Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników

Transkrypt

1 KPMG W POLSCE Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników O reakcjach firm na trudne warunki rynkowe kpmg.pl

2 2 Section or Brochure name Spis treści 1. Wstęp 2 2. Streszczenie menadżerskie 5 3. Reakcje przedsiębiorstw na sytuację kryzysową Optymalizacja kosztów działalności w zakresie kapitału ludzkiego Redukcja zatrudnienia Redukcja świadczeń Optymalizacja kosztów utrzymania pracowników Zaniechanie optymalizacji kosztowej Skuteczność narzędzi optymalizacyjnych a ich dalsze stosowanie w przyszłości Restrukturyzacja zatrudnienia co przez to rozumieją pracodawcy? Optymalizacja kosztów a motywowanie pracowników Systemy motywacyjne Rozwój pracowników Mobilność O wpływie zarządzania zmianą i miar efektywności na rezultat podejmowanych działań służących optymalizacji kosztów i utrzymaniu pracowników Zarządzanie zmianą Pomiar efektywności polityki personalnej Wielkość działów personalnych a zmiany w polityce personalnej Rekomendacje KPMG Charakterystyka badania 33

3 1 Wstęp Postępująca globalizacja sprawia, że firmy działające na polskim rynku są coraz bardziej zależne od koniunktury w innych państwach. Od kilku lat jesteśmy świadkami zawirowań koniunktury w naszym kraju, wywołanych kryzysem finansowym najpierw w USA, a obecnie także na rynku europejskim. Przedsiębiorstwa, funkcjonując w takich warunkach rynkowych, muszą zwracać większą uwagę na optymalizację kosztów, pamiętając jednak o imperatywie utrzymania pracowników. KPMG stale monitoruje sytuację na rynku pracy i w gospodarce. W obliczu obecnych turbulencji i narastającej niepewności na rynkach finansowych, zdecydowaliśmy się wydać raport poświęcony tematyce optymalizacji kosztów w zakresie kapitału ludzkiego, bazując na badaniach prowadzonych w latach W naszym najnowszym opracowaniu pokazujemy, w jaki sposób firmy dostosowują swoją politykę personalną do trudnych warunków rynkowych, i które z podjętych przez nie inicjatyw, ukierunkowanych na optymalizację kosztów utrzymania pracowników, przyniosły spodziewane rezultaty. W pierwszej części opracowania przedstawimy narzędzia, z jakich skorzystały przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce, aby zadbać o interesy swoje i pracowników w okresie spowolnienia gospodarczego. Nieodłączną częścią tych działań były często trudne decyzje jak zwolnienia czy redukcja płac. Dlatego w kolejnym rozdziale analizujemy jak firmy zadbały o utrzymanie motywacji zatrudnionych na odpowiednim poziomie. W ostatniej części raportu pokażemy, czy wprowadzone zmiany przyniosły przedsiębiorstwom korzyści, a także jak pomiar efektywności prowadzonej polityki personalnej oraz odpowiednie zarządzanie zmianą przyczyniły się do ich sukcesu. Nasz raport prezentuje też najważniejsze wnioski w postaci listy rekomendacji, stanowiących najlepsze praktyki w zarządzaniu zasobami ludzkimi, sformułowane na podstawie wyników naszych badań. Mamy nadzieję, że w dobie rosnącej niepewności w gospodarkach europejskich raport KPMG będzie dla Państwa cennym źródłem informacji o metodach dostosowania wielkości i struktury zatrudnienia do trudnych warunków rynkowych. Wierzymy, że stanie się inspiracją do podejmowania decyzji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, które przyniosą lepsze jutro. Jerzy Kalinowski Partner Management Consulting Jan Karasek Director Management Consulting

4 4 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników

5 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 5 2 Streszczenie menedżerskie Z analiz KPMG wynika, że w następstwie kryzysu finansowego i obecnych turbulencji na rynku finansowym większość polskich przedsiębiorstw przyjęło strategię optymalizacji zatrudnienia przy jednoczesnej próbie utrzymania cennych pracowników. Redukcja liczby zatrudnionych nie była jedynym środkiem na obniżenie kosztów utrzymania pracowników przez przedsiębiorstwa. Firmy w walce o lepsze jutro idą w kierunku optymalizacji kosztów utrzymania pracowników, stosując znane metody zarządzania, nie zapominając przy tym o aspektach motywacyjnych. Koncentracja firm na skutecznych i zarazem efektywnych zmianach w polityce personalnej wymusiła podjęcie działań restrukturyzacyjnych w perspektywie krótko- jak i długoterminowej, które nie skupiały się wyłącznie na redukcji zatrudnienia. Kierunkiem zmian obserwowanym u wielu firm i ocenianym korzystnie z perspektywy czasu, było m.in. uelastycznienie form zatrudnienia i wykonywania pracy, oraz dostosowanie systemów wynagradzania do panujących warunków rynkowych. Firmy niechętnie sięgały po obniżkę świadczeń płacowych i pozapłacowych, zapewne mając na względzie potwierdzony również wynikami badania KPMG możliwy odpływ utalentowanych kadr i spadek motywacji do pracy, wywołany redukcją benefitów oraz dodatkowym obciążeniem pracą. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że w subiektywnej opinii respondentów wszystkie z omawianych w raporcie narzędzi optymalizacji czy redukcji kosztów pracowniczych odznaczyły się wysoką skutecznością. Tak dobre rezultaty osiągały głównie firmy deklarujące stosowanie pomiaru efektywności podejmowanych działań. Nieznacznie niższy poziom zadowolenia pozostałych przedsiębiorstw z osiągnięcia oczekiwanych rezultatów może być jednak mylący, bowiem znaczna część z nich nie mierzyła efektywności podejmowanych działań. Jak wynika z przedstawionych w raporcie wyników, część przedsiębiorstw, wraz z decyzją o optymalizacji czy redukcji kosztów, sięgnęła po narzędzia zarządzania zmianą, dzięki czemu osiągały lepsze rezultaty. Korzystanie z takich rozwiązań jest symptomem większej świadomości potrzeby strukturalnego zarządzania działaniami transformacyjnymi. Na uwagę zasługuje fakt, iż miało to miejsce głównie w firmach, w których pozycja osób odpowiedzialnych za obszar zarządzania kapitałem ludzkim jest ulokowana wysoko, a działy HR liczebne. Wskazuje to na znaczące zaangażowanie funkcji HR w projekty mające strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw w wyniku wdrożenia rozwiązań służących optymalizacji kosztów zarządzania kapitałem ludzkim zaobserwowało wzrost kwalifikacji i kompetencji pracowników oraz zmiany w kulturze organizacyjnej.

6 6 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników

7 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 7 3 Reakcje przedsiębiorstw na sytuację kryzysową W 2007 roku w Stanach Zjednoczonych miały miejsce pierwsze wydarzenia zwiastujące kryzys finansowy, w którego następstwie wiele krajów rozwiniętych doświadczyło spowolnienia gospodarczego. W Polsce spadek dynamiki produkcji miał jednak mniejszą skalę niż w USA czy w większości krajów Unii Europejskiej. Nasza gospodarka nie doświadczyła recesji, rozumianej jako spadek realnej wartości PKB przez dwa kwartały z rzędu (Rys. 1), choć tempo wzrostu gospodarczego, płace realne i zatrudnienie - zmalały. Konsekwencją był też wzrost bezrobocia zilustrowany na Rys. 2. Rys. 1 Dynamika produkcji w cenach stałych, w porównaniu do analogicznego okresu w roku poprzednim 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% Produkcja sprzedana przemysłu ogółem PKB (dane kwartalne) Budownictwo (dane kwartalne) źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS

8 8 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników Rys. 2 Rynek pracy w Polsce tys. osób % 12% 10% 8% 6% 4% 2% % Przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw (w tys. osób, oś lewa) Stopa bezrobocia rejestrowanego (oś prawa) Stopa bezrobocia ekonomicznego (oś prawa, dane kwartalne) źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS Według danych Głównego Urzędu Statystycznego, w pierwszym kwartale 2009 roku realny Produkt Krajowy Brutto wzrósł o 0,5% w porównaniu z analogicznym okresem 2008 roku i był to najniższy wzrost od 2001 roku. Produkcja przemysłowa, będąca pewnego rodzaju barometrem koniunktury gospodarczej, odnotowywała w Polsce spadki przez cały rok, począwszy od października 2008 r., które momentami sięgały nawet 15,3% w ujęciu rocznym. Podobny spadek koniunktury obserwowaliśmy później w budownictwie, którego produkcja w marcu 2010 roku wyniosła o 15,2% mniej w porównaniu z poprzednim rokiem. Wpływ spowolnienia gospodarczego na politykę personalną przedsiębiorstw Spowolnienie gospodarcze w Polsce, objawiające się spadkiem popytu na dobra i usługi, skłoniło przedsiębiorstwa do weryfikacji prowadzonej polityki zarządzania kapitałem ludzkim. Konsekwencją kryzysu finansowego w USA było podjęcie działań przez polskie przedsiębiorstwa już w końcu 2008r., czego następstwem był natychmiastowy wzrost bezrobocia. Aż do grudnia 2009 roku towarzyszył mu spadek przeciętnego zatrudnienia, który najwyraźniej zaznaczył się w branży przemysłowej. Obserwowany w latach spadek zatrudnienia i wzrost bezrobocia był jednym z przejawów optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstw w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim. Niesprzyjające warunki rynkowe doprowadziły zarówno do krótkoterminowych dostosowań związanych z redukcją kosztów, jak i długoterminowych zmian ukierunkowanych na podnoszenie efektywności i potencjału pracowników. Ta sytuacja skłoniła KPMG do głębszego zbadania, jak przedsiębiorstwa dostosowują swoją politykę zarządzania zasobami ludzkimi do nowego kontekstu rynkowego. W tym celu próba złożona z przedstawicieli 303 przedsiębiorstw, działających w Polsce, została zapytana przez nas o to, jak wyglądała ich polityka personalna w okresie spowolnienia gospodarczego. Aby lepiej zrozumieć wpływ zaistniałej sytuacji rynkowej na przedsiębiorstwa działające w Polsce, zapytaliśmy respondentów badania o zmiany, do jakich doszło u nich w następstwie spadku koniunktury. Poprosiliśmy też o wskazanie tej zmiany, która ich zdaniem przyniosła im największe korzyści. 88% badanych przedsiębiorstw zadeklarowało, że spowolnienie gospodarcze w istocie było przyczyną zmian w ich polityce personalnej. Poniższy rysunek ilustruje odpowiedzi na to pytanie. Przedsiębiorstwa najczęściej deklarowały, że największe korzyści przyniosło im zrestrukturyzowanie zatrudnienia. Drugim działaniem, najczęściej przynoszącym korzyści, było wdrożenie elastycznych form zatrudnienia i wykonywania pracy. Te dwa zjawiska stanowią w naszej opinii przejaw tendencji do optymalizacji kosztów działalności w zakresie kapitału ludzkiego i podnoszenia jego efektywności. Z tego powodu w następnej części raportu przyjrzymy się bliżej narzędziom, z których przedsiębiorstwa skorzystały w celu optymalizacji tych kosztów.

9 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 9 Rys. 3 Zmiany wywołane w przedsiębiorstwach w następstwie spowolnienia gospodarczego Restrukturyzacja zatrudnienia 18% 35% Uelastycznienie form zatrudnienia i (poza wynagrodzeniem) 12% 27% Wzrost poziomu kwalifikacji i kompetencji pracowników w wyniku zmian w polityce... 11% 42% Modyfikacja systemów wynagradzania 10% 30% Zmiany w polityce zatrudniania pracowników 9% 40% Wzrost poziomu kwalifikacji i kompretencji pracowników dziki pozyskaniu środków 9% 27% Wzrost mobilności pracowników Redukcja kosztów utrzymania pracowników (poza wynagrodzeniem) Zmiany w kulturze organizacyjnej firmy Wprowadzenie narzędzi badania efektywności i wydajności na stanowisku pracy Zmiany w systemie ocen pracowników Obniżka wynagrodzeń Odejście cennych pracowników Kryzys nie miał wpływu Udział firm, w których zaszła dana zmiana Inne Udział firm, dla których dana zmiana okazała się najkorzystniejsza w trudnych warunkach rynkowych 1% 0% 3% 3% 2% 6% 6% 5% 5% 10% 12% 15% 24% 22% 28% 31% 31% 0% 20% 40% 60%

10 10 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 3.1 Optymalizacja kosztów działalności w zakresie kapitału ludzkiego Poprzez optymalizację kosztów rozumiemy skupienie uwagi na bardziej efektywnym zarządzaniu modelem operacyjnym i organizacyjnym w celu uzyskania trwałego obniżenia kosztów. Istotą optymalizacji jest całościowe podejście do funkcji i procesów biznesowych w celu wskazania potencjalnych braków wydajności i obszarów wymagających usprawnień. Bazując na wcześniejszym raporcie KPMG z 2009 r. pod tytułem Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?, można stwierdzić, że najczęściej wskazywaną barierą dla optymalizacji struktury kosztów jest nadmierna koncentracja na unikaniu ponoszenia kosztów, zamiast na rzeczywistym zwiększeniu efektywności kosztowej. Unikanie wydatków jest zazwyczaj działaniem krótkookresowym, którego istotą jest znalezienie kosztów stosunkowo łatwych do zlikwidowania. Optymalizacja natomiast polega na identyfikacji obszarów, w których występują braki efektywności kosztowej, a następnie - wyeliminowaniu niesprawności. Skuteczna realizacja działań zmierzających do redukcji kosztów jest poważnym wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw. Doświadczenie KPMG pokazuje, że redukcja kosztów nie jest łatwym przedsięwzięciem. Programy optymalizacji kosztów są złożone i wymagają stworzenia odpowiednich warunków organizacyjnych, zachowania dyscypliny i przemyślanego podejścia bazującego na sprawdzonych metodologiach i narzędziach. W dalszej części opracowania pokazujemy, z jakich narzędzi korzystają polskie przedsiębiorstwa, przeciwdziałając trudnej sytuacji rynkowej. Nasze wnioski bazują na odpowiedziach respondentów na pytanie o rozwiązania, które zostały wdrożone w czasie spowolnienia gospodarczego celem zadbania o interesy pracodawcy i pracowników oraz bieżącej obserwacji rynku pracy. Zwracamy uwagę, że zaprezentowane dane nie mówią o skali użycia poszczególnych rozwiązań w badanej grupie przedsiębiorstw, a raczej pokazują, jakie narzędzia zastosowano, aby dostosować politykę personalną do nowych warunków panujących w gospodarce. Raport jest próbą zobrazowania częstości stosowania i skuteczności poszczególnych narzędzi, służących optymalizacji kosztów utrzymania pracowników, poprzez pokazanie, jaki procent respondentów deklarował, że dane rozwiązanie przyniosło oczekiwane rezultaty. Należy zaznaczyć, że deklaracje o skuteczności narzędzi są subiektywne, a ich zastosowanie wynikało ze specyfiki branży i sytuacji finansowej danej firmy oraz jej perspektyw rynkowych. Na potrzeby tego opracowania proponujemy podział optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa w zakresie kapitału ludzkiego na trzy kategorie: Redukcję zatrudnienia, Redukcję świadczeń, Optymalizację kosztów utrzymania pracowników. Rys. 4 Podział optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa Redukcja zatrudnienia Redukcja świadczeń Optymalizacja kosztów działalności przedsiębiorstwa w zakresie kapitału ludzkiego Optymalizacja kosztów utrzymania pracowników

11 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników Redukcja zatrudnienia W proponowanym podejściu redukcja zatrudnienia stanowi odrębną kategorię optymalizacji kosztów w zakresie kapitału ludzkiego. Pozostałe kategorie - redukcja świadczeń oraz optymalizacja kosztów utrzymania pracowników - obejmują takie narzędzia, których celem jest zoptymalizowanie kosztów zgromadzonego kapitału 45% firm zredukowało zatrudnienie 10% firm planuje dalsze zwolnienia 93% firm, które zredukowały zatrudnienie, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty ludzkiego przy zachowaniu jego wielkości. Głównym celem redukcji zatrudnienia jest znaczące zmniejszenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez ograniczenie zatrudnienia i można go osiągnąć w stosunkowo krótkim czasie. Daje to możliwość szybkiej i adekwatnej reakcji w sytuacji niesprzyjających warunków rynkowych i negatywnych prognoz dla wzrostu czy rozwoju przedsiębiorstwa. Nie zaskakuje zatem fakt, że w sytuacjach kryzysowych tego typu działanie jest rozważane jako pierwsze i często kluczowe dla przyszłości firmy. Obserwacja polskiego rynku pracy potwierdza te wnioski. Na koniec grudnia 2010 roku aż 45% przedsiębiorstw przyznało, że dokonało w okresie spowolnienia gospodarczego redukcji zatrudnienia. Natomiast zamiar kontynuowania zwolnień deklarowała jedynie jedna dziesiąta badanych przedsiębiorstw, co z kolei łączy się z ówczesnymi prognozami poziomu bezrobocia (prognozowana stopa bezrobocia rejestrowanego i ekonomicznego odpowiednio na poziomie 10,9% i 9,3% na koniec 2011 roku). Najczęściej miało to miejsce wśród producentów dóbr przemysłowych oraz w firmach z branży budowlanej swoistych barometrów stanu gospodarki. Zgodnie z oczekiwaniami, redukcja zatrudnienia okazała się w opinii pracodawców wysoce skuteczną metodą optymalizacji kosztów działalności w zakresie kapitału ludzkiego, gdyż 93% stosujących ją przedsiębiorstw deklarowało, że przyniosła ona oczekiwane rezultaty. Warto zwrócić uwagę na fakt, że ostateczny efekt redukcji zatrudnienia zależy nie tylko od realnego spadku kosztów, ale i od zastosowania innych elementów polityki personalnej mających istotne znaczenie dla pozycji przedsiębiorstwa na rynku pracy w długim okresie czasu. Należy też pamiętać o tym, że nieodpowiednio przeprowadzona redukcja może znacząco przyczynić się do pogorszenia wizerunku danego przedsiębiorstwa jako potencjalnego pracodawcy. Ponadto jej wynikiem może być dalszy odpływ kadr, których utrzymanie ma istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa. W procesie optymalizacji kosztów poprzez zwolnienia szczególnie ważna jest atmosfera i komunikacja w organizacji na temat stanu finansów firmy oraz jej planów względem pozostających pracowników Redukcja świadczeń Do świadczeń zaliczamy zarówno płacę, jak i świadczenia pozapłacowe, takie jak dodatki do wynagrodzenia w postaci pakietu usług medycznych, mieszkania lub samochodu służbowego itp. Redukcja świadczeń jest naszym zdaniem zmianą mniej radykalną niż redukcja zatrudnienia, gdyż z punktu widzenia pracownika, w obliczu trudnej sytuacji rynkowej, korzystniej jest mieć mniejsze wynagrodzenie i dodatki, niż utracić pracę. Natomiast z punktu widzenia firmy, utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie oznacza zachowanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia, co wpływa na zdolność do obsługi podobnego wolumenu zamówień, zatrzymanie wiedzy, a także pozwala utrzymać wizerunek pracodawcy dbającego również o interesy pracowników. W odpowiedzi na spowolnienie gospodarcze co dziesiąte badane przedsiębiorstwo obniżyło wynagrodzenie, a co piąte ograniczyło wysokość świadczeń pozapłacowych. Zaledwie 3% wszystkich firm zamierzało kontynuować obniżanie wynagrodzeń, a 13% planowało dalej redukować świadczenia pozapłacowe. Analiza subiektywnych odczuć pracodawców, dotyczących zdolności poszczególnych narzędzi do przynoszenia oczekiwanych rezultatów, wskazuje, że obniżka świadczeń zarówno płacowych, jak pozapłacowych, jest mniej skuteczna niż pozostałe wskazane przez KPMG rozwiązania. Ponadto przedsiębiorstwa, które uznały, że rozwiązania wprowadzone w celu optymalizacji kosztów i utrzymania cennych pracowników nie przyniosły oczekiwanych efektów, redukowały świadczenia pozapłacowe znacząco częściej niż reszta. Nasza analiza pokazała, że firmy obniżające płace dwa razy częściej niż inne spotykały się z problemem odejścia cennych pracowników. Wynika z tego, że przygotowanie się do procesu zmian w polityce 10% firm obniżyło płace 3% firm planuje dalszą obniżkę płac 21% firm zmniejszyło świadczenia pozapłacowe 13% firm planuje dalszą obniżkę świadczeń pozapłacowych

12 12 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 87% firm, które obniżyły wynagrodzenia, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty 83% firm, które obniżyły świadczenia pozapłacowe, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty wynagradzania, w szczególności wobec grupy pracowników kluczowych dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, ma istotny wpływ na rezultat podejmowanych działań i wyniki przedsiębiorstwa. Firmy decydując się na znaczącą redukcję wynagrodzeń, narażają się na spadek motywacji do pracy i niechęć do dodatkowego wysiłku. Fakt, że w ostatnim badaniu odnotowaliśmy niski poziom zainteresowania redukcją wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych może wskazywać, iż organizacje w znacznej większości uznają ich zmniejszenie za ostateczność, próbując najpierw optymalizować koszty działalności w zakresie kapitału ludzkiego w inny sposób. Tego typu postawa może wynikać z doświadczeń z okresu dynamicznego wzrostu gospodarczego, kiedy to pozyskanie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych pracowników było ogromnym wyzwaniem. Firmy posiadające to doświadczenie i zarazem znajdujące się we względnej równowadze finansowej oraz dotychczas efektywnie alokujące swój kapitał ludzki, chętnie sięgały po rozwiązania służące uelastycznieniu polityki personalnej i stosunku pracy Optymalizacja kosztów utrzymania pracowników Do optymalizacji kosztów utrzymania pracowników zaliczamy wszystkie narzędzia mające na celu podniesienie wydajności zatrudnionych. Ich zastosowanie wiąże się w pierwszej kolejności z dążeniem pracodawcy do zachowania dotychczasowych miejsc pracy. Jest to realizowane poprzez obniżenie kosztów związanych z zatrudnieniem obecnych pracowników wynikających z organizacji i utrzymania miejsca pracy, do których zaliczają się między innymi koszty ponoszone z tytułu obowiązkowych składek ubezpieczeniowych. Do narzędzi tych należą: Rekrutacja wewnętrzna rekrutacja prowadzona w ten sposób zmniejsza koszty wdrożenia pracowników do przedsiębiorstwa, buduje lojalność, wpływa na utrzymanie kadr i prowadzi do rozwoju organizacji, a także zmniejsza ryzyko popełnienia błędu w rekrutacji dzięki wiedzy zgromadzonej na temat pracowników. Ograniczenie rekrutacji zewnętrznej ten krok pozwala na oszczędności w zakresie działań rekrutacyjnych. Dodatkowe obciążenie pracą może przyczynić się do zwiększenia produktywności stanowisk pracy przy zachowaniu stałych kosztów utrzymania pracowników. Przekwalifikowanie może pozwolić firmie uniknąć rekrutowania dodatkowych zasobów ludzkich dzięki rozszerzeniu kwalifikacji zatrudnionych pracowników. Elastyczne formy zatrudnienia i wykonywania pracy - polegają na ograniczeniu czasu świadczenia pracy, zawieszeniu jej wykonywania na czas określony lub rozwiązaniu umowy o pracę i zawarciu w to miejsce umowy o współpracy. Do najbardziej znaczących zalet tych form zatrudnienia, poza redukcją bieżących kosztów utrzymania pracownika, należy zachowanie stosunku pracy z pracownikiem, utrzymanie dostępu do jego wiedzy i doświadczeń, ograniczenie kosztów rekrutacji oraz przeszkolenia nowych osób. Niebagatelne znaczenie ma budowanie lojalności względem pracodawcy, które może być szczególnie istotne przy przyszłej poprawie sytuacji ekonomicznej. Zastosowanie elastycznych form pracy jest istotne także dla budowania wizerunku pracodawcy na przyszłość. Relokacja pracownika do innej jednostki organizacyjnej w ramach firmy rozwiązanie to wspiera efektywną alokację zasobów ludzkich do tych oddziałów przedsiębiorstwa, w których zapotrzebowanie na pracę jest największe. Praca tymczasowa skorzystanie z usług agencji pracy tymczasowej zwiększa elastyczność zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach dotyczy pracowników o niższych kwalifikacjach, których nadmiar deklarują przedsiębiorstwa i wobec których nie muszą aż tak inwestować w budowanie lojalności ani w podnoszenie kompetencji i kwalifikacji. Outsourcing wybranych procesów biznesowych przedsięwzięcie niosące długoterminowe konsekwencje dla modelu operacyjnego przedsiębiorstwa, a także wymagające odpowiedniego przygotowania, zaangażowania zasobów oraz nakładów czasowych. Dzięki outsourcingowi uwaga przedsiębiorstwa może w całości skupić się na podstawowych obszarach działalności. Urlop bezpłatny możliwość zastosowania tego rozwiązania jest ograniczona, gdyż zazwyczaj nie cieszy się entuzjazmem pracowników. W konsekwencji zastosowanie urlopu bezpłatnego może wiązać się ze stratami kadrowymi, niemniej jednak w porównaniu z konsekwencjami zwolnień powinno być rozważane jako narzędzie przyczyniające się do zachowania lojalności pracowników, pod warunkiem że dana osoba jest uprawniona do podjęcia pracy czasowej w innym miejscu.

13 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 13 Telepraca to rozwiązanie pozwala zredukować koszty wynikające z utrzymania pracownika w miejscu pracy, dla przykładu koszty wynajmu powierzchni biurowej, obniżenie wydatków związanych z zapewnieniem pracownikom urządzeń higieczno-sanitarnych, dbałością o bezpieczny i higieniczny stan pomieszczeń pracy oraz dotyczących zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy w obiektach budowlanych, i pomieszczeniach pracy. 54% firm wdrożyło rekrutację wewnętrzną 49% firm planuje dalej ją stosować 90% firm, które wdrożyły rekrutację wewnętrzną, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja wewnętrzna była najczęściej stosowanym ze wszystkich wskazanych przez KPMG narzędzi. Na jej wdrożenie zdecydowała się ponad połowa respondentów. Prawie drugie tyle przedsiębiorstw zadeklarowało chęć korzystania z tego rozwiązania także w przyszłości. W porównaniu do poprzedniej edycji naszego badania, poziom zastosowania rekrutacji wewnętrznej nie zmienił się. Skuteczność rekrutacji wewnętrznej w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów, tak jak w przypadku innych narzędzi, plasuje się również wysoko. Korzyści płynące z jej stosowania może potwierdzać fakt, że znacznie częściej była wdrażana przez przedsiębiorstwa deklarujące, że osiągnęły oczekiwane rezultaty. Ograniczenie rekrutacji zewnętrznej Naturalną konsekwencją spadku koniunktury jest mniejszy popyt na kadry, co bezpośrednio przekłada się na stan zatrudnienia jak i dążenie firm do pozyskania nowych pracowników. Choć niektóre firmy wykorzystując kryzys decydują się na przejęcie utalentowanych pracowników od konkurencji czy też z innych sektorów gospodarki, to jednak większość z przyczyn kosztowych stroni od tego typu zachowań. Jak pokazują wyniki z końca roku 2010, w jednej czwartej firm doszło do całkowitego zamrożenia rekrutacji zewnętrznej, a w 39% przedsiębiorstw ograniczono działania rekrutacyjne. Natomiast zmniejszenie natężenia działań rekrutacyjnych zamierzało utrzymać co piąte badane przedsiębiorstwo. Porównując ten wskaźnik z rokiem 2009, kiedy 48% respondentów deklarowało ograniczenie rekrutacji zewnętrznej, widać, że znaczna część firm pomimo rosnącego wówczas optymizmu i ruchu w gospodarce przyjęła strategię dostosowania popytu do rzeczywistych potrzeb, a nie prognozowanych wzrostów. 39% firm ograniczyło rekrutację zewnętrzną 20% firm planuje dalej ją ograniczać 91% firm, które ograniczyły rekrutację zewnętrzną, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty Połączenie zwiększenia rekrutacji wewnętrznej z zahamowaniem działań zewnętrznych ukierunkowanych na pozyskanie kadr sprzyja podniesieniu poziomu kompetencji i kwalifikacji w firmie. Tego typu postawa jest jedną z lepszych dróg ku niskokosztowej inwestycji w kadry, skutecznej selekcji personelu i skierowaniu uwagi na aspekty efektywności oraz wydajności. Jak widać w części raportu poświęconej zmianom w firmach, spowodowanych obraniem nowego kursu zarządzania personelem, te wnioski mają swoje uzasadnienie w opinii pracodawców. Dodatkowo przemawia za tym fakt, iż 91% z nich potwierdza, że ograniczenie rekrutacji zewnętrznej przyniosło oczekiwane rezultaty. Dodatkowe obciążenie pracą Dodatkowe obciążenie pracą jest chętnie stosowanym i, w opinii pracodawców, skutecznym sposobem na podniesienie efektywności zasobów ludzkich. 90% respondentów naszego badania spośród blisko 40% firm, które zastosowały to narzędzie, osiągnęło zamierzony rezultat. Przypomnijmy, że w 2009 roku zastosowanie tej metody optymalizacji deklarowało 16% przedsiębiorstw, a kolejne 18% zamierzało ją wdrożyć. W badaniu z końca 2010 roku odsetek firm deklarujących zwiększone obciążanie pracowników pracą wyniósł 38% i jest to największy wzrost w porównaniu z początkiem 2009 roku wśród wskazywanych przez KPMG rozwiązań w obszarze ZZL. Oznacza to, że popularność tego narzędzia rośnie, co uwiarygodnia fakt spadku zainteresowania rekrutację zewnętrzną. Fakt, że tak duża część przedsiębiorstw dodatkowo obciążyła pracowników pracą, a niewiele mniej zamierzało 38% firm wdrożyło dodatkowe obciążenie pracą 28% firm planuje dalsze obciążanie dodatkową pracą 90% firm, które dodatkowo obciążało pracą, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty

14 14 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników kontynuować to w przyszłości, rodzi pytanie o przyczyny tego zjawiska. Z jednej strony może ono sugerować, że wcześniej zatrudnieni w tych firmach pracowali znacznie poniżej swojej potencjalnej wydajności. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa mogły chcieć w ten sposób uniknąć konieczności stosowania innych narzędzi - dodatkowe obciążenie pracą, zwłaszcza w porównaniu z innymi narzędziami, jest jedną z najłatwiejszych i najszybszych do wdrożenia metod optymalizacji kosztów. Pozwala ponadto na swobodne analizowanie sytuacji na rynku i podjęcie odpowiednich decyzji bez pośpiechu. Należy pamiętać, że to rozwiązanie ma swoje granice, a stosowanie go na zbyt dużą skalę może prowadzić do spadku jakości wykonywanej pracy, wyeksploatowania zatrudnionych i w konsekwencji obniżenia ich motywacji oraz fizycznej i umysłowej zdolności do wykonywania powierzonych zadań. Przekwalifikowanie Przekwalifikowywanie pracowników w czasie spowolnienia gospodarczego jest w naszej opinii pozytywnym zjawiskiem. Przedsiębiorstwa, które się na to zdecydowały, nauczone problemem braku kadr w latach mogły starać się nie dopuścić do utraty cennego kapitału ludzkiego, skupiając się raczej na jego rozwijaniu i alokacji, tym samym nie podejmując pochopnych decyzji w obliczu kryzysu. Z badania w roku 2010 wynika, że przedsiębiorstwa nie tylko widzą zasadność tego typu działania (na co wskazuje deklaracja o kontynuacji), ale i potwierdzają wysoką jego skuteczność w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów. Warto zatem przyjrzeć się temu narzędziu bliżej. Perspektywa przesunięcia progu emerytalnego o kolejne lata i tym samym wydłużenia wieku produkcyjnego, przy jednoczesnej trwale już zakorzenionej w polskim społeczeństwie determinacji do zmian w życiu zawodowym, wymusi na firmach przyjęcie polityki zarządzania wiekiem. To z kolei wiąże się ze zmianą postrzegania pracownika jako specjalisty w jednej dziedzinie. Poszerzanie spektrum możliwości poprzez przekwalifikowanie już na wczesnym etapie życia zawodowego jest dążeniem do uelastycznienia kadr względem potrzeb przedsiębiorstwa. A to z kolei może mieć wpływ nawet na wzrost konkurencyjności firmy dzięki łatwości dostosowania się do zmian rynkowych, 22% firm wdrożyło przekwalifikowanie pracowników 19% firm planuje dalej przekwalifikowywać pracowników 97% stosujących firm, które przekwalifikowały pracowników, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty w szczególności w sytuacji wzrostu lub spadku popytu na jej produkty czy usługi. Elastyczność formy zatrudnienia Analiza wyników badań prowadzi do wniosku, że elastyczne formy zatrudnienia mogą być czynnikiem przyczyniającym się do obniżki pozapłacowych kosztów utrzymania pracowników. Okazało się, że przedsiębiorstwa, które obniżyły pozapłacowe koszty utrzymania bardzo często stosowały elastyczne formy zatrudnienia. Na ich wprowadzenie w obliczu spowolnienia gospodarczego zdecydowała się nieco ponad jedna piąta przedsiębiorstw. Po analizie zainteresowania firm elastycznymi formami zatrudnienia w latach 2009 i 2010 okazuje się, że procent przedsiębiorstw, który zastosował to podejście do optymalizacji zatrudnienia nie zmienił się znacząco. Udział firm, które wdrożyły elastyczne formy zatrudnienia, wzrósł jedynie o 4 punkty procentowe (22% pod koniec 2010 roku wobec 18% w marcu 2009 roku). Zatem można postawić hipotezę, że firmy podejmowały decyzję o zastosowaniu tej metody w roku 2009 i po pierwszych doświadczeniach nie zaprzestały dalszego jej stosowania. Świadczy to nie tylko o skuteczności tego rozwiązania, ale i o możliwości szybkiego wdrożenia już w początkowym okresie następstw spowolnienia gospodarczego. Dodajmy, że 90% firm stosujących elastyczne formy zatrudnienia 22% firm wdrożyło elastyczne formy zatrudnienia 18% firm planuje dalej korzystać z tych form 90% firm, które uelastyczniły formy zatrudnienia, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty potwierdza, że ich zastosowanie przyniosło oczekiwane rezultaty, a jedna trzecia uznała to za najkorzystniejszą zmianę wprowadzoną w trudnej sytuacji rynkowej. Należy też wspomnieć o ustawie o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców z 1 lipca 2009 roku pozwalającej pracodawcom na pewne uelastycznienie form zatrudnienia w okresie do 31 grudnia 2011 roku. Gwarantuje ona możliwość podpisywania większej ilości umów na czas określony z danym pracownikiem, a ponadto zezwala na zróżnicowanie czasu pracy oraz liczby godzin do przepracowania przez zatrudnionego w poszczególnych miesiącach (w 12 miesięcznym okresie rozliczeniowym). Ponadto ustawa wprowadza opcję tymczasowego obniżenia wymiaru czasu pracy. Choć wymienione zapisy powinny motywować pracodawców do

15 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników 15 korzystania z elastycznych form zatrudnienia, to skala ich zastosowania nie wybija się na tle innych badanych narzędzi. Może to nasuwać pewne wątpliwości, z jednej strony co do skuteczności elastycznych form zatrudnienia, z drugiej co do świadomości pracodawców na temat możliwości ich wykorzystania. Relokacja pracownika w ramach firmy do innych jednostek organizacyjnych Pomimo możliwych trudności organizacyjnych, czy niechęci wśród pracowników do zmiany miejsca wykonywania pracy, w okresie spowolnienia gospodarczego blisko jedna piąta pracodawców zdecydowała się na relokację pracowników w ramach firmy do innych 19% firm wdrożyło relokację pracowników 15% firm planuje dalej relokować pracowników 96% firm, które relokowały pracowników, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty jednostek organizacyjnych. Natomiast 15% przedsiębiorstw na koniec 2010 roku miało w planach dalszą relokację. W opinii naszych respondentów jest to wysoce skuteczne narzędzie mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników 96% stosujących je spółek potwierdziło, że przynosi ono oczekiwane rezultaty. Relokację pracowników szczególnie często wprowadzały przedsiębiorstwa mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej. Ta obserwacja wydaje się bardzo istotna wziąwszy pod uwagę, że firmy te jednocześnie znacznie częściej osiągały pożądane rezultaty w zakresie optymalizacji kosztowej. Można więc wysunąć przypuszczenie, że relokacja pracowników przyczynia się do osiągania pożądanych rezultatów w zakresie optymalizacji kosztów i utrzymania cennych pracowników w firmie. Praca tymczasowa Skuteczność pracy tymczasowej w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów jest również wysoko oceniana przez respondentów. Warty uwagi jest jednak fakt, że pracę tymczasową szczególnie często stosowały firmy mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej, gdyż to one najczęściej osiągały pożądane rezultaty optymalizacji kosztów w zakresie kapitału ludzkiego. Pracownicy tymczasowi przydzielani są z reguły do zadań o niskim priorytecie dla organizacji. Fakt, że z tej formy zatrudnienia częściej korzystają przedsiębiorstwa mierzące efektywność polityki personalnej pokazuje, że być może efektywność pracownika tymczasowego jest wyższa niż oczekiwana. Zainteresowanie firm pracą tymczasową (prawie co piąte przedsiębiorstwo 19% firm wdrożyło pracę tymczasową 16% firm planuje dalej z niej korzystać 91% firm, które wdrożyły prace tymczasową, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane wdrożyło pracę tymczasową w okresie spowolnienia, a niewiele mniej zamierzało korzystać z niej w przyszłości) świadczy jednoznacznie o chęci optymalizacji stanu zatrudnienia i jednocześnie prowadzeniu racjonalnej polityki kosztowej. Outsourcing Wdrożenie outsourcingu deklarowało na początku 2009 roku 17% przedsiębiorstw, a 8% miało wtedy jego zastosowanie w planach. Na koniec 2010 roku skorzystanie z tego rozwiązania deklarowało nieco mniej badanych spółek. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być fakt, że wdrożenie outsourcingu jest złożonym procesem, a więc wymaga odpowiedniego nakładu czasu i pracy. Na podjęcie ostatecznej decyzji o skorzystaniu z outsourcingu składa się przede wszystkim identyfikacja tych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, które można poddać outsourcingowi, porównanie warunków rynkowych z rozwiązaniami biznesowymi wewnątrz organizacji, a także oszacowanie kosztów i ryzyka takiej zmiany organizacyjnej. Wszystkie te czynności stanowią dodatkowy koszt, którego poniesienie w okresie spowolnienia gospodarczego może być dla przedsiębiorstwa niemożliwe, mimo że w długim okresie mogłoby to przynieść firmie oszczędności. Nie bez znaczenia dla stosowania outsourcingu pozostaje również fakt, że nie jest to uniwersalna metoda optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa w zakresie kapitału ludzkiego. Procesy zachodzące w organizacji bywają na tyle wyspecjalizowane i unikatowe, że firmy zewnętrzne mogą nie być w stanie zagwarantować ich efektywnej obsługi. Pomimo to zainteresowanie outsourcingiem jest widoczne. 15% firm wdrożyło outsourcing 13% firm planuje dalej z niego korzystać 93% firm, które wdrożyły outsourcing, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty

16 16 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników W roku 2010 zdecydowało się na niego 15% badanych firm, a 13% zamierzało kontynuować jego stosowanie w przyszłości. Co istotne, 93% przedsiębiorstw korzystających z tego narzędzia potwierdza, że przynosi ono oczekiwane rezultaty, plasując je w czołówce wskazanych przez KPMG metod optymalizacji kosztowej. Podobnie jak w przypadku innych narzędzi, np. pracy tymczasowej, o skuteczności tego rozwiązania może świadczyć fakt, że z outsourcingu szczególnie chętnie korzystały przedsiębiorstwa mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej. Jest to kolejny dowód na to, że działy HR firm działających na rynku polskim coraz częściej kierują się przesłankami kosztowymi zarazem nie umniejszając roli efektywności i wydajności danego rozwiązania. Urlopy bezpłatne Optymalizacja kosztów utrzymania pracowników poprzez udzielenie pracownikowi urlopu bezpłatnego jest rozwiązaniem rzadko spotykanym w praktyce rynkowej. Jedynie 7% przedsiębiorstw postanowiło wdrożyć to rozwiązanie. Odsetek przedsiębiorstw, który deklarował wdrożenie przymusowych urlopów bezpłatnych, był taki sam w dwóch ostatnich badaniach. Tak mała liczba firm stosująca tę metodę optymalizacji kosztów działalności w zakresie kapitału ludzkiego zapewne może wiązać się z ryzykiem w postaci strat kadrowych, a także z faktem, że rozwiązanie to utrudnia dostęp do wiedzy pracowników przebywających 7% firm zastosowało urlopy bezpłatne 2% firm planuje dalej je stosować 82% firm, które zastosowały urlopy bezpłatne, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty na urlopie bezpłatnym. Jest to specyficzna forma optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa, która przede wszystkim pozwala pracownikowi zachować status pracownika. Telepraca Należy zaznaczyć, że telepraca jest rozwiązaniem stosowanym bardzo rzadko, a jej specyficzny charakter powoduje, że nie zawsze można wdrożyć ją w danej firmie. Przeszkody może rodzić zwłaszcza specyfika i branża przedsiębiorstwa, czy też brak odpowiedniej infrastruktury technicznej i rozwiązań w zakresie IT. Nie bez znaczenia pozostają często podkreślane wady tej formy zatrudnienia, między innymi izolacja telepracowników, trudności w zarządzaniu nimi 2,6% firm wdrożyło telepracę 2,6% firm planuje dalej ją stosować 100% firm, które wdrożyły telepracę, potwierdza, że przyniosło to oczekiwane rezultaty i dezorganizacja pracy, a także brak zaufania pracodawców. Wniosek ten potwierdza wynik badania z 2010 roku. Na telepracę zdecydowało się mniej niż 3% badanych przedsiębiorstw. Istotny jest jednak fakt, że wszystkie te firmy potwierdzają skuteczność telepracy w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów. Przedsiębiorstwa te nie zamierzają zrezygnować z tej formy zatrudnienia. Podsumowując wnioski płynące z powyższej analizy warto podkreślić, że pracodawcy w walce z trudną sytuacją sięgają po względnie znane, powszechnie akceptowane i łatwe do zastosowania metody. Wśród przedstawionych narzędzi w kategorii optymalizacji kosztów utrzymania pracowników, największą popularnością cieszy się rekrutacja wewnętrzna. Rozwiązanie to cechuje się niewielkim nakładem czasu, pracy i pieniędzy, potrzebnych do jego wdrożenia. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku ograniczenia rekrutacji zewnętrznej, które jest naturalną konsekwencją tendencji przedsiębiorstw do ograniczania wielkości zatrudnienia w obliczu spowolnienia gospodarczego. Inaczej jest jednak w przypadku outsourcingu i pracy tymczasowej. Ich zastosowanie wymaga pewnych inwestycji, zwłaszcza w przypadku tego pierwszego, a korzyści nie zawsze pojawiają się szybko. Ponadto specyfika outsourcingu sprawia, że nie jest to uniwersalna metoda optymalizacji kosztowej. Wyniki skuteczności poszczególnych narzędzi rozumianej, jako uzyskanie oczekiwanego rezultatu, pokazują, że najprawdopodobniej przedsiębiorstwa podejmując decyzję o zastosowanie tego czy innego sposobu optymalizacji kosztów robią to świadomie i planowo. Niestety nie wszystkie z nich stosują miary efektywności, o czym jest mowa w dalszej części raportu, co sugeruje, iż ocena skuteczności zastosowanych rozwiązań ma jednak charakter bardziej subiektywny niż obiektywny. Większe zaufanie można mieć do oceny skuteczności tych metod, których wprowadzenie wymaga wcześniej przeprowadzonych analiz ekonomicznych, co ułatwia nie tylko oszacowanie korzyści, ale i uwidacznia potencjalne ryzyka, którymi już na wstępie można zarządzać.

17 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników Zaniechanie optymalizacji kosztowej 12% badanych firm na koniec 2010 roku uznało, że spowolnienie gospodarcze nie miało wpływu na obszar zarządzania ich zasobami ludzkimi. Przedsiębiorstwa te deklarowały, że trudna sytuacja rynkowa w ostatnim czasie nie była bezpośrednią przyczyną wprowadzanych zmian. W konsekwencji, odwrotnie niż u innych, dużo rzadziej obserwuje się u nich ograniczenie bądź zamrożenie działań rekrutacyjnych czy wzmożenie rekrutacji wewnętrznej z zamiarem jej kontynuacji, restrukturyzację zatrudnienia lub dodatkowe obciążenie pracą. O wiele częściej firmy te w ogóle nie wdrażały też elastycznych form zatrudnienia, żadna nie korzystała z możliwości telepracy. Niepokojący może wydać się fakt, że połowa tej grupy w żaden sposób nie mierzy efektywności realizowanej polityki personalnej, połowa nie wspiera też wprowadzanych zmian przy pomocy żadnego ze wskazanych przez KPMG narzędzi. Warto postawić w tym miejscu pytanie, czy część tych organizacji nie ucierpi w długim horyzoncie czasowym bardziej, niż inne firmy, które w wyniku trudnej sytuacji rynkowej zastosowały narzędzia mające na celu optymalizację kosztów. Kwestią otwartą pozostaje, czy firmy, których polityka personalna nie uległa zmianie pomimo nowych warunków gospodarczych, były już na taką sytuację przygotowane. 3.3 Skuteczność narzędzi optymalizacyjnych a ich dalsze stosowanie w przyszłości Rys. 5 prezentuje skalę zastosowania poszczególnych narzędzi optymalizacyjnych i ocenę ich skuteczności przez respondentów. Dodatkowo uwzględnia deklarację przedsiębiorstw o zastosowaniu omawianych narzędzi w niedalekiej przyszłości. Poszczególne rozwiązania prezentowane są za pomocą kolorowych kół, przy czym wielkość koła odzwierciedla liczbę przedsiębiorstw, które skorzystały z danego rozwiązania. Na osi poziomej zaznaczono subiektywną skuteczność poszczególnych narzędzi, a więc im koło położone jest bardziej na prawo, tym wyższą skuteczność przypisywano danemu narzędziu. Na osi pionowej pokazywany jest udział firm, które zamierzają Rys. 5 Zależność między skutecznością a trwałością wprowadzanych rozwiązań Udział firm, które zamierzają kontynuować stosowanie danego narzędzia, w grupie firm, które je wdrożyły 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Elastyczność formy zatrudnienia Ograniczenie świadczeń pozapłacowych Urlopy bezpłatne Zamrożenie rekrutacji Rekrutacja wewnętrzna Dodatkowe obciążenie pracą Ograniczenie działań rekrutacyjnych Obniżka wynagrodzeń Praca tymczasowa Outsourcing Relokacja pracownika w ramach firmy Ograniczenie zatrudnienia Telepraca Przekwalifikowanie 20% 80% 85% 90% 95% 100% Skuteczność rozwiązania w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów Średnica koła odzwierciedla liczbę przedsiębiorstw, które skorzystały z danego rozwiązania

18 18 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników kontynuować stosowanie danego narzędzia, w grupie firm, które je wdrożyły. Oznacza to, że im wyżej położone jest koło, tym więcej przedsiębiorstw, które wdrożyło dane rozwiązanie, zamierza stosować je również w przyszłości. Nasze porównanie pokazuje umiarkowaną, dodatnią zależność pomiędzy odsetkiem przedsiębiorstw kontynuujących stosowanie danego narzędzia, a odsetkiem firm oceniających, że przyniosło ono oczekiwane rezultaty. Nie jest to jednak reguła w przypadku wszystkich rozwiązań. Przykładowo przedsiębiorstwa, które obniżyły świadczenia pozapłacowe, w większości nie zamierzały odstąpić od stosowania tego narzędzia, mimo że rzadziej niż w przypadku pozostałych wskazywały, że przyniosło ono oczekiwane rezultaty. Dla kontynuacji stosowania jakiegoś narzędzia duże znaczenie ma charakter wprowadzanych działań jedne z natury stosuje się przejściowo, a korzyści z nich są widoczne szybko, drugie wdraża się natomiast w perspektywie długoterminowej. Stąd zasadny wydaje się podział prezentowanych narzędzi na doraźne i długofalowe. Z jednej strony przedsiębiorstwa podjęły działania przynoszące natychmiastowe korzyści, takie jak redukcja zatrudnienia czy ograniczenie działań rekrutacyjnych. Ponadto zredukowały świadczenia i w niektórych przypadkach zdecydowały się również na przymusowe urlopy bezpłatne, choć rozwiązania te należą do mniej skutecznych. Jednakże, w długim okresie przedsiębiorstwo nie może funkcjonować w warunkach ciągłej redukcji zatrudnienia, ograniczania rekrutacji i zmniejszania świadczeń, stąd względnie mało firm kontynuuje optymalizację kosztową przy użyciu tych narzędzi. Na Rys. 5 rozwiązania te mieszczą się w obszarze zaznaczonym kolorem jasnoniebieskim. Z drugiej strony, firmy zastosowały też długofalowe metody optymalizacji kosztowej, które mogą być wykorzystywane również w okresie koniunktury gospodarczej. Na Rys. 5 narzędzia te mieszczą się w obszarze zaznaczonym kolorem różowym, a należą do nich między innymi rekrutacja wewnętrzna, elastyczne formy zatrudnienia czy outsourcing. Z żadnego z nich nie zamierza rezygnować co najmniej 70% firm, które je wdrożyły. Pomijając rekrutację wewnętrzną i dodatkowe obciążanie pracą, rozwiązania te stosowano co najmniej dwukrotnie rzadziej, niż redukcję zatrudnienia czy ograniczenie rekrutacji. Przyczyną tego zjawiska może być fakt, że korzyści wynikające z zastosowania metod długoterminowej optymalizacji kosztowej pojawiają się często dopiero po pewnym czasie, a ich wdrożenie wymaga nierzadko dodatkowego nakładu czasu i pracy. W sytuacji minimalizowania wydatków na każdym kroku, nie wszystkie przedsiębiorstwa mogą dodatkowo zainwestować w przyszłe oszczędności. Wyniki badania pokazują, że przedsiębiorstwa optymalizują koszty działalności w zakresie kapitału ludzkiego korzystając z szerokiego spektrum narzędzi, nie ograniczając się przykładowo do samej redukcji zatrudnienia bądź uelastycznienia jego form. Takie działanie zapewne pozwoliło tym przedsiębiorstwom osiągnąć zarówno natychmiastowe efekty (np. dzięki redukcji wynagrodzenia), jak i długoterminową poprawę efektywności (np. wskutek wdrożenia outsourcingu).

19 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników Restrukturyzacja zatrudnienia co przez to rozumieją pracodawcy? Restrukturyzacja zatrudnienia nie jest pojęciem zdefiniowanym jednoznacznie, np. poprzez zestaw narzędzi wprowadzających określone zmiany w organizacji. Z jednej strony można przez nie rozumieć szerokie spektrum zmian reorganizacyjnych, wiążących się często z akwizycją bądź fuzją, którą przechodzi przedsiębiorstwo. Istotą tego podejścia jest dopasowanie wielkości i struktury zasobów ludzkich do poziomu gwarantującego efektywną realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa. Z drugiej strony, w praktyce rynkowej restrukturyzację zatrudnienia często utożsamia się ze zwolnieniami grupowymi. W tej części raportu pokazujemy, czy proces ten był dla badanych jednoznaczny z redukcją liczby zatrudnionych. 35% przedsiębiorstw zadeklarowało, że w wyniku spowolnienia gospodarczego doszło w nich do restrukturyzacji zatrudnienia, a szczególnie często przeprowadzali ją producenci dóbr przemysłowych. Zjawisko to częściej obserwowaliśmy także w firmach, w których funkcjonują związki zawodowe. 45% badanych przez KPMG przedsiębiorstw odpowiedziało, że w celu zabezpieczenia swoich interesów ograniczyło zatrudnienie. Odsetek ten jest wyższy niż udział firm, w których zaszła restrukturyzacja zatrudnienia (35%), co świadczy o tym, że ograniczenie zatrudnienia nie zawsze utożsamiane jest przez firmy z jego restrukturyzacją. Z drugiej strony, wśród przedsiębiorstw, w których doszło do restrukturyzacji, 80% deklarowało ograniczenie wielkości zatrudnienia. Dla 20% przedsiębiorstw restrukturyzujących zatrudnienie, restrukturyzacja ta nie wiązała się więc z ograniczeniem wielkości zatrudnienia. Wśród firm, w których doszło do restrukturyzacji zatrudnienia, różne Rys. 6 Stosowanie wybranych narzędzi optymalizacyjnych w firmach restrukturyzujących zatrudnienie Ograniczenie zatrudnienia Ograniczenie rekrutacji Dodatkowe obciążenie pracą Elastyczne formy zatrudnienia Ograniczenie świadczeń pozapłacowych Obniżka wynagrodzeń 7% Firmy nierestrukturyzujące zatrudnienia 17% 15% 0 20% zmiany zachodziły znacznie częściej, niż w innych przedsiębiorstwach. W ponad połowie tych przedsiębiorstw ograniczono rekrutację, a także zwiększono obciążenie pracowników pracą. Co trzecie wdrożyło elastyczne formy zatrudnienia i wykonywania pracy lub ograniczyło świadczenia pozapłacowe, niemal co piąte zredukowało także wynagrodzenia. Wskazane narzędzia wdrażano w tych przedsiębiorstwach nawet kilkukrotnie częściej niż w tych, w których restrukturyzacja nie miała miejsca. Odpowiedzi respondentów pokazują, że w znaczącej większości spółek restrukturyzacja wiązała się ze 18% 27% 30% 30% 32% 32% 52% 56% 79% 40% 60% 80% Firmy restrukturyzujące zatrudnienie zwolnieniami, natomiast w części przypadków zwolnieniom tym towarzyszyły także inne zmiany, wymienione powyżej. Zmiany te wprowadzano jednak znacznie rzadziej niż redukcję zatrudnienia. Z drugiej strony część firm restrukturyzujących zatrudnienie nie zmniejszyło liczby pracowników, a stosowało inne narzędzia. Restrukturyzacja zatrudnienia nie była więc jednoznacznie utożsamiana z jego redukcją, choć redukcja ta zazwyczaj była nieodłącznym elementem restrukturyzacji. 35% firm zrestrukturyzowało zatrudnienie 18% firm uznało to za najważniejszą korzyść w trudnej sytuacji rynkowej

20 20 Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników