RAPORT. z badania. Opracowanie: Ewelina Jednaka-Dąbrowska. Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Krakowie listopad 2012 r.

Transkrypt

1 RAPORT z badania polegającego na opracowaniu modelowych profili kompetencyjnych pracowników instytucji sektora Venture Capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego oraz określenia ich potrzeb szkoleniowych. Opracowanie: Ewelina Jednaka-Dąbrowska Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Krakowie listopad 2012 r. 1

2 Spis treści: 1. Cel badań Etapy badań.4 3. Metodologia badań 5 4. Przebieg badań Analiza istniejących stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem wraz z opisem tych stanowisk Opracowanie modelowych profili kompetencyjnych wraz z określeniem wymaganego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji na zidentyfikowanych stanowiskach pracy Analiza luk kompetencyjnych oraz określenie potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy Venture Capital oraz funduszy zalążkowych Wnioski z badań 20 Spis tabel i rysunków.26 Załącznik nr 1 Lista kontrolna..27 Załącznik nr 2 Karta opisu stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego.. 28 Załącznik nr 3 Karta opisu stanowiska Analityk.31 Załącznik nr 4 Kwestionariusz badający potrzeby szkoleniowe pracowników sektora Venture Capital..34 2

3 1. Cel badań Jednym z działań projektu Innofin - Wzmocnienie kompetencji menadżerów funduszy kapitału zalążkowego, którego celem jest wzmocnienie kompetencji pracowników funduszy kapitału zalążkowego oraz instytucji transferu technologii odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji w procesie wejścia finansowego w projekty o dużym potencjale ryzyka, są badania polegające na opracowaniu modelowych profili kompetencyjnych pracowników instytucji sektora venture capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego. Opracowany model posłużył do określenia luk kompetencyjnych oraz potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy kapitału zalążkowego oraz instytucji transferu technologii. Zgodnie z założeniami projektu wyniki badania będą stanowiły model dla instytucji partnerskich realizujących projekt: Aragon Technology Institute (Aragonia Hiszpania) Regional Development Agency of Western Macedonia (Zachodnia Macedonia Grecja) 3

4 2. Metodologia badań Prowadzone badania obejmowały trzy metody badawcze ze względu na to, iż całe badanie podzielone jest na trzy etapy. Wykorzystane zostały następujące metody badawcze: desk research za pomocą tej metody analizowane były dane już istniejące z dostępnych dokumentów i materiałów np. zakresów obowiązków, regulaminów, schematów organizacyjnych itp. Dzięki tej metodzie nastąpiło zebranie i analiza danych już istniejących. wywiady indywidualne przeprowadzone zostały dwukrotnie. o wywiad swobodny został zastosowany w pierwszej fazie badania, w momencie, gdy obszar badawczy był mało znany. Zostały przeprowadzone po dokonaniu analizy desk research, z osobami zajmującymi badane stanowisko w celu uszczegółowienia otrzymanych wyników i dookreślenia celów i zadań na zajmowanym stanowisku pracy. Prowadzenie wywiadów opierało się o tzn. listę kontrolną. wywiad grupowy zorganizowany został panel ekspercki, którego uczestnikami były osoby zajmujące badane stanowiska w funduszach seed i Venture Capital, ich współpracownicy, przełożeni i klienci wewnętrzni. Podczas wywiadu nastąpiło określenie wymaganych i pożądanych kompetencji na badanym stanowisku, które zostały wygenerowane wspólnie przez wszystkich uczestników badania, poprzez świadome lub nieświadome oddziaływanie na siebie. 4

5 3. Etapy badań Badania odbyły się w okresie od lipca do listopada 2012 r. Przeprowadzone były w trzech etapach: 1. analiza istniejących stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem wraz z opisem tych stanowisk, 2. opracowanie modelowych profili kompetencyjnych wraz z określeniem wymaganego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji na zidentyfikowanych stanowiskach pracy, 3. analiza luk kompetencyjnych oraz badanie potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy Venture Capitale oraz funduszy kapitału zalążkowego. 5

6 4. Przebieg badań 4.1 Analiza istniejących stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem wraz z opisem tych stanowisk. Celem tego etapu była identyfikacja stanowisk pracy w instytucjach objętych badaniem, a następnie przygotowanie opisów tych stanowisk wraz z profilem kompetencyjnym. Ten etap realizowany był poprzez: analizę zakresu obowiązków na określonych stanowiskach, analizę czynności wykonywanych przez pracowników w czasie typowego dnia pracy, identyfikację stanowiska w strukturze organizacyjnej, zdefiniowanie celu istnienia stanowiska pracy, określenie zadań wymaganych na stanowisku, określenie uprawnień i odpowiedzialności. Informacje te zostały uzyskane poprzez zastosowanie metod badania pracy takich jak wywiady swobodne z pracownikami zajmującymi badane stanowisko oraz ich przełożonymi, a także poprzez analizę dokumentacji organizacyjnej. Wywiad stanowił rodzaj ukierunkowanej rozmowy, której celem jest zdobycie wiedzy na temat wykonywanej pracy od pracownika, jego przełożonego lub współpracowników. W trakcie wywiadu wykorzystane zostały listy kontrolne zawierające pytania dotyczące zajmowanego stanowiska. Lista kontrolna (załącznik nr 1) pozwoliła zebrać podstawowe informacje na temat analizowanego stanowiska. Pytania dotyczyły: miejsca analizowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej komu podlega pracownik, kto podlega pracownikowi, celu stanowiska pracy oczekiwań wobec pracownika, głównych obszarów obowiązków pracownika co pracownik robi i czego się od niego oczekuje. Analiza dokumentacji organizacyjnej, zwłaszcza personalnej dostarczyła wiedzy o pracownikach w zakresie wykształcenia, stażu pracy, kwalifikacji, przebytych szkoleń. 6

7 Pozwoliła zebrać informacje na temat wymagań i oczekiwań dotyczących kompetencji pracowników na stanowisku badanym. W wyniku powyższych czynności zidentyfikowane zostały dwa stanowiska: menedżer funduszu kapitału zalążkowego oraz analityk. Efektem I etapu są dokumenty w postaci opisu stanowiska pracy, który zawiera informacje na temat tego jakie czynności i w jakich warunkach organizacyjnych wykonuje osoba na analizowanym stanowisku pracy oraz jakie wymagania są jej stawiane w związku z celami i zadaniami stanowiska pracy. Załącznik nr 1 do raportu stanowi karta opisu stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego, natomiast załącznik nr 2 to karta opisu stanowiska Analityk. 7

8 4.2 Opracowanie modelowych profili kompetencyjnych wraz z określeniem wymaganego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji na zidentyfikowanych stanowiskach pracy. Kompetencja jest to zdolność do realizacji określonych zadań, które są związane z pracą zawodową, i w związku z tym do osiągania pożądanych wyników. Na kompetencje składa się kilka elementów: UMIEJĘTNOŚCI WIEDZA POSTAWY WARTOŚCI PRZYZWYCZAJENIA Sporządzenie profilu kompetencyjnego dla badanego stanowiska pracy pozwala między innymi na właściwe dostosowanie zakresu szkoleń do potrzeb osób badanych. Porównanie modelowego profilu kompetencyjnego danego stanowiska pracy (czyli m.in. koniecznych na danym stanowisku umiejętności, poziomu wiedzy, umiejętności) z kompetencjami osób zajmujących te stanowiska pozwala określić luki kompetencyjne, co ułatwia identyfikację potrzeb szkoleniowych i odpowiednie reagowanie na potrzeby szkoleniowe pracowników. Przygotowanie profilu kompetencyjnego nastąpiło w oparciu o metody wskazane w części I tj. desk research (badanie dokumentacji firmy) i swobodne wywiady indywidualne. Podstawę przeprowadzania wywiadów stanowiły materiały uzyskane w pierwszym etapie badań podczas którego zostały określone główne zadania na analizowanych stanowiskach pracy. Następnie określono sytuacje trudne występujące na danym stanowisku w trakcie realizacji poszczególnych zadań. Do każdej z sytuacji trudnych zostały opracowane tzw. zachowania wskaźnikowe czyli najbardziej efektywne i skuteczne jakie pracownik może wykazać radząc sobie z określoną, trudną sytuacją. Zachowania wskaźnikowe posłużyły do określenia kompetencji i ich zdefiniowania. 8

9 Proces ten przedstawia poniższy przykład dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego: Tabela 1 Proces określania kompetencji Cel 1 stanowiska Nadzór nad funkcjonowaniem i rozwój funduszu kapitału zalążkowego Zadanie 1.1. Nadzoruje przebieg procesu analizy wstępnej Sytuacja trudna Mała liczba zgłoszeń projektów inwestycyjnych Zachowanie wskaźnikowe Zachowanie Analizuje działania promocyjne i zmienia narzędzia promocji Analizuje wymagania wstępne wobec Dążenie do rezultatów Orientacja na klienta KOMPETENCJA Odpowiadająca danemu zachowaniu wskaźnikowe projektodawców Zachowanie Rozszerza katalog branż, Dążenie do do których kierowana rezultatów wskaźnikowe jest oferta Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W wyniku tak przebiegającej analizy dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego określonych zostało 18 kompetencji. Spośród tych kompetencji wybranych zostało 11 kompetencji występujących najczęściej, najbardziej istotnych dla tego stanowiska. Kompetencje te zostały zaprezentowane w tabeli 2 oraz na wykresie 1 w kolejności od najczęściej do najrzadziej występujących: 9

10 Tabela 2 Kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego Lp. Nazwa kompetencji 1 Organizowanie pracy zespołu 2 Wiedza zawodowa 3 Prowadzenie negocjacji 4 Kompetencje interpersonalne 5 Orientacja na klienta 6 Motywowanie pracowników 7 Radzenie sobie w trudnych sytuacjach 8 Myślenie strategiczne 9 Delegowanie zadań 10 Znajomość procedur 11 Podejmowanie decyzji Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Kompetencje Menadżera wiedza zawodowa organizowanie pracy zespołu prowadzenie negocjacji kompetencje interpersonalne 6% 6% 6% 6% 17% orientacja na klienta motywowanie pracowników 6% 8% 8% 8% 8% 21% radzenie sobie w trudnych sytuacjach myślnie strategiczne delegowanie zadań znajomość procedur podejmowanie decyzji Rys. 1 Kompetencje dla stanowiska Menedżer 10

11 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników analizy Jak pokazuje powyższy wykres, dwie najczęściej występujące kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego to organizowanie pracy zespołu oraz wiedza zawodowa. Częstotliwość występowania tych dwóch kompetencji jest znacznie większa od pozostałych. W ten sam sposób określone zostały kompetencje dla stanowiska Analityk co prezentuje poniższa tabela i wykres. Dla tego stanowiska ostateczna liczba pożądanych kompetencji wynosi 8. Tabela 3 Kompetencje dla stanowiska Analityk Lp. Nazwa kompetencji 1 Obsługa klienta 2 Infobrokering 3 Umiejętności IT 4 Myślenie analityczne 5 Wiedza zawodowa 6 Kompetencje interpersonalne 7 Praca zespołowa 8 Organizowanie i planowanie pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 11

12 Kompetencje Analityk obsługa klienta infobrokering 8% 4% 4% 20% umiejętności IT 8% myślenie analityczne 16% 20% 20% wiedza zawodowa kompetencje interpersonalne praca zespołowa organizowanie i planowanie pracy Rys. 2 Kompetencje dla stanowiska Analityk Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników analizy W przypadku analityka dominujące były trzy kompetencje: obsługa klienta, umiejętności IT oraz infobrokering. Po zakończeniu tego etapu przygotowane zostały karty kompetencji zawierające definicję wskazanych na wykresie kompetencji wraz z pięcioma możliwymi poziomami ich spełnienia: 1. Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach. 2. Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony doświadczonych osób. 3. Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych. 4. Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą 12

13 realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. 5. Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności postaw właściwych dla danego zakresu działań. Źródło: G. Filipowicz, Metody pomiaru potencjału kompetencyjnego w: Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały na konferencje, red. A. Ludwiczyński, Warszawa 2002, Wyd. Polska Fundacja Rozwoju Kadr s. 259 Karty kompetencji zostały wykorzystane podczas wywiadów grupowych mających charakter panelu eksperckiego, podczas którego zaprezentowane zostały dotychczasowe wyniki badań. Uczestnicy panelu, którymi byli: pracownicy zajmujący badane stanowisko współpracownicy osób zajmujących badane stanowisko przełożeni osób zajmujących badane stanowisko klienci wewnętrzni osoby zajmującej badane stanowisko. zapoznali się z kompetencjami i dokonali najpierw indywidualnie, a następnie wspólnie ich hierarchizacji, co pozwoliło na ostateczne określenie kompetencji wymaganych i pożądanych na badanym stanowisku pracy. Następnie w skali 1-5 dokonali określenia pożądanego stopnia spełnienia danej kompetencji na zajmowanym stanowisku. Menedżerowie wysoko postawili sobie poprzeczkę, określając wymagany poziom spełnienia dwóch najistotniejszych ich zdaniem kompetencji na najwyższym możliwym poziomie tj. 5. Efektem panelu eksperckiego stał się zestaw kompetencji - wymaganych i pożądanych - dla analizowanych stanowisk wraz z wymaganym poziomem ich spełnienia. Uczestnicy dokonali hierarchizacji kompetencji (od najważniejszej do najmniej istotnej) wraz z wymaganym poziomem spełnienia dla danego stanowiska. 13

14 Poniższa tabela prezentuje miejsce poszczególnych kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego określone w wyniku analizy (pierwsza kolumna) oraz przeprowadzonych paneli eksperckich (druga kolumna). Tabela 4 Porównanie pierwotnego i ostatecznego układu kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego. Pierwotny układ kompetencji w OUkład kompetencji ustalony w wyniku wyniku analizy w kolejności od paneli eksperckich w kolejności od najczęściej do rzadziej występujących najbardziej do mniej istotnych wraz z pożądanym stopniem ich spełnienia Kompetencja Poziom spełnienia 1. Organizowanie pracy zespołu 1.Wiedza zawodowa 5 2. Wiedza zawodowa 2.Myślenie strategiczne 5 3. Prowadzenie negocjacji 3.Podejmowanie decyzji 4 4.kompetencje interpersonalne 4.Organizowanie pracy 4 zespołu 5. Orientacja na klienta 5.Znajomość i stosowanie 4 odpowiednich procedur 6. Motywowanie pracowników 6.Prowadzenie negocjacji 4 7. Radzenie sobie w sytuacjach trudnych 7.Delegowanie zadań 4 8. Myślenie strategiczne 8.Radzenie sobie w 4 sytuacjach trudnych 9. Delegowanie zadań 9.Orientacja na klienta Znajomość i stosowanie odpowiednich 10.Kompetencje procedur interpersonalne 11. Podejmowanie decyzji 11.Motywowanie pracowników Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 4 3 W przypadku Menedżerów funduszu dwie spośród kompetencji w sposób znaczny zmieniło swoje miejsce: kompetencja podejmowanie decyzji została uznana przez uczestników panelu za znacznie ważniejszą niż wskazywały na to wyniki analizy. Podobnie kompetencja myślenie strategiczne awansowała z ósmego na drugie miejsce. 14

15 W wyniku dwóch etapów badań profil kompetencyjny dla stanowiska Menedżer funduszu zalążkowego wygląda następująco: Profil kompetencyjny Menedżera funduszu zalążkowego motywowanie pracowników kompetencje interpersonalne orientacja na klienta wiedza zawodowa myślenie strategiczne podejmowanie decyzji organizowanie pracy zespołu radzenie sobie w sytuacjach trudnych delegowanie zadań znajomość i stosowanie odpowiednich procedur prowadzenie negocjacji Rys. 3 Profil kompetencyjny dla stanowiska Menedżer funduszu zalążkowego Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 15

16 Kolejna tabela prezentuje miejsce poszczególnych kompetencji dla stanowiska Analityk, określone w wyniku analizy (pierwsza kolumna) oraz przeprowadzonych paneli eksperckich (druga kolumna). Tabela 5 Porównanie pierwotnego i ostatecznego układu kompetencji dla stanowiska Analityk Pierwotny układ kompetencji w Ostateczny układ kompetencji ustalony wyniku analizy w kolejności od w wyniku paneli eksperckich w najczęściej do rzadziej występujących kolejności od najbardziej do mniej istotnych wraz z pożądanym stopniem ich spełnienia Kompetencja Poziom spełnienia 1. Obsługa klienta 1. Wiedza zawodowa 4 2. Infobrokering 2. Myślenie analityczne 4 3. Umiejętności IT 3. Organizowanie i planowanie 3 pracy 4. Myślenie analityczne 4. Umiejętności IT 3 5. Wiedza zawodowa 5. Infobrokering 4 6. Kompetencje interpersonalne 6. Kompetencje 3 interpersonalne 7. Praca zespołowa 7. Obsługa klienta 3 8. Organizowanie i planowanie pracy 8. Praca zespołowa 3 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Jak ukazuje powyższa tabela kompetencja obsługa klienta, która w wyniku przeprowadzonej analizy była dominująca po przeprowadzonym panelu znalazła się pod koniec wykazu kompetencji pożądanych dla stanowiska Analityk. 16

17 W wyniku dwóch etapów badań profil kompetencyjny dla stanowiska Analityk wygląda następująco: Profil kompetencyjny Analityk wiedza zawodowa 4 praca zespołowa obsługa klienta myślenie analityczne organizowanie i planowanie pracy kompetencje interpersonalne umiejętności IT infobrokering Rys. 4 Profil kompetencyjny dla stanowiska Analityk Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Uczestnikami pierwszego i drugiego etapu badań były m.in. następujące organizacje: 1. Miasteczko Multimedialne Sp. z o.o., Nowy Sącz 2. Status Venture Sp. z o.o., Kraków 3. JCI Venture Sp. z o.o., Kraków 4. Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Kraków 17

18 4.3 Analiza luk kompetencyjnych oraz określenie potrzeb szkoleniowych pracowników funduszy Venture Capital oraz funduszy zalążkowych. Kompetencje w firmie są gwarancją skutecznego wdrażania strategii. Dzięki kompetencjom firma może w sposób efektywny funkcjonować osiągając założone wyniki. Luka kompetencyjna może to w znacznym stopniu utrudniać lub wręcz uniemożliwiać. Zarządzanie kompetencjami jest więc istotnym elementem funkcjonowania firmy, pozwala na identyfikację luk kompetencyjnych oraz podejmowanie działań umożliwiających ich zniwelowanie poprzez właściwe plany rozwojowe. Do pomiaru kompetencji w badaniu przeprowadzonym przez MARR S.A. zastosowano narzędzie w postaci kwestionariusza kompetencyjnego. Na podstawie opracowanego zestawu kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego i Analityk opracowany został kwestionariusz, wspólny dla obu stanowisk składający się z 86 stwierdzeń, które osoby poddane badaniu oceniały w odniesieniu do własnych kompetencji określając poziom każdego stwierdzenia w skali od 1 do 5 Część pytań odnosiła się do stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego, natomiast część do stanowiska Analityk. Wszyscy pracownicy funduszy kapitału zalążkowego oraz instytucji transferu technologii wypełniający kwestionariusz odpowiadali na każde pytanie. Dopiero osoba oceniająca kwestionariusz obliczała wynik w odniesieniu do danego stanowiska. Każde stwierdzenie zawarte w kwestionariuszu odnosiło się do jednego z zachowań wskaźnikowych definiujących daną kompetencję. Ocena stwierdzeń była dokonywana za pomocą pięciostopniowej skali gdzie: 1- brak umiejętności wykonania określonego zadania 2- podejmowani prób wykonania określonego zadania 3- samodzielność i poprawne wykonywanie określonego zadania 4- sprawna i bezbłędna realizacja określonego zadania 5- doskonałe wykonywanie określonego zadania 18

19 Określenie luk kompetencyjnych nastąpiło poprzez porównanie pożądanego i rzeczywistego poziomu spełnienia kompetencji u osób, które wypełniły kwestionariusz. Badanie kwestionariuszowe przeprowadzone zostało w okresie październiklistopad 2012 r. Anonimowy kwestionariusz wypełniony został przez 30 osób, w tym 15 menedżerów i 15 analityków. Były to osoby z doświadczeniem zawodowym w funduszach kapitału zalążkowego oraz instytucjach transferu technologii odpowiedzialne za podejmowanie decyzji w procesie wejścia finansowego w projekty o dużym potencjale ryzyka z terenu województwa małopolskiego. Byli to dyrektorzy, menedżerowie średniego i wyższego szczebla, a także analitycy, konsultanci, specjaliści ds. projektów inwestycyjnych, specjaliści ds. preinkubacji, gdyż do takich osób kierowane było zaproszenie do udziału w badaniu. Zaproszenie do udziału w badaniu kwestionariuszowym skierowane zostało do wszystkich działających w Małopolsce funduszy Venture Capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego. 19

20 4.3.1 Wnioski z badań Menedżerowie Wyniki badania kwestionariuszowego dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego przedstawiają się następująco w zakresie pożądanego a rzeczywistego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji: Tabela 6 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu kapitału zalążkowego Kompetencja Pożądany poziom Rzeczywisty spełnienia poziom spełnienia 1.Wiedza zawodowa Myślenie strategiczne Podejmowanie decyzji Organizowanie pracy zespołu Znajomość i stosowanie odpowiednich 4 4 procedur 6.Prowadzenie negocjacji Delegowanie zadań Radzenie sobie w sytuacjach trudnych Orientacja na klienta Kompetencje interpersonalne Motywowanie pracowników 3 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań luki kompetencyjne nadwyżki kompetencyjne Luki kompetencyjne: W przypadku Menedżera badania wykazały luki w zakresie trzech kompetencji: o wiedza zawodowa: pożądany poziom 5 uzyskany 4 o myślenie strategiczne: pożądany poziom 5 uzyskany 4 20

21 o kompetencje interpersonalne: pożądany poziom 4 uzyskany 3 Biorąc pod uwagę wyniki kwestionariusza oraz analizę stanowiska w trakcie całego procesu można stwierdzić, iż luka w zakresie wiedzy zawodowej wynikać może z faktu dynamicznie zmieniającego się i rozwijającego rynku sektora Venture Capital, w tym funduszy kapitału zalążkowego. Branża ta wymaga od menedżerów stałego doskonalenia, śledzenia rynku funduszy i reagowania na pojawiające się zmiany. Z drugiej zaś strony zakres obowiązków menedżerów nie zawsze daje taką możliwość, wymuszając konieczność zajmowania się wieloma sprawami równocześnie. Należy również zwrócić uwagę na fakt, iż w trakcie paneli eksperckich uczestnicy wysoko postawili sobie poprzeczkę uznając, że właściwym poziomem spełnienia dla tej kompetencji jest poziom 5 czyli: Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności, postaw właściwych dla danego zakresu działań. Jest to poziom ekspercki, dlatego uzyskany wynik na poziomie 4, który oznacza sprawną i bezbłędną realizację zadań wydaje się być w tym przypadku wystarczający i nie zagrażający właściwej realizacji zadań w tym zakresie. Podobnie przedstawia się sytuacja w zakresie kompetencji myślenie strategiczne. Analizując poszczególne pytania, które składały się na tę kompetencję można wysunąć wniosek, iż powstała luka wynika z konieczności kierowania się w działaniu funduszu określonymi z góry zasadami, obowiązującymi regulaminami, przepisami nie dając w pełni możliwości innowacyjnego kreowania i wpływania na kształt funduszu. Niemniej jednak wskazane wydaje się być wyposażenie menedżerów w rozwiązania, narzędzia i metody pozwalające na planowanie strategiczne. Konieczne jest pobudzenie nawyku myślenia w szerszym kontekście niż tylko w ramach działalności funduszu. Nie bez znaczenia jest tutaj kreatywność umożliwiająca szukanie nowych, innowacyjnych rozwiązań i odpowiednie reagowanie na zmiany otoczenia, a także twórcze podejście do rozwiązywania problemów biznesowych. Położenie nacisku na rozwój wiedzy, umiejętności i postaw w zakresie kompetencji myślenie strategiczne jest istotne ze względu na gwałtowne zmiany w otoczeniu biznesowym. 21

22 Zaskakująca wydaje się natomiast luka w zakresie kompetencji interpersonalnych (poziom pożądany 4 uzyskany 3) mając na uwadze obowiązki menedżerów wynikające z zarządzania zespołem oraz reprezentacją funduszu w kontaktach zewnętrznych, a co za tym idzie potrzebą sprawnej komunikacji wewnątrz zespołu, częstych wystąpień publicznych, a także prowadzenia negocjacji. Dlatego w tym zakresie kompetencje menedżerów powinny być na znacznie wyższym poziomie niż analityków. Nadwyżki kompetencyjne: Uzyskane w badaniu wyniki świadczą o wysokim poziomie kompetencyjnym menedżerów małopolskich funduszy Venture Capital. Świadczy o tym chociażby fakt, iż w przypadku dwóch kompetencji, w których pożądany poziom spełnienia został określony na 3 wystąpiła nadwyżka kompetencyjna. W badaniu poziom rzeczywisty osiągnął 4. Te dwie kompetencje to orientacja na klienta oraz motywowanie pracowników. Małopolscy menedżerowie są świadomi konieczności długofalowych działań w zakresie motywowania swoich pracowników. Potrafią rozpoznać subiektywne dążenia pracowników i powiązać je z misją firmy tworząc przy tym warunki do rozwijania i realizowania ich potrzeb. 22

23 Analitycy Wyniki badania kwestionariuszowego dla stanowiska Analityk przedstawiają się następująco w zakresie pożądanego a rzeczywistego stopnia spełnienia poszczególnych kompetencji: Tabela 7 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Analityk Kompetencja Pożądany poziom Rzeczywisty spełnienia poziom spełnienia 1. Wiedza zawodowa Myślenie analityczne Organizowanie i planowanie pracy Umiejętności IT Infobrokering Kompetencje interpersonalne Obsługa klienta Praca zespołowa 3 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań luki kompetencyjne nadwyżki kompetencyjne Luki kompetencyjne: W przypadku stanowiska Analityk luka kompetencyjna stwierdzona została w przypadku dwóch kompetencji: o wiedza zawodowa: pożądany poziom 4 uzyskany 3 o myślenie analityczne: pożądany poziom 4 uzyskany 3 Należy jednak podkreślić, iż luki kompetencyjne analityków w przypadku tych kompetencji są nieznaczne. Poziom rzeczywisty niewiele odbiega od poziomu pożądanego. Szczegółowa analiza kwestionariusza pozwala stwierdzić, iż w przypadku analityków istnieje konieczność uzupełnienia luki kompetencyjnej w 23

24 zakresie wiedzy zawodowej dotyczącej analizy czynników kształtujących wynik finansowy przedsiębiorstwa, oceny opłacalności inwestycji oraz wyceny spółek, gdyż w przypadku tych umiejętności analitycy uzyskali wynik niższy od pożądanego. Natomiast zidentyfikowana luka w zakresie kompetencji myślenie analityczne dotyczy przede wszystkim umiejętności znajdowania powiązań pomiędzy przyczynami problemu i szukania nowych rozwiązań poprzez wychodzenie poza tzn. utarty tok myślenia. Istotne zatem wydaje się zniwelowanie barier blokujących kreatywne podejście do szukania rozwiązań pojawiających się problemów. Nadwyżki kompetencyjne: W przypadku trzech kompetencji analitycy uzyskali wynik nieco wyższy od pożądanego, a mianowicie: organizacja i planowanie pracy, praca zespołowa oraz obsługa klienta. Nadwyżka w zakresie dwóch pierwszych kompetencji może mieć związek z nadwyżką kompetencyjną jaka wystąpiła w menedżerów w zakresie motywowania pracowników. Dobry menedżer potrafi bowiem wykorzystać dobre relacje między pracownikami do ich wzajemnego motywowania oraz działa tak, aby każdy pracownik był świadomy swej roli w firmie. To z kolei przekłada się na taką organizację i planowanie pracy, aby podejmowane działania były skuteczne i przynosiły jak najlepsze rezultaty oraz stwarza warunki do efektywnej pracy zespołowej. W trakcie całego procesu związanego z przygotowywaniem profili kompetencyjnych oraz badaniem luk kompetencyjnych uwagę zwrócił stosunek pracowników funduszy Venture Capital do kwestii związanych z klientem. Zarówno menedżerowie w zakresie kompetencji orientacja na klienta jak i analitycy w zakresie kompetencji obsługa klienta wskazali jako pożądany stopień ich spełnienia poziom 3. Jest to poziom, który warunkuje co prawda skuteczne działania w tym zakresie (Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych), jednak w porównaniu do innych kompetencji pożądany stopień jej spełnienia jest niższy. Kompetencje te znalazły się również pod koniec wykazu kompetencji dla obu stanowisk, a więc uznane zostały za mniej istotne. Tymczasem np. jednym z elementów koncepcji Total 24

25 Quality Management jest orientacja na klienta. Zgodnie z nią, punktem wyjścia dla tworzenia oferty muszą być rzeczywiste potrzeby klientów, gdyż w przeciwnym wypadku powstanie oferta, którą nikt nie będzie zainteresowany. O sukcesie firmy decyduje więc dostosowanie się do potrzeb klientów, dlatego w przyszłości warto mieć na uwadze monitorowanie poziomu kompetencji: orientacja na klienta i obsługa klienta u pracowników funduszy Venture Capital. 25

26 Spis tabel: Tabela 1 Proces określania kompetencji.2 Tabela 2 Kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu.10 Tabela 3 Kompetencje dla stanowiska Analityk 11 Tabela 4 Porównanie układu kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu.14 Tabela 5 Porównanie układu kompetencji dla stanowiska Analityk..16 Tabela 6 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Menedżer funduszu..20 Tabela 7 Pożądany i rzeczywisty stopień spełnienia kompetencji dla stanowiska Analityk.23 Spis rysunków: Rysunek 1 Kompetencje dla stanowiska Menedżer funduszu.10 Rysunek 2 Kompetencje dla stanowiska Analityk 12 Rysunek 3 Profil kompetencyjny dla stanowiska Menedżer funduszu.15 Rysunek 4 Profil kompetencyjny dla stanowiska Analityk

27 Lista kontrolna Załącznik nr 1 1. Jaka jest nazwa zajmowanego stanowiska pracy? 2. Kto jest zwierzchnikiem pracownika zajmującego wskazane powyżej stanowisko pracy? (proszę o podanie stanowisk zgodnie ze schematem organizacyjnym) 3. Kto podlega pracownikowi zajmującemu stanowisko wskazane w pkt. 1? (proszę o podanie stanowisk zgodnie ze schematem organizacyjnym). 4. Jaki jest główny cel wskazanego stanowiska pracy? 5. Jakie są główne obszary obowiązków pracownika na wskazanym stanowisku pracy? (główne zadania) 6. Proszę opisać zadania wykonywane w trakcie typowego dnia pracy. Wykształcenie i kwalifikacje osoby zajmującej stanowisko wskazane w pkt. 1 Poziom i kierunek wykształcenia: Przebyte kursy i szkolenia:.. Posiadane kwalifikacje i umiejętności: Doświadczenie zawodowe: 27