Dzięki współpracy firmy mają dostęp do najnowszej wiedzy na temat osiągnięć naukowych danej dziedziny, uzupełnionych o wiedzę techniczną i rynkową partnerów przemysłowych. Realizatorzy podkreślali uczestnictwo w projekcie firm sektora MSP, co przekładać się ma na innowacyjność tych firm, realizację wizji ich właścicieli, wspomaga ich konkurencyjność i stymuluje rozwój sektora MSP. W zamyśle lidera projektu utworzona w ramach projektu sieć ma działać w serii projektów dla osiągnięcia konkretnych celów i wyników naukowych i biznesowych określonych w umowie, ważnych dla partnerów konsorcjum. Służyć temu mają spotkania, warsztaty, szkolenia i wspólne działania promocyjne. Praktyczna wymiana informacji o trendach rynkowych, konieczności wprowadzania innowacji oraz inne zagadnienia zgłaszane przez firmy zainicjują wspólne działania, których pojedyncze firmy nie byłyby w stanie realizować samodzielnie. 2. Struktura zarządzania projektem Powodzenie projektu zależy przede wszystkim od ludzi, którzy biorą w nim udział oraz od kompetencji, które posiadają. Istotnym elementem była właściwa budowa (struktura) konsorcjum na etapie jego tworzenia. Zebrano w projekcie strony, które swoją wiedzą i doświadczeniem mogły przyczynić się do końcowego sukcesu. Lider projektu podkreślał, że tylko przy spełnieniu tego warunku może nastąpić generowanie przydatnych z punktu widzenia wdrożeń wyników badań naukowych, a następnie ich szybki i efektywny transfer do praktyki przemysłowej i w postaci nowych produktów i usług na rynek. Konsorcjum zostało stworzone tworzone w taki sposób, aby nie było sprzeczności interesów wśród jego członków. Zespół projektowy podzielono na trzy podzespoły: zarządzający, merytoryczny oraz administracyjny. Do obszaru zarządzającego należały: komitet sterujący, kierownik projektu i biuro projektu oraz konsorcjum koordynacyjne i koordynator projektu. W skład pola merytorycznego weszły: panel główny, panele pól badawczych, panele tematyczne, grupa wsparcia, główne instytucje partnerskie oraz pozostałe instytucje partnerskie. Członkowie konsorcjum koordynacyjnego, komitetu sterującego i paneli eksperckich regularnie spotykali się w celu omówienia postępów prac. Wpływało to na sprawny przebieg projektu i Strona 81 z 123

84 ułatwiało komunikację. Dodatkowo przedstawiciele konsorcjum spotykali się z wybranymi instytucjami/firmami partnerskimi. Najwyższym organem w strukturze projektowej był komitet sterujący, który nadzorował prace, dbał o prawidłowy przebieg programu, odpowiadał także za wybór ekspertów, metodologii, ustalenie zakresu dziedzin badawczych, a także opiniowanie planów finansowych i raportów z postępów prac. W skład komitetu wchodzili przedstawiciele instytucji tworzących konsorcjum. Rolą kierownika był coaching, mentoring, wspieranie zespołu i dbanie o jego interesy, zaspokajanie potrzeb zawodowych i osobowościowych członków zespołu oraz bycie swego rodzaju łącznikiem między zespołem merytorycznym, administracyjnym a zarządczym. Pracami koncepcyjnymi zajmowały się panele eksperckie. Panel główny to najwyższy organ merytoryczny projektu, który sprawował nadzór nad realizacją zadań merytorycznych i podejmował decyzje strategiczne. Przygotowywał wytyczne do pracy paneli pól badawczych. W skład panelu wchodzili eksperci merytoryczni z dziedzin objętych programem, w tym przedstawiciele przemysłu i nauki. Panele pól badawczych były najważniejszymi jednostkami operacyjnymi przedsięwzięcia (prowadziły analizy i zajmowały się podsumowaniem wyników prac wykorzystywanych do tworzenia scenariuszy rozwoju badań), a panele tematyczne podstawowymi komórkami organizacyjnymi (odpowiadały za analizę stanu wiedzy, obszarów i tematów, a także zajmowały się przygotowaniem badań eksperckich). Grupa wsparcia, która działała przy komitecie sterującym, powstała z inicjatywy młodych naukowców, asystentów i doktorantów polskich i zagranicznych uczelni. Nie korzystano z konkretnej metodyki zarządzania, bazowano na doświadczeniach członków zespołu i rozwiązaniach wykorzystywanych przez inne podmioty. Skorzystano z rekomendacji zawartych w ogólnie dostępnych publikacjach w zakresie budowy struktury organizacyjnej, sposobu raportowania czy podziału harmonogramu na zadania. 3. Zarządzanie ryzykiem w projekcie Złożoność i wielkość projektu wpływała na zwiększoną liczbę źródeł ryzyka. Projekt był obarczony dużym ryzykiem wynikającym z trudności w szczegółowym określeniu efektów prac. Z tego powodu na początkowym etapie projektu sformułowano ogólne założenia, a dokładne cele i zakres prac doprecyzowano w trakcie trwania projektu. Zespół projektowy nie korzystał z gotowych metod zarządzania projektami. Wykorzystywano poszczególne elementy metodyk, takie jak struktura grupy projektowej czy system raportowania i dostosowano je do własnych potrzeb. Przy organizacji prac zespół zarządzający opierał się na doświadczeniach zdobytych przy innych przedsięwzięciach, w których uczestniczyli. Strona 82 z 123

85 Analiza ryzyka obejmowała głównie możliwe trudności we współpracy z partnerami lub podwykonawcami. Problem taki pojawia się zwłaszcza w projektach interdyscyplinarnych, w których biorą udział naukowcy oraz przedsiębiorcy z różnych specjalizacji. Weryfikacja uczestników grupy była dokonywana na podstawie analizy ich kompetencji i doświadczenia. Ze względu na charaktery projektu, jego otoczenie, kompetencje i predyspozycje zespołu, umiejętności kierownika i koordynatora projektu zidentyfikowano źródła ryzyka w następujących kategoriach: strategiczne problemy lub możliwości, mogące wpłynąć na sposób i zakres realizacji projektu w długim okresie ekonomiczne (finansowe) - aspekty obejmujące przepływy finansowe, zapewnienie odpowiednich zasobów finansowych na realizację projektu, terminową realizację harmonogramu rzeczowo-finansowego, prawne - zagadnienia wynikające m.in. z niedostatecznego uregulowania obszaru relacji jednostek administracji z przedsiębiorcami i osobami fizycznymi, zmienności zapisów obowiązującego prawa, organizacyjne (zarządcze) kwestie dotyczące w szczególności planowania lub braku działań, komunikacji w projekcie, struktury zarządczej, techniczne - problemy odnoszące się do zakresu projektu, zakresu wymagań i funkcjonalności, metod i standardów informatycznych, zasobów zagadnienia związane z pozyskaniem, wyszkoleniem i utrzymaniem pracowników, zapewnieniem ich motywacji oraz kwestią etycznego postępowania. Wśród zagrożeń mogących wpłynąć na opóźnienie, obniżenie jakości projektu, przekroczenie budżetu do najważniejszych zaliczono: przedłużające się procedury przetargowe, braku zasad i kanałów komunikacji w zespole oraz wskazania osób odpowiedzialnych za przygotowanie oraz odbiór określonych informacji, zaangażowanie członków zespołu projektowego w inne zadania wynikające z ich obowiązków pozaprojektowych uniemożliwiające lub znacznie opóźniające prace w projekcie, niewskazanie lub nieokreślenie ról, kompetencji i odpowiedzialności w tak dużym zespole projektowym, nieefektywnego planowania tworzenia planów zbyt ogólnych, uniemożliwiających operacyjne zarządzanie lub zbyt szczegółowych, których wykonanie w zakładanym czasie Strona 83 z 123

86 jest nierealne, ignorowanie priorytetów zadań projektu przez członków zespołu, ukrywanie faktycznego stanu projektu brak sygnalizowania problemów, brak odpowiedniej wiedzy członków zespołu, brak zaangażowania partnerów nieudzielanie wsparcia grupie realizującej projekt. Do najważniejszych szans zaliczono: posiadanie przez lidera projektu dobrej infrastruktury oraz zasobów informatycznych, posiadanie bazy naukowo-badawczej przez partnerów projektu spełniającej wymagania i oczekiwania firm wchodzących w strukturę sieci, nowe oczekiwania klientów zewnętrznych. 4. Komunikacja, monitoring i jakość w projekcie Zarówno członkowie konsorcjum koordynacyjnego, jak i komitetu sterującego oraz paneli eksperckich regularnie spotykali się w celu omówienia postępów prac. Wpływało to na sprawny przebieg projektu i ułatwiało komunikację. Dodatkowo przedstawiciele konsorcjum spotykali się z wybranymi instytucjami partnerskimi. W pilnych sprawach spotkania były zwoływane natychmiastowo przez dowolnego partnera. Co pół roku odbywały się tygodniowe lub dwutygodniowe seminaria, podczas których komisja analizowała dotąd wykonane prace. Oceniano zgodność z harmonogramem, analizowano potencjalne zagrożenia i stopień osiągnięcia celów. Gdy zadanie nie zostało zaakceptowane, dawano miesiąc lub dwa miesiące na poprawę jakości. Przy zarządzaniu projektem korzystano z systemu informatycznego, który ułatwiał kontrolę harmonogramu, dokonywanie rozliczeń, przygotowywanie sprawozdań i prowadzenie dokumentacji. Wspierał także prace merytoryczne, dzięki możliwości określenia zakresu prac i stopnia ich realizacji. Założono także odpowiedni harmonogram wewnętrznego raportowania w projekcie (zwiększone ramy czasowe przy przygotowaniu raportów przez poszczególnych partnerów), który zapewniał terminowe opracowywanie dokumentacji konsorcjum. Kierownik projektu skutecznie monitorował budżety poszczególnych uczestników oraz wydatkowanie w ramach postępu prac. Ze względu na niewykonanie zadań projektowych w terminie jednemu z partnerów wstrzymano płatność. W zasadzie projekt przebiegał zgodnie z planem. Jedyne opóźnienia pojawiały się na etapie procedur zamówień publicznych. Współpraca zespołu projektowego była na wysokim poziomie. Nie pojawiały się konflikty, mimo że część uczestników poznała się dopiero podczas realizacji projektu. Strona 84 z 123

87 Liderzy obszarów badawczych nadzorowali prace w swoich dziedzinach. Byli zobligowani do informowania o postępach lub opóźnieniach przygotowywania raportów, przedstawiania podsumowań wyników i prezentowania statusu prac na spotkaniach konsorcjum. Zarządzanie zespołem bazowało na kilkudniowych spotkaniach konsorcjum, komunikacji elektronicznej i relacjach osobistych. Głównymi kanałami przepływu informacji były wiadomości elektroniczne rozsyłane do członków listy dystrybucyjnej, strona internetowa (sekcje poufne i ogólnodostępne), wideo- i telekonferencje. Taka organizacja pracy ułatwiała zarządzanie, umożliwiała też wymianę wiedzy. Motywacją dla członków grupy projektowej było dążenie do znalezienia wspólnych elementów w różnych dziedzinach. 5. Trudności i wyzwania podczas realizacji projektu Zarządzanie projektem wymagało wypracowania zasad współpracy specjalistów z różnych dziedzin i znalezienia powiązań między odległymi obszarami. Pojawiły się problemy administracyjne wynikającej z niedostosowania struktury niektórych uczelni do prac projektowych. Znaczący problem, skutkujący opóźnieniami w realizacji projektu to kwestia wymogów formalnych przy zamówieniach publicznych. Procedury dotyczące zasad wyboru podwykonawców oraz podpisywania z nimi umów spowalniają przebieg prac. Procesy te często trwają dłużej niż przewidziano w harmonogramie. Problemy sprawiała koordynacja pracy dużej grupy ekspertów rozmieszczonych w całej Polsce i zagranicą. W celu usprawnienia komunikacji stworzono system informatyczny stanowiący platformę wymiany informacji i repozytorium dokumentacji. Podczas realizacji projektu odnotowano następujące trudności: na etapie prac paneli eksperckich pojawiły się różnice poglądów specjalistów z obszarów ekonomii i techniki, etap początkowy, na którym ustalano szczegóły projektu, takie jak dobór ekspertów czy określenie zakresu i zasad organizacji trwał dłużej niż początkowo zakładano, dlatego przesunięto termin zakończenia prac, niewystarczające informacje o stopniu wykorzystania środków finansowych sprawiły, że w ostatnim etapie projektu pojawiły się kłopoty spowodowane zakwestionowaniem przez audytora części poniesionych kosztów, złożoność projektu wpływała na utrudnienia związane z zarządzaniem i organizacją, z tego powodu projekt podzielono na kilka etapów oraz stosowano system raportowania o postępach zadań, Strona 85 z 123

88 konieczne były zmiany przyzwyczajeń członków zespołu, które dotyczyły sposobu prowadzenia prac: pracownicy firm musieli nauczyć się pracy badawczej, natomiast pracownicy uczelni musieli patrzeć na wyniki pod kątem możliwości ich wdrożenia, dla części instytucji naukowych, w tym uczelni spore wyzwanie stanowiły procedury rozliczania kosztów i sprawozdawczości, w miarę zdobywania doświadczenia przez osoby odpowiedzialne za administrację kwestie finansowe sprawiały coraz mniej kłopotów, dużą pomocą było wsparcie oferowane przez operatora, operator zakwestionował koszty związane z umowami zlecenie z pracownikami uczelni, trudno było udowodnić, czy ich praca była związana z codziennymi obowiązkami świadczonymi na rzecz uczelni, czy z pracami projektowymi. Pytania: 1. Stwórz macierz oceny ryzyka wykorzystując informacje z punktu Oceń wady i zalety funkcjonowania zespołu projektowego. 3. Jakie rozwiązania zaproponowałbyś liderowi projektu w zakresie zintensyfikowania współpracy naukowców z przedstawicielami przemysłu? 4. Jakie działania podjąłbyś, by poprawić komunikację w tak dużym projekcie? Strona 86 z 123

89 Case study nr 9. ITRACT, projekt InterReg IVb NorthSea Opracowali: Jan Frick i Egil C. Svela, University of Stavanger, Norwegia Wstęp Projekt ITRACT rozpoczął się od spotkania osób, które znały się z innych, wcześniejszych projektów. Spotkanie miało miejsce w Kopenhadze w lutym 2011 r. Najpierw jednak podjęto inicjatywę przygotowania roboczej wersji wniosku przesłanej do wstępnej oceny w grudniu 2010 r. Wniosek o projekt ITRACT złożono w 2011 r., w 2011 r. projekt otrzymał finansowanie i został uruchomiony w styczniu 2012 r. Zakończył się w kwietniu 2015 r. końcową konferencją i raportem. "Obszarami" projektu było oprogramowanie i sprzęt/urządzenia do komunikacji związanej z transportem miejskim, w szczególności na urządzeniach przenośnych. W 2013 r. projekt ITRACT został przedłużony. Niektórzy partnerzy tego projektu uczestniczyli w składaniu innego wniosku do tego samego programu InterReg IVb North Sea i komisja w Viborg zdecydowała, że ten mniejszy projekt powinien zostać włączony do trwającego wówczas projektu ITRACT. Przedłużona część projektu skupiała się na dostarczaniu towarów (np. do aptek) na obszarach wiejskich transportem publicznym aktywowanym na urządzeniach przenośnych. Niniejszy Raport oparty jest na wniosku i dokumentach ITRACT opracowanych w ramach projektu ITRACT przez jego głównych uczestników, w tym Jana Fricka. Z wniosku Celem projektu ITRACT jest lepsze połączenie i dostępność do oddalonych obszarów w regionie Morzą Północnego dzięki integracji innowacyjnej infrastruktury transportowej i komunikacyjnej. Projekt będzie skupiał się na opracowaniu i stosowaniu nowatorskich aplikacji teleinformatycznych i uczestniczą w nim zarówno specjaliści w dziedzinie technologii: telekomunikacji, technologii satelitarnych, internetu bezprzewodowego szerokopasmowego, czujników oraz specjaliści w dziedzinie społeczno-ekonomicznej. Partnerzy projektu Holandia Hanze University Groningen, UAS, Uniwersytet Groningen, Wydział Planowania Przestrzennego Shuttle Drive Gemeente Oldambt OV Bureau Groningen Drenthe Wielka Brytania Dales Integrated Transport Alliance The Little Red Bus Company Strona 87 z 123

90 Norwegia Urząd Miasta Rogaland University of Stavanger Szwecja Värmlandstrafik AB University of Karlstad Viktoria Institute Niemcy Jade University of Applied Sciences (partner, który dołączył po pierwszym spotkaniu) VEJ - Verkehrsregion Nahverkehr Ems Jade (Hochschule Emden/Leer : partner do po pierwszym spotkaniu) Cel Celem ITRACT jest stworzenie samodzielnie działających gospodarek regionalnych i społeczności o charakterze inkluzywnym w regionie Morza Północnego dzięki poprawie wirtualnych i fizycznych rozwiązań transportowych w oparciu o innowacyjne technologie. Okoliczności zewnętrzne Niektóre obszary w regionie Morzą Północnego położone są daleko od aglomeracji gospodarczych swoich krajów, w związku z tym ich rozwój społeczno-gospodarczy jest opóźniony. Kluczowe elementy tego rozwoju to połączenia komunikacyjne i łatwość dojazdu. Zgodnie z dokumentem strategicznym Komisji Europejskiej "Zrównoważona przyszłość transportu: w kierunku zintegrowanego, zaawansowanego technologicznie i przyjaznego użytkownikowi systemu", projekt ITRACT dąży do poprawy tych cech dzięki nowatorskim koncepcjom transportowo-komunikacyjnym. W ten sposób przyczynia się także do realizacji Agendy Cyfrowej Europa Transport w sensie fizycznym oraz dobra komunikacja wirtualna uważane są za ważne w zmniejszaniu wykluczenia społecznego i gospodarczego obszarów położonych daleko od dużych aglomeracji. Dzięki współpracy instytucji i organizacji z trzech płaszczyzn: biznesu, organów samorządowych i ośrodków naukowo-badawczych, projekt opracuje architekturę informacyjną i przeprowadzi działania pilotażowe mające na celu stworzenie opartych na standardach procedur technicznych umożliwiających efektywne i przyjazne dla użytkownika usługi transportowe. Od spotkania otwierającego (WorkPackage1 - zarządzanie projektem) Strona 88 z 123

91 Projekt ITRACT zakończy się sukcesem wobec pozytywnego przebiegu prób pilotażowych które przyczynią się do zwiększenia puli wspólnej wiedzy i innowacyjnych narzędzi poprawiających rozwiązania transportu pasażerskiego na obszarach oddalonych dzięki Inteligentnym Systemom Transportowych (usługi transportowokomunikacyjne) opracowanym w ramach współpracy międzynarodowej raportowi i wytycznym z 3 najlepszymi praktykami realizacji/ osiągnięciu wskaźników projektu zgodnie z budżetem i harmonogramem Co świadczy o pozytywnym zakończeniu WP1 (zarządzenie projektem)? 1. Dobrze wykonane zarządzanie projektem 2. Osiągnięte rezultaty projektu 3. Określone wymagane/obowiązkowe wskaźniki 4. Skonsolidowane raportu (z działania i finansowe) co sześć m-cy do JTS (zespołu programu Inter-Reg w Viborg, Dania) 5. Raport końcowy przygotowane zgodnie z budżetem i w terminie 6. Wspierający partnerzy 7. Harmonijna współpraca Wymagania wobec innego WP (Pakiet Roboczy) Działanie liderów WP: 1. Działania zgodnie z harmonogramem 2. Rezultaty i wskaźniki realizowane zgodnie z harmonogramem 3. Regularna informacja o postępie realizacji 4. Regularne informowanie partnerów o postępie działań 5. Raporty (z działań i finansowe) co 6 m-cy terminowe i kompletne 6. Tylko koszty kwalifikowane 7. Wskaźniki projektu zrealizowane zgodnie z budżetem i w terminie Kierownictwo projektu na rzecz innych Work Packages 1. Wsparcie 2. Ogólne zarządzanie projektem 3. Punkt kontaktowy pomiędzy JTS i partnerami 4. Przygotowanie dokumentów niezbędnych do kontroli i płatności 5. Niezbędne rozwiązania zapewniające rzetelne zarządzanie finansowe 6. Rozwiązania pozwalające na monitoring działań i postępu w projekcie 7. Doradztwo dot. spraw finansowych i raportowania 8. Promowanie współpracy 9. Promowanie propagowania projektu i jego rezultatów 10. Konferencja otwierająca i końcowa Strona 89 z 123

92 Harmonogram r. Przygotowanie projektu: Przygotowanie do rozpoczęcia projektu zmiany partnerów rozwiązania dot. zarządzania finansami składanie listu z ofertą/ umowy z partnerami przygotowanie spotkania otwierającego plan projektu r. 2 międzynarodowe spotkanie partnerów r. raportowanie r. 3 międzynarodowe spotkanie partnerów r. raportowanie r. konferencja (połowa projektu) r. raportowanie r. 5 międzynarodowe spotkanie partnerów r. raportowanie r. 6 międzynarodowe spotkanie partnerów r. raportowanie r. konferencja końcowa r. raport końcowy Rys. 1. Pakiety robocze projektu i zadania na dzień spotkania otwierającego styczeń 2012 r. Strona 90 z 123

93 W trakcie projektu Na spotkaniu otwierającym rozmawiano na temat sposobu zrozumienia zadań i treści pakietu roboczego 5. W efekcie z projektu odeszła Hochschule Emden, natomiast do projektu dołączyła Hochschule Jade Ems z Willemshafen jako jeden z partnerów. Jednym ze skutków tego było raportowanie zgodnie z oryginalną treścią i zakresem przez niektórych partnerów, podczas gdy inni robili to wg. rozszerzonego ITRACT, a niektórzy zgodnie z obydwoma tymi aspektami. Ponadto regiony pracowały bardziej niezależnie niż zakładały to pierwotne plany międzynarodowe. Firmy autobusowe i lokalne firmy/władze transportowe uczestniczące od początku w projekcie także spodziewały się do pewnego stopnia na początku, ze otrzymają z programu przydatne im aplikacje. Nie było to jasne ponieważ uczelnie używały oprogramowania z licencjami tylko do użytku laboratoryjnego, a do prac nad aplikacjami korzystały z pomocy studentów. Studenci ci opracowali częściowo działające prototypy, które jednak nie były wersjami do zastosowań komercyjnych. W efekcie Rogoland skupił się na korzystaniu z aplikacji opracowanych (i sfinansowanych) równolegle przez firmy/organizacje autobusowe i oddanych do użytku ogólnego. Värmland i WB rozpoczęły równolegle praca rozwojowe i testy finansowane częściowo z ITRACT. ITRACT INTERREG NORTHSEA Schulstraße Jever Telefon ( ) Telefax ( ) VEJ@friesland.de I T R A C T a i m s t o i m p r o v e t h e connectivity and accessibility of remote areas in the North Sea Region through the integration of innovative transport and communication infrastructure. The project will focus on the development and use of novel ICT applications and brings together technology experts - in the fields of ICT, satellite, wireless broadband and sensor technology - with socio-economic experts Improving Transport and Accessibility through new Communication Technologies. Rysunek 2 przedstawia logo partnerów projektu wiosną 2012 r. Strona 91 z 123

94 PROJECT PARTNERS WORK PACKAGES OF ITRACT WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 WP6 WP7 WP8 WP9 WP10 Project management (Hanze University) Publicity and communication (University of Stavanger) Development of services and self-optimizing networks (Viktoria Swedish ICT) Information architecture and exchange mechanisms (Hanze University) Pilot actions on transport and accessibility (Jade University) Strategies for smart specialisation of the regions (University of Groningen) Development and implementation of improved smart algorithms (University of Groningen) Dynamic Scheduling and incentivizing strategies for sustainable transport (University of Karlstad) Pilot actions on transport and accessibility (Alliance Healthcare) Smart specialisation (Hanze University) Rysunek 3 przedstawia logo partnerów projektu na początku 2015 r. Rys. 2 i 3 przedstawia broszurę projektu ITRACT w dwóch wersjach z innymi logo partnerów z powodu zmiany partnerów projektu. Niektórzy z partnerów uczestniczących od początku projektu odeszli ze względu na reorganizację w swoich macierzystych organizacjach, w ich miejsce pojawiły się nowe organizacje. Ponadto w 2013 r. przy okazji fuzji z nowym przedłużonym projektem ITRACT przyłączyli się nowi partnerzy. To zwiększyło zakres z pakietami roboczymi 7 do 10. Rys. 4: Przegląd funkcji/ aplikacji przygotowanych pod koniec 2012 r. Strona 92 z 123

95 Na rezultaty i procesy wpłynął fakt, że projekt był planowany w latach , kiedy aplikacje na potrzeby transportu publicznego były wyłącznie na etapie pomysłu testowanego w paru miejscach na świecie. Jednak w miarę jak oczywista stawała się użyteczność i przydatność urządzeń przenośnych w transporcie miejskim/publicznym, w wielu krajach rozpoczęto prace nad nimi w sektorze komercyjnym i na potrzeby komercyjne w tempie szybszym niż przewidziane w harmonogramie projektu ITRACT. W okręgu Rogaland organizacja transportu miejskiego Kolumbus opracowała pierwszą własną aplikację dostępną do użytku publicznego wiosną 2012 r., a już jesienią 2013 r. miała 3 różne aplikacje użytkowane przez zdumiewająco dużą liczbę użytkowników. Rys. 5: Raport działania dot. strony internetowej projektu ITRACT w trakcie trwania projektu. Pokazuje on średnio ok. 50 odwiedzin tygodniowo. Komunikacja i publikacja stanowiły ważny element projektu ITRACT. Zapewniały one informacje o działaniach i rezultatach ze wszystkich regionów. Te informacje były udostępniane na wspólnej stronie internetowej i w newsletterze (co 6 m-cy). Mimo to niektóre regiony opracowały dodatkowe strony internetowe i newslettery promujące w większym zakresie ich działania we własnych regionach. Po zakończeniu projektu Rezultaty wg InterReg w Viborg Projekt innowacyjnej architektury informacyjnej oraz mechanizmów wymiany wspierający inteligentne i skuteczne rozwiązania transportowe Działania pilotażowe (np. lepsze i skuteczniejsze usługi łączenia transportu kolejowego, Strona 93 z 123