oceny To miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informatyczno-konsultingowej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "oceny To miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informatyczno-konsultingowej"

Transkrypt

1 Studium przypadku Michał Grzybowski jest partnerem w Ernst & Young, zarządza działem Human Capital. Po przejęciu mniejszych rywali firma wprowadza system oceny pracowniczej, który ma pomóc w wyselekcjonowaniu najlepszych specjalistów i osiągnięciu efektu synergii z transakcji. Jednak wyniki przeprowadzonej ewaluacji są dalekie od oczekiwań. Michał Grzybowski Komentarze ekspertów: W poszukiwaniu obiektywnej Karina Popieluch, New Business Director w LEANPASSION, wcześniej Performance & Talent Manager Kompanii Piwowarskiej Sylwia Gołuchowska, HR Director w Raben Group Rafał Sekuła, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN ORLEN 132 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 oceny To miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informatyczno-konsultingowej Spectra. Właśnie wyszła z posiedzenia zarządu, na którym prezes Robert Kornacki oznajmił z satysfakcją, że rozpoczęty pół roku temu proces przejęcia firm Software Solutions i BC Data, specjalizujących się we wdrażaniu systemów wspomagających zarządzanie, został zakończony pełnym sukcesem. Przejęcie pozwoliło na rozszerzenie oferty produktowej Spectry o systemy zintegrowane ERP, przeznaczone dla małych i średnich firm, oraz towarzyszący tym systemom szeroki wachlarz usług. Wszelkie dokumenty zostały już podpisane i złożone w Sądzie Rejestrowym. Z formalnego punktu widzenia pozostało tylko oczekiwanie na wprowadzenie stosownych zmian w Krajowym Rejestrze Sądowym. Jednak oficjalne złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale zdawała sobie sprawę, że dla niej i kierowanego przez nią działu HR jest to dopiero początek intensywnych prac. W swojej karierze wielokrotnie doświadczyła, że o sukcesie transakcji fuzji i przejęć można tak naprawdę mówić dopiero po osiągnięciu zamierzonej synergii połączonych biznesów. Tej zaś nie da się zrealizować bez integracji zespołów. W tym przypadku jednak sprawa była szczególnie skomplikowana. Po pierwsze w organizm biznesowy Spectry zostały wcielone dwie nowe i odmiennie zorganizowane organizacje. Po drugie i istotniejsze integracja musiała zostać poprzedzona głęboką restrukturyzacją zatrudnienia. Podczas posiedzenia zarządu, z którego właśnie wyszła, prezes ogłosił zamiar uzyskania 2 mln zł redukcji kosztów płac w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Jan Centkiewicz, dyrektor finansowy Spectry, od razu zwrócił się do Anny

2 HBRP.PL ILUSTRACJE: PIOTR SOCHA, MAGDALENA STADNIK o przedstawienie szczegółowych planów redukcji kosztów osobowych. Jak szybko możemy mieć ten plan i kiedy według ciebie osiągniemy zamierzony cel? Za cztery miesiące powinniśmy już widzieć pierwsze rezultaty, prawda? zapytał ją Jan. Ach, ci finansiści, pomyślała Anna. Jan, wiesz przecież, że przy tak wysokim stopniu duplikacji stanowisk nie jesteśmy w stanie zidentyfikować idealnego kandydata na każde stanowisko bez przeprowadzenia odpowiedniego procesu ocen odpowiedziała z irytacją. Nie chodzi tu wyłącznie o liczby. Musimy zadbać o to, żeby obsadzić właściwe stanowiska najlepszymi ludźmi. Z mojego punktu widzenia najistotniejsze są liczby odparł Centkiewicz. Liczby tak, ale jednym z efektów fuzji ma być wyodrębnienie najlepszego zespołu. Musicie dojść szybko do porozumienia uciął dyskusję prezes. Czy zespół HR ma już przygotowany ostateczny plan redukcji etatów? Złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale wiedziała, że dla niej jest to dopiero początek intensywnych prac. Na szczęście, Anna była na to pytanie przygotowana, a przynajmniej tak jej się wydawało. Od dwóch miesięcy kierowany przez nią kilkuosobowy zespół w departamencie zarządzania zasobami ludzkimi opracowywał nowy system ocen pracowniczych. System tworzono właśnie z myślą o planowanym przejęciu i zapewnieniu maksimum obiektywizmu przy podejmowaniu decyzji o możliwej redukcji zatrudnienia. Naszym celem jest obsadzenie każdego stanowiska najlepszym pracownikiem, niezależnie od tego, czy dotychczas pracował w Spectrze, czy w jednej z dwóch przejętych spółek. Jestem zwolenniczką i ambasadorką obiektywnych ewaluacji pracowniczych, z tego też względu przygotowaliśmy z pomocą naszych programistów nowy system ocen odpowiedziała Anna. W naszym systemie intranetowym już zaimplementowano kwestionariusze oceny pracowników. Do końca tygodnia upoważnieni menedżerowie otrzymają ode mnie maila z loginami i hasłami oraz szczegółową instrukcją obsługi, a na wtorek zaplanowaliśmy szkolenie dla kierowników relacjonowała. Marzec 2012 Harvard Business Review Polska 133

3 STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Czekamy na efekty podsumował prezes. Nowy system oceny Podejmując pracę w Spectrze, Anna doskonale wiedziała, że wdrożenie w tej firmie obiektywnego procesu ewaluacji pracowników będzie nie lada wyzwaniem. Udało jej się jednak przekonać prezesa, że nowy system oceny pracowni czej jest tym, czego firma będzie potrzebować w obliczu ambitnej strategii akwizycyjnej. Faktem jest, że miała nieco ułatwione zadanie przynajmniej w kwestii przekonania do konieczności istnienia nowego systemu ocen. Przemawiał za tym przebieg poprzednich fuzji, gdy restrukturyzacja przebiegała według schematu: zwalniamy personel przejętych spółek i pozostawiamy wyłącznie starą kadrę. Konsekwencje takiego podejścia były katastrofalne. Przed dwoma laty niekompetentny dyrektor, wieloletni pracownik firmy, nie zdołał przeciwdziałać skutkom skandalu, który wybuchł po tym, jak okazało się, że menedżerowie firmy czerpią korzyści majątkowe ze współpracy z dostawcami. Z kolei mianowany niedawno dyrektor jednej ze spółek zależnych, związany z firmą od 6 lat, nagminnie stosował mobbing wobec nowych pracowników i w efekcie został zwolniony. Co ciekawe, analiza akt tych menedżerów ujawniła, że przez lata otrzymywali zawyżone oceny jak zresztą duża część personelu firmy. W firmie inflacja ocen była tak powszechna, że dane zebrane w ciągu wielu lat były całkiem niewiarygodne. Przez to były zupełnie bezużyteczne w procesie identyfikacji nierzetelnych pracowników, wyławiania talentów o wysokim potencjale czy wykorzystania w jakimkolwiek innym celu. Dlatego też zarząd dał działowi HR zielone światło do opracowania nowego systemu, który wymuszałby na menedżerach prowadzenie obiektywnej oceny podwładnych. Ze swojej praktyki w poprzednich firmach Anna wyniosła Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym! sporo doświadczeń odnośnie ocen pracowniczych. Chciała jednak w Spectrze stworzyć nowoczesny system, który będzie wspomagał strategię firmy, opartej na dynamicznym rozwoju, w szczególności realizowanym poprzez akwizycję innych biznesów. Dlatego też poleciła jednemu z pracowników działu HR, aby zebrał informacje na temat najlepszych praktyk stosowanych w obszarze ocen pracowniczych i dokładnie je przeanalizował. Następnie wspólnymi siłami stworzyli system, który miał obiektywnie, rzetelnie i uniwersalnie oceniać każdego z kilkuset pracowników. Teraz nadszedł czas na przekonanie menedżerów firmy do właściwego wykorzystania tego systemu. Mam nadzieję, że wtorkowa prezen tacja przekona wszystkich do zaanga żowania w oceny pracowników, pomyślała Anna. Prezentacja odbyła się w specjalnie do tego celu wynajętej sali w centrum konferencyjnym. Anna rozejrzała się po sali i z ulgą stwierdziła, że obecni są wszyscy kluczowi menedżerowie. Dobrze, że przekonała prezesa, aby to on podpisał i rozesłał zaproszenie. W przeciwnym razie zebranie w jednym miejscu i terminie całej kadry kierowniczej byłoby niezwykle trudne. Waszym zadaniem, jako osób zarządzających zespołami, jest ocenienie podwładnych w skali od 0 do 5 w kilku kategoriach tłumaczyła Anna słucha czom. Uznaliśmy, iż z punktu widzenia firmy szczególnie istotne są cztery obszary: innowacyjność, jakość merytoryczna wykonywanych zadań, efektywność oraz kultywowanie wartości Spectry na co dzień. Cały system został również, jak przystało na firmę informatyczną, zdigitalizowany. Wszystkie formularze wykorzystywane w procesie, a w szczególności kluczowy formularz oceny, zostały zaimplementowane do funkcjonującego w firmie systemu intranetowego, do którego już otrzymaliście loginy i kody dostępu. Interaktywny formularz zawiera podstawowe dane o ocenianym i oceniającym oraz logicznie i przejrzyście definiuje kategorie, w których należało dokonać oceny podwładnych mówiła, prezentując na ekranie kolejne kroki procesu oceny. Dziękujemy ci, Aniu, za tak wyczerpujące wskazówki podsumował spotkanie Kornacki. Teraz poproszę każdego z was o ocenę członków waszych zespołów. Żeby osiągnąć oczekiwane rezultaty synergii naszych najnowszych akwizycji, system musi zostać wdrożony natychmiast. Oczekują tego nasi akcjonariusze. Od dziś macie miesiąc na dokonanie ocen dodał prezes. Idealny zespół Po miesiącu, gdy Anna z nadzieją zaczęła przeglądać wyniki procesu, złapała się za głowę. To katastrofa, pomyślała. Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym! Postanowiła przedyskutować ten problem z szefem finansów. Wspólnie zastanawiali się, na ile ponowne przeprowadzenie procesu w tej samej grupie będzie skuteczne. Prawie cała grupa menedżerska wykazała się brakiem rzetelności w ocenie 134 Harvard Business Review Polska Marzec 2012

4 HBRP.PL W skrócie Transakcje fuzji i przejęć mają to do siebie, że o prawdziwym sukcesie można w ich przypadku mówić dopiero po osiągnięciu zakładanego efektu synergii, wynikającego z przejęcia czy połączenia przedsiębiorstw. Jednak praktyka pokazuje, że większość tego typu transakcji kończy się przynajmniej częściową porażką, będącą konsekwencją albo niewłaściwego doboru obiektu przejęcia, albo błędów popełnianych w trakcie realizacji połączenia. Jednym z obszarów, na którym łączące się firmy oczekują silnego efektu synergii, jest optymalizacja zatrudnienia. Przynosi ona najlepsze efekty nie wtedy, gdy zwalnia się pracowników przejmowanych firm, pozostawiając zespół podmiotu przejmującego, ale wówczas, gdy na dublujących się stanowiskach pozostaną najlepsi pracownicy wybrani z całej organizacji. Do wyboru tych najlepszych można posłużyć się systemami oceny pracowniczej, które przy dobrze przeprowadzonej implementacji pozwalają na naprawdę efektywny wybór talentów. Jednak nawet najlepsze programy okazują się nieskuteczne bez właściwego zaangażowania i zrozumienia ze strony kierowników oce niających swoje zespoły. Z takim problemem spotkali menedżerowie fikcyjnej spółki Spectra, która poprzez system oceny planowała wyselekcjonować najlepszych pracowników łączących się przedsiębiorstw. swoich podwładnych. Z drugiej jednak strony tłumaczyła Janowi nie mogę się zgodzić, aby restrukturyzacja została oparta na tak niesolidnej ocenie. To nie tylko kwestia moich wartości, ale wiarygodności naszej firmy podkreśliła. Centkiewicz nie był przekonany. Pół roku temu musiał przełknąć gorzką pigułkę, jaką był nieprzewidziany w budżecie koszt wdrożenia nowego systemu ocen. Dodatkowo system wymagał zmian w środowisku informatycznym, w jakim funkcjonowały zarówno finanse, jak i dział personalny, co wymagało udziału zewnętrznego certyfikowanego programisty konsultanta. To dodatkowo zwiększyło koszty wprowadzenia nowego systemu ocen. Teraz zaś, myślał Jan Centkiewicz, okazuje się, że menedżerowie nie chcą lub nie potrafią z tego korzystać! Anna nie dała jednak za wygraną. Musimy powtórzyć proces ewaluacji. Podjęcie decyzji na podstawie nierzetelnych ocen może wywołać spory sądowe z pracownikami. Jeżeli przegramy, będzie to miało bardzo zły wpływ na naszą markę i pozycję rynkową. Dodatkowo będzie wiązało się z poniesieniem dodatkowych, nieplanowanych kosztów. To zaś przyniesie efekt finansowy odwrotny do zakładanego. Firma pełna średniaków Te argumenty przekonały Centkiewicza. Zdecydowali o ponownym przeprowadzeniu procesu ocen pracowniczych. Oparto je na tym samym schemacie, jednak poprzedzono kolejnym warsztatem dla menedżerów. Tym razem dla wzmocnienia przekazu warsztat poprowadził zewnętrzny trener. Wyjaśnił on oceniającym, iż krytyczna, ale rzetelna ewaluacja nie tylko nie jest czymś złym, ale realnie pozwala ocenianemu poprawić obszary, w których nie spełnia oczekiwań. Dodatkowo przedstawiono również na zasadach anonimowości te nieliczne przykłady wiarygodnych i autentycznych ocen, które pojawiły się w pierwszym rozdaniu procesu. Pomimo iż menedżerowie Spectry stanowią dosyć krytyczną grupę, przebieg warsztatu wskazywał, iż był on wartościowy i teraz proces ocen powinien dać efektywne wyniki, które będą mogły być podstawą decyzji restrukturyzacyjnych zarządu. Niestety, okazało się to skuteczne tylko w teorii. Ta runda również okazała się porażką zarówno z punktu widzenia dyrektor HR, jak i całej organizacji. Tym razem niemalże wszyscy menedżerowie wystawiali pracownikom przeciętną ocenę. Co więcej, przyznawali wysokie oceny osobom, z którymi pracowali od lat, a niskie pracownikom, których słabo znali. Dyrektor finansowy uznał, iż teraz miarka się przebrała. Następnego dnia wysłał do Anny Jackowskiej, załączając prezesa na CC. Zawierał on jego własną propozycję, która omijając proces ocen, pozwoliłaby osiągnąć zamierzone efekty finansowe. Proponuję utworzenie odrębnej spółki w ramach naszej grupy, do której wytransferujemy zasadniczą część naszych konsultantów. W niej zatrudnimy ich w ramach umów o współpracę, a nie jako pracowników. Jeżeli nawet będziemy musieli zapłacić odprawy, to już po 12 miesiącach osiągniemy oczekiwane oszczędności. Długofalowo również zapewnimy sobie wehikuł pozwalający elastycznie dysponować zasobami konsultantów. Jestem przekonany, że młodsi pracownicy zaakceptują taki sposób współpracy. Jeżeli ze strony innych nie będzie takiej zgody, tym lepiej. Ich odejście będzie zgodne z naszymi oczekiwaniami. Centkiewicz w odwodzie miał również kolejną propozycję. Jako dyrektorowi finansowemu bliska mu była koncepcja redukcji personelu na znanej z księgowości zasadzie FIFO (First In, First Out). Usłyszał o jej zastosowaniu w obszarach HR na jednym ze szkoleń. Ponieważ jej użycie oznaczało rozstanie się z osobami zarabiającymi najwięcej, pozwoliłoby to osiągnąć zamierzone rezultaty redukcji kosztów jeszcze szybciej. Anna uznała to za pokaz siły. Zareagowała więc natychmiast. Odwołała się do wartości korporacyjnych Spectry i ustaleń zaakceptowanych przez zarząd firmy. Zaproponowała podjęcie jeszcze jednej próby ocen. Z tym jednak, że zmodyfikowane zostaną jej kryteria. Nad tym, jakie to będą kryteria, pracować będzie grupa fokusowa, złożona z menedżerów z wszystkich części firmy. W ciągu tygodnia zaproponuje ona zmiany, które jeżeli zostaną zaakceptowane przez zarząd pozwolą przeprowadzić ocenę jeszcze w bieżącym miesiącu. Marzec 2012 Harvard Business Review Polska 135

5 STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Komentarze ekspertów Czytając tę wymianę korespondencji pomiędzy dyrektorem HR a szefem finansów, Kornacki nie miał wątpliwości, że to on musi dokonać rozstrzygnięcia. Czerpiąc ze swojego bogatego doświadczenia zawodowego, rozważał za i przeciw rozwiązań proponowanych przez adwersarzy. Miał świadomość, iż pozostaje mu bardzo mało czasu na osiągnięcie zamierzonych efektów finansowych, a oczekiwanie ich realizacji ze strony rady nadzorczej raczej nie zmaleje. Jednocześnie zdawał sobie sprawę, że Centkiewicz, choć jest świetnym finansowcem i menedżerem, jest też jastrzębiem. Może więc wystarczy dokonać niewielkich redukcji personelu, wyłącznie w funkcjach administracyjnych, zastanawiał się prezes. Dodając do tego kilka rozwiązań optymalizujących podatki i obciążenia w składkach ZUS, powinniśmy osiągnąć ponad połowę z zakładanych oszczędności w kosztach płac. Hm to jednak mało. C Ale, rozmyślał dalej, jeżeli nie teraz, el przedstawiony przez zarząd dyrektorowi HR, czyli 2 mln redukcji to kiedy mamy realnie ocenić nasz cały zespół? Obecna integracja jest doskonałą kosztów płac, wpłynie na bilans wyników okazją, by wprowadzić system oceny pracowniczej, który będzie służył nam przez zacji. Jednak strategia oparta na rozwoju i poprawi efektywność kosztową organi kolejne lata. Jackowska to naprawdę realizowanym przez akwizycję nowych doświadczony praktyk i tylko zaniedbania biznesów skłania do refleksji, że nieprzemyślana, mechaniczna redukcja, będąca sprzed lat powodują, że proces nie przebiega tak, jakbyśmy tego oczekiwali. szybkim zwycięstwem operacyjnym, może Pozostawiając te pytania bez odpowiedzi, Kornacki spojrzał na plakat wiszący przewagi konkurencyjnej. w dłuższej perspektywie pozbawić Spectrę w jego gabinecie. Prezentował wartości, Przy działaniach reorganizacyjnych jakimi kieruje się Spectra zaufanie, spójność słów i działań, zespołowość tylko narzędziem. Jeśli zarząd Spectry należy rozważyć, co jest celem, a co Artykuł numer A1203C chce poprawić wynik finansowy o 2 mln, to redukcja jest tylko jednym z możliwych? rozwiązań pytanie brzmi: czy najlepszym? Może istnieje sposób, a kontekst Jaką decyzję powinien rynkowy pozwala, aby przy tej samej podjąć dyrektor generalny? liczebności personelu wygenerować Czy zarządzić kolejną rundę znacznie wyższe przychody i zyski? ocen pracowniczych, czy Dlatego zanim Spectra rozpocznie przygotowania do maso wych pozostać przy danych, zwolnień, powinien nastąpić przegląd i optymalizacja procesów które otrzymali? biznesowych. Z doświadczeń Leanpassion wynika, że na taki zakres 136 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 Odpowiedź na pytanie: Jaką decyzję powinien podjąć dyrektor generalny?, w znacznym stopniu zależy od tego, co Spectra chce osiągnąć zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoookresowej. Co chce zyskać? Czego nie chce stracić? Jak widzi samą siebie, a jak mają ją postrzegać jej pracownicy i rynek? Karina Popieluch analizy stanu obecnego, tzw. lean asessment, składają się między innymi: stworzenie mapy strumienia wartości dla procesów kluczowych oraz wspomagających; określenie procentowej wartości dodanej w procesie; szczegółowa lista marnotrawstwa oraz jego źródeł; określenie liczby pracowników wymaganych dla danego procesu oraz wskaźnika stopnia wykorzystania czasu pracy; ocena i wytyczne dla systemu raportowania na każdym poziomie zarządzania organizacji; badanie poziomu i zaprojektowanie matrycy kompetencji pracowników; wskaźniki doskonałości operacyjnej na tle konkurencji; lista rekomendowanych projektów o najlepszej relacji korzyści do nakładów. Powyższa analiza powinna być impulsem do zaprojektowania nowej struktury, a co za tym idzie redefinicji ról. Dopiero po określeniu warunków docelowych powinniśmy przemyśleć konieczność i efektywność redukcji, a jeśli jest ona rozwiązaniem najkorzystniejszym kwestię selekcji i najbardziej efektywnej alokacji zasobów ludzkich. Ocena pracownicza mogłaby być narzędziem selekcyjnym, gdyby była już tworem dojrzałym i została przeprowadzona, zanim zostały ogłoszone fuzja i reorganizacja. Miałaby również sens, gdyby podstawą były twarde wyniki poszczególnych jednostek biznesowych i przyporządkowana im wymuszona dystrybucja ocen. Tymczasem, w zaistniałej sytuacji

6 HBRP.PL (dwukrotna ewaluacja), trudno oczekiwać od menedżerów, że ocenią swoich podwładnych rzetelnie. Prawdopodobnie sami są w procesie trudnej zmiany. Nie znają praktycznie narzędzia i systemu, ciąży na nich odpowiedzialność za los swoich podwładnych, a i sami porównują się z innymi zespołami i menedżerami. Nie wiedzą zatem, jak dokonana ocena wpłynie na ich własną sytuację. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż przed rozpoczęciem procesu oceny menedżerowie nie mieli okazji przedstawić oczekiwań swoim podwładnym ani rzetelnie monitorować ich pracy, o informacji zwrotnej nie wspominając. Dalsze powtarzanie oceny sugerować może pracownikom, że decyzje zostały już podjęte, a teraz tylko próbuje się je realizować. Takie Nieprzemyślana, mechaniczna redukcja, będąca szybkim zwycięstwem operacyjnym, może w dłuższej perspektywie pozbawić Spectrę przewagi konkurencyjnej. zachowanie zarządu może znacznie osłabić szczytne wartości, takie jak: zaufanie, spójność słów i działań oraz zespołowość. Możemy zatem spodziewać się nie tylko fali pozwów, czarnego PR-u, skutecznie blokującego pozyskiwanie niezbędnych talentów, ale i niskiego poziomu zaangażowania i satysfakcji tych pracowników, którzy zostaną na pokładzie tego statku. Dlatego rekomendowałabym rozwiąza nia powszechnie uważane za obiektywne rozliczenie efektywności na podstawie liczb i kompetencji niezbędnych do rozwoju organizacji i zbadanie kompetencji za pośrednictwem zewnętrznych asesorów. Jeśli odpowiednio przeszkolimy menedżerów i pozwolimy im, choćby jako obserwatorom, uczestniczyć w tej ocenie, wyniki posłużą nie tylko selekcji, ale skalibrują wewnętrzne standardy i mierniki, przez co będą solidną podstawą do oceny w okresie następnym.

7 STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Komentarze ekspertów Menedżerowie liniowi to tak naprawdę realizatorzy zmiany. Trzeba ich odpowiednio przygotować do jej przeprowadzenia zarówno warsztatowo, jak i emocjonalnie. Nie zapominajmy, że o zmianie mówimy tylko w stosunku do procesów i systemów kiedy mówimy o ludziach i kulturze, mamy do czynienia z transformacją. Odpowiedzią na czekające nas obecnie na rynku polskim wyzwania jest przywództwo oparte na zwiększeniu samodzielności zespołu przy jednoczesnym okazywaniu mu wsparcia i konsekwentnym monitoringu wyników. Niewątpliwie to, co firma powinna uczynić, aby zadbać o swoją reputację w uzasadnionej biznesowo restrukturyzacji, to uczciwie komunikować, co i dlaczego się dzieje. Obecnie coraz bardziej popularnym zachowaniem organizacyjnym staje się outplacement czyli program wsparcia dla pracowników, z którymi firma się rozstaje, realizowany w zakresie zarówno pomocy psychologicznej, jak i przygotowania do ponownego wejścia na rynek pracy. Działania takie pomagają nie tylko zwalnianym. Pozwalają na zachowanie dobrego imienia firmy oraz skutecznie zmniejszają traumę i ewentualne poczucie winy wśród tych, którzy pozostają. Komunikacja pozwalająca zrozumieć powody podejmowanych decyzji w firmie, stosowanie wobec zatrudnionych obiektywnych kryteriów oceny oraz pozytywny obraz organizacji wspierającej pracowników w trudnych chwilach wzmacniają wartość marki pracodawcy oraz gwarantują lojalność i zaangażowanie pozostających pracowników. Karina Popieluch, New Business Director w LEANPASSION, wcześniej Performance & Talent Manager Kompanii Piwowarskiej Zastosowana przez Spectrę metoda selekcji pracowników jest nieskuteczna, ale przede wszystkim znacznie opóźnia istotne działania związane z redukcją zatrudnienia. A ogrom zmarnowanego czasu, wynikający zarówno z pominięcia funkcji HR na wczesnym etapie procesu M&A, jak i wdrożenia projektu oceny, nie pozwoli osiągnąć celu zdefiniowanego przez zarząd. Sylwia Gołuchowska A ktualną sytuację Spectry determinują przeprowadzane właśnie akwizycje oraz powstały w ich wyniku zawyżony poziom zatrudnienia. Po zakończeniu transakcji przejęcia pracownicy zazwyczaj zakładają scenariusz poważnych zwolnień w zakupionych przedsiębiorstwach, niezależnie od rzeczywiście przyjętej strategii restrukturyzacyjnej i jej komunikacji. W atmosferze obaw przed zwolnieniem i niechęci przed nowym przeprowadzanie ocen okresowych może okazać się zupełną stratą czasu. Staje się bowiem raczej narzędziem obrony miejsc pracy, w wyniku czego przynosi nieobiektywne wyniki. Podejmując decyzję o redukcji kosztów płac o 2 mln zł w ciągu najbliższych 6 miesięcy, zarząd stara się uzyskać poakwizycyjne efekty synergii. Dział HR staje przed zadaniem przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji i redukcji zatrudnienia. W takiej sytuacji służby personalne firmy powinny niezwłocznie skoncentrować się na drobiazgowym przygotowaniu projektu zwolnień grupowych: zadbać o pełną zgodność z regulacjami prawnymi i przeprowadzić cykl konsultacji z przedstawicielami załogi, wypracować szczegółowy regulamin zwolnień, precyzyjnie zaplanować działania komunikacyjne, zadbać o minimalizację negatywnych skutków społecznych oraz opracować program outplacementu. Przy tak dużej skali redukcji warto uwzględnić w projekcie również szkolenia dla osób, które będą dokonywały zwolnień. Oprócz działań HR-owych konieczne jest oszacowanie kosztów procesu wynagrodzenia od momentu otwarcia zwolnień grupowych wraz z odprawami i projektami wspierającymi znacząco wpłyną na wynik firmy. Tymczasem proponowanie w takiej sytuacji nowego narzędzia oceny, a właściwie selekcji negatywnej, odwleka proces restrukturyzacji, odciąga pracowników personalnych od zadań, które muszą wykonać, i najprawdopodobniej nie przyniesie oczekiwanych efektów. W opisywanej sytuacji popełnione zostały błędy wynikające z widocznego w Spectrze braku współpracy oraz rozumienia wzajemnych ról: biznesowej i HR-owej. Dział HR powinien aktywnie uczestniczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspierające przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. I już na etapie planowania 138 Harvard Business Review Polska Marzec 2012

8 HBRP.PL te synergie powinny być obszarem zainteresowania działów zarządzania zasobami ludzkimi. Z punktu widzenia HR, proces M&A można w uproszczeniu podzielić na 3 zasadnicze etapy: due diligence, okres między podpisaniem umowy i jej zamknięciem oraz fazę po zamknięciu. Due diligence to czas na gromadzenie i analizowanie informacji w obszarze struktur i zatrudnienia, którego celem jest zidentyfikowanie ryzyka i synergii. W obszarze personalnym szczególny nacisk należy położyć na analizę poziomów zatrudnienia, kadrę zarządzającą oraz elementy związane ze strukturą i kulturą organizacyjną. Już na tym etapie, przeglądając zasoby, można oszacować skalę przyszłych restrukturyzacji: dublująca się kadra zarządzająca, pokrywające się lokalizacje i funkcje wspierające, niepasujące do modelu biznesowego działy. W drugiej fazie rola funkcji HR koncentruje się przede wszystkim na spełnieniu warunków zamknięcia umowy (prawo zwykle narzuca wobec dotychczasowego i nowego pracodawcy pewne obowiązki). W tej fazie konieczne jest potwierdzenie Dział HR powinien aktywnie uczestniczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspierające przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. obszarów synergii i ryzyka, przygotowanie planów synergii strukturalnych oraz integracji i przyszłych fuzji, a także uruchomienie pierwszych działań integracyjnych: udrożnienie komunikacji wobec przejmowanych firm, ogólny przegląd struktur i poznanie kadry kierowniczej. Już na tym etapie można przygotować plan harmonizowania systemów wynagradzania i premiowania, regulaminów pracy, a także procesów administracji kadrowej i płac te obszary mogą przynieść spore oszczędności. To też najlepszy czas na precyzyjne zaplanowanie głębokiej redukcji zatrudnienia wsparte działaniami komunikacyjnymi. A prowadzony w zobiektywizowany sposób przegląd kadry menedżerskiej, np. metodą wywiadów i przeglądu wyników, pomoże w przyszłości dokonać trudnych wyborów. Dobre przygotowanie szeroko ujętych działań HR na tym etapie procesu M&A decyduje o skutecznej ich realizacji w okresie po zamknięciu umowy: zmiana zarządów, objęcie kontroli nad zakupionymi biznesami, uruchomienie usystematyzowanego procesu komunikacji ze wszystkimi pracownikami. W tym

9 STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu Komentarze ekspertów okresie ważne jest również zaproszenie do wspólnego uszczegółowienia i realizowania planów integracyjnych menedżerów przejmowanych spółek. Przegląd kadr dokonany w poprzednim etapie powinien zostać uzupełniony ogólnie uznanym narzędziem bardzo dobrą metodą obiektywizującą selekcję (zamiast systemu ocen) jest zastosowanie wobec mieszanych zespołów kierowniczych Development Center prowadzonych z udziałem niezależnych konsultantów. Dalszego wyboru zespołów powinni dokonać sami menedżerowie. Ostatnim etapem są dwa bardzo poważne procesy HR-owe, stanowiące Dążąc do osiągnięcia efektu synergii z przeprowadzonej transakcji, menedżerowie Spectry niepotrzebnie łączą dwa procesy restrukturyzację zatrudnienia oraz ocenę okresową. Inny jest cel procesu restrukturyzacyjnego, a inne cele przyświecają ocenie pracowniczej. Rafał Sekuła W przypadku restrukturyzacji firma powinna skupić się na zdefiniowaniu właściwych kryteriów doboru pracowników zarówno do zwolnień, jak i do obsadzenia nowych stanowisk pracy, zaczynając od przemyślanej struktury organizacyjnej, opisów zadań i odpowiedzialności, zdefiniowania niezbędnych kompetencji etc. ogromną zmianę organizacyjną: redukcja zatrudnienia oraz harmonizacja systemów wynagrodzeń i regulaminów. Tak szeroko zakrojone zmiany są bardzo trudne do przeprowadzenia i wiążą się z poważnymi, negatywnymi skutkami społecznymi, warto zatem wdrażane procesy układać w logiczną całość i prowadzić równolegle, aby tym samym skracać czas ich trwania. Uruchomione plany zwolnień grupowych, wsparte cyklem szkoleń i działaniami outplacementowymi, powinny również precyzować godziwe, pełne szacunku i zrozumienia warunki rozstania. Sylwia Gołuchowska, HR Director w Raben Group Można także rozważyć wdrożenie programu zachęt do odejść dobrowolnych, jak również zastosować program osłonowy dla zwalnianych pracowników w postaci odpraw czy outplacementu. Proces oceny pracowniczej jest natomiast działaniem długofalowym, który choć ocenia przeszłość, ukierunkowany jest na przyszłość. Pozwala budować kompetencje w organizacji, szukać talentów, łączyć efekty pracy z motywacją finansową, wspiera także kształtowanie kultury organizacyjnej firmy. Wykorzystanie procesu oceny pracowniczej przy reorganizacji jest częstą pokusą szefów firm i jest to zrozumiałe w sytuacji, gdy firmy stosują mechanizmy oceny w dłuższej perspektywie czasowej, a sam proces jest dobrze zrozumiały i wewnętrznie zaakceptowany przez organizację. Choć i wtedy istnieje ryzyko, że wykorzystanie oceny pracowniczej do restrukturyzacji może podważyć zaufanie pracowników do samego procesu oraz do kadry kierowniczej firmy. W Spectrze z pewnością nie przeprowadzałbym kolejnej oceny. Jestem przekonany, że przeprowadzanie kilku ocen pod rząd i tak przyniosło już więcej zamieszania wśród pracowników niż potencjalnych korzyści. Odstąpiłbym także od pomysłu wydzielania nowej spółki bez odpowiednich analiz biznesowych. Wydaje się, że pomysł ten, być może do rozważenia w przyszłości, jest obecnie próbą szybkiego rozwiązania problemu, ale próbą nie do końca przemyślaną. Czy po to Spectra przejęła dwa nowe podmioty, aby wydzielać nową spółkę wyłącznie z powodu szukania oszczędności w kosztach osobowych? Sam pomysł wytransferowania części konsultantów w firmie informatyczno-konsultingowej wydaje się dość ryzykowny to przecież ludzie i ich potencjał intelektualny, jakkolwiek by to zabrzmiało, stanowią główny kapitał tych firm. Zamiast tego sugerowałbym przeprowadzenie audytu personalnego i organizacyjnego, którego zadaniem byłoby przygotowanie propozycji nowych struktur organizacyjnych, nowych opisów ról i odpowiedzialności, określenie docelowego zatrudnienia w spółce i przygotowanie propozycji kryteriów doboru do nowych struktur. W sytuacji, gdy zaufanie pracowników do kadry zarządzającej i HR zostało podważone, warto rozważyć, czy audyt taki nie powinien być przeprowadzony przez doradcę zewnętrznego. Daje on większą gwarancję bezstronności i obiektywizmu całego procesu, co jest szczególnie ważne w sytuacji, gdy w grę wchodzą emocje, które zawsze towarzyszą zwolnieniom pracowników. To oczywiście truizm, ale pracownikom należy zakomunikować sytuację firmy i przygotować ich do zmiany. Konieczna jest jasna informacja zarówno o zakresie niezbędnych zwolnień, jak i o wymaganiach 140 Harvard Business Review Polska Marzec 2012

10 niezbędnych na nowych stanowiskach. Obiektywizm może także zwiększyć zastosowanie narzędzi w postaci testów, kwestionariuszy, certyfikatów odzwierciedlających i badających wiedzę oraz kompetencje twarde, niezbędne na nowych stanowiskach. Wynik możemy wówczas wyrazić w liczbach, co pozwoli na stworzenie obiektywnych rankingów pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji. Dodatkowym źródłem informacji powinna być ocena tzw. miękkich kompe tencji, istotnych dla realizacji zadań w nowej strukturze oraz kluczowych dla budowania kultury firmy. Kompetencji tych nie powinno być zbyt dużo, a ich wybór powinien być dobrze uzasadniony. W mojej ocenie najbardziej wiarygodne wyniki dają tzw. centra rozwoju, których efektem mogą być rankingi pracowników w odniesieniu do poszczególnych stanowisk. W szczególności narzędzie to dedykowałbym ocenie kompetencji kadry menedżerskiej. W zależności od tego, jakimi środkami finansowymi dysponuje spółka, rozważyłbym także wdrożenie programu zachęt do odejść dobrowolnych, a w przypadku zwolnień twardych wprowadziłbym pracowników, którzy skorzystają z odpraw, a potem bez problemu znajdą pracę u konkurencji. Należy także pamiętać o różnicach kulturowych pomiędzy firmą przejmującą a firmami przejmowanymi. Osiągnięcie efektu synergii będzie zdecydowanie lepsze, gdy spółka będzie działać jak jeden organizm. Dlatego tak ważna jest rola zarządu, który przy wsparciu działu HR powinien jasno definiować i komunikować pożądane w spółce wartości, zachowania i oczekiwania wobec pracowników. Cały proces należy wspomóc szeroko prowadzoną akcją komunikacyjną i dialogiem z pracownikami oraz ich re prezentantami jeśli są w firmie. Firma musi pokazać, że traktuje swoich pracowników sprawiedliwie i z szacunkiem. Proces zwolnień jest bardzo trudną sytuacją zarówno dla pracownika, jak i dla firmy. Często jednak zapomina się, że najtrudniejszy moment dla organizacji przychodzi później, gdy etap odejść jest już zamknięty i trzeba poradzić sobie nie tylko z nowymi obowiązkami i wyzwaniami, ale też z poczuciem winy po odejściu kolegów. I na to zjawisko, często obserwowane w procesach Z pewnością nie przeprowadzałbym kolejnej tury oceny pracowniczej. Jestem przekonany, że przeprowadzanie kilku ocen pod rząd i tak przyniosło już więcej zamieszania wśród pracowników niż korzyści. Odstąpiłbym także od pomysłu wydzielania nowej spółki bez odpowiednich analiz bizne sowych. ILUSTRACJA: P.C.VEY dodatkowe odprawy i wsparcie zewnętrzne w postaci outplacementu. Tego typu mechanizmy potrafią łagodzić społeczne napięcia związane z procesami restrukturyzacji. Należy przy tym mieć jednak na uwadze, aby w ramach odejść dobrowolnych spółka nie utraciła swoich najcenniejszych i najbardziej zaradnych restrukturyzacji, menedżerowie Spectry również nie wydają się być przygotowani. A zjawisko to ma niebagatelny wpływ na zaufanie do firmy, zaangażowanie i motywację pracowników, a przez to na perspektywy jej dalszego rozwoju. Rafał Sekuła, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN ORLEN

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Outplacement jako narzędzie PR Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Po co FIRMIE outplacement? Badanie Linkage: światowa skala, 1200 respondentów, Menedżerowie działów HR; duże międzynarodowe

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Szanowni Państwo, Okres pozostawania bez pracy, konieczność włożenia dużego wysiłku w przekwalifikowanie się, zdobycie

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA GRUPA DOCELOWA Przedstawiciele Publicznych Służb Zatrudnienia/PSZ, instytucji edukacyjnych i szkoleniowych,

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany kurs asesora metody Assessment Center /Development Center

Certyfikowany kurs asesora metody Assessment Center /Development Center 6-7, 27-28 lutego, Golden Floor, Warszawa Certyfikowany kurs asesora metody Assessment Center /Development Center Szkolenie skierowane jest do specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi lub rekrutacji,

Bardziej szczegółowo

Serdecznie zapraszamy! BMS Group Sp. z o.o. ul. Nowogrodzka 50/ Warszawa, tel:

Serdecznie zapraszamy! BMS Group Sp. z o.o. ul. Nowogrodzka 50/ Warszawa, tel: Assessment Center /Development Center Centrum oceny i rozwoju - certyfikowany kurs na asesora 7-8, 28-29 listopada, Warszawa, Centrum Konferencyjne Sale Hrubieszowska. Szkolenie skierowane jest do specjalistów

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane

Bardziej szczegółowo

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION

Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski jako narzędzie do rozwoju pracowników i zespołu oraz budowania odpowiedzialności Anna Parteka-Ejsmont SOLUTION Coaching menedżerski? Jakie mają Państwo pytania? wzrost umiejętności

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 34212 Temat: Restrukturyzacja grup kapitałowych oraz przedsiębiorstw. Aspekty prawne i podatkowe oraz komunikacja zmian - z cyklu Akademia Prawa BDO 17-18

Bardziej szczegółowo

Program mentoringowy

Program mentoringowy Program mentoringowy W dobie «kryzysu przywództwa», odkrywamy, że w organizacjach drzemią ogromne, niewykorzystane zasoby, zamrożone brakiem pełnego, całkowitego zaangażowania zespołów. Dziś od menedżerów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Sprawdź, czy Klienci będą lojalni wobec Twojej marki? Oferta badania poziomu lojalności Klientów NPS Jaki problem rozwiązuje badanie NPS? Kupowanie produktów

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Jak Dobrze Kupować? Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem.

Jak Dobrze Kupować? Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem. Jak Dobrze Kupować? Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem. Anna Hejka Dyrektor Zarządzający HEYKA CAPITAL MARKETS GROUP Arystoteles ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGIĄ

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Kod szkolenia: Tytuł szkolenia: H6C26S PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Dni: 5 Opis: Metodyka PRINCE2 jest akceptowana na poziomie międzynarodowym i uznana za wiodące

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA Zarządzanie zmianą Opis Główną ideą proponowanego szkolenia jest zapoznanie uczestników z wiedzą, metodologią i strategią przygotowania kadry zarządzającej i menedżerów wyższego oraz średniego szczebla

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Oferta 2012. ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl

Oferta 2012. ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl Oferta 2012 ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl Spis treści Szanowni Państwo... 3 Nasza oferta... 4 Kongresy, imprezy i wyjazdy integracyjne, imprezy firmowe,

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość kreatywna, czyli jak nie dać się oszukać

Rachunkowość kreatywna, czyli jak nie dać się oszukać Rachunkowość kreatywna, czyli jak nie dać się oszukać Piotr Rybicki Karpacz, 7 czerwca 2014r. godz. 9.00-10.00 1 Plan spotkania Wstęp Rachunkowość kreatywna definicja Parę słów o zysku netto Przykłady

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Znaczenie badania due diligence w transakcjach fuzji i przejęć 1 7. 0 4. 2 0 1 2

Znaczenie badania due diligence w transakcjach fuzji i przejęć 1 7. 0 4. 2 0 1 2 Znaczenie badania due diligence w transakcjach fuzji i przejęć D Z I E Ń M Ł O D E G O N A U K O W C A 1 7. 0 4. 2 0 1 2 E W A W R Ó B E L Istota badania due diligence Definicja Due diligence = należyta

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami pracy

Zarządzanie kosztami pracy Zarządzanie kosztami pracy (zaproszenie do dyskusji) Prowadzenie: Piotr Rybicki, NadzórKorporacyjny.pl Zarządzanie kosztami pracy Program spotkania: - Wprowadzenie - Definicje - Kiedy analizować koszty

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy

Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy Korzyści jakie firma może osiągac ze współpracy z Interim Managerem Artur Pawłowski Co to jest Interim Management? Interim Management

Bardziej szczegółowo

Jawne umiejętności i predyspozycje kandydata - skuteczna rekrutacja

Jawne umiejętności i predyspozycje kandydata - skuteczna rekrutacja Jawne umiejętności i predyspozycje kandydata - skuteczna rekrutacja Terminy szkolenia 20 październik 2016r., Wrocław - IBIS STYLES*** Opis W dzisiejszych czasach jednym z najważniejszych i najbardziej

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności

Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności Opis Jak organizować szkolenia, które przynoszą efekty? Takie pytanie stawia sobie wiele firm. Szkolenie Zarządzanie polityką

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników 2 Adaptacja pracowników 3 Zarządzanie wiedzą w organizacji 4 Polityka komunikacji w organizacji 5

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników 2 Adaptacja pracowników 3 Zarządzanie wiedzą w organizacji 4 Polityka komunikacji w organizacji 5 Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników 2 Adaptacja pracowników 3 Zarządzanie wiedzą w organizacji 4 Polityka komunikacji w organizacji 5 Zarządzanie strategiczne ZZL w organizacji 6 Skuteczna rekrutacja

Bardziej szczegółowo

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.

Bardziej szczegółowo

ROLA KOMUNIKOWANIA ZMIANY

ROLA KOMUNIKOWANIA ZMIANY Opracowały: Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska ROLA KOMUNIKOWANIA ZMIANY Publikacja powstała w ramach programu System doskonalenia oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Gdynia 2013 Gdynia 81-336, ul. Czechosłowacka 3, tel.: 58 690 60 60, perfect@perfectconsulting.pl Warszawa 02-394, ul. Bielska 29/5, tel.: 602 480 631, warszawa@perfectconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Relacja ze szkoleń organizowanych przez Kancelarię Podatkową Skłodowscy w okresie marzec czerwiec 2016

Relacja ze szkoleń organizowanych przez Kancelarię Podatkową Skłodowscy w okresie marzec czerwiec 2016 Relacja ze szkoleń organizowanych przez Kancelarię Podatkową Skłodowscy w okresie marzec czerwiec 2016 Spis treści Relacja ze szkoleń organizowanych prze Kancelarię Podatkową Skłodowscy w okresie marzec

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników Opis Assessment i Develompent Center - to metoda oceny kompetencji z jednej strony najbardziej trafna i rzetelna,

Bardziej szczegółowo