ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 3(27) WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2014

2 Rada Naukowa Przewodnicząca Rady Naukowej Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska Członkowie Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA Professor Charles WANKEL, St. John s University, New York, USA Komitet Redakcyjny Redaktor Naczelny prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Zastępca Redaktora Naczelnego dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl. Sekretarz Redakcji dr inż. Aneta ALEKSANDER Redaktor wydawniczy mgr Andrzej SMOGULSKI Redaktor językowy (język polski) mgr Roma ŁOŚ Redaktor językowy (język angielski) Denis POITRAS Redaktor statystyczny dr Anna MĘCZYŃSKA Redaktorzy tematyczni Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ oiz@polsl.pl ISSN Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego Organizacja i Zarządzanie jest wersja papierowa

3 SPIS TREŚCI 1. Anna ARENT, Anna WALCZYNA Środowisko uczelni a postawy przedsiębiorcze studentów wyniki badań pilotażowych Beata BARCZAK, Paweł CABAŁA Identyfikacja i pomiar pozycji podmiotów w sieciach organizacyjnych Bożena GAJDZIK Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia Rafał GRUPA Mobbing w ujęciu instytucjonalnym jako patologia zarządzania personelem Iwona KŁOSOK-BAZAN, Joanna MACHNIK-SŁOMKA Komercjalizacja wiedzy w uczelniach wyższych na przykładzie technologii odżelaziania wody geotermalnej Elżbieta PAWŁOWSKA, Tomasz SZEWC Kompetencje menedżerów samorządowych Ewa PECOLD Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej działalności przedsiębiorstwa Ewa STAWIARSKA Kształcenie logistyków na poziomie szkół wyższych w kierunku społecznie odpowiedzialnych przedsiębiorców/pracowników Tomasz SZEWC Transfer wiedzy w procesach wdrażania innowacji aspekty prawne Janusz ZĄBEK Lokalizacja organizacji determinantą przewagi konkurencyjnej

4 CONTENTS 1. Anna ARENT, Anna WALCZYNA Environment of higher education institutions vs students enterprising attitudes results of the pilot study Beata BARCZAK, Paweł CABAŁA Identification and measurement of the position of actors in organizational networks Bożena GAJDZIK Problems of managing turnover of employees 50+ in a manufacturing enterprise Rafał GRUPA Mobbing in institutional terms as a pathology of personnel management Iwona KŁOSOK-BAZAN, Joanna MACHNIK-SŁOMKA Knowledge commercialization at universities with regard to geothermal water deironing technology Elżbieta PAWŁOWSKA, Tomasz SZEWC Competences of local self-government managers Ewa PECOLD Distribution place in the marketing and logistic company activity Ewa STAWIARSKA The role of universities in educating responsible logistics specialists Tomasz SZEWC Knowledge transfer in the implementation of innovation legal aspects Janusz ZĄBEK Organization location as a determinant of competitive advantage

5 Anna ARENT Politechnika Lubelska Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania Anna WALCZYNA Politechnika Lubelska Wydział Zarządzania Katedra Ergonomii ŚRODOWISKO UCZELNI A POSTAWY PRZEDSIĘBIORCZE STUDENTÓW WYNIKI BADAŃ PILOTAŻOWYCH Streszczenie. W artykule zaprezentowano wybraną część wyników badań pilotażowych, dotyczących postaw przedsiębiorczych studentów, ze szczególnym uwzględnieniem znaczenia uczelni w ich kształtowaniu. W badaniach wykorzystany został model uogólnionego procesu przedsiębiorczości, w którym powstanie intencji przedsiębiorczej jest wynikiem oddziaływania zróżnicowanych czynników poprzedzających, w tym środowiska uczelni. Wyniki przeprowadzonego pilotażu pozwoliły na określenie postaw badanej grupy studentów wobec podejmowania działalności gospodarczej, a także wstępną weryfikację założeń o istnieniu związków pomiędzy wybranymi cechami a prezentowanymi intencjami oraz ich determinantami. Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, postawy wobec przedsiębiorczości ENVIRONMENT OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS VS STUDENTS ENTERPRISING ATTITUDES RESULTS OF THE PILOT STUDY Summary. The article contains selected part of the results of the pilot study on students enterprising attitudes, focused primarily on the importance of higher education institutions in shaping these attitudes. The model of a generalized entrepreneurship process was used in the study. In this model, the emergence of enterprising intent is a result of the impact of varied preceding factors, including the

6 6 A. Arent, A. Walczyna environment of higher education institutions. The results of the pilotage allowed to determine the attitudes of an analyzed group of students towards undertaking business activities. They also enabled preliminary verification of assumptions on the existence of ties between the selected features and presented intents and their determinants. Keywords: entrepreneurship, entrepreneurship attitudes 1. Wstęp Ostatnie lata funkcjonowania polskiej gospodarki wpłynęły negatywnie na rynek pracy, powodując wzrost poziomu bezrobocia, również osób posiadających wyższe wykształcenie 1. Przyczyn tego zjawiska upatruje się także w znacznym wzroście liczby absolwentów szkół wyższych 2. Sytuacji na rynku pracy nie rozwiązuje możliwość podejmowania własnej działalności gospodarczej, co jak się wydaje wynika z istniejących barier rozwoju przedsiębiorczości (m.in.: zbyt wysokich podatków oraz składek na ubezpieczenie społeczne i powszechne ubezpieczenie zdrowotne, sztywnego prawa pracy czy nieefektywnego systemu stanowienia prawa) 3, negatywnego obrazu przedsiębiorcy, jaki funkcjonuje w polskim społeczeństwie (nieuczciwy, wykorzystujący pracowników) 4, a także wielu innych czynników. Wpływają one na stosunkowo niskie zainteresowanie osób wchodzących na rynek pracy prowadzeniem własnej firmy, chociaż wyniki badań wskazują, że na tle innych krajów unijnych, Polska ma bardzo wysoki odsetek (22%; średnia dla UE 13%) deklarujących zamiar 1 Na koniec II kwartału 2013 roku 11,5% osób bezrobotnych, zarejestrowanych w urzędach pracy, posiadało wykształcenie wyższe Bezrobocie rejestrowane I II kwartał 2013 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, s. 18, [ r.]. Liczba bezrobotnych osób z wyższym wykształceniem w roku 2012 wyniosła 251 tys. Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, s. 253, rde/xbcr/gus/rs_rocznik_statystyczny_rp_2013.pdf [ r.]. 2 Tak zwany współczynnik scholaryzacji brutto w latach akademickich 1990/ /2012 wzrósł z poziomu 12,9% do poziomu 53,1%, zaś w kolejnym roku wyniósł 51,8% Szkoły wyższe i ich finanse w 2012 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, s. 30, pdf [ r.]. 3 Czarna lista barier dla rozwoju przedsiębiorczości Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, Warszawa 2013, _.pdf [ r.]. W zestawieniu przygotowywanym przez Bank Światowy, w 2013 roku Polska znalazła się na 45 miejscu pod względem warunków do prowadzenia działalności gospodarczej. Jednak, w wielu szczegółowych zestawieniach, pozycja ta jest znacznie niższa Doing Business 2014 Understanding Regulations for Small and Medium-Size Enterprises. The World Bank, Washington 2013, p. 217, Full-Report.pdf [ r.]. 4 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 18, [ r.]; Poprawa wizerunku przedsiębiorców Projekt PKPP Lewiatan, s. 1, [ r.].

7 Środowisko uczelni a postawy 7 rozpoczęcia działalności gospodarczej w ciągu trzech lat. 5 Istotnym zagadnieniem staje się wobec tego określenie postaw studentów wobec wskazanej alternatywy pracy najemnej oraz jej determinant. Odnosi się to zwłaszcza do roli uczelni jako elementu najbliższego otoczenia, który ma wpływ na wykształcanie się określonego stosunku do przedsiębiorczości. Identyfikacja czynników związanych ze szkołą wyższą powinna umożliwić wskazanie tych obszarów, w których możliwe jest wprowadzanie zmian sprzyjających pozytywnym intencjom przedsiębiorczym studentów. Chodzi nie tylko o ujęcie w programach kształcenia treści bezpośrednio związanych z podejmowaniem czy prowadzeniem działalności gospodarczej, ale również o tworzenie innych (w tym instytucjonalnych) warunków wspomagających rozwój tego kierunku aktywności zawodowej późniejszych absolwentów. Jest to zagadnienie ważne nie tylko z punktu widzenia uczelni i procesu kształcenia, ale również ze względu na pozostałe elementy mikrootoczenia i makrootoczenia, w którym funkcjonują potencjalni przedsiębiorcy. Tworzenie warunków wspomagających przedsiębiorczość społeczeństwa jest istotnym składnikiem polityki państwa, związanym ze znaczeniem, jakie ma sektor małych i średnich przedsiębiorstw dla rozwoju gospodarczego-społecznego. 2. Założenia do badań Postawy wobec przedsiębiorczości i intencje przedsiębiorcze były przedmiotem wielu badań w różnych krajach. W ich ramach weryfikowane były założenia podstawowych konstrukcji teoretycznych intencji przedsiębiorczych (Model Zdarzenia Przedsiębiorczego oraz Teoria Planowego Zachowania) 6, a także analizowano wybrane czynniki i ich znaczenie z punktu widzenia prezentowania określonych postaw wobec podejmowania działalności gospodarczej. Wśród nich znalazły się między innymi: czynniki środowiskowe o charakterze makro (polityka państwa, warunki społeczno-gospodarcze, pomoc finansowa) 7, czynniki kulturowe 8, cechy indywidualne i tradycje przedsiębiorczości. 9 Intencje przedsiębiorcze były 5 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013, s. 23, [ r.] 6 Krueger N.F., Reilly M.D., Carsrud A.L.: Competing models of entrepreneurial intentions. Journal of Business Venturing, No. 15, 2000, p Sadeghi M., Mohammadi M., Nosrati M., Malekian K.: The Role of Entrepreneurial Environments in University Students Entrepreneurial Intention. World Applied Programming, Vol. 3, Iss. 8, August 2013, p Gasse Y., Tremblay M.: Entrepreneurial Beliefs and Intentions: A Cross-Cultural Study of University Students in Seven Countries. International Journal Of Business, No. 16(4), 2011, p ; Sieger P., Fueglistaller U., Zellweger T.: Entrepreneurial Intentions and Activities of Students across the World. University of St. Gallen, Swiss Sieger P., Fueglistaller U., Zellweger T.: op.cit.; Kurczewska A.: Przedsiębiorczość jako proces współoddziaływania sposobności i intencji przedsiębiorczych. PWE, Warszawa 2013.

8 8 A. Arent, A. Walczyna również analizowane w powiązaniu z procesem wyboru kariery zawodowej 10. Ogólnie można stwierdzić, że głównym zamierzeniem przywołanych badań było przede wszystkim lepsze poznanie procesu przedsiębiorczości, realizowane w wieloaspektowym ujęciu, z uwzględnieniem dotychczasowych dokonań zarówno ekonomii, zarządzania, jak i socjologii czy psychologii. Jednym z dążeń badaczy było również określenie znaczenia czynnika edukacja (w tym programów kształcenia) 11 dla procesu przedsiębiorczości, a zwłaszcza wykształcania się intencji przedsiębiorczej, rozumianej jako przekonanie o chęci założenia firmy i świadome planowanie działań z tym związanych ( ) 12. Intencja ta stanowi jeden z elementów uogólnionego procesu przedsiębiorczości, składającego się z trzech podstawowych składników. Należą do nich: czynniki poprzedzające, intencje oraz działania przedsiębiorcze. 13 Do pierwszej grupy zalicza się potrzeby, wartości, chęci, przekonania oraz zwyczaje danej osoby. 14 Z kolei, działania przedsiębiorcze obejmują konkretne decyzje i czynności, których efektem jest powstanie nowego podmiotu gospodarczego (przygotowanie koncepcyjne działalności, jej organizacja, rejestracja i pierwszy okres funkcjonowania). Elementem łączącym i warunkiem realizacji działań przedsiębiorczych jest wykształcenie się intencji przedsiębiorczej. Trzeba zauważyć, że wielość czynników poprzedzających powoduje, że możliwe jest tworzenie różnorodnych modeli, stanowiących podstawę do badania omawianych zagadnień. Do najczęściej przywoływanych należą: Teoria Planowanego Zachowania I. Ajzena oraz Model Zdarzenia Przedsiębiorczego A. Shapero i L. Sokola. Stanowią one punkt wyjścia do szczegółowej analizy i oceny wybranych aspektów procesu i/lub wybranych czynników, których działanie powoduje prezentowanie określonych postaw, przekształcających się w powstanie (lub nie) intencji przedsiębiorczej, a następnie podejmowanie (lub nie) działań przedsiębiorczych. 15 Zazwyczaj przyjmowane i weryfikowane jest założenie, że im bardziej 10 Hirschi A.: Career decision making, stability and actualization of career intentions: The case of entrepreneurial intentions. Journal of Career Assessment, Vol. 21 No. 4, November 2013, p , [ ]. 11 Mueller S.: Increasing entrepreneurial intention: effective entrepreneurship course characteristics. International Journal Entrepreneurship and Small Business, Vol. 13, No. 1, 2011, p ; Mwakujonga J., Bwana K.M.: Specializing in Entrepreneurship Field of Study on Entrepreneurial Intentions of University Students. Journal of Education and Practice, Vol. 4, No. 9, 2013, p ; Solesvik M.Z.: Entrepreneurial motivations and intentions: investigating the role of education major. Education + Training, Vol. 55, Iss. 3, 2013, p Kurczewska A.: Problemy pomiaru intencji przedsiębiorczych. E-mentor, Nr 4(36), 2010, [ ]. 13 Kurczewska A.: op.cit., s Ibidem, s Oprócz przywołanych wcześniej pozycji również: Guzma n-alfonso C., Guzma n-cuevas J.: Entrepreneurial intention models as applied to Latin America. Journal of Organizational Change Management, Vol. 25, No. 5, 2012, p ; Kurczewska A.: op.cit., s. 136 i dalsze; Lorz M.: The Impact of Entrepreneurship Education on Entrepreneurial Intention Dissertation of Doctor s Degree. Bamberg 2011, p , [ ]; Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: The effects of attitudes and perceived environment conditions on students entrepreneurial intent. An Austrian perspective. Education + Training, Vol. 51, No. 4, 2009, p

9 Środowisko uczelni a postawy 9 jest pozytywna ocena wyodrębnionych determinant intencji, tym ona sama ma silniejszy charakter, co przekłada się następnie na realizowanie kolejnych etapów związanych z założeniem własnej firmy. W analizie związków zachodzących pomiędzy determinantami a intencjami brane są pod uwagę zarówno cechy indywidualne potencjalnego przedsiębiorcy, jak również czynniki związane z makro- i mikrootoczeniem. Do pierwszej grupy zalicza się zazwyczaj płeć, wiek, poziom dochodów, doświadczenie zawodowe, cechy osobowościowe i inne wyróżniki. 16 Wydaje się, że dla oceny postaw studentów, szczególnie polskich, istotne znaczenie może mieć także miejsce zamieszkania oraz plany z nim związane. Mają one związek z charakterystyką rynku pracy, a więc możliwościami uzyskania zatrudnienia, co potencjalnie może wpływać na intencję przedsiębiorczą. Za ważne cechy uznać można również poziom i formę studiów, co wiąże się również z aktywnością i doświadczeniami zawodowymi, które mogą oddziaływać na ocenę poszczególnych determinant intencji przedsiębiorczej. Do tej grupy zaliczyć można również tradycje rodzinne w zakresie przedsiębiorczości. Z jednej strony, pozwalają one na nabycie doświadczenia praktycznego, z drugiej jednak możliwość zatrudnienia w firmie rodzinnej lub jej przejęcia, co z kolei może mieć negatywny wpływ na stosunek do podejmowania własnej działalności gospodarczej. Druga z wymienionych grup czynników ma charakter zewnętrzny. Otoczenie to ma zróżnicowany charakter (mikro-, makro-) i oddziaływanie (wspomagające, utrudniające), tworzą je zaś ogólne warunki polityczne, prawne czy ekonomiczne, ale również warunki lokalne, w których funkcjonuje potencjalny przedsiębiorca. W sposób bezpośredni lub pośredni wpływają one zarówno na cechy i czynniki indywidualne, a więc intencję przedsiębiorczą, jak też na jej przekształcenie w konkretne działanie podjęcie (lub nie) decyzji o założeniu firmy. Pozytywna ocena szeroko rozumianego otoczenia powinna wzmacniać intencję przedsiębiorczą, a później oddziaływać jako bodziec/zdarzenie pobudzające, który stanowi bezpośrednią motywację do podjęcia działalności gospodarczej. Negatywna opinia o warunkach zewnętrznych może osłabiać lub blokować powstanie intencji, a także powodować rezygnację z działań przedsiębiorczych. Jej wyrazem jest odczuwanie barier, a tym samym obaw związanych z podejmowaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej. Jednym z elementów bliskiego otoczenia, ważnym z punktu widzenia oceny postaw studentów, jest szkoła wyższa. Jej oddziaływanie jest wielokierunkowe. Poziom wykształcenia, a więc studiowany lub ukończony kierunek studiów określonego stopnia, wpływa na czynniki indywidualne, kształtując postawy ogólne, jak również stosunek do przedsiębiorczości. Wpływ ten jest wynikiem nie tylko uzyskiwanych kompetencji zawodowych, 16 Do czynników indywidualnych, które mogą wyjaśniać postawy i zachowania przedsiębiorcze, zalicza się również m.in. czynniki kulturowe, tradycje, religię, normy etyczne czy wyznawane wartości Duraj J., Papiernik-Wojdera M: Przedsiębiorczość i innowacyjność. Difin, Warszawa 2010, s

10 10 A. Arent, A. Walczyna ale również zakładanych efektów o charakterze bardziej uniwersalnym, odnoszących się do wiedzy i umiejętności, a zwłaszcza kompetencji społecznych. Chodzi, między innymi, o umiejętność działania w sposób kreatywny, innowacyjność czy umiejętność pracy w grupie oraz pełnienia w niej różnych ról. Jednocześnie, uczelnie poprzez promowanie określonych zachowań (na przykład aktywności studentów) lub tworzenie instytucji wspomagających (na przykład inkubatorów przedsiębiorczości) mogą bezpośrednio generować pozytywne warunki do rozwoju indywidualnej przedsiębiorczości swoich studentów. Znajomość tego typu inicjatyw powinna pozytywnie wpływać z jednej strony na postawy, z drugiej zaś bezpośrednio na intencje przedsiębiorcze. 3. Wyniki badań pilotażowych Opisane zagadnienia stały się przedmiotem pilotażowych badań ankietowych przeprowadzonych w roku akademickim 2012/2013 na Politechnice Lubelskiej. Za ich główny cel przyjęto bezpośrednią identyfikację stosunku do podjęcia własnej działalności gospodarczej, a także wstępną weryfikację opisanych zależności. Badanie przeprowadzono w grupie 165 studentów ostatniego semestru dwóch wybranych kierunków studiów: Zarządzania oraz Zarządzania i Inżynierii Produkcji. Dobór grupy był celowy. Przyjęto bowiem założenie, że w przypadku obu wymienionych kierunków, programy kształcenia w największym zakresie obejmują treści, umożliwiające nabycie kompetencji przydatnych przy prowadzeniu własnej działalności gospodarczej. Z tego też powodu studenci obu kierunków powinni prezentować bardziej pozytywną postawę wobec przedsiębiorczości, traktując tym samym założenie własnej firmy jako potencjalną alternatywę zatrudnienia. Przyjęcie założenia o wpływie doświadczeń zawodowych na prezentowaną postawę spowodowało przeprowadzenie badań wśród studentów dwóch różnych stopni (studia pierwszego i drugiego stopnia) oraz form studiów (stacjonarnych i niestacjonarnych). Do weryfikacji przyjętych założeń został wykorzystany model czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą, który posłużył do identyfikacji i oceny postaw studentów austriackich. 17 Jego zastosowanie wynikało z syntetycznego ujęcia czynników wpływających na powstanie intencji przedsiębiorczej, w tym środowiska uczelni, co odpowiadało przyjętemu celowi badań pilotażowych. Do opisanego modelu (tym samym kwestionariusza ankietowego) wprowadzono zmianę, polegającą na rozszerzeniu zestawu cech indywidualnych. Oprócz podstawowych, tzn. wieku, płci i kierunku studiów, przyjęto również omówione wcześniej: poziom i formę studiów, tradycje rodzinne w zakresie przedsię- 17 Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: op.cit, s

11 Środowisko uczelni a postawy 11 biorczości, a także rodzaje aktywności wykonywanych podczas studiów. W kwestionariuszu ujęto również pytania, dotyczące miejsca zamieszkania i przyszłych planów z nim związanych oraz aktualnego statusu zatrudnienia. Dobór wskazanych cech respondentów wynikał z przyjętego założenia, że mogą mieć one wpływ na intencję i działania przedsiębiorcze, określone poprzez bezpośredni zamiar podejmowania działalności gospodarczej, a także na ocenę przyjętych w modelu czynników. Oprócz wymienionych, dokonano również zmiany sposobu pomiaru zamiaru podjęcia działalności gospodarczej przez respondentów i deklarowanego terminu jego realizacji. Do analizy uzyskanych wyników zastosowano również inne metody statystyczne, odpowiadające przyjętym celom pilotażu. Struktura badanej grupy pilotażowej z punktu widzenia przyjętych cech została przedstawiona w poniższych tabelach 1 i 2. Tabela 1 Struktura grupy pilotażowej według kryterium płci, wieku, poziomu, formy i kierunku studiów Lp. Cecha Kategoria cechy Liczba respondentów Struktura Kobieta ,8% 1 Płeć Mężczyzna 63 38,2% Ogółem % 22 lata i poniżej 82 49,7% 2 Wiek lat 41 24,8% 26 lat i powyżej 41 24,8% Ogółem % 3 Tak ,8% Tradycje rodzinne w prowadzeniu Nie 57 34,5% działalności gospodarczej Ogółem % Studia I stopnia ,8% 4 Poziom studiów Studia II stopnia 58 35,2% Ogółem % Studia stacjonarne 98 59,4% 5 Forma studiów Studia niestacjonarne 67 40,6% Ogółem % Zarządzanie 58 35,2% 6 Kierunek studiów Zarządzanie i Inżynieria Produkcji ,8% Ogółem % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. 18 Jeden z respondentów nie udzielił odpowiedzi na pytanie o wiek.

12 12 A. Arent, A. Walczyna Tabela 2 Struktura grupy pilotażowej według kryterium miejsca zamieszkania, planów po studiach, aktywności wykonywanej podczas studiów oraz obecnego statusu zatrudnienia Lp. Cecha Kategoria cechy Liczba respondentów Struktura Wieś 59 35,8% Miasto do ,9% 1 Miejsce pochodzenia Miasto do ,0% Miasto do ,9% Miasto powyżej ,5% Ogółem ,0% Okazjonalne prace w kraju 86 52,1% Okazjonalne prace za granicą 33 20,0% Prowadzenie własnej działalności gospodarczej 14 8,5% Praca w rodzinnej firmie 34 20,6% Wolontariat 23 13,9% 2 Praktyki studenckie w Polsce 71 43,0% 3 Aktywność wykonywana podczas studiów 19 Obecny status zatrudnienia 20 Praktyki studenckie za granicą (w tym w ramach takich programów, jak np. Erasmus) Regularna praca podczas studiów etat (w tym niepełny), umowa zlecenie, umowa o dzieło 2 1,2% 69 41,8% Zatrudnienie na podstawie umowy o pracę 47 28,5% Zatrudnienie na podstawie umowy cywilnoprawnej (umowa zlecenie, umowa o dzieło) 17 10,3% Brak zatrudnienia 92 55,8% Prowadzenie własnej działalności gospodarczej 12 7,3% Powrót do miejscowości pochodzenia 27 16,4% Pozostanie w miejscu studiowania 34 20,6% Wyjazd poza miejsce studiowania, 6 3,6% ale w obrębie województwa lubelskiego 4 Zamierzenia po Wyjazd poza miejsce studiowania, ukończeniu studiów w obrębie granic Polski 35 21,2% Wyjazd poza miejsce studiowania, poza granicę Polski 10 6,1% Jeszcze nie wiem 53 32,1% Ogółem ,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Bezpośrednia identyfikacja stosunku do własnej działalności gospodarczej została dokonana na podstawie określenia zamiaru jej podjęcia, ze wskazaniem ewentualnego terminu założenia własnej firmy (tabela 3). 19 Ankietowani mieli możliwość wyboru więcej niż jedna odpowiedź. 20 Ankietowani mieli możliwość wyboru więcej niż jedna odpowiedź.

13 Środowisko uczelni a postawy 13 Tabela 3 Struktura odpowiedzi na pytanie o zamiar podjęcia działalności gospodarczej Lp. Wyszczególnienie Liczba respondentów % respondentów 1 Zamierzam podjąć działalność gospodarczą 43 26,1% 2 Nie zamierzam podjąć działalności gospodarczej ,9% 3 Ogółem ,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Otrzymane wyniki wskazują, że ponad ¼ respondentów wyraziła zamiar podjęcia działalności gospodarczej 21, przy czym dominującym terminem jego realizacji był okres studiów lub tuż po ich zakończeniu. W grupie tej znalazły się również osoby, które są już przedsiębiorcami. Porównując uzyskane wyniki z cytowanymi na wstępie badaniami, 22 można stwierdzić, że w przypadku badanej grupy respondentów zainteresowanie założeniem własnej firmy jest wyższe niż przeciętne w Polsce, zaś deklarowany okres realizacji szybszy (krótszy niż trzy lata). Z punktu widzenia przyjętych cech, grupa wyrażająca zamiar podjęcia działalności to przede wszystkim osoby do 25 roku życia, respondenci pochodzący ze wsi lub miast powyżej 200 tys. mieszkańców, ankietowani mający tradycje rodzinne w prowadzeniu firmy, studenci przejawiający różne rodzaje aktywności podczas studiów (poza praktykami studenckimi), a także osoby bez zatrudnienia w chwili przeprowadzania badania. Zawarte w tabeli dane wskazują, że prawie ¾ ankietowanych studentów nie zamierza zakładać własnej firmy. Jak można przypuszczać, uzyskane wyniki mają związek ze strukturą grupy pilotażowej według kryterium poziomu studiów (pierwszy, drugi stopień) i chęcią kontynuacji kształcenia. Do potencjalnych przyczyn braku zainteresowania analizowaną formą aktywności zawodowej zaliczyć można również tradycje rodzinne oraz aktualny status zatrudnienia. Jednak badanie związków 23 pomiędzy wskazanymi cechami a zamiarem podjęcia działalności gospodarczej nie w pełni potwierdziło ich istnienie w przypadku analizowanej grupy respondentów. Występowanie wyraźnych zależności stwierdzono jedynie w przypadku płci ( 2 = 7,660014, p = 0,00565), wieku ( 2 = 14,15260, p = 0,00084), 21 W oryginalnych badaniach, które posłużyły jako punkt wyjścia do przygotowania i przeprowadzenia pilotażu, zamiar podjęcia działalności gospodarczej wraz z określeniem jego terminu był mierzony z wykorzystaniem 5-stopniowej skali Likerta (zamiar: 1 całkowicie niezainteresowany, 5 bardzo zainteresowany oraz termin: 1 mało prawdopodobne 5 bardzo prawdopodobne). Z opublikowanych danych wynika, że zainteresowanie podjęciem działalności gospodarczej wśród studentów austriackich zostało ocenione na średnim poziomie 3,29. Z kolei, średni wskaźnik dla założenia firmy w ciągu najbliższych dwóch lat kształtował się na poziomie 1,63, zaś w ciągu pięciu lat 2,45 - Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J., op.cit, p Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach , op. cit., s Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem Testu 2 i poziomie istotności p < 0,05. Ze względu na liczebności w poszczególnych grupach, część analiz była przeprowadzana z wykorzystaniem poprawki Yatesa.

14 14 A. Arent, A. Walczyna poziomu i kierunku studiów ( 2 = 10,89211, p = 0,00097) 24. W pozostałych przypadkach nie stwierdzono istnienia istotnych statystycznie związków pomiędzy badanymi zmiennymi. Z punktu widzenia przyjętych celów badania, istotne znaczenie miała ocena czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą studentów, które zostały określone w przyjętym modelu. Jej syntetyczne wyniki zostały przedstawione w tabeli 4. Tabela 4 Średnia ocena czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą badanych respondentów Wyszczególnienie Liczba ważnych odpowiedzi Średnia Mediana Odchylenie standardowe Środowisko uczelni 165 2,87 3,00 0,86 Wsparcie otoczenia 165 3,70 4,00 0,87 Bariery otoczenia 165 3,16 3,00 0,65 Postawa wobec rywalizacji 165 3,26 3,50 0,88 Postawa wobec pieniędzy 165 3,29 3,50 0,86 Postawa wobec zmiany 165 3,07 3,00 0,58 Postawa wobec przedsiębiorczości 165 2,93 3,00 0,78 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Analiza uzyskanych danych wskazuje, że spośród przyjętych w modelu determinant intencji przedsiębiorczej najniżej oceniane jest środowisko szkoły wyższej, w której studiują badani respondenci. W aspekcie przyjętego kontekstu badań ocena ta może sugerować, że w opinii studentów uczelnia w niskim stopniu sprzyja kształtowaniu postaw przedsiębiorczych. Jednocześnie wsparcie pozostałych elementów otoczenia zostało ocenione najwyżej. Ocenę tę należy zinterpretować negatywnie, bowiem dotyczyła ona trudności w pozyskiwaniu zewnętrznego kapitału do finansowania działalności gospodarczej. Uwzględniając w ogólnej ocenie grupy czynników zewnętrznych opinię na temat barier otoczenia, można stwierdzić, że w badanej grupie respondentów kształtuje się ona na niskim poziomie. Nieco wyższa opinia dotyczy czynników wewnętrznych. Z uwzględnionych komponentów najniższą ocenę uzyskała postawa wobec przedsiębiorczości, co może świadczyć o stosunkowo zachowawczym podejściu do własnej aktywności zawodowej i unikaniu ryzyka z tym związanego. Na uwagę zasługuje przy tym zróżnicowanie ocen według przyjętych cech osób badanych (tabela 5, tabela 6). 24 Również w przypadku badań austriackich, analiza uzyskanych wyników potwierdziła istnienie różnic w ocenie zamiaru podjęcia działalności dla kryterium płci i kierunku studiów Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer- Jarz D.A., Breitenecker R.J.: op.cit, p. 279.

15 Środowisko uczelni a postawy 15 Tabela 5 Średnia ocena czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą badanych respondentów według kryterium kierunku, poziomu i formy studiów 25 Lp. Wyszczególnienie Środowisko uczelni Wsparcie otoczenia Bariery otoczenia Postawa wobec rywalizacji Postawa wobec pieniędzy Postawa wobec zmiany Postawa wobec przedsiębiorczości 1 Kierunek studiów - Zarządzanie - średnia 3,57 3,89 3,17 3,19 3,20 3,23 2,96 - Zarządzanie i Inżynieria Produkcji - 2,50 3,60 3,16 3,30 3,34 2,99 2,91 średnia - t 9,46 2,07 0,03-0,79-0,98 2,67 0,36 - p (p < 0,05) 0,000 0,040 0,977 0,428 0,329 0,008 0,720 2 Poziom studiów - Studia I stopnia - średnia 2,50 3,60 3,16 3,30 3,34 2,99 2,91 - Studia II stopnia - średnia 3,57 3,89 3,17 3,19 3,20 3,23 2,96 - t 9,46 2,07 0,03-0,79-0,98 2,67 0,36 - p (p < 0,05) 0,000 0,040 0,977 0,428 0,329 0,008 0,720 3 Forma studiów - Studia stacjonarne - 2,69 3,58 3,12 3,27 3,34 3,08 3,06 średnia - Studia niestacjonarne - 3,15 3,88 3,23 3,25 3,21 3,07 2,73 średnia - t 3,50 2,24 1,13-0,12-0,97-0,10-2,72 - p (p < 0,05) 0,001 0,027 0,261 0,905 0,334 0,919 0,007 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Przy przeprowadzanej analizie istotne statystycznie różnice pomiędzy średnimi ocenami poszczególnych czynników znaleziono również dla kryterium miejsca zamieszkania, planów po studiach, aktywności wykonywanej podczas studiów i obecnego statusu zatrudnienia. Z przedstawionych danych wynika, że istnieje wyraźna rozbieżność pomiędzy średnimi ocenami środowiska uczelni we wszystkich wskazanych w tabelach kryteriach. Oznacza to, że czynnik ten mniej pozytywnie wpływa na intencję przedsiębiorczą w przypadku studentów kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, osób studiujących na studiach I stopnia, studentów studiów niestacjonarnych oraz respondentów, którzy nie zamierzają podjąć działalności gospodarczej. Wskazane rozbieżności zdają się być efektem pewnej specyfiki kształcenia na poszczególnych kierunkach studiów (w tym rodzaju treści i metod kształcenia), posiadanego 25 Do stwierdzenia istotności różnic pomiędzy średnimi dla poszczególnych grup według wskazanych cech wykorzystano Test t Studenta.

16 16 A. Arent, A. Walczyna doświadczenia zawodowego, wynikającego z dotychczas i aktualnie podejmowanych aktywności, ale także oceny dokonywanej z perspektywy przyszłych planów życiowych, a więc również pewnych oczekiwań wobec kształtowania się i sposobu oddziaływania bliższego i dalszego otoczenia. Tabela 6 Średnia ocena czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą badanych respondentów według kryterium zamiaru podjęcia działalności gospodarczej Lp. Wyszczególnienie Środowisko uczelni Wsparcie otoczenia Bariery otoczenia Postawa wobec rywalizacji Postawa wobec pieniędzy Postawa wobec zmiany Postawa wobec przedsiębiorczości 1 Zamierzam podjąć działalność gospodarczą - Średnia 3,19 3,77 3,19 3,30 3,45 3,05 3,21 - Odchylenie standardowe 0,879 0,812 0,746 0,887 0,808 0,644 0,709 2 Nie zamierzam podjąć działalności gospodarczej - Średnia 2,76 3,68 3,16 3,25 3,23 3,08 2,83 - Odchylenie standardowe 0,830 0,888 0,619 0,880 0,879 0,554 0,781 3 t 2,87 0,59 0,25 0,33 1,47-0,35 2,82 4 p (p < 0,05) 0,005 0,555 0,803 0,738 0,145 0,730 0,005 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Średnia ocena komponentów czynnika Środowisko uczelni Wyszczególnienie W mojej uczelni studenci są aktywnie zachęcani do podjęcia działalności gospodarczej. Zajęcia zapewniają studentom wiedzę wymaganą do podjęcia działalności gospodarczej. W uczelni istnieje dobrze funkcjonująca infrastruktura w celu wspierania podejmowania działalności gospodarczej. Kreatywna atmosfera na zajęciach inspiruje studentów do rozwijania idei nowych przedsięwzięć (w tym podejmowania działalności gospodarczej). Komponent oceny czynnika Środowisko uczelni Komponent 1 Zachęta Komponent 2 Wiedza Komponent 3 Infrastruktura Komponent 4 Kreatywność Liczba ważnych odpowiedzi Średnia Mediana Tabela 7 Odchylenie standardowe 165 2,81 3,00 1, ,02 3,00 1, ,73 3,00 0, ,94 3,00 1,02 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Na uwagę zasługują przy tym oceny poszczególnych składników czynnika Środowisko uczelni (tabela 7). Dla całej grupy respondentów jedynie element Wiedza uzyskał nieco wyższą średnią, co jest związane z kierunkami studiów osób uczestniczących w badaniu

17 Środowisko uczelni a postawy 17 pilotażowym. W obu przypadkach, jak zauważono wcześniej, w programach kształcenia zawarte są treści, które mogą być przydatne przy prowadzeniu własnej działalności gospodarczej. Ich zakres jest jednak zróżnicowany, co powoduje istotną rozbieżność w ocenie tego elementu wśród studentów obu kierunku studiów (tabela 8). Lp. Tabela 8 Średnia ocena elementów czynnika Środowisko uczelni według kryterium kierunku, poziomu i formy studiów 26 Wyszczególnienie Komponent 1 Zachęta Komponent 2 Wiedza Komponent 3 Infrastruktura Komponent 4 Kreatywność 1 Kierunek studiów - Zarządzanie - średnia 3,66 3,90 3,16 3,57 - Zarządzanie i Inżynieria Produkcji - średnia 2,36 2,54 2,49 2,60 - t 8,16 9,09 4,98 6,52 - p (p < 0,05) 0,000 0,000 0,000 0,000 2 Poziom studiów - Studia I stopnia - średnia 2,36 2,54 2,49 2,60 - Studia II stopnia - średnia 3,66 3,90 3,16 3,57 - t 8,16 9,09 4,98 6,52 - p (p < 0,05) 0,000 0,000 0,000 0,000 3 Forma studiów - Studia stacjonarne - średnia 2,60 2,73 2,68 2,72 - Studia niestacjonarne - średnia 3,12 3,43 2,79 3,25 - t 2,89 4,12 0,80 3,37 - p (p < 0,05) 0,004 0,000 0,427 0,001 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. Stosunkowo niższa ocena pozostałych składników czynnika Środowisko uczelni świadczyć może o stosowanych metodach kształcenia (komponent Kreatywność ) oraz systemie informacji na temat podejmowania działalności gospodarczej jako alternatywy aktywności zawodowej (komponenty: Zachęta oraz Infrastruktura ). Ważne wydają się przy tym nie tylko działania uczelni w tym zakresie, ale również zainteresowanie ze strony studentów. Przeprowadzona analiza badanych składników środowiska uczelni wykazała istnienie istotnych statystycznie różnic w ocenie, szczególnie dla kierunku, poziomu i formy studiów. Mniejsze rozbieżności dotyczyły takich kryteriów, jak: zamiar podjęcia działalności gospodarczej, miejsce zamieszkania, plany po studiach, a także aktywności zawodowe 26 Do stwierdzenia istotności różnic pomiędzy średnimi dla poszczególnych grup według wskazanych cech wykorzystano Test t Studenta.

18 18 A. Arent, A. Walczyna wykonywane podczas studiów oraz obecny status zatrudnienia. Podobnie jak w przypadku ogólnej oceny czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą, nie znaleziono istotnych różnic dla kryterium płci oraz tradycji przedsiębiorczości. Przedstawione dane wyraźnie wskazują na wyższą średnią ocenę poszczególnych komponentów w przypadku studentów kierunku Zarządzanie, osób studiujących na studiach magisterskich oraz studiach niestacjonarnych. Potwierdza to wnioski wyciągnięte przy analizie ocen determinant intencji przedsiębiorczej. Znaczący wpływ na występującą rozbieżność ma z jednej strony specyfika kierunku studiów, z drugiej zaś posiadane doświadczenia zawodowe zarówno przeszłe, jak i obecne. Pozwalają one na przyjęcie określonego punktu odniesienia w dokonywanej ocenie praktyki gospodarczej i związanych z nią problemów. Z punktu widzenia kryterium zamiaru prowadzenia działalności gospodarczej (tabela 9), rozbieżność ocen dotyczy tylko dwóch składników. Prawdopodobną przyczyną jest poszukiwanie informacji na temat możliwości założenia firmy oraz środków pomocowych oferowanych przez otoczenie, w tym szkołę wyższą. Z tego powodu ocena dokonana przez tę grupę respondentów jest wyższa niż w przypadku osób, które nie są zainteresowane taką formą aktywności zawodowej. Tabela 9 Średnia ocena elementów czynnika Środowisko uczelni według kryterium zamiaru podjęcia działalności gospodarczej Lp. Wyszczególnienie Komponent 1 Zachęta Komponent 2 Wiedza Komponent 3 Infrastruktura Komponent 4 Kreatywność 1 Zamierzam podjąć działalność gospodarczą - Średnia 3,19 3,30 3,12 3,16 - Odchylenie standardowe 1,30 1,19 0,93 0,95 2 Nie zamierzam podjąć działalności gospodarczej - Średnia 2,68 2,92 2,59 2,86 - Odchylenie standardowe 1,08 1,08 0,81 1,04 3 t 2,51 1,95 3,53 1,68 4 p (p < 0,05) 0,013 0,053 0,001 0,096 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. 4. Podsumowanie Przedstawione wyniki pilotażu należy traktować z ostrożnością, ze względu na charakter przeprowadzonych badań. Na podstawie uzyskanych danych można stwierdzić, że część wstępnie przyjętych założeń została potwierdzona dla wybranej grupy respondentów.

19 Środowisko uczelni a postawy 19 Wyniki pilotażu wskazały, że ocena czynnika Środowisko uczelni jest najniższa ze wszystkich elementów wykorzystanego modelu. Oznacza to, że ma on najsłabszy wpływ na intencje przedsiębiorcze w badanej grupie studentów. W obszarze tym istnieją więc potencjalne możliwości podejmowania działań, które pozwoliłyby na zmianę jego oddziaływania na zamiar podjęcia działalności gospodarczej. Dotyczy to każdego z wyróżnionych składników. Ze względu na wykazane rozbieżności w ocenach według przyjętych cech, rodzaj podejmowanych działań i/lub ich intensywność mogą być dostosowane do określonych potrzeb. Na przykład, niska ocena komponentu Wiedza sugerować może konieczność uwzględnienia w programach kształcenia treści związanych z szeroko rozumianą przedsiębiorczością lub uzupełnienie oferty kształcenia o studia podyplomowe, kursy i szkolenia z tego zakresu. W odniesieniu do składnika Kreatywność takimi działaniami mogą być zmiany metod kształcenia, zaś w pozostałych przypadkach tworzenie klimatu sprzyjającego zmianie postawy wobec własnej działalności gospodarczej oraz instytucjonalnych form wsparcia. Analizując wyniki przywoływanych badań nad intencjami przedsiębiorczymi, warto podkreślić, że potwierdziły one istnienie zależności pomiędzy pozytywnym postrzeganiem działań uczelni w zakresie wspierania przedsiębiorczości a chęcią rozpoczęcia własnej działalności gospodarczej. 27 Inny sposób przeprowadzenia analizy i prezentacji jej wyników uniemożliwia jednak dokonanie porównania na poziomie poszczególnych składników czynnika środowisko uczelni. Z kolei, w kontekście komponentów wiedza i kreatywność warto zauważyć, że istnieje zależność pomiędzy poziomem intencji a kształceniem w zakresie przedsiębiorczości (rodzaj przekazywanej wiedzy, stosowane metody kształcenia). 28 Potwierdza to możliwość podejmowania konkretnych działań przez uczelnie w zakresie wykształcania i wzmacniania zamiaru podejmowania działalności gospodarczej przez studentów. Przeprowadzone badania, ze względu na swój charakter nie pozwalają na wyciągnięcie uogólniających wniosków. Na podstawie uzyskanych wyników zasadne wydaje się ich pogłębienie. Umożliwić to powinno ostateczną weryfikację zarysowanych zależności, a także sformułowanie praktycznych wniosków w postaci działań, których realizacja pozwoliłaby na wzrost pozytywnego oddziaływania szkoły wyższej na kształtowanie intencji przedsiębiorczych studentów. 27 Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: op.cit, p Mueller S.: op.cit.; Mwakujonga J., Bwana K.M.: op.cit.; Solesvik M.Z.: op.cit.

20 20 A. Arent, A. Walczyna Bibliografia 1. Duraj J., Papiernik-Wojdera M.: Przedsiębiorczość i innowacyjność. Difin, Warszawa Gasse Y., Tremblay M.: Entrepreneurial Beliefs and Intentions: A Cross-Cultural Study of University Students in Seven Countries. International Journal of Business, No. 16(4), Guzma n-alfonso C., Guzma n-cuevas J.: Entrepreneurial intention models as applied to Latin America. Journal of Organizational Change Management, Vol. 25, No. 5, Krueger N.F., Reilly M.D., Carsrud A.L.: Competing models of entrepreneurial intentions, Journal of Business Venturing, No. 15, Kurczewska A.: Przedsiębiorczość jako proces współoddziaływania sposobności i intencji przedsiębiorczych. PWE, Warszawa Mueller S.: Increasing entrepreneurial intention: effective entrepreneurship course characteristics. International Journal Entrepreneurship and Small Business, Vol. 13, No. 1, Mwakujonga J., Bwana K.M.: Specializing in Entrepreneurship Field of Study on Entrepreneurial Intentions of University Students. Journal of Education and Practice, Vol. 4, No. 9, Sadeghi M., Mohammadi M., Nosrati M., Malekian K.: The Role of Entrepreneurial Environments in University Students Entrepreneurial Intention. World Applied Programming, Vol. 3, Iss. 8, August Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: The effects of attitudes and perceived environment conditions on students entrepreneurial intent. An Austrian perspective. Education + Training Vol. 51, No. 4, Sieger P., Fueglistaller U., Zellweger T.: Entrepreneurial Intentions and Activities of Students across the World. University of St.Gallen, Swiss Solesvik M.Z.: Entrepreneurial motivations and intentions: investigating the role of education major. Education + Training Vol. 55, No. 3, Bezrobocie rejestrowane I II kwartał 2013 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, [ ]. 13. Czarna lista barier dla rozwoju przedsiębiorczości Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, Warszawa 2013, wydawnictwa/_files/publikacje/clb_2013_zmiany_.pdf [ ].

21 Środowisko uczelni a postawy Doing Business 2014 Understanding Regulations for Small and Medium-Size Enterprises. The World Bank, Washington 2013, Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB14-Full-Report.pdf [ ]. 15. Hirschi A.: Career decision making, stability and actualization of career intentions: The case of entrepreneurial intentions. Journal of Career Assessment, Vol. 21, No. 4, November 2013, [ ]. 16. Kurczewska A.: Problemy pomiaru intencji przedsiębiorczych. E-mentor, nr 4 (36), 2010, [ ]. 17. Lorz M.: The Impact of Entrepreneurship Education on Entrepreneurial Intention Dissertation of Doctor s Degree. Bamberg 2011, files/zu13059.pdf [ ]. 18. Poprawa wizerunku przedsiębiorców Projekt PKPP Lewiatan, [ ]. 19. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013, pl/files/74/81/626/18670.pdf [ ] 20. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, pdf [ ]. 21. Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, [ ]. 22. Szkoły wyższe i ich finanse w 2012 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, [ ].

22 Beata BARCZAK Paweł CABAŁA Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Wydział Zarządzania IDENTYFIKACJA I POMIAR POZYCJI PODMIOTÓW W SIECIACH ORGANIZACYJNYCH 1 Streszczenie.W artykule zaprezentowano sposób określania pozycji podmiotów w sieciach organizacyjnych, z wykorzystaniem metod analizy sieciowej, które w skrócie nazywane są jako metody SNA (Social Network Analysis). Rosnąca popularność tego podejścia wynika obecnie nie tylko z potrzeby wykorzystania efektywnych narzędzi badania nowych form organizacyjnych, lecz także z coraz szerszej dostępności programów komputerowych, ułatwiających dokonywanie żmudnych obliczeń. W pierwszej części artykułu przedstawiono główne założenia analizy sieciowej oraz pojęcie i miary centralności. Druga część przedstawia przykład wykorzystania analizy sieciowej do badania pozycji podmiotów w sieci organizacyjnej (centralności) na przykładzie wybranej sieci. Słowa kluczowe: sieci organizacyjne, analiza sieciowa, centralność IDENTIFICATION AND MEASUREMENT OF THE POSITION OF ACTORS IN ORGANIZATIONAL NETWORKS Summary. The paper presents a method for determining the position of actors in organizational networks using network analysis methods that are called as a method of SNA (Social Network Analysis). The growing popularity of this approach does not only result from the need to use effective tools for the study of new forms of organization, but also with the wider availability of computer programs to help make tedious calculations. 1 Artykuł powstał w ramach projektu Model oceny efektywności sieci biznesowych. Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2013/11/B/HS4/01030

23 24 B. Barczak, P. Cabała The first part of the article presents the main points of network analysis and the concept and measure of centrality. The second part discusses the problem of using network analysis to examine the position of actors in the selected organizational network. Keywords: organizational networks, network analysis, centrality 1. Uwagi wstępne Jednym z podstawowych pytań analizy sieciowej jest pytanie o pozycję jednostki (podmiotu) w ramach sieci. Bardzo często formalna struktura organizacji nie odpowiada strukturze rzeczywistej, a nieformalne relacje i hierarchie mają coraz większe znaczenie w funkcjonowaniu poszczególnych podmiotów i całych organizacji. Kwestia wyznaczania rzeczywistej pozycji jednostek w sieci jest podstawowym zagadnieniem wielu badań. W artykule zaprezentowano sposób określania pozycji podmiotów w sieciach organizacyjnych, z wykorzystaniem metod analizy sieciowej, które w skrócie nazywane są jako metody SNA (Social Network Analysis). Początki analizy sieciowej są związane z powstaniem socjometrii, w której po raz pierwszy wykorzystano grafy do badania struktury grup społecznych. Rosnąca popularność analizy sieciowej wynika obecnie nie tylko z potrzeby wykorzystania efektywnych narzędzi badania nowych form organizacyjnych, lecz także z coraz szerszej dostępności programów komputerowych, ułatwiających dokonywanie żmudnych obliczeń. W pierwszej części artykułu przedstawiono główne założenia analizy sieciowej oraz pojęcie i miary centralności. Druga część przedstawia przykład wykorzystania analizy sieciowej do badania pozycji podmiotów w sieci organizacyjnej (centralności) na przykładzie wybranej sieci. Sieć jest najogólniej rozumiana jako system połączeń pomiędzy ludźmi lub jednostkami organizacyjnymi, tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) oraz zasobów.

24 Identyfikacja i pomiar Analiza sieciowa i paradygmat strukturalny Przy określaniu pozycji podmiotów w sieci 2 należy wziąć pod uwagę przesłanki i wskazania wynikające z analizy sieciowej. Analiza sieciowa jest szeroko stosowana w wielu dyscyplinach, przy badaniu bardzo różnych rodzajów zjawisk, takich jak: poznanie kształtowania się postaw, ruchliwości społecznej i ekonomicznej, dyfuzji innowacji i informacji, komunikacji, struktury wspólnot, firm, organizacji, stosunków międzyludzkich czy zachowań politycznych 3. Czasem badane są nie tylko faktycznie istniejące sieci i relacje, ale również to, jak relacje są postrzegane przez poszczególnych aktorów (postrzeganie sieci). Metody analizy sieci społecznych pozwalają badać: Pozycję jednostek w strukturze. Grupy w ramach sieci. Globalne własności struktury całej sieci. Analiza sieciowa wykorzystuje metody SNA (Social Network Analysis), czyli analizy sieci społecznych. Jest to obecnie dynamicznie rozwijająca się dziedzina wiedzy, w której wykorzystuje się teorię grafów do badań zjawisk społecznych. Przedmiotem analizy sieciowej są sieci tworzone przez różnego rodzaju obiekty społeczne są nimi najczęściej ludzie, ale także grupy, firmy czy nawet państwa. Stanowią one węzły sieci i są ze sobą połączone relacjami, także o charakterze społecznym. Relacje mogą być symetryczne (np. komuniko- 2 Sieć jest najogólniej rozumiana jako system połączeń pomiędzy ludźmi lub jednostkami organizacyjnymi, tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) oraz zasobów. W niniejszym artykule przyjęliśmy następującą definicję: sieć organizacyjna może być rozpatrywana w ujęciu wewnętrznym (relacje między częściami organizacji i jej uczestnikami) i zewnętrznym (jako sieć międzyorganizacyjna). Sieć organizacyjna jest zatem układem relacji (powiązań) o charakterze zewnętrznym i/lub wewnętrznym pomiędzy elementami składowymi sieci, czyli jednostkami organizacyjnymi (np. działy, wydziały) i/lub niezależnymi podmiotami (np. przedsiębiorstwa, organizacje publiczne). W praktyce oznacza to powiązanie elementów rozmaitych organizacji i instytucji w różnorodne kombinacje sieciowe (zależnie od potrzeb), a ich liczba i charakter zdeterminowane są liczbą i rodzajem relacji zachodzących między elementami składowymi sieci. Relacje między elementami składowymi sieci mogą być wielostronne i przyjmować charakter: - przepływów (informacji, zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych), - interakcji (kooperacja, koordynacja, kontrola, konflikt, konkurencja, koopetycja). Biorąc pod uwagę wewnętrzne postrzeganie sieci, należy podkreślić wzrost znaczenia wiedzy jako kluczowego zasobu pozwalającego budować wartość organizacji. Struktura sieciowa w tym rozumieniu stanowi wewnętrzną budowę organizacji (organizacja jako dynamiczna struktura o charakterze sieciowym), w której kluczową rolę odgrywają wewnętrzne relacje społeczne między pracownikami (np. tworzenie, przepływ i wykorzystywanie wiedzy) oraz relacje pomiędzy jednostkami organizacyjnymi jako elementami struktury organizacyjnej (sieci). W ujęciu zewnętrznym struktura sieciowa występuje jako sieć międzyorganizacyjna (zwana także siecią strategicznego współdziałania), którą najczęściej definiuje się jako układ relacji międzyorganizacyjnych umożliwiający powiązanym ze sobą organizacjom realizację pewnego wspólnego zamysłu strategicznego, co podnosi ich łączną efektywność [Ebers M., 1997, s. 3; Van de Ven A., Poole M., 1995, s. 297]. Z definicji tej wynika, że jako sieci międzyorganizacyjne możemy kwalifikować wiele różnych form, jak np: alianse strategiczne, klastry, konsorcja, wspólne przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe czy sieci biznesowe. W artykule rozpatrujemy przypadek klastra, czyli sieci międzyorganizacyjnej. 3 Wasserman S., Faust K..: Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural analysis in the social sciences. Cambridge University Press, Cambridge 2007, p. 14.

25 26 B. Barczak, P. Cabała wanie się, współpraca z definicji zawsze odwzajemniona) albo skierowane (np. pytanie o radę które są jednostronne). Metody analizy sieci społecznych są elementem szerszej tradycji określanej jako analiza strukturalna. Przedstawiciele tego nurtu stosują specyficzne metody badawcze, tworzą odrębne środowisko naukowe zorganizowane w międzynarodowym stowarzyszenia INSNA International Network for Social Network Analysis. Barry Wellman charakteryzuje tradycję badań sieci następująco: analiza strukturalna to całościowy paradygmat, w ramach którego bada się, w jaki sposób wzorce powiązań wpływają na alokację zasobów w ramach struktury społecznej. Siła paradygmatu tkwi w zintegrowanym stosowaniu koncepcji teoretycznych, sposobie gromadzenia i analizy danych i rosnącym, znaczącym dorobku badawczym 4. Zwraca on uwagę na następujące charakterystyki paradygmatu strukturalnego 5 : Zachowania interpretuje się ze względu na ograniczenia strukturalne dla podejmowanych działań, a nie wewnętrzne siły występujące w analizowanych jednostkach, które zakładają dobrowolność zachowań. Przedmiotem analizy są relacje między jednostkami, a nie próba ich uporządkowania w kategorie ze względu na ich indywidualne cechy i atrybuty. Centralnym zagadnieniem jest wpływ wzorców relacji między uczestnikami sieci na jej działanie. Wynika z tego, iż nie przyjmuje się perspektywy ograniczającej zainteresowania do relacji między parami uczestników sieci. Strukturę traktuje się jako sieć sieci, które mogą być, ale nie muszą, podzielone na niezależne grupy. Nie przyjmuje się a priori, że gęsto powiązane grupy są jednostką budowy większych struktur. Metody analityczne są zorientowane bezpośrednio na badanie wzorców relacji w celu uzupełnienia, a czasem zastąpienia tradycyjnych metod analiz statystycznych, dla których konieczne jest wyodrębnienie jednostek analizy. 3. Pomiar centralności w sieci organizacyjnej Centralność może być definiowana na podstawie lokalnego występowania we fragmencie analizowanej sieci jako liczba bezpośrednich relacji bądź relacji o określonym stopniu oddalenia. Takie miary centralności pozwalają dobrze analizować efekty rozprzestrzeniania zjawisk w krótkim okresie czasu i w bezpośrednim sąsiedztwie węzłów. Można też wyprowadzić miarę centralności z charakterystyki całej sieci 6. 4 Wellman B.: Structural analysis: from method and metaphor to theory and substance, [in:] Berkowitz S.W. (ed.): Social structures: A Network Approach. Cambridge University Press, Cambridge 1988, p Ibidem. 6 Zdziarski M.: Elita wewnętrznego kręgu i centralne firmy. Wyniki badań relacji przez rady nadzorcze w polskich spółkach giełdowych. Organizacja i Kierowanie, nr 1(150), 2012, s. 28.

26 Identyfikacja i pomiar 27 Podmioty z wysokimi wskaźnikami centralności najczęściej występują w roli liderów, kluczowych kanałów informacji i jest bardziej prawdopodobne, że są zdolne na najwcześniejsze wprowadzenie czegokolwiek, co rozprzestrzenia się w sieci (informacje, nowe produkty). Podmioty z niskimi wskaźnikami centralności można nazwać peryferyjnymi. Czasami niska centralność wskazuje na mniejszą aktywność podmiotów w sieci. W praktyce, miar centralności może być wiele, a wybór właściwej zależy od charakterystyki badanych zjawisk i sposobu przepływu zasobów lub informacji w sieci 7.Centralność jest określeniem ważności wierzchołka w ramach sieci, zatem wykorzystywana jest do wykrywania strukturalnie ważnych wierzchołków dla sieci, a wysoka wartość tego współczynnika oznacza duże znaczenie wierzchołka w sieci. W artykule opisane zostaną następujące rodzaje centralności sieci 8 : Centralność stopniowa (degreecentrality). Centralność bliskości (closenesscentrality). Centralność przechodniości (betweenesscentrality), Centralność wektora własnego (eigenvectorcentrality). Centralność stopniowa (degreecentrality) jest najprostszą z miar centralności. Określa ona zróżnicowanie liczby połączeń posiadanych przez poszczególne węzły. Definicja centralności stopniowej opiera się na założeniu, że wierzchołek jest ważny dla sieci, kiedy włączony jest w wiele interakcji, a więc najprościej ma wysoki stopień. Formalna definicja dla grafu nieskierowanego jest następująca: gdzie: C d (v) centralność stopniowa, deg (v) stopień wierzchołka v. C d ( v) deg( v), (1) Wartość C d zawiera się w przedziale [0,1]. Centralizacja jest największa (równa 1), gdy zróżnicowanie jest duże (np. jeden węzeł skupia wiele połączeń, a pozostałe mają po jednym), a zerowa, gdy każdy węzeł ma tyle samo połączeń. Miara ta może być interpretowana jako zdolność węzłów do wywierania bezpośredniego wpływu na swych sąsiadów 9 lub pozostawania pod wpływem sąsiadów. Definicja centralności bliskości (closenesscentrality) opiera się na założeniu, że wierzchołek jest ważny, kiedy jest blisko innych wierzchołków i szybko może skomunikować się ze wszystkimi wierzchołkami w sieci. Formalna definicja jest następująca: 7 Borgatti S.: Centrality and network flow. Social Networks, No. 27, 2005, p Freeman L.C.: Centrality in social networks: I. conceptual clarification. Social Networks, No. 1, Ibidem.

27 28 B. Barczak, P. Cabała C ( u) ( u, v), (2) c v V gdzie: ( u, v) 10 długość najkrótszej ścieżki między dwoma wierzchołkami grafu u i v. Centralność bliskości danego wierzchołka to suma najkrótszych ścieżek między tym wierzchołkiem a wszystkimi pozostałymi wierzchołkami w grafie. Centralność bliskości mierzymy zatem jako przeciętną odległość jednostki od pozostałych węzłów sieci. Według L.C. Freemana miara centralności bliskości pozwala na badanie odporności jednostek na wpływ i ich zdolności na wywieranie wpływu. Pozwala ona też badać dłuższą perspektywę dotarcia informacji do znaczącej proporcji węzłów sieci 11. Rys. 1. Podmioty, które mają dużą liczbę połączeń w ramach sieci wysoka centralność bliskości Fig. 1. Individuals who are highly connected to others within their own cluster high closeness centrality Źródło: Análisis de redessociales, Who is central to a social network? It depends on your centrality measure, [2014]. Wysoka centralność bliskości danego podmiotu sieci wskazuje, iż wywiera on wpływ na społeczność lokalną (podmioty znajdujące się najbliżej). Podmioty te mogą często nie odgrywać istotnej roli w całej sieci, ale często są one postrzegane lokalnie i mają znaczenie 10 Wartość δ(u, v) definiowana jest jako długość najkrótszej ścieżki między dwoma wierzchołkami grafu u i v. Dla grafów nieobciążonych długość ścieżki jest rozumiana jako ilość krawędzi na ścieżce, dla grafów obciążonych jako suma wag krawędzi na ścieżce. Średnicę i ścieżkę charakterystyczną grafu definiujemy jako odpowiednio najdłuższą i średnią z wartości δ(u, v) po wszystkich parach u i v wierzchołków. Na podstawie badań stwierdzono, że w sieciach technologicznych i społecznych średnica i ścieżka charakterystyczna są relatywnie małe względem rozmiaru sieci. W literaturze określa się tę własność jako własność małego świata [7]. 11 Freeman L.C.: Centrality in social networks: I. conceptual clarification. Social Networks, No. 1, 1979, p

28 Identyfikacja i pomiar 29 przy rozpowszechnianiu informacji w ich społeczności lokalnej. Wysoki stopień centralności bliskości wskazuje na podmioty, które mogą mieć dobre własności propagacji informacji i innych zjawisk. Centralność przechodniości (betweenesscentrality) została zdefiniowana na podstawie założenia, że ważny wierzchołek leży na relatywnie wielu ścieżkach pomiędzy pozostałymi wierzchołkami w sieci. Formalnie: gdzie: C ( w) b ( u, v) V ( w) uv ilość ścieżek pomiędzy wierzchołkami u i v, uv ( w), (3) uv (w) ilość ścieżek pomiędzy wierzchołkami u i v, przechodzących przez w. uv Ten rodzaj centralności jest związany z możliwością kontroli przepływu zasobów i transmisji informacji między węzłami sieci. Miara centralności przechodniości mówi o tym, jak często analizowana jednostka będzie występować na najkrótszej ścieżce relacji pomiędzy dwoma dowolnymi węzłami sieci 12. Wysoka wartość wskaźnika wskazuje, że dane podmioty są często na przecięciach gęściej połączonych podmiotów w sieci (rys. 2). Podmioty te są dobrze przygotowane do pełnienia ról pośrednictwa, np. w wymianie informacji czy innych zasobów. Rys. 2. Podmioty o wysokiej centralności przechodniości Fig. 2. Those who act as bridges between clusters in the network high betweenness centrality Źródło: Análisis de redessociales, Who is central to a social network? It depends on your centrality measure, [2014]. 12 Wasserman S., Faust K.: Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural analysis in the social sciences. Cambridge University Press, Cambridge 2007.

29 30 B. Barczak, P. Cabała Podmioty o wysokiej centralności przechodniości są często krytyczne dla współpracy wszystkich podmiotów i do utrzymania rozprzestrzeniania się zjawisk (np. nowego produktu) poprzez całą sieć. Z powodu ich lokalizacji między społecznościami sieciowymi są naturalnymi brokerami informacji i współpracy. Wektor własny węzła (eigenvector) określa względną ważność węzła w sieci. Miara wektora własnego informuje, które węzły są powiązane z najbardziej powiązanymi węzłami. Wartość wektora własnego węzła jest proporcjonalna do wartości wektorów własnych węzłów, z którymi dany węzeł jest bezpośrednio połączony (rys. 3). Rys. 3. Podmioty, mające dużą liczbę połączeń z innymi podmiotami, które zajmują ważną pozycję w sieci wysoka centralność wektora własnego centralnego Fig. 3. Highly connected individuals within highly interconnected clusters high eigenvector centrality Źródło: Análisis de redessociales, Who is central to a social network? It depends on your centrality measure, [2014]. Wysoka wartość wektora własnego centralnego wskazuje, że dane podmioty są liderami w sieci. Są to często podmioty, mające wiele połączeń z innymi podmiotami zajmującymi ważną pozycję w sieci. 4. Analiza centralności na przykładzie Wielkopolskiego Klastra Teleinformatycznego 4.1. Cel i przedmiot badań Badanie ma na celu identyfikację podmiotów, zajmujących centralne pozycje w sieci relacji w ramach klastra. Zajmowanie centralnych pozycji daje potencjalnie większy dostęp

30 Identyfikacja i pomiar 31 do informacji i zasobów udostępnianych w sieci 13. W szczególności poszukiwano odpowiedzi na następujące pytania: Które podmioty (jednostki) są bardziej centralne, a które położone na peryferiach? Które podmioty mają większe, a które mniejsze znaczenie? Jakie jest znaczenie położenia w sieci dla dostępu do informacji i kontroli przepływów informacji (pozycja brokera)? Jakie jest znacznie pozycji w sieci dla dostępności szans i możliwości, którym podmiotom ich położenie w strukturze daje przewagę konkurencyjną, a wobec których jest ograniczające? Które jednostki dysponują większą władzą niż inne? Podmiotem badania jest Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny, który jest wspólną inicjatywą miasta Poznania, Politechniki Poznańskiej, Poznańskiego Centrum Superkomputerowo-Sieciowego oraz poznańskich firm IT. Głównym powodem wyboru tego klastra do badania był fakt, iż posiada on cechy typowe dla tego typu układów sieciowych w Polsce. Klaster kieruje swoją działalność głównie do następujących podmiotów 14 : Jednostek naukowo-badawczych partnerstwo technologiczne ICT, pomoc w zakresie komercjalizacji opracowań naukowych; wsparcie w pisaniu i koordynacja dużych projektów UE. Przedsiębiorstw ICT ułatwienie wyboru partnerów technologicznych, kontakt z kluczowymi graczami w branży, wsparcie w zakresie analiz rynkowych, marketingu i promocji, reprezentowanie na forum ogólnopolskim i europejskim. Jednostek administracji weryfikacja techniczna koncepcji ICT, opracowywanie projektów wykonalności, doradztwo w zakresie doboru technologii i specjalizowanej wiedzy teleinformatycznej. Użytkowników ICT współpraca przy testowaniu rozwiązań pilotażowych, pomoc w wyborze technologii i partnerów technologicznych. Misją klastra jest tworzenie podwalin współpracy środowisk naukowego, biznesowego i samorządowego w obszarze ICT oraz dynamiczny wzrost przedsiębiorstw ICT z regionu Wielkopolski na podstawie solidnej wiedzy jednostek badawczo-rozwojowych. W tym celu klaster wspiera budowę i realizację wdrożeniowych projektów teleinformatycznych, a także dba o internacjonalizację wypracowanych w konsorcjach, innowacyjnych produktów i usług. Członkowie Klastra, w tym Politechnika Poznańska i Poznańskie Centrum Superkomputerowo-Sieciowe, dysponują potężnym zapleczem kompetencyjnym i sprzętowym. 13 Freeman L.C.: op.cit., s ; Burt R.: Structural holes: The social structure of competition. Harvard University Press, Cambridge

31 32 B. Barczak, P. Cabała Każdy z podmiotów może korzystać z tych zasobów do realizacji własnych projektów rozwojowych lub unijnych Identyfikacja relacji w sieci W celu analizy powiązań w wybranym klastrze przeprowadzono badania ankietowe skierowane do koordynatora klastra, jak i przedstawicieli podmiotów wykazywanych jako współpracujących w ramach klastra. Listę organizacji uczestniczących w działaniach klastra utworzono wstępnie na podstawie strony internetowej klastra. Zbiór relacji wewnątrz badanego klastra tworzy sieć, której węzłami są podmioty klastra. Do określenia relacji między podmiotami tej sieci przyjęto następujące funkcje: A. Produkcja sprzętu informatycznego, B. Produkcja sprzętu telekomunikacyjnego, C. Produkcja oprogramowania, w tym na zamówienie, D. Instalacje sprzętu, E. Integracja systemów informatycznych, F. Wdrożenia oprogramowania, G. Projektowanie, budowa i instalacje sieci informatycznych, H. Szkolenia informatyczne, I. Doradztwo informatyczne, J. Outsourcing informatyczny, wyłączając przetwarzanie danych, K. Outsourcing przetwarzania danych, L. Usługi serwisowe, M. Inne usługi informatyczne, N. Instalacje i uruchamianie central telekomunikacyjnych, O. Projektowanie, budowa, uruchamianie i utrzymanie sieci telekom, P. Usługi operatorskie TV kablowych, Q. Usługi operatorskie transmisji danych, R. Usługi internetowe (dostępowe ISP), S. Outsourcing telekomunikacyjny, T. Usługi serwisowe telekomunikacyjne, U. Inne usługi telekomunikacyjne, V. Dystrybucja IT (sprzedaż do dalszej odsprzedaży), W. Dystrybucja telekomunikacyjna (sprzedaż do dalszej odsprzedaży) oraz X. Sprzedaż IT i telekomunikacyjna (do klienta końcowego). Relacje w badanym klastrze 15 zdefiniowano jako równoczesną realizację podanych wyżej funkcji przez podmioty należące do tej sieci. Do tego celu wykorzystano zestawienie podane w tab. 1, w której krzyżykiem zaznaczono sytuację, w której dany podmiot (wiersze) realizuje daną funkcję (kolumny). 15 Obraz sieci można zbudować na podstawie wiedzy o relacjach między poszczególnymi podmiotami (tzw. sieć pierwszego rzędu) lub o relacjach między podmiotami a zdarzeniami lub obiektami (tzw. sieć drugiego rzędu). W pierwszym przypadku obraz sieci budowany jest bezpośrednio, analizując relacje między podmiotami, a w drugim przypadku ten obraz uzyskuje się pośrednio, dzięki związkom poszczególnych podmiotów z tymi samymi wydarzeniami (w tym przypadku realizacja funkcji). Charakter relacji można traktować jako daną binarną (relacja jest lub jej nie ma) lub daną o pewnej dziedzinie wartości (zwykle dyskretnych), niekoniecznie dodatnich.

32 Identyfikacja i pomiar 33 Funkcje realizowane przez podmioty badanego klastra Tabela 1 Nazwa Funkcje podmiotu A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Politech. x x x x x x x x x x PCS-S x x x x x x x x x x x x x x x x x AdvaCom x x x Alma x x x x x x x x x x Altkom x x x x x x x Comarch x x x x x x x x x x x x x x Activis x x x x ComRaid x x x x ConsData x x x x x x x x x x Emtel x x x x x x x x x x x x Espero x x x x x x x Wxtant x x x x x x Flashgate x x INEA x x x x x x x x x Innowivo x x x x ITTI x x x x x x x x x x PUH x x x Prime x x x x x x Polsoft x x x RS x x x x x x SI Alma x x x x x x x x Talex x x x x x x Trecom x x x x x Vol x x x x x x x x Vearx x x x x x Webest x Xnet x x x x x x x ZETO x x x x x UCIiT x x x Źródło: Opracowanie własne. Na podstawie zestawienia funkcji realizowanych przez sieć (tab. 1) sporządzono macierz incydencji (tab. 2), której elementami są wartości oznaczające liczbę funkcji realizowanych jednocześnie przez każdą parę podmiotów. Macierz incydencji jest symetryczna, a każdy jej element jest liczbą tych samych funkcji realizowanych przez dwa dowolne podmioty, należące do sieci. Na przykład, podmioty oznaczone jako Politech. oraz AdvaCom realizują jednocześnie trzy funkcje, tj. A, G oraz M (por. tab. 1), stąd liczba 3 na przecięciu pierwszego wiersza i trzeciej kolumny w macierzy incydencji (tab. 2).

33 Politech. PCS-S AdvaCom Alma Altkom Comarch Activis ComRaid ConsData Emtel Espero Wxtant Flashgate Tabela 2 Politech PCS-S AdvaCom Alma Altkom Comarch Activis ComRaid ConsData Emtel Espero Wxtant Flashgate INEA Innowivo ITTI PUH Prime Polsoft RS SI Alma Talex Trecom Vol Vearx Webest Xnet ZETO UCIiT Źródło: Opracowanie własne. INEA Innowivo ITTI PUH Prime Polsoft RS SI Alma Talex Trecom Vol Vearx Webest Xnet ZETO UCIiT 34 B. Barczak, P. Cabała Macierz incydencji

34 Identyfikacja i pomiar Wskaźniki centralności Dla celów dalszej analizy przyjęto, że relacja między dowolną parą podmiotów w badanej sieci występuje, gdy realizują one co najmniej jedną funkcję jednocześnie, co odpowiada wartościom większym od zera w macierzy incydencji. Wizualizacje powiązań (rys. 4) oraz obliczenia wybranych wskaźników strukturalnych (tab. 3) wykonano przy użyciu programu NodeXL. W pierwszej kolejności określono gęstość sieci (network density), czyli liczbę wszystkich połączeń obecnych w sieci podzieloną przez liczbę wszystkich możliwych połączeń, która wynosi n(n-1)/2 dla liczby n wierzchołków w grafie nieskierowanym. Gęstość jest maksymalna i wynosi 1, gdy każdy węzeł jest połączony z każdym. Pomiar gęstości określa zatem, jaki procent wszystkich potencjalnych powiązań w sieci stanowią relacje faktyczne. W przypadku 33 podmiotów z badanego klastra objętych analizą sieciową potencjalnie występuje 561 relacji (n*(n-1)/2 = 33*34/2 = 561), jeśli każdy podmiot jest powiązany z innymi. 100% gęstość jest raczej nierealna. W przypadku badanej sieci gęstość wynosi 0,6, co jest relatywnie wysokim wynikiem. Firmy mające 23 i więcej powiązań stanowią około 76% analizowanej populacji firm, a łączy je ponad 74% relacji występujących w całej analizowanej sieci. Najwięcej powiązań tworzą PCS-S, Comarch, ComRaid, Espero, ITTI, którzy występują w 27 relacjach. Łącznie 22 firmy mają więcej niż 23 relacje z innymi firmami występującymi w badanej sieci. W dalszej kolejności obliczono wskaźniki centralności podmiotów w badanej sieci. W prezentowanych badaniach wykorzystano następujące metody pomiaru centralności podmiotów: stopień centralności, centralność bliskości i centralność przechodniości oraz centralność wektora własnego. Występujące w sieci podmioty (33 podmioty, w tym: 29 firm, 3 jednostki naukowobadawcze i 1 jednostka administracji publicznej) połączone są 345 relacjami. Tabela 3 przedstawia wartości poszczególnych wskaźników centralności dla każdego podmiotu sieci. Tabela 3 Wartości poszczególnych wskaźników centralności dla każdego podmiotu badanej sieci Podmioty Stopień centralności Centralność bliskości Centralność przechodniości Centralność wektora własnego Politech. 25 0,62 0,0009 0,197 PCS-S 27 0,58 0 0,206 AdvaCom ,175 Alma 25 0, ,199 Altkom 25 0, ,200 Comarch ,206 Activis ,195 ComRaid ,206

35 36 B. Barczak, P. Cabała ConsData ,200 Emtel 26 0, ,204 Espero 27 0, ,206 Wxtant 26 0, ,201 Flashgate 16 0, ,128 INEA 21 0, ,165 Innowivo 23 0, ,181 ITTI 27 0, ,206 PUH 19 0, ,160 Prime 25 0, ,200 Polsoft 11 0, ,083 RS 25 0, ,200 SI Alma 25 0, ,200 Talex 23 0, ,187 Trecom 23 0, ,182 Vol 24 0, ,195 Vearx 23 0, ,189 Webest 8 0, ,060 Xnet 24 0,69 0 0,194 ZETO 23 0, ,189 UCIiT 22 0, ,173 Źródło: Opracowanie własne. cd. tabeli 3 Centralność bliskości pozwala na badanie odporności jednostek na wpływ i ich zdolności na wywieranie wpływu. Wśród podmiotów o najwyższym wskaźniku centralności bliskości znalazły się Comarch, Activis, ComRaid, ConsData i AdvaCom, które osiągnęły wartość tego wskaźnika na poziomie 1. Tak wysoka centralność bliskości wskazanych podmiotów sieci wskazuje, iż wywierają one duży wpływ na pozostałe podmioty, zwłaszcza znajdujące się najbliżej. Podmioty o wysokiej wartości wykazują najwyższe własności propagacji informacji i innych zjawisk w badanej sieci. Podmioty o wysokim wskaźniku centralności bliskości, wykazując zdolność wywierania wpływu, jednocześnie wykazują większą odporność na wpływy innych jednostek. Wysokie wartości wskaźników dla dużej liczby podmiotów sieci wskazują na dobrą perspektywę dotarcia informacji do znaczącej proporcji węzłów sieci. Podmioty o wysokiej centralności przechodniości są krytyczne dla współpracy wszystkich podmiotów i do utrzymania rozprzestrzeniania się zjawisk (np. nowego produktu) poprzez całą sieć. Z powodu ich lokalizacji między społecznościami sieciowymi, są naturalnymi brokerami informacji i współpracy. Najwyższą wartość tego wskaźnika w badanej sieci mają Altkom, Comarch, Activis, ComRaid, ConsData, AdvaCom. Wskazane podmioty pełnią rolę brokerów informacji w sieci, choć nie muszą posiadać formalnego statusu brokera sieci. Wartość wskaźnika dla pozostałych podmiotów sieci kształtuje się na stosunkowo niskim poziomie. Wśród firm o najwyższej wartości indeksu centralności przechodniości większość to firmy, które miały także wysoki wskaźniki centralności bliskości. W obu kategoriach centralności na pierwszym miejscu są: AdvaCom, Comarch, Activis, ComRaid, ConsData.

36 Identyfikacja i pomiar 37 Wysoka wartość wektora własnego centralnego wskazuje, że dane podmioty są liderami w sieci. Są to podmioty, mające wiele połączeń z innymi podmiotami zajmującymi ważną pozycję w sieci. Liderami w badanej sieci są PCS-S, Comarch, ComRaid, Espero, Emtel. Ponadto, wysoką wartość wektora własnego mają WxtantAlcom, Prime, RS, SI Alma. Rys. 4. Relacje w ramach Wielkopolskiego Klastra Teleinformatycznego graf nieskierowany Fig. 4. Relationships within the Wielkopolska ICT Cluster undirected graph Źródło: Opracowanie własne. 5. Podsumowanie Analiza sieciowa jest metodą o szerokim zastosowaniu w zarządzaniu. Możliwości analityczne, jakie dają narzędzia informatyczne wspomagające tę metodę, pozwalają na sprawne badanie bardzo złożonych struktur powiązań (obejmujących nawet do kilku tysięcy podmiotów). Analiza sieci umożliwia scharakteryzowanie pozycji jednostki w strukturze sieci na określanie obszarów, gdzie analiza sieciowa (a szczególnie analiza sieci społecznych) miałaby zastosowanie, jest dopiero w początkowej fazie. Z tego powodu trudno jest więc mówić o typowych zastosowaniach takiej metody badawczej. Jednym z przykładów jest aplikacja metod analizy sieci społecznych jako narzędzia pozwalającego efektywnie wspomagać komunikację w dużej organizacji (także sieci organizacyjnej). Wśród innych obszarów zastosowań omawianej metody w badaniach sieci organizacyjnych można wskazać:

37 38 B. Barczak, P. Cabała Analizę powiązań w ramach sieci. Diagnozę procesów innowacyjnych. Analizę przepływów wiedzy w sieci. Lokalizację kluczowych źródeł wiedzy, liderów wiedzy i innych ról (łącznicy, wąskie gardła, koordynatorzy) pełnionych w sieci. Badanie rozpowszechniania wiedzy w sieci przez określone podmioty. Tabela 4 Wartości poszczególnych wskaźników centralności dla każdego podmiotu badanej sieci Podmioty Stopień centralności Centralność bliskości Centralność przechodniości Centralność wektora własnego Politech. 25 0,62 0,0009 0,197 PCS-S 27 0,58 0 0,206 AdvaCom ,175 Alma 25 0, ,199 Altkom 25 0, ,200 Comarch ,206 Activis ,195 ComRaid ,206 ConsData ,200 Emtel 26 0, ,204 Espero 27 0, ,206 Wxtant 26 0, ,201 Flashgate 16 0, ,128 INEA 21 0, ,165 Innowivo 23 0, ,181 ITTI 27 0, ,206 PUH 19 0, ,160 Prime 25 0, ,200 Polsoft 11 0, ,083 RS 25 0, ,200 SI Alma 25 0, ,200 Talex 23 0, ,187 Trecom 23 0, ,182 Vol 24 0, ,195 Vearx 23 0, ,189 Webest 8 0, ,060 Xnet 24 0,69 0 0,194 ZETO 23 0, ,189 UCIiT 22 0, ,173 Źródło: Opracowanie własne. Zaprezentowany przykład Wielkopolskiego Klastra Teleinformatycznego pokazuje, że zastosowanie narzędzi SNA do oceny pozycji jednostek w ramach sieci (zarówno w organizacji, jak i w bardziej złożonych strukturach, np. klastrach) wydaje się być w pełni uzasadnione. Metodę tę od konwencjonalnych narzędzi badań społecznych odróżnia fakt, iż w centrum jej zainteresowania znajdują się tzw. dane relacyjne, a nie atrybuty. W przypadku badania

38 Identyfikacja i pomiar 39 sieci organizacyjnych najistotniejsze są relacje poszczególnych podmiotów, a nie ich formalne usytuowanie w strukturze sieci. To właśnie relacje (współpraca czy komunikacja w kwestiach merytorycznych) określają faktyczną rolę danego podmiotu w sieci. Wykorzystanie tej metody pozwala także określić znaczenie położenia w sieci dla dostępu do informacji i kontroli przepływów informacji oraz dla dostępności szans i możliwości 16. Bibliografia 1. Batagelj V., Mrvar A.: Pajek Program for Large Network Analysis, Batorski D.: Metody analizy sieci i ich zastosowanie w ewaluacji. Środowisko i warsztat ewaluacji, pod redakcją A. Haber i M. Szałaja. PARP, Warszawa Borgatti S.: Centrality and network flow. Social Networks, No. 27, Brandeis L.: Other people s money: And how the bankers use it. Frederick A. Stokes, New York Burt R.: Structural holes: The social structure of competition. Harvard University Press, Cambridge Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer business, Warszawa Davis G.: Agents without principles? The spread of the poison pill through the intercorporate network. Administrative Science Quarterly, No. 36, Davis G., Greve H.: Corporate elite networks and governance changes in the 1980 s. American Journal of Sociology, No. 103, Ebers M. (ed.): The Formation of Inter-organizational Networks. Oxford University Press, Oxford Freeman L.C.: Centrality in social networks: I. conceptual clarification. Social Networks, No. 1, Grzebyk M.: Koncepcja klastra a współdziałanie i konkurencyjność przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwo i Region. Konkurencyjność a innowacyjność, nr 1, Góra J.: Dynamika klastra zarys teorii i metodyka badań. Wyd. A.P. Biedrońscy, Wrocław Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B.: Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. C.H.Back, Warszawa Scott J.: Social Network Analysis: a handbook. Sage Publications, Londyn Batorski D.: Metody analizy sieci i ich zastosowanie w ewaluacji. Środowisko i warsztat ewaluacji, pod redakcją A. Haber i M. Szałaja. PARP, Warszawa 2008, s. 167.

39 40 B. Barczak, P. Cabała 15. Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Analiza sieci społecznych jako narzędzie diagnozy przepływów wiedzy w procesach innowacyjnych. Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie. Politechnika Opolska, Opole Wasserman S.: Models and methods in social networks analysis. Cambridge University Press, Cambridge Wasserman S., Faust K.: Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural analysis in the social sciences. Cambridge University Press, Cambridge Watts D.J.: Networks, dynamics, and the small-world phenomenon. American Journal of Sociology, No. 105(2), Wellman B.: Structural analysis: from method and metaphor to theory and substance, [in:] Berkowitz S.W. (ed.): Social structures: A Network Approach. Cambridge University Press, Cambridge Van de Ven A., Poole M.: Explaining Development and Change in Organizations. Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3, Zdziarski M.: Elita wewnętrznego kręgu i centralne firmy. Wyniki badań relacji przez rady nadzorcze w polskich spółkach giełdowych. Organizacja i Kierowanie, nr 1, Análisis de redessociales, Who is central to a social network? It depends on your centrality measure,

40 Bożena GAJDZIK Politechnika Śląska Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii Katedra Inżynierii Produkcji DYLEMATY DECYZYJNE PRZEDSIĘBIORSTW W STEROWANIU FLUKTUACJĄ PRACOWNIKÓW POWYŻEJ 50. ROKU ŻYCIA Streszczenie. Problem zatrudniania pracowników 50+ należy do ważnych, ale nie dość docenianych w praktyce gospodarczej. Fluktuacja pracowników z długim stażem pracy może okazać się dysfunkcjonalna (utrata cenionych pracowników) lub funkcjonalna (pozbycie się nieproduktywnych pracowników). Treścią publikacji są dylematy decyzyjne procesu sterowania fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia. Publikacja ma charakter poglądowy, a jej celem było wzbogacenie dyskusji naukowej o dylematach decyzyjnych pracodawców sterujących fluktuacją pracowników 50+. Słowa kluczowe: pracownicy 50+, fluktuacja, przedsiębiorstwo PROBLEMS OF MANAGING TURNOVER OF EMPLOYEES 50+ IN A MANUFACTURING ENTERPRISE Summary. Problems of employed persons over 50 is important for enterprises. Workers turnover can be positives (loss of a good worker) or negative (demission of a unneeded worker). In the article some problems of managing turnover of employees 50+ in manufacturing enterprises were presented. The article is a form of review about some problems of employed persons over 50 in enterprises. Keywords: employees 50+, personnel turnover, enterprise

41 42 B. Gajdzik 1. Wprowadzenie Osoby powyżej 50. roku życia stanowią obecnie istotną grupę pracowników w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce. Po 1989 roku przedsiębiorstwa ewoluując w kierunku samodzielnych podmiotów gospodarczych, redukowały zatrudnienie w poszczególnych zawodach. Z przedsiębiorstw odchodzili pracownicy z długim stażem pracy. Pozostawały osoby, które nie miały uprawnień do skorzystania z odpraw w ramach zwolnień grupowych w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach. Sprywatyzowane przedsiębiorstwa, w miarę poprawy swojej sytuacji ekonomicznej, przyjmowały nowych pracowników. W strukturach organizacyjnych pojawiły się dodatkowe funkcje związane z obsługą rynku i wdrażaniem systemów informatyczno-komputerowych. Do powstałych działów przedsiębiorstw przyjmowano nowych pracowników. Od prywatyzacji, w różnych branżach przemysłu, minęły dwie dekady. Uprawnieni do świadczeń emerytalnych pracownicy skorzystali z nich. W przedsiębiorstwach pozostali pracownicy z długim stażem pracy, czyli osoby powyżej 50. roku życia i pracownicy młodzi. Do kluczowych, wśród pracodawców, kompetencji pracowników 50+ zalicza się zdobyte doświadczenie i umiejętności zawodowe. Pracownicy tej grupy wiekowej mogą okazać się cennym wsparciem dla rozwoju potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Dojrzali pracownicy, bo tak często określa się pracowników powyżej 50. roku życia, mogą pełnić funkcje mentorów młodej kadry. Przekazywanie wiedzy przez pracowników z wieloletnim stażem pracy jest wsparciem dla rozwoju pracowników z krótkim stażem pracy. Poza atutami mogą wystąpić również zagrożenia, wynikające ze stanu zdrowia pracowników powyżej 50. roku życia. Nieobecni pracownicy (absencje chorobowe) generują dodatkowe koszty dla przedsiębiorstwa. Są to między innymi koszty świadczeń socjalnych, zastępstw i/lub przesunięć stanowiskowych, straty z tytułu opóźnień czasowych w wykonaniu zadań, straty z tytułu okresowej dezorganizacji pracy, a nawet wpływu nieobecnego pracownika na morale współpracowników. Cechy psychofizyczne przyczyniają się do tego, że pracownicy powyżej 50. roku życia są czystszymi uczestnikami wypadków w pracy. Ze względu na wiek trudniej jest im też zaakceptować zmiany, cechuje ich mniejsza mobilność niż pracowników młodych. W porównaniu z nowym pokoleniem posiadają słabsze przygotowanie technicznoinformatyczne i lingwistyczne. Sterując fluktuacją, należałoby, z jednej strony, dążyć do utrzymania cennych pracowników, a z drugiej, pozbyć się nieproduktywnych pracowników. Wymienione atuty i słabości pracowników 50+ powinny być uwzględniane w sterowaniu fluktuacją, aby utrzymać płynność kadr.

42 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw 43 Celem niniejszej publikacji było przedstawienie dylematów decyzyjnych przedsiębiorstw w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia. Zbudowano profil tej grupy pracowników, zestawiono atuty i słabości, wykonano analizę pola siłowego czynników wspierających i hamujących sterowanie fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia. Wymienione analizy stały się podstawą do nakreślenia dylematów decyzyjnych przedsiębiorstw w sterowaniu fluktuacją tej grupy wiekowej pracowników. 2. Profil pracownika powyżej 50. roku życia Profil pracownika tworzy zespół cech fizycznych i psychologicznych, a przede wszystkim posiadana wiedza i doświadczenie zawodowe niezbędne do wykonywania pracy 1. Diagnozując poszczególne cechy pracowników powyżej 50. roku życia skorzystano z danych statystycznych (Charakterystyka społeczno-demograficzna osób powyżej 50. roku życia na tle ludności ogółem w Polsce w latach ) 2. Na podstawie zestawień statystycznych ustalono, że liczba pracujących powyżej 50. roku życia rosła w ostatnich latach. W 2010 roku udział pracowników powyżej 50. roku życia w liczbie pracujących ogółem stanowił 25,2%, z tego ponad 70% pracowało w sektorze prywatnym (niecałe 30% w sektorze publicznym) 3 rys. 1. Wskaźnik zatrudnienia (procentowy udział pracujących w ogólnej liczbie ludności danej kategorii) wynosił w Polsce około 30% 4. Wskaźnik ten jest porównywalny z poziomem odnotowanym w całej Unii Europejskiej 32,3% 5. Poziom aktywności zawodowej był wyższy u mężczyzn niż u kobiet. Zwiększenie liczby aktywnych zawodowo nastąpiło zarówno w miastach, jak i na wsiach, z tym że wskaźnik aktywności zawodowej (procentowy udział aktywnych zawodowo w ogólnej liczbie ludności danej kategorii) wśród mieszkańców miast był wyższy niż wsi (różnica 1,2%) 6. Z wiekiem liczba osób pracujących w analizowanej kategorii wiekowej maleje. Najliczniejszą grupę pracujących stanowią osoby w wieku lata 7. 1 Listwan T.: Zarządzanie kadrami. Wyd. C.H. BECK, Warszawa 2002; Słownik haseł: Profil kwalifikacyjny, s Informacje i opracowania statystyczne: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s ; Stan Zdrowia Ludności Polski w 2009 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2011; Założenia polityki ludnościowej Polski Projekt, Rządowa Rada Ludnościowa, Warszawa Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa- Bydgoszcz 2012, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s. 67.

43 44 B. Gajdzik Rys. 1. Pracujący powyżej 50. roku życia według sektorów własności Fig. 1. Employed persons over 50 by ownership sectors Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. GUS, Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s. 30. Osoby powyżej 50. roku życia to przede wszystkim pracownicy zatrudnieni na podstawie stosunku pracy (grupa ta stanowi 68,9% ogółu). Udział samozatrudnionych wynosił 26,6%, a pozostały procent stanowiły osoby pomagające w prowadzeniu rodzinnej działalności gospodarczej 8 rys. 2. Rys. 2. Pracownicy powyżej 50. roku życia według miejsca pracy Fig. 2. Employed persons over 50 by work places Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. GUS, Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s. 30. Rozpatrując rodzaj prowadzonej działalności, najwięcej osób po 50. roku życia pracowało w rolnictwie, leśnictwie i rybołówstwie (prawie 19%), a także w przemyśle przetwórczym (ponad 16%). Trzecią pozycję zajmował handel i usługi naprawy samochodów (10%). Pozostałe sekcje działalności gospodarczej według EKD zatrudniały mniej niż 10% osób powyżej 50. roku życia. Wśród zawodów dominowali: rolnicy, ogrodnicy, rybacy, robotnicy przemysłowi i rzemieślnicy 9 rys Ibidem, s Ibidem, s. 83.

44 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw 45 Rys. 3. Pracownicy powyżej 50. roku życia według zawodów Fig. 3. Employed persons over 50 by occupational groups Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. GUS, Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s. 83. Analizując strukturę wykształcenia osób powyżej 50. roku życia, najwięcej było pracowników z wykształceniem zasadniczym zawodowym oraz policealnym i średnim zawodowym (rys. 4). Mężczyźni z wykształceniem zawodowym stanowią prawie 37% populacji. Wykształcenie średnie zawodowe i policealne częściej posiadają osoby mieszkające w miastach 10. Osoby z wykształceniem wyższym stanowią ponad 20% analizowanej grupy wiekowej. Więcej osób z wykształceniem wyższym pracuje w sektorze publicznym niż prywatnym. Udział pracowników z wykształceniem średnim ogólnokształcącym w sektorze publicznym i prywatnym jest porównywalny rys. 5. Rys. 4. Pracownicy najemni powyżej 50. roku życia według wykształcenia Fig. 4. Employer persons over 50 by education level Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. GUS, Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s Ibidem, s. 29.

45 46 B. Gajdzik a) Sektor publiczny b) Sektor prywatny Rys. 5. Pracownicy najemni powyżej 50. roku życia według wykształcenia w sektorach Fig. 5. Employed persons over 50 by education level in particular sectors Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. GUS, Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s. 81. Osoby 50+ jako pracownicy najemni pracują najczęściej 40 godzin tygodniowo (58%). W grupie osób pracujących 40 godzin tygodniowo przeważają mężczyźni. Kobiety natomiast dominują w grupie pracujących 19 godzin w tygodniu oraz godzin w tygodniu 11. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie osób 50+ zatrudnionych w firmach wynosiło 3670 zł (dane z 2010 roku). Odnotowuje się zależność, że wraz ze wzrostem stażu pracy rośnie wynagrodzenie. Najwyższe wynagrodzenie otrzymują osoby mające staż co najmniej 20 lat. Pracownicy w wieku 65 lat i więcej zarabiają 5231,99 zł. Najniższą płacę osiągają osoby w wieku lata (3508,03 zł) 12. Uwzględniając zestawione dane statystyczne, stwierdzono, że: osoby powyżej 50. roku życia są aktywne zawodowo wskaźnik aktywności zawodowej pracowników w tej grupie wiekowej w Polsce jest porównywalny ze wskaźnikiem dla całej Unii Europejskiej i wynosi nieco ponad 30%, zatrudnieni powyżej 50. roku życia są najczęściej pracownikami najemnymi w prywatnych firmach, mężczyźni w tej grupie wiekowej pracują 40 godzin tygodniowo, a kobiety 19 godzin i więcej, wśród pracowników 50+ dominują osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym i średnim zawodowym, wynagrodzenie pracowników 50+ rośnie wraz z wydłużaniem się okresu zatrudnienia, osoby z 20-letnim stażem pracy i dłuższym mają wyższe wynagrodzenie niż osoby z krótszym stażem zawodowym (zróżnicowanie stawek wynagrodzenia i dodatków stażowych). 11 Ibidem, s Ibidem, s. 134.

46 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw Atuty i słabości pracowników powyżej 50. roku życia Diagnoza silnych i słabych cech pracowników powyżej 50. roku życia warunkuje pełne wykorzystanie najcenniejszego potencjału pracowniczego, a także ograniczenie wpływu niekorzystnych cech na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Do silnych cech (atutów) pracowników powyżej 50. roku życia zalicza się te cechy, które wyróżniają w sposób pozytywny analizowaną kategorię wiekową. Z kolei do słabych cech należą te, które ograniczają sprawność działania pracowników powyżej 50. roku życia. Osoby dojrzałe w karierze zawodowej mają do czynienia z problemami i zagrożeniami, które z racji wieku mogą wydawać się trudniejsze do przezwyciężenia. Poszczególne cechy negatywne mogą być rezultatem porównań z nowym pokoleniem (pokolenie Y 13 ). W tabeli 1 zestawiono przykładowe atuty i słabości pracowników dojrzałych. Wykonane zestawienie może posłużyć jako dopełnienie analizy potencjału kadrowego przedsiębiorstwa i być użyte w sterowaniu fluktuacją pracowników 50+. Sterując fluktuacją pracowników 50+, dział personalny przedsiębiorstwa powinien ocenić każdego pracownika w przedsiębiorstwie według stopnia ważności poszczególnych cech na danym stanowisku pracy. W sytuacji gdy pracownik działu nie zna wszystkich pracowników, uzyskuje potrzebne informacje od bezpośrednich przełożonych poszczególnych pracowników. Indywidualne wartościowanie cech poszczególnych pracowników można wykonać, stosując skalę punktową od 1 do 5. Stopnie w kierunku 1 są słabymi stronami pracownika, natomiast w kierunku 5 oznaczają mocne strony. Przykładowy formularz oceny indywidualnych cech pracownika 50+ ujęto w tabeli 2. Zaprezentowany arkusz może być częścią SOOP (systemu okresowych ocen pracowniczych). 13 Pojęcie pokolenie X zostało użyte już w 1964 roku przez brytyjską socjolog Jane Deverson, która przeprowadziła, a później opublikowała wyniki badań dotyczących ówczesnej młodzieży w książce Generation X. Następnie zostało to opisane w książce Duglasa Couplanda Generation X: Tales for an Accelerated Culture. Od tego czasu przeprowadzono szereg badań zarówno socjologicznych, demograficznych, jak i ekonomicznych, które pozwoliły jeszcze głębiej poznać naturę każdej z generacji. Wskazanie jednak lat, w których urodziły się poszczególne grupy, nie jest sprawą prostą. Najczęściej przyjmuje się, że pokolenie Y to ludzie wychowani w świecie nowych technologii, to osoby urodzone po 1980 roku. Generacja X to ludzie urodzeni po 1960 roku. Zobacz: Marston C: Motivating the What In it for me Workforce, Hardcover, 2008; dyskusja na temat generacji X i Y na stronie web: okrokdoprzodu.wordpress.com.; Kotler P.: Marketing. Wydawnictwo Rebis, Poznań 2005.

47 48 B. Gajdzik Atuty i słabości pracowników powyżej 50. roku życia Tabela 1 Atuty Słabości* zdobyte doświadczenie zawodowe, słabe umiejętności lingwistyczne, umiejętność dzielenia się wiedzą, gorsze przygotowanie techniczno-informatyczne, umiejętność współpracy, obawy przed zmianą stanowiska pracy lub pozytywny stosunek do przełożonych pracodawcy, i wszystkich pracowników, trudności w dostosowywaniu się do zmieniających rzetelność wykonywania obowiązków, się warunków pracy, wysoka kultura pracy, obawa przed nowymi technologiami pracy, przywiązanie do tradycji zawodowych mniejsza mobilność wewnętrzna i zewnętrzna, (kontynuacja zawodu z pokolenia na pokolenie), niższa elastyczność w sposobach działania, przywiązanie do miejsca pracy, trudności w inicjowaniu zmian, kult ciężkiej pracy, mniejsze możliwości rozwoju zawodowego, rosnąca potrzeba stabilizacji zwiększa lojalność wyższy poziom absencji. wobec pracodawcy. * lista słabości powstała przez porównanie z profilem zawodowym pracowników młodych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeglądu raportów z badań przeprowadzonych wśród osób powyżej 50. roku życia, jak i badań, w trakcie których porównano cechy pokolenia X i Y. Boni M. (red.): Młodzi Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2011; Kaźmierczak A., Kocur M.: Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce. Raport PSZK i Deloitte, Deloitte Polska, Przykładowe strony Web: Tabela 2 Indywidualny formularz oceny pracownika powyżej 50. roku życia Imię i nazwisko.. Komórka organizacyjna Staż pracy. Zawód i specjalność Wiek Wykształcenie.. Stanowisko.. Liczba lat pracy na ww. stanowisku Nazwa czynnika (przykładowa lista czynników) Kwalifikacje zawodowe Doświadczenie zawodowe Efektywność wykonywania obowiązków Umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków pracy Stosunek do przełożonych Stosunek do pracowników Komunikatywność Kreatywność Praca w zespole Elastyczność w sposobach działania Możliwości rozwojowe Organizowanie własnej pracy Nastawienie do pracy

48 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw 49 Bilans zestawienia:. suma pkt Przydatny. Liczba absencji w ciągu roku. Przyczyny absencji:... Ocena* pracownika przez bezpośredniego przełożonego Kategoria pracownika Problematyczny.. Pozytywna cd. tabeli 2 Mało przydatny. Negatywna.. * ostatnia ocena pracownika Sposób wypełniania: należy uzupełnić informacje o pracowniku, dokonując oceny należy postawić x we właściwej komórce i wpisać sumę uzyskanych punktów. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Listwan T.: Zarządzanie kadrami, op.cit., s Analiza pola sił w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia Fluktuacja kadr definiowana jest jako każde odejście pracownika poza ramy organizacyjne przedsiębiorstwa 14. Odejście pracownika może być dobrowolne (jego decyzja o rezygnacji z dotychczasowej pracy) lub niedobrowolne (zwolnienie z pracy, przejście na emeryturę, śmierć). Niektóre z powodów odejścia może przedsiębiorstwo kontrolować, np. proponując inną pracę, zmieniając wymiar czasu pracy, oferując wyższe wynagrodzenie, zapewniając dodatkowe świadczenia, otwierając możliwości awansu zawodowego, zapewniając lepsze warunki pracy. Fluktuacja pracowników może być zjawiskiem negatywnym lub pozytywnym. Jeżeli odchodzą pracownicy wartościowi, a przedsiębiorstwo ponosi wysokie koszty fluktuacji, to jest to zjawisko negatywne (pracodawca nie skoncentrował dostatecznie uwagi na kontroli powodów odejścia i na redukcji kosztów fluktuacji). W przedsiębiorstwie mogą również występować zjawiska pozytywne fluktuacji, na które składają się działania oczyszczające, takie jak: tworzenie miejsc pracy dla nowych pracowników, pozbycie się nieproduktywnych pracowników, zwolnienie pracowników naruszających obowiązujące przepisy, odejście pracowników demotywujących współpracowników, odejście pracowników z dużą liczbą absencji w pracy 15. Sterując fluktuacją pracowników 50+, należy określić, jakie czynniki zaliczyć do zjawisk niepożądanych dla uzyskania płynności kadr, a następnie podjąć próbę ich redukcji. Jako narzędzie diagnostyczne można wykorzystać analizę pola sił 16. Analizą należy objąć 14 Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 37, [za:] B.A. Macy, P.H. Mirvis: Measuring the quality of worklife and organizational effectivness in behavioral-economic terms. Administrative Science Quarterly, No. 21, 1976, p Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, op.cit., s Bratnicki M.: Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1998, s. 63.

49 50 B. Gajdzik poszczególne cechy pracowników powyżej 50. roku życia wraz z sytuacjami wspierającymi lub hamującymi proces sterowania fluktuacją w tej grupie wiekowej. W tabeli 3 zestawiono przykłady sytuacji, które można ująć w polu siłowym. Sytuacje wspierające i hamujące sterowanie fluktuacją pracowników 50+ Tabela 3 Obszary działań Sytuacje wspierające Sytuacje hamujące Organizacja pracy uregulowania dotyczące poszczególnych stanowisk pracy, brak uregulowań lub duża częstość zmian dotyczących poszczególnych ustalony zakres odpowiedzialności pracowników na poszczególnych stanowiskach i podejmowanych przez nich decyzji, stanowisk pracy, rozmyty zakres odpowiedzialności pracowników na poszczególnych stanowiskach za podejmowane decyzje, dynamiczny podział pracy, uwzglę- sztywny podział pracy, nieuwzględnia- dniający aktualne kwalifikacje, elastyczna struktura organizacyjna i możliwości rozwoju zawodowego, zdolność do zmian organizacji pracy ciągłe doskonalenie organizacji pracy (implementacja nowoczesnych metod i techniki organizacji pracy), zastępowalność stanowiskowa, mobilność pracownicza. Stosunki pracy budowanie pozytywnych postaw pracowniczych (identyfikowalne składniki kultury organizacji), uregulowania dotyczące stosunków pracy, wysoki poziom zaangażowania pracowniczego w rozwój organizacji, partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Proces komunikowania organizacja pracy w zespołach. usprawnienia i uzupełniania przepływu informacji w pionie i w poziomie w przedsiębiorstwie, informatyzacja systemu zarządzania zasobami ludzkimi (dostęp do informacji, implementacja nowoczesnych narzędzi przetwarzania danych), wysoka efektywność komunikowania (wiarygodność i aktualność informacji, feedback, dobrana do potrzeb pracowników 50+ organizacja kanałów przekazu informacji). jący aktualnych kwalifikacji, sztywna struktura organizacyjna oraz brak możliwości rozwoju zawodowego, wysoki poziom sformalizowania organizacji pracy (trudności we wprowadzaniu zmian), zbyt mała liczba personelu lub brak odpowiednich kwalifikacji, aby zapewnić zastępowalność podczas absencji pracownika. brak pozytywnych wzorców odniesienia (rozmyta kultura organizacji), brak uregulowań stosunków pracy lub duża częstość zmian, niski wskaźnik zaangażowania pracowniczego w rozwój organizacji, nie występuje partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, brak umiejętności pracy w zespole. występowanie luk informacyjnych, niedoinformowanie podwładnych, co budzi poczucie bezradności, niepewności, trudności w implementacji systemów informatycznych wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi (brak dostępu do informacji lub utrudniony dostęp, trudności w implementacji nowoczesnych metod przetwarzania danych), niska efektywność komunikowania.

50 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw 51 System motywacji skuteczny system motywacji (jasne zasady motywacji i awansu zawodowego), sprawiedliwe ocenianie wkładu pracy, informacje o korzyściach płynących z właściwego wykonywania pracy zawarte w systemie płac, zaplanowana kariera zawodowa i szerokie ścieżki rozwoju, planowanie indywidualnych karier dostosowane do planowania organizacyjnego, Rozwój zawodowy nagrody będące wyzwaniem, dane o preferowanych systemach wartości, wykazywanie sensu pracy, uznanie dla specjalistów. programy szkoleń dostosowane do potrzeb i możliwości pracowników 50+, planowanie sukcesji stanowisk, pracownicy 50+ są mentorami i trenerami dla pracowników młodych i praktykantów, rozwijanie odpowiednich cech pracowników 50+, zapewnienie poczucia bezpieczeństwa tym pracownikom, którzy osiągają bardzo dobre wyniki pracy. Warunki pracy zapewnienie lepszych warunków pracy i poprawa bezpieczeństwa pracy, dostosowanie warunków pracy do predyspozycji i możliwości pracowników 50+. Kontrola absencji monitorowanie poziomu absencji pracowniczych, kontrola kosztów absencji, sterowanie absencjami pracowniczymi (ustalanie dopuszczalnego poziomu absencji, nagradzanie zerowej absencji ). cd. tabeli 3 nieskuteczny system motywacji (niejasne zasady motywacji i awansu zawodowego), niesprawiedliwe ocenianie wkładu pracy, pracownik nie zna korzyści płynących z wykonywanej przez niego pracy, brak planowania karier zawodowych i wąskie ścieżki rozwoju, planowanie indywidualnych karier niedostosowane do planowania organizacyjnego, nagrody nieadekwatne lub niestanowiące wyzwania, rozmyte wartości, praca nie niesie ze sobą wyzwań. programy szkoleń powodujące frustracje, brak planowania sukcesji stanowisk, wiedza pracowników 50+ nie jest przekazywana młodszej kadrze, blokowanie rozwoju cech pracowników 50+, niskie poczucie bezpieczeństwa pracy. brak należytej dbałości o warunki pracy, warunki pracy niedostosowane do poszczególnych grup wiekowych pracowników. zawężenie działań do prowadzenia rejestru absencji pracowniczych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie publikacji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi: Listwan T.: Zarządzanie kadrami, op.cit., s. 110, 134, 160; Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer business, Kraków Sterowanie fluktuacją pracowników 50+ polega na uruchomieniu działań kadrowych i organizacyjnych wobec konkretnego pracownika. Planując poszczególne działania, należy porównać koszty sterowania fluktuacją z korzyściami uzyskanymi z tytułu dalszego zatrudnienia pracownika w przedsiębiorstwie. Koszty fluktuacji klasyfikuje się w następujących obszarach: koszty wynagrodzenia całkowitego, koszty zastąpienia, koszty

51 52 B. Gajdzik szkoleń, koszty odejścia, koszty absencji, koszty profilaktyki zdrowotnej itp. W tabeli 4 zestawiono przykładowe składniki kosztów fluktuacji pracowników powyżej 50. roku życia. Składniki korzyści dla przedsiębiorstwa z tytułu dalszego zatrudnienia pracownika powyżej 50. roku życia ustalane są na podstawie oceny cech i umiejętności pracowniczych. Arkusz oceny zawiera wykaz cech i kwalifikacji zawodowych pracowników powyżej 50. roku życia wraz z miernikami. W sterowaniu fluktuacją pracowników 50+ stosowane jest podejście indywidualne. Przedsiębiorstwa, które nie podejmują się sklasyfikowania każdego pracownika indywidualnie, w procesie sterowania fluktuacją kadr mają większe dylematy decyzyjne niż te, które stosują diagnozę sytuacji kadrowej i podejmują działania prewencyjne. Należy jednak podkreślić, że obliczanie kosztów i zysków fluktuacji pracowników 50+ jest zbyt skomplikowane w wielu przedsiębiorstwach, zwłaszcza w firmach świadczących usługi. Wiele pozycji kosztowych ustalanych jest w sposób szacunkowy i mogą zdarzyć się sytuacje, które nie zostały skalkulowane. Pracownicy działu personalnego mogą mieć trudności z wyceną poszczególnych kategorii kosztów sterowania płynnością kadr. Przykłady składników kosztów sterowania fluktuacją pracowników 50+ Tabela 4 Obszary kosztów Przykładowe składniki kosztów Wynagrodzenie całkowite wynagrodzenie, odprawy, świadczenia. Koszty zastąpienia ogłoszenia o wolnym etacie, czynności administracyjne, rozmowy wstępne, badania lekarskie, przesunięcia stanowiskowe. Koszty szkoleń materiały szkoleniowe, wynagrodzenie osoby szkolącej, czas szkolenia, efekty szkoleń. Koszty odejścia rozmowa z odchodzącym pracownikiem (czas rozmowy), czynności administracyjne (wykreślenie pracownika z listy płac, wypisanie dokumentów personalnych), odprawy pracownicze, pakiet dodatkowych świadczeń. Koszty absencji świadczenia pracownicze, zmiany w organizacji pracy, rozmowa z pracownikiem po powrocie do pracy. Koszty profilaktyki współfinansowania usług rehabilitacyjnych, zdrowotnej dodatkowe badania lekarskie, szczepienia profilaktyczne, akcje uświadamiające nt. zdrowego stylu życia, szkodliwości palenia papierosów, zażywania narkotyków. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, op.cit., s

52 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw Dylematy decyzyjne sterowania fluktuacją pracowników 50+ Absencje pracownicze są problem ogólnokrajowym. Co ósma osoba, której czasową niezdolność do pracy skontrolowali orzecznicy Zakładu Ubezpieczeń Społecznych w okresie od sierpnia do listopada 2009 roku, była zdolna do pracy. Z tego tytułu cofnięto zasiłki chorobowe na łączną kwotę 2 mln 713 tys. zł wynika z danych ZUS. Chorują zarówno osoby starsze, jak i młodsze 17. Sterując fluktuacją pracowników, przedsiębiorstwa mają dylematy decyzyjne w zakresie doboru instrumentów w odniesieniu do dwóch typów generacji pokoleń X i Y. Występuje charakterystyczna dwubiegunowość ocen poszczególnych cech i umiejętności pracowników, np. cenny dla przedsiębiorstwa pracownik, którego kompetencje zaliczane są do kluczowych, może mieć dużą liczbę absencji chorobowych. Z danych statystycznych wynika, że odsetek osób leczących się w szpitalach w ciągu ostatnich 12 miesięcy rozkładał się w następujący sposób w poszczególnych grupach wiekowych osób starszych 18 : lat wynosił 12,8%, lat 18,3%, lat 24,1%, wśród 80-latków i osób starszych 26,2%. Przyjmując, że z wiekiem zwiększa się absencja chorobowa i narastają w przedsiębiorstwach problemy w zakresie możliwości zastąpienia pracowników nieobecnych ze względu na wiedzę ekspercką. Uwzględniając poziom absencji pracowników 50+, w sterowaniu fluktuacją występują dwie skrajnie różne sytuacje: albo z firmy odchodzi pracownik z dużą liczą nieobecności odejście funkcjonalne (pozytywne dla firmy), albo odchodzi pracownik o zerowej absencji, rzetelnie wykonujący obowiązki fluktuacja dysfunkcjonalna (utrata dobrego pracownika). Aby ustalić poziom absencji, przedsiębiorstwa monitorują liczbę nieobecności. Programy zarządzania absencjami pracowników obarczają przedsiębiorstwa dodatkowymi kosztami 19. Uwzględniając stan zdrowia pracowników 50+, przedsiębiorstwa prowadzą działania z zakresu profilaktyki zdrowotnej. Dla pracowników dostępni są lekarze zakładowi oferujący dodatkowe badania, jak i specjaliści, np. psycholog, psychoterapeuta, dietetyk, lekarz psychiatra. Ponadto, pracodawca może pokryć koszty rehabilitacji pracownika (zgodnie z obowiązującym wewnętrznym regulaminem). Koszty programu promocji zdrowia, realizowanego w przedsiębiorstwach, obejmują koszty 17 pracy.html. 18 Stan Zdrowia Ludności Polski w 2009 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2011, s Gajdzik B.: Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1(96), 2014, s

53 54 B. Gajdzik bezpośrednie (wynagrodzenie usługodawców, koszty sprzętu, koszty zakupu szczepionek, koszty bonusów wypłacanych pracownikom przystępującym do różnych programów z zakresu profilaktyki zdrowia itp.) oraz koszty pośrednie (czas pracownika poświęcony na uczestnictwo w programie) 20. Poza pracownikami 50+ z programów promocji zdrowia korzystają również pracownicy w innych grupach wiekowych. Przedsiębiorstwa, realizując programy promocji zdrowia, przyjmują bowiem różne cele, stąd różne grupy odbiorców świadczonych usług. Absencja pracowników powyżej 50. roku życia może negatywnie oddziaływać na pozostałych pracowników. Osoby nadużywające możliwości korzystania ze zwolnień lekarskich wpływają na morale współpracowników. Pracownicy mogą przyjąć postawy negatywne wobec pracy. Aby odbudować system wartości, przedsiębiorstwa ponoszą koszty uświadamiania pracowników. Powiązanie postaw z kosztami jest sporym problemem dla wielu firm i konieczne może być dopracowanie metod oceny postaw oraz ich wpływu na zachowania w pracy. Przedsiębiorstwa muszą postawić na współpracę pracowników 50+ z młodą kadrą, aby przekazywać wiedzę przyszłym następcom. Pracownicy powyżej 50. roku życia powinni pełnić funkcję mentora lub trenera dla młodej kadry. Jednak sytuacja oddawania młodego stażem pracownika pod opiekę pracownika doświadczonego budzi wątpliwości. W. F. Cascio stwierdza, że produktywność pracowników dojrzałych, gdy szkolą innych pracowników, zmniejsza się o 50% 21. Rodzi się dylemat decyzyjny w odniesieniu do częstości i zakresu wymiany doświadczenia zawodowego między pracownikami. Kolejnym przykładem sytuacji trudnej dla przedsiębiorstwa jest kwestia spadku wydajności pracy wraz ze starzeniem się kadry. Pracownicy w wieku 50+ pomimo swojego pozytywnego nastawienia do pracy mają mniejsze zdolności percepcyjne, analityczne, lingwistyczne niż osoby młode. Trudniej jest również osobą starszym funkcjonować w sytuacjach zmiany. Niestety, w warunkach narastającej dynamiki zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa muszą implementować nowe metody i techniki organizacji pracy i zarządzania. Wiąże się to z koniecznością powierzania pracownikom ciągle nowych zadań, niemieszczących się w dotychczasowym rozkładzie obowiązków. Zbyt wysokie wymagania stawiane osobom dojrzałym mogą rodzić frustracje i stres dezorganizujące pracę w przedsiębiorstwie. Z kolei zatrudnienie nowego pracownika wiąże się ze zmniejszoną produktywnością w okresie jego adaptacji do pracy. W pierwszych miesiącach pracy nowi pracownicy uczestniczą w szkoleniach, które odbywają się w trakcie czasu pracy. Ponadto, niedoświadczeni pracownicy mogą przyczynić się do wzrostu kosztów eksploatacji z powodu 20 Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, op.cit., s Ibidem, s. 53.

54 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw 55 nieefektywnego wykorzystania materiałów i sprzętu. Porównując różnice w wydajności pracy osób 50+ i pracowników młodych (przewidywanych do zatrudnienia na ich miejsce), może w przedsiębiorstwie wystąpić jedna z dwóch sytuacji: młodzi pracownicy mają wyższą wydajność niż osoby 50+ lub odwrotnie. Wyznaczenie różnicy w wynikach pracy jest istotnym czynnikiem w sterowaniu fluktuacją pracowników 50+. Zwolnienie bowiem pracownika wydajnego powoduje zwiększenie liczby ogólnej pracowników w celu utrzymania ilości produkowanych towarów lub świadczonych usług 22. Uwzględniając etapy kariery, 23 należy wziąć pod uwagę fazę stagnacji i załamania pracowników przypadającą w okresie lat. Pracownicy na tym etapie kariery zawodowej mogą mieć mniejszą wydajność i spadek osiągnięć w pracy. Dylematy decyzyjne dotyczą również szkoleń pracowniczych. Zanim pracownicy nowi rozpoczną wykonywać przypisane do danego stanowiska obowiązki, prawie zawsze muszą zostać przeszkoleni i uzupełnić swoje kompetencje. Jest to poważny wydatek dla przedsiębiorstwa, na który składają się koszty związane z osobą szkolącą i pracownikiem korzystającym ze szkolenia. Przedsiębiorstwo pokrywa w stu procentach koszty szkolenia osób obejmujących stanowisko po odchodzących pracownikach 50+. Występuje również sytuacja, że to pracownicy dojrzali muszą uzupełnić swoje kwalifikacje, aby nadal pracować w przedsiębiorstwie. Program szkoleń powinien być dostosowany do predyspozycji pracowników 50+, co wymaga rzetelnej analizy potrzeby tej grupy wiekowej. Dobierając formy i zakresy szkoleń, powinno uwzględniać się cechy psychofizyczne pracowników powyżej 50. roku życia, by mogli odnieść korzyści z udziału w szkoleniu. Szkolenia powinny łączyć teorię i praktykę (pracownicy 50+ łatwiej przyswajają wiedzę powiązaną z praktyką). W ramach szkoleń można doprowadzić do zmiany niektórych niepożądanych zachowań pracowników 50+ (rezultat uświadamiania). Efekty szkoleń podlegają ocenie. Jeżeli nie wystąpią zamierzone rezultaty, np. większe zaangażowanie i mobilność pracowników, większa skuteczność działań, to pracownik może zostać zdegradowany lub przewidziany do zwolnienia. Przedsiębiorstwa sterując fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia, aby zmniejszyć ryzyko nietrafnych decyzji, porównują koszty szkoleń z uzyskanymi rezultatami. Kolejnym problemem jest kwestia wynagrodzenia za wyniki pracy. Doświadczeni pracownicy zarabiają średnio więcej na godzinę niż osoby zatrudnione na ich miejsce. Według badań struktury wynagrodzeń prowadzonych przez Główny Urząd Statystyczny na podstawie formularzy Z odnotowano prawidłowość, że wraz z wiekiem zwiększa się przeciętne wynagrodzenie. Analizując wynagrodzenie osób powyżej 50. roku życia, 22 Ibidem, s De Cenzo D., Robbins S.: Human Resources Management, Concepts and Practices. John Wiley & Sons, Illinois 1994, s Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku, op.cit., s. 133.

55 56 B. Gajdzik najwyższe przeciętne wynagrodzenie odnotowano wśród pracowników w wieku 65 lat i więcej (5231,99 zł), natomiast najniższą płacę osiągały osoby w wieku lata (3508,03 zł) 25. Przedsiębiorstwo wyznaczając koszty fluktuacji, musi uwzględnić koszty wynagrodzeń, obliczając różnicę między pozycją w skali płac odchodzącego pracownika a pozycją jego następcy. Wykonując analizę porównawczą stawek wynagrodzeń osób powyżej 50. roku życia i nowych pracowników, należy również uwzględnić inne składniki, np. wysokość odpraw (jeżeli należne są pracownikowi), koszty rekrutacji, koszty szkoleń pracowniczych 26. Analizując poziom bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwach produkcyjnych, odnotowano wzrost liczby wypadków, w których uczestnikami były osoby powyżej 50. roku życia. Sytuacja taka występuje najczęściej w przedsiębiorstwach, gdzie znaczny procent załogi stanowią osoby powyżej 50. roku życia. Przytoczona sytuacja miała miejsce w przedsiębiorstwie ArcelorMittal Poland 27, aż 76% wypadków dotyczyło osób powyżej 50 lat. Najczęściej występującą przyczyną był brak należytej uwagi w pracy (35% zaistniałych wypadków) 28. Reagując na zaistniałą sytuację, zwiększono zakres uprawnień interwencyjnych inspektorów pracy 29 oraz rozbudowano formy i treści szkoleń w ramach programu budowania świadomości pracowniczej 30. Wymienione sytuacje są ważne w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia, lecz nie wyczerpują wszystkich problemów, które mogą skutkować dylematami decyzyjnymi kadry kierowniczej w zarządzaniu kadrami. Sterując fluktuacją pracowników, należy dążyć do zróżnicowania struktury kadrowej przedsiębiorstwa. Dział personalny wraz z kadrą kierowniczą tworząc plany zapewnienia płynności kadrowej przedsiębiorstwa, powinien na bieżąco prowadzić analizę stanu zatrudnienia i wspierać rozwój zawodowy pracowników. Sterując fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia, należy uwzględniać konkretne cechy i kwalifikacje tej grupy wiekowej. 25 Ibidem, s Zobacz: Lawler E.: Rewarding Excellence. Pay Strategies for the New Economy. Jossey-Bass Publishers, San Francisco Przedsiębiorstwo zatrudnia około 12 tysięcy pracowników. 28 Z wypadkowej statystyki roku 2011, publikacja: Mentalność a wypadki, Gazetka Zakładowa Jedynka, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza, lipiec/sierpień 2012, s W przytoczonym przedsiębiorstwie działa 107 społecznych inspektorów pracy. 30 Więcej w: Gajdzik B.: Budowanie kultury bezpiecznej pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr 2, 2013, s. 2-7.

56 Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw Podsumowanie Sterowanie fluktuacją pracowników 50+ jest ważnym zagadnieniem zarządzania zasobami ludzkimi. Pracownicy dojrzali posiadają kwalifikacje, które w wielu przypadkach zaliczane są do kluczowych dla przedsiębiorstwa. Wiedza i doświadczenie zawodowe pracowników dojrzałych powinny być przekazywane młodszej kadrze. Pracownik 50+ powinien również wiedzieć, jakie są oczekiwania pracodawcy w stosunku do jego pracy, stanowiska i zawodu. Pracownicy powyżej 50. roku życia potrzebują wsparcia ze strony działu personalnego i kadry kierowniczej, aby mogli dalej się rozwijać. W praktyce można spotka także downward movement (z ang. ruch w dół ), czyli zmiana stanowiska na takie, które wymaga mniejszego zakresu kompetencji. Taki model kariery w odniesieniu do pracowników starszych stosowany jest w sytuacji, gdy pracownik niedługo przejdzie na emeryturę lub jest zmęczony dynamiką zmian zawodowych w firmie 31. Błędy w sterowaniu fluktuacją pracowników 50+ (nadmierne odejścia z firmy) mogą mieć negatywne skutki dla utrzymania płynności kadr i prawidłowej organizacji pracy. Bibliografia 1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer business, Kraków Boni M. (red.): Młodzi Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa Bratnicki M.: Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Akademia Ekonomiczna, Katowice Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków De Cenzo D., Robbins S.: Human Resources Management, Concepts and Practices. John Wiley & Sons, Illinois Gajdzik B.: Budowanie kultury bezpiecznej pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr 2, Gajdzik B.: Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1(96), Jędrych E. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla. Wolters Kluwer business, Kraków Kaźmierczak A., Kocur M.: Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce. Raport PSZK i Deloitte, Deloitte Polska Jędrych E. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla. Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 275.

57 58 B. Gajdzik 10. Kotler P.: Marketing. Wydawnictwo Rebis, Poznań Lawler E.: Rewarding Excellence. Pay Strategies for the New Economy. Jossey-Bass Publishers, San Francisco Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. BECK, Warszawa Macy B.A., Mirvis P.H: Measuring the quality of worklife and organizational effectivness in behavioral-economic terms. Administrative Science Quarterly, No. 21, Marston C: Motivating the What In it for me Workforce. Hardcover, Informacje i opracowania statystyczne 1. Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa-Bydgoszcz Stan Zdrowia Ludności Polski w 2009 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa Założenia polityki ludnościowej Polski Projekt. Rządowa Rada Ludnościowa, Warszawa Materiały wewnętrzne Statystyka wypadkowości roku 2011, publikacja: Mentalność a wypadki, Gazetka Zakładowa Jedynka, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza, lipiec/sierpień Strony Web m_zdolna_do_pracy.html

58 Rafał GRUPA Collegium Civitas w Warszawie MOBBING W UJĘCIU INSTYTUCJONALNYM JAKO PATOLOGIA ZARZĄDZANIA PERSONELEM Streszczenie. Celem niniejszej pracy jest ukazanie skali problemu mobbingu. Przedstawiona literatura pozwoliła na dokładny przegląd tego zjawiska. Autor w holistyczny sposób przedstawił różne aspekty i płaszczyzny tej patologii. Niniejsza praca ukazała niewątpliwy wpływ stylu zarządzania organizacją na przebieg zachowań mobbingowych. W pracy posłużono się zarówno literaturą przedmiotu, wynikami badań wtórnych oraz badaniami empirycznymi. Na podstawie analizy literatury oraz przeprowadzonego badania autor dochodzi do wniosku, że zjawisko mobbingu jest coraz częściej poruszanym i zauważalnym problemem zarówno w praktyce jak i w pracach naukowych oraz że należałoby coraz więcej czasu i badań poświęcić na jego głębszą analizę. Słowa kluczowe: mobbing, przemoc w pracy, molestowanie, ofiara, patologia MOBBING IN INSTITUTIONAL TERMS AS A PATHOLOGY OF PERSONNEL MANAGEMENT Summary. The aim of this study is to show the extent of the problem of mobbing. The literature presented allowed for a thorough review of this phenomenon. The author in a holistic way presented different aspects and planes of this pathology.the paper presents an unquestionable influence of the organisation management style on the process of mobbing behaviour. The work was used in both literature on the subject, the results of secondary research and empirical research. Based on the analysis of literature and the study, the author concludes that the phenomenon of mobbing is an increasingly raised and noticeable problem both in practice and research and work more time and research is needed that would be devoted to its deeper analysis. Keywords: mobbing, violence at work, harassment, victim, pathology

59 60 R. Grupa 1. Wstęp Współczesne funkcjonowanie przedsiębiorstw stanowi zsynchronizowany system wielu obszarów i płaszczyzn, na których owe przedsiębiorstwo musi egzystować. Przed każdą organizacją stoi wiele problemów, z którymi muszą się one borykać każdego dnia. Jednym z nich, obecnie bardzo często zauważalnym jest problemem mobbingu. W niniejszym opracowaniu postanowiono przeanalizować zagadnienie mobbingu w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi oraz dzięki przeprowadzonym badaniom empirycznym ukazać jego skalę i wpływ na funkcjonowanie organizacji. 2. Mobbingująca organizacja To, co jest tolerowane w miejscu pracy, w dużym stopniu będzie zależało od kultury organizacji oraz od postaw jej przywódców. Dyskryminacja i mobbing w firmie są zjawiskami, które negatywnie wpływają na skuteczność osiągania celów. Co więcej, psują też wizerunek firmy. Niektóre cechy organizacji mogą sprzyjać powstawaniu mobbingu. Dezorganizacja przedsiębiorstwa stanowi czynnik stresotwórczy z powodu nieprecyzyjnego opisania poszczególnych stanowisk pracy (np. braku określenia zakresu obowiązków), niestabilnej struktury organizacyjnej lub też braku koordynacji w działaniach (np. podejmowania decyzji bez zgody odpowiednich osób). Wszystko to stanowi sprzyjającą płaszczyznę do pojawienia się przemocy psychicznej. Wprowadzanie w przedsiębiorstwach takich form pracy, w których celem jest zwiększenie efektywności przy pomijaniu czynników psychologicznych, stwarza sytuacje stresogenne i generuje konflikty, stanowiące korzystne warunki dla pojawienia się mobbingu 1. Po raz pierwszy terminu mobbing użył Konrad Lorenz zdobywca Nobla, zaś rozpowszechnił ją Heinz Leymann niemiecki psycholog i psychiatra. Mobbing można określić jako wrogie, niszczące, nieetyczne i systematycznie powtarzające się zachowanie, skierowane wobec jednej osoby lub grupy osób, w wyniku którego następuje psychiczne, psychosomatyczne i społeczne wypalenie pracownika. Mobbing to rodzaj terroru psychicznego ze strony pracodawcy, przełożonego lub grupy pracowników, skierowany przeciwko jednemu pracownikowi (podwładnemu) lub wyodrębnionej grupie pracowników (podwładnych) 2. Polskie prawodawstwo przedstawia mobbing jako działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym 1 Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: Mobbing patologia zarządzania personelem. Diffin sp. z o.o., Warszawa 2004, s Kłos B.: Mobbing. Kancelaria Sejmu. Biuro Studiów i Ekspertyz. Wydział Analiz Ekonomicznych i Społecznych, Warszawa 2002, s. 2.

60 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 61 i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników (art. 94³. 2. Kodeksu pracy) 3. Zatem mobbingującą organizację możemy zdefiniować jako organizację, w której dochodzi do aktów przemocy zarówno psychicznej, jak i fizycznej w miejscu pracy, a mobbing należy nie tylko do zaburzeń w sferze samej grupy, lecz do deformacji instytucjonalnej. Mobbing ma miejsce szczególnie w krajach szybko rozwijających się, gdzie zależność między ludźmi, w strukturach instytucjonalnych jest coraz większa. Występuje tam hierarchizacja tworząca sztuczne bariery, co zwiększa możliwość występowania zachowań definiowanych jako mobbing 4. Organizacje o sztywnych strukturach i zależnościach służbowych są podatnym gruntem do stosowania przemocy względem podwładnych. Podstawą takich zachowań jest tzw. teoria biurokracji, sformułowana przez Maxa Webera na początku XX wieku. Spośród cech idealnej organizacji zapisanej w teorii Webera dla kształtowania się stosunków międzyludzkich, szczególne znaczenie mają takie zasady, jak 5 : Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa. Zasada ta skutkuje wyraźnym podziałem społeczności zakładu pracy na kierujących i kierowanych z silnym dystansem między tymi kategoriami i silną dominacją kierowników nad podwładnymi. Decyzje kierownika są podejmowane jednoosobowo, są ostateczne i nie podlegają zaskarżeniu ani dyskusji w szerszym gronie przełożonych. Standaryzacja metod zarządzania, wyrażająca się w postulacie, aby działalność organizacji była regulowana przez abstrakcyjne, z góry określone, sformalizowane reguły postępowania niezależne od poszczególnych przypadków, osób lub spraw. Zasada ta sprzyja niedostrzeganiu przez kierownictwo indywidualnych różnic i potrzeb podwładnych. Tymczasem ludzie różnią się charakterem, osobowością, wrażliwością na określone bodźce. Taka sama sankcja zastosowana przez przełożonego dla jednego podwładnego może być niewiele znacząca, a dla drugiego silnym przeżyciem traumatycznym i stresogennym. Bezosobowość. Idealny kierownik nie okazuje żadnych uczuć wobec swoich podwładnych. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny. Wtedy może być kierownikiem zdaniem Webera sprawiedliwym i skutecznym. W przeciwnym razie zaangażowanie emocjonalne, indywidualny osąd sytuacji lub problemu jest źródłem nieracjonalności przełożony preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna 3 Kucharska A.: Mobbing. Informator dla pracodawcy. Państwowa Inspekcja Pracy. Warszawa 2012, s. 12, Kasta-Pyz A.: Mobbing jako patologia zarządzania personelem w ujęciu europejskim. WSP w Warszawie, Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s

61 62 R. Grupa postawa obserwatora i brak zaangażowania emocjonalnego są według teorii biurokracji pożądanymi cechami kierownika. W praktyce skutkuje to bezdusznością i niezdolnością do empatii u kierowników. Są to cechy charakteryzujące każdego mobbera. Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest wiedza i kwalifikacje zawodowe. Tymczasem na kierowniczym stanowisku niezwykle ważne są kompetencje interpersonalne zdolności empatyczne, umiejętność komunikowania się z podwładnymi, zdolność przewodzenia innym bez dominacji itp. Biorąc pod uwagę model Webera, kierownik-mobber jest w organizacji biurokratycznej doskonałym przełożonym, kompetentnym, umiejącym utrzymać dyscyplinę. Jednakże nie zauważa on, że poprzez swoje destrukcyjne zachowanie prowadzi do zahamowania rozwoju osobowości człowieka, jego inicjatyw, co za tym idzie, marnowania potencjału, kwalifikacji i zdolności ludzi pracowitych i wybitnych 6. W konsekwencji Weberowski model organizacji jest stylem promującym nieetyczne zachowania, których konsekwencje prowadzą do przemocy psychicznej oraz mobbingu. Styl ten jest nieskuteczny i raczej obecnie niestosowany w praktyce. Występowaniu mobbingu sprzyja autokratyczny styl zarządzania. W autokratycznym stylu kierownik sam podejmuje wszelkie decyzje za grupę i za jej członków. Sam nie bierze udziału w jej pracach, ograniczając się tylko do jej nadzorowania. Nie dopuszcza do dyskusji dotyczących wydawanych przez niego poleceń, a także w żaden sposób nie zasięga opinii grupy. Stosuje dużo kar, bez wyjaśniania motywów ich użycia. Działa pod wpływem impulsu, chwilowych nastrojów, co negatywnie odbija się na jego kontaktach z pracownikami. Cechuje go nieobliczalność oraz despotyczność, nie dba o rozwój personelu, gdyż uważa, że nie są oni w stanie niczego się nauczyć. Jego styl polega na wzbudzaniu strachu i lęku wśród podwładnych. Styl zarządzania o charakterze autokratycznym stanowi w pewnym sensie reakcję obronną, mającą odwracać uwagę pracowników od niepełnych kwalifikacji, czy też innych słabych punktów zwierzchnika. Innym motywem autorytarnych zachowań przełożonego jest nadmierne poczucie własnej wartości i zdolności, stąd reakcją na wyrażone odmienne zdanie lub jawny sprzeciw ze strony pracownika jest gniew i agresja, łatwo przekładające się na działania mobbingowe. W autokratycznym stylu kierowania pracownicy nie mają swobody wyboru nie tylko zadania, ale także sposobu jego wykonania. Obok szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni równie drobiazgowe instrukcje dotyczące jego wykonania. Kierownik nie zadowala się tym, że zadanie zostało wykonane. Stwarza to okazję do nękania pracownika licznymi pretensjami i sankcjami za sam sposób 6 Ibidem, s. 42.

62 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 63 działania 7. Mobbing będzie postrzegany jako objaw niskiego poziomu rozwoju rozumowania moralnego mobbera oraz atmosfery obojętności 8. Jednym ze stylów kierowania, w którym także pojawia się niebezpieczeństwo zaistnienia zjawiska lobbingu, jest styl nieingerujący. Menedżer nie przejawia wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów i realizacji zadań. W sytuacji zauważenia konfliktu nie umie sobie z nim poradzić, woli stać z boku, niż ingerować i próbować rozwiązać zaistniałą sytuację. Nieumiejętność realizacji zadań powoduje frustrację, a nieumiejętność współżycia z ludźmi izolację. Swoich podwładnych zauważa jako ludzi leniwych, niekompetentnych i unikających odpowiedzialności za swoje czyny. W grupie, w której dowodzi, wciąż istnieją konflikty i są one nieuchronne. Sam stara się również unikać odpowiedzialności, podejmuje działania dopiero wtedy, gdy zostaje do tego zmuszony okolicznościami. Styl ten cechuje się całkowitym rozluźnieniem i zanikiem kompetencji kierowniczych, maksymalną swobodą, brakiem konsekwentnie precyzowanych zadań i realizowanych celów, zupełnym zanikiem odpowiedzialności. Kierownik jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli. Sytuacja taka stwarza chaos organizacyjny, a w następstwie konflikty między pracownikami i mobbing poziomy (grupowy). Efektem funkcjonowania stylu nieingerującego może być też sytuacja, w której kierownictwo nie dostrzega lub ignoruje konflikty wśród pracowników. W takich warunkach osoba dążąca do zdobycia władzy, nie będąc kontrolowana przez zwierzchnika, posiada dużą swobodę w zwalczaniu i niszczeniu potencjalnych konkurentów 9. Źródłem mobbingu może być konformizm grupowy. Nadmiernie solidarne, monolitowe, silnie skonsolidowane zespoły pracownicze wymagają od swoich członków absolutnej jednomyślności, karzą nonkonformistów za każde odstępstwo od zdania większości grupy. Podobny mechanizm może także działać w obrębie kadry kierowniczej. Jeżeli pewna grupa kierowników stosuje mobbing wobec podwładnych, to pozostali przełożeni uznają takie zachowanie za obowiązujący w danej organizacji styl kierowania ludźmi. Wprowadzone normy stają się obowiązujące i w ten sposób wytwarza się w organizacji kultura mobbingu 10. M.F. Hirigoyen 11 zauważa, że zachowania mobbingowe występować mogą tylko wtedy, gdy organizacja toleruje stosowanie terroru psychicznego lub nawet do niego zachęca, stwarza atmosferę pobłażania dla tego rodzaju zachowań. Autorka zwraca uwagę również na problem wytyczenia granicy pomiędzy zachowaniami o charakterze autorytarnym, mającymi na celu motywowanie, mobilizowanie do lepszej wydajniejszej pracy, a działaniami mobbingowymi. Zdarza się również, że naczelna kadra zarządzająca w pełni akceptuje 7 Ibidem, s Mroziewski M.: Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2014, s Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s Ibidem. 11 Hirigoyen M.F.: Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym. Wydawnictwo W drodze, Poznań 2002, s. 77.

63 64 R. Grupa i celowo wykorzystuje mobbingowe działania jednostek dla zwiększenia swej efektywności i osiągnięcia zamierzonych rezultatów 12. Oprócz wcześniej wymienionych stylów kierowania, czynnikiem, który ma niewątpliwy wpływ na kształtowanie relacji międzyludzkich i możliwości pojawienia się mobbingu w środowisku pracy jest kultura organizacyjna. Stanowi ona zbiór nieformalnych i niepisanych reguł, dzięki którym członkowie organizacji wiedzą, jak się zachowywać i reagować oraz, które czynią takie działania w jednej organizacji odmiennymi od zachowań w innej 13. Kultura organizacyjna wpływa zarówno na to, co się dzieje wewnątrz firmy, jak również na jej sposób komunikowania na zewnątrz. Tam, gdzie kultura organizacyjna rozwijała się długo i silnie się zakorzeniła, szybkie zmiany mogą być trudne do wprowadzenia, a czasami w ogóle niemożliwe, chyba że zajdzie traumatyczne zdarzenie 14. Do zadań kadry zarządzającej należy zatem zdefiniowanie pożądanej oraz diagnoza aktualnej kultury organizacyjnej. Jeżeli więc w organizacji mamy do czynienia z kulturą pożądaną, ważne jest jej wzmacnianie i rozwijanie. Jeżeli kultura jest nieodpowiednia, należy podjąć próby określenia, co trzeba zmodyfikować i rozwinąć, a następnie wdrożyć plany zmian 15. Do najbardziej patogennych należą organizacje, których kultura jest bardzo silna albo bardzo słaba. Te pierwsze nadmiernie zniewalają pracownika, drugie zbytnio rozluźniają więzi 16. Zbyt silna kultura organizacyjna ogranicza wolność jednostki. Człowiek pracujący w takiej firmie poddawany jest silnej presji wyniku oraz funkcjonuje w obawie przed konsekwencjami, jakie wobec niego mogą zostać wyciągnięte. W słabej kulturze organizacyjnej nie ma dokładnie sprecyzowanych sposobów działania, nie ma jasno określonych wzorców zachowań i postępowania wewnątrz firmy, co w konsekwencji doprowadza do sytuacji, że pracownicy zachowują się we własny indywidualny sposób, który doprowadzić może do działań dominujących pewnych jednostek, które z kolei wyzwalają patologiczną machinę, jaką jest mobbing. 3. Obowiązek pracodawcy przeciwdziałaniu mobbingowi Najlepszymi sposobami przeciwdziałaniu oraz zwalczania mobbingu jest odpowiednia polityka firmy, a więc prawidłowo dostosowana procedura rekrutacji, awansowania pracowników i kierowników oraz szkolenia i doskonalenie zawodowe ogólnie mówiąc 12 Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s Makin P., Cooper C., Cox C.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. PWN, Warszawa 2000, s Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s Ibidem, s Laszczak M.: Patologie w organizacjach. Mechanizmy powstawania, zwalczanie, zapobieganie. Kraków 1999, s. 152.

64 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 65 właściwe zarządzanie personelem. To pracodawcy ponoszą odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów prawa w zakładzie pracy, kształtowanie norm i zasad pożycia społecznego, za wszelkie nieprawidłowości, a więc za całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dostosowanie odpowiednich przepisów oraz regulaminów pracy, mające na celu wykluczenie mobbingu czy molestowania, mogą uchronić pracodawcę przynajmniej od części zarzutów. Ważne jest, że sąd podczas rozpatrywania wniosku o mobbing sprawdza, czy faktycznie doszło do niego na terenie zakładu pracy i jakie okoliczności do niego doprowadziły. Zatem, tak ważne jest wprowadzenie procedur antymobbingowych, gdyż zmniejszają one prawdopodobieństwo zaistnienia takich zachowań. Podmiotem kreującym politykę antymobbingową lub antydyskryminacyjną w przedsiębiorstwie powinno być zawsze kierownictwo organizacji, natomiast podmiotem prowadzącym faktyczne działania antymobbingowe w przedsiębiorstwie dział personalny. Mowa oczywiście o nowoczesnym dziale personalnym profesjonalnym, wyposażonym w odpowiednie narzędzia i kompetencje oraz uprawnienia 17. Opierając się na doświadczeniach praktycznych, można wywnioskować, że 18 : Programy antymobbingowe muszą mieć zdolność do konkurowania z innymi być może już funkcjonującymi programami (np. rozwiązywania konfliktów antyalkoholowych, budowania zespołów pracowniczych, składania skarg itp.). Niektóre firmy celowo mogą unikać pojęcia mobbing ze względu na ryzyko utraty dobrego imienia, dobrego image. Dlatego posługują się innymi nazwami programów. Zamiast nazwy program antymobbingowy używają np. innego określenia program dobrego samopoczucia. Tworzenie antymobbingowych programów i wprowadzanie ich w życie, a później doskonalenie i ocenianie związane jest z kosztami. Trudno jednak w sposób jednoznaczny mówić o opłacalności postępowania antymobbingowego, nawet wówczas, gdy wydaje się, że koszty prewencji są większe niż koszty mobbingu. Współczesne organizacje wiedzą, że utrata społecznego wizerunku jest czymś niewymiernym, a konsekwencje zachowań patologicznych mogą być olbrzymie (łącznie z likwidacją organizacji, jej upadkiem). Z powyższych informacji wynika, że ciałem odpowiedzialnym za wprowadzanie odpowiedniej polityki firmy, mającym na celu wykluczenie działań lobbingowych, jest pracodawca. Z kadry kierowniczej powinni być wykluczeni ludzie o tzw. toksycznej osobowości, czyli ludzie: 17 Marciniak J.: Mobbing, dyskryminacja, molestowanie zasady przeciwdziałania. Wolter Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2011, s Resch M., Schubiński M.: Mobbing Prevention and Management in Organization. European Journal of Work & Organizational Psychology, No. 2(5), 1996, p

65 66 R. Grupa którzy z natury są nieżyczliwi innym, o nadmiernej ambicji władzy, o niskim poziomie moralnym, skłonni do tworzenia układów i klik, o osobowości narcystycznej lub neurotycznej, niedojrzali emocjonalnie, niekompetentni. Problem w tym, że właśnie tacy ludzie najsilniej ubiegają się o kierownicze stanowiska i zajmują je, dlatego wobec kandydatów na stanowiska kierownicze należy stosować testy wykrywające cechy osobowości charakteryzujące mobbera. Jest to postulat kierowany do pracodawców, odpowiednich służb personalnych i komisji konkursowych powołujących kierowników 19. Naczelna kadra kierownicza każdej organizacji ma szczególną rolę do wypełnienia przy przeciwdziałaniu mobbingu. Sprawowanie funkcji kierowniczej jest bowiem związane z odpowiedzialnością za podległych pracowników, w tym również za zdiagnozowanie oraz identyfikację sytuacji mobbingu, jak również podjęcie odpowiednich kroków w celu jej eliminacji. Ważnym zadaniem dla naczelnej kadry kierowniczej jest opracowanie programu działań antymobbingowych, z uwzględnieniem charakteru i specyfiki danej organizacji. Program taki powinien obejmować działania zapobiegające wystąpieniu mobbingu w organizacji, jak również konieczne w sytuacjach stwierdzenia przypadku mobbingu 20. Należy także uwrażliwiać pracowników organizacji na problemy mobbingu poprzez informowanie, objaśnianie i przeprowadzanie szkoleń. Poniżej lista potencjalnych zakresów tematycznych szkoleń 21 : Szkolenia dla kadry kierowniczej służące optymalizacji zachowań kierowniczych prowadzącej do kooperatywnego stylu kierowania. W szczególności treningi w rozwiązywaniu konfliktów, integracji społecznej i komunikacji są odpowiednimi narzędziami w dążeniu do ograniczenia eskalacji konfliktów. Najodpowiedniejszymi adresatami tego typu szkoleń powinni być kierownicy niższego i średniego szczebla, gdyż to oni właśnie w pierwszej kolejności stykają się z przykrymi okolicznościami towarzyszącymi mobbingowi. Szkolenia dla wszystkich pracowników służące poprawieniu zachowań w dziedzinie komunikacji. Mają one na celu doprowadzenie do otwartej i przynoszącej korzyści struktury komunikacyjnej całego przedsiębiorstwa. 19 Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s Ibidem, s Kratz H.J.: Mobbing. Rozpoznawanie, reagowanie, zapobieganie. Helion, Gliwice 2007, s

66 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 67 Szkolenia dla wszystkich pracowników służące rozwijaniu ich zdolności w dziedzinie rozwiązywania konfliktów. Mają one na celu osiągnięcie możliwości znajdowania dojrzałego i społecznie akceptowalnego rozwiązania konfliktu w miejscu pracy. W organizacji, która zatrudnia dużą ilość osób, powinno się tworzyć specjalne stanowiska pracy dla osób, które zajmowałyby się przeciwdziałaniem mobbingowi. Doskonałą sytuacją byłoby, gdyby osoba taka z zawodu była psychologiem pracy lub lekarzem, albo pedagogiem społecznym. Pracownik ten musi być zobowiązany do utrzymania tajemnicy, a także powinien mieć prawo interweniowania w razie zaistnienia takiej potrzeby. Należy zauważyć, że to na pracodawcy ciąży odpowiedzialność za sposób funkcjonowania organizacji oraz przestrzegania w niej przepisów pracy i zasad współżycia społecznego. Dlatego w interesie pracodawcy, także finansowym, leży monitorowanie atmosfery w organizacji, obserwacja zachowań i relacji między pracownikami. Niezbędne jest ponadto kształtowanie takiej kultury organizacji, w której ceni się jawność, otwartość, zagwarantowane jest prawo do krytyki i swoboda wypowiadania się. Konieczne jest stworzenie takiego klimatu w stosunkach międzyludzkich, z którego wyeliminowane jest poczucie lęku, a towarzyszy miła i przyjazna atmosfera pracy. To są elementarne warunki umożliwiające zapobieganie mobbingowi, który jest skrajną patologią w zarządzaniu personelem. 4. Projekt badawczy dotyczący zjawiska mobbingu Współcześnie można zauważyć, że problem mobbingu jest coraz częściej poruszaną kwestią w strukturach organizacji, a także na poziomie debaty publicznej. Zarówno organizacje, jak i różnego rodzaju firmy wprowadzają w swoich strukturach programy antymobbingowe lub korzystają z usług firm szkoleniowych, mających na celu podniesienie świadomości dotyczącej problematyki mobbingu oraz przeciwdziałanie w odniesieniu do patologicznych zachowań w miejscu pracy 22. Mobbing nie jest problemem danej organizacji czy określonego kraju, jest problemem w skali globalnej. Zróżnicowana literatura oraz badania ukazują, że spotkać się z nim możemy niezależnie od położenia geograficznego. Ostatnie badania wśród pracowników Holandii ukazały, że z problemem tym miało do 22 Na podstawie: forum oswiatowe.pl/index.php/czasopismo/article/download/202/121; 8723.indexcopernicus.com/fulltxt.php?ICID= ; bip.radom.pl/download/69/33470/ 3395z.pdf; 8723.indexcopernicus.com/fulltxt.php?ICID= ; 04/ E.pdf;

67 68 R. Grupa czynienia aż 39% badanej populacji 23. Badania przeprowadzone przez brytyjskich naukowców wśród pracowników Malezji prezentują, że z problemem przemocy w pracy miało do czynienia 42,6% badanych 24. Z innych badań przeprowadzonych w Turcji zaprezentowane dane pokazują, że z mobbingiem styczność miało ponad 20% respondentów 25. Mobbing jest definiowany jako rosnący problem międzynarodowy w miejscu pracy 26, mający negatywny wpływ na zdrowie psychiczne oraz fizyczne jednostki 27, na satysfakcję z pracy oraz wydajność organizacyjną 28. W Polsce w roku 2002 według statystyk, ofiarami szykanowania w miejscu pracy padło 17% badanych 29, zaś wyniki danych statystycznych Ministerstwa Sprawiedliwości w latach ukazują tendencję wzrostową do roku Według badań przeprowadzonych w 2011 roku przez Wydział Nauk Humanistycznych SGGW oraz Mazowieckie Centrum Profilaktyki Uzależnień aż 46 proc. Polaków spotkało się ze złym traktowaniem w miejscu pracy 31. Coraz częściej o znęcaniu psychicznym można przeczytać w prasie czy usłyszeć w telewizji. Sytuacja taka zwiększa świadomość społeczną na ten problem, co w konsekwencji prowadzi do znacznego wzrostu zainteresowania problematyką mobbingu. Pomimo zwiększenia zainteresowania publicznego, problem ten jednak nie jest do końca zbadany, gdyż według literatury tylko jedna na pięć osób decyduje się podjąć walkę o swoje prawa. Spowodowane jest to sytuacją, w której ofiara boi się kolejnych szykan ze strony mobbera, a także obawą przed znalezieniem innej pracy, gdzie nowy pracodawca może nie chcieć zatrudnić problematycznego pracownika. Dlatego autor za cel badawczy niniejszej pracy postanowił pokazać skalę zjawiska mobbingu na podstawie przeprowadzonego badania. 23 Dehue F., Bolman C., Vollink T., Pouwelse M.: Coping with bullying at work and health related problems. International Journal of Stress Management, Vol. 19(3), Aug 2012, p Yusop Y., Dempster M., Stevenson C.: Understanding Inappropriate Behaviour: Harassment, Bullying and Mobbing at Work in Malaysia, Procedia. Social and Behavioral Sciences, April 2014, p Yuksel M., Tuncisper B.: The Relationship Between Mobbing and Organizational Cmmitment in Workplace. International Review of Management and Marketing, Vol. 1(3), 2011, p Salin D.: Prevalence and Forms of Bullying among Business Professionals: A Comparison of Two Different Strategies for Measuring Bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, No. 10(84), p Mikkelsen E.G., Einarsen S.: Bullying in Danish Work-Life: Prevalence and Health Correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, No. 10(4), 2001, p Salin D.: op.cit., p Dane na podstawie badań CBOS z 2002 roku oraz na podstawie artykułu Mobbing w środowisku pracy, opracowanym przez Centralny Instytut Ochrony Pracy Państwowy Instytut Badawczy, Pracownia Psychologii i Socjologii Pracy dostępne na stronie mobbing_ciop.pdf, Na podstawie danych statystycznych w książce: Romer M., Najda M.: Mobbing w ujęciu psychologicznoprawnym. LexisNexis Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010, s Polska-Kamieńska A.: Ukryty problem mobbingu, html,

68 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 69 Hipotezy badawcze Mobbing stanowi dość duży problem w miejscu pracy zarówno dla pracowników, jak i całej organizacji. Istnieje współzależność między stosowaniem mobbingu a pozycją mobbera w organizacji. Sytuacje mobbingowe w większym stopniu występują w sektorze publicznym niż w prywatnym. Metoda badania Techniką badawczą wykorzystaną do badania była ankieta 32. Dobór próby został wykonany w sposób losowy, co zdaniem autora zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania wiarygodnych wyników. Wybór przeprowadzono przy wykorzystaniu urny z umieszczonymi ponumerowanymi ankietami, z której następnie wylosowano odpowiednią próbę. Dla uzyskania większej wiarygodności badania, ankiety zostały także przeprowadzone w sposób anonimowy, co wpływa na większą otwartość i szczerość respondentów. Dobór i liczebność próby Badanie wykonane zostało na próbie losowej i jest ono badaniem pilotażowym, a jego wyniki służą celom niniejszego opracowania. Liczebność próby wynosi 167 osób aktywnych zawodowo, powyżej 20 roku życia. Narzędzie badawcze Badanie wykonano za pomocą kwestionariusza ankiety standaryzowanej. 5. Wyniki badania oraz konkluzje Cechy demograficzne Płeć kobieta mężczyzna brak danych Wiek > Wykształcenie podstawowe zawodowe średnie wyższe brak danych Opis próby badawczej Tabela 1 Ogółem (167) Osoby doświadczające działań mobbingowych (102) liczba % liczba % ,5 31,2 25,7 12,6 brak danych , , , , , ,8 42,2-40,2 37,3 17,6 4,9 2,9 26,5 25,5 42,2 2,9 32 Wzór ankiety w aneksie.

69 70 R. Grupa Sektor zatrudnienia Rodzaj wykonywanej pracy Źródło: Opracowanie własne. sektor publiczny sektor prywatny brak danych pracownik fizyczny pracownik umysłowy pracownik niższego szczebla zarządzania pracownik wyższego szczebla zarządzania ,5 34,7 7,8 40, , cd. tab. 1 61,8 35,3 2, ,4 15,7 5,9 Na podstawie powyższych danych można zauważyć, że ponad 60% badanych doświadczyło w swojej karierze zawodowej znamion mobbingu (działania trwające ponad 6 miesięcy o częstotliwości min. raz w tygodniu). Najbardziej na mobbing narażeni są pracownicy sektora publicznego (61,8%), osoby o wysokim poziomie wykształcenia (42,2%) oraz osoby młode w wieku do 30 lat (40,2%). Zapewne czynnikiem, który ma wpływ na mobbing wobec osób młodych z wyższym wykształceniem, jest ich konkurencyjność w stosunku do osób starszych. Osoby świeżo po studiach z dobrym przygotowaniem merytorycznym oraz silną potrzebą znalezienia pracy są niewątpliwie dużym zagrożeniem i konkurencją dla starszej kadry pracowniczej, co powoduje chęć wykluczenia ich z organizacji. Osoby w wieku powyżej 50. roku życia stanowią mały odsetek ofiar mobbingu. Stanowić to może o ich silnej pozycji wewnątrz firmy zbudowanej przez lata pracy i doświadczenia. Presja przemocy psychicznej także w największym stopniu jest przejawiana w stosunku do kobiet (57,8%). Spowodowane jest to zapewne słabszą odpornością psychiczną kobiet oraz silniejszą oraz dominującą postawą mężczyzn. Biorąc pod uwagę rodzaj wykonywanej pracy, największa liczba osób poszkodowanych to pracownicy fizyczni, a więc pracownicy o najniższych kwalifikacjach zawodowych. Wraz ze wzrostem poziomu wykształcenia skala mobbingu maleje. Mowa tu oczywiście o mobbingu biernym, a więc o ofiarach, co może świadczyć, że osoby bardziej wykształcone rzadziej bywają ofiarami, lecz mogą one stanowić większy odsetek mobberów. Rodzaje działań mobbingowych obmawianie krytyka pracy ośmieszanie pracownika przerywanie wypowiedzi reagowanie krzykiem/ubliżanie przydzielanie zadań dodatkowych (poniżej/powyżej kompetencji, niezwiązanych z umową, obraźliwych, niewykonalnych, nadgodzin) izolacja od reszty zespołu Źródło: Opracowanie własne. Rodzaje działań mobbingowych Liczba odpowiedzi udzielonych przez osoby mobbingowane (102) Tabela 2 % osób 35,3 82,3 77, ,7 55

70 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 71 Badanie pokazuje, że najczęstszą formą przemocy psychicznej w miejscu pracy jest reakcja krzykiem oraz ubliżanie ofierze (89%). Kolejnymi rodzajami działań mobbingowych są krytyka wykonywanej pracy (82,3%), ośmieszanie pracownika (77,4%) oraz zlecanie dodatkowych zadań, które nie należą do zakresu obowiązków na danym stanowisku pracy, uderzają w godność ludzką, są poniżej lub powyżej kompetencji, przez co mogą być niewykonalne (65,7%). Działania te są bardzo nieetyczne, lecz specjalnie w wyrafinowany sposób stosowane przez mobbera w celu dehumanizacji ofiary oraz ukazania jej jako osoby całkowicie niekompetentnej. Cechy mobbera Wiek > brak danych Płeć kobieta mężczyzna brak danych Pozycja zawodowa Cechy mobbera/charakterystyka/cechy mobbera i ofiary główny przełożony bezpośredni przełożony współpracownicy podwładny brak danych Źródło: Opracowanie własne. Tabela 3 Osoby mobbingowane ogółem (102) Kobiety mobbingowane (59) Mężczyźni mobbingowani (43) liczba % liczba % liczba % 8 7,8 5 8, , , , , , , ,8 7 11,8 4 9,3 2 1,9 1 1,7 1 2, ,8 65,7 18,6 4, ,1 66,2 15,2 5,1 3, ,6 74,4 - Zaobserwowano, że kobiety częściej doświadczają mobbingu ze strony kobiet (71%), a mężczyźni w sposób analogiczny ze strony mężczyzn (74,4%). Wyniki ankiet dostarczają ciekawej obserwacji, że przeciętnym mobberem jest kobieta (52%). Zapewne spowodowane jest to sytuacją, iż w badaniu to kobiety częściej były ofiarami mobbingu. Zgodnie z założeniami literatury zauważono prawidłowość, że mobbing w większości stosowany jest w sposób pionowy, a więc na linii przełożony podwładny (65,7%). Spowodowane jest to dominującą sytuacją przełożonego oraz jego większą rolą w organizacji. Średni wiek mobbera mieści się w granicach lat, z czego aż 42,2% stanowią ludzie po 41 roku życia. Stanowić to może o ich silnej pozycji wewnątrz organizacji, a także o drugim ważnym wspomnianym już wcześniej czynniku, iż osoby te mają w swoich młodszych kolegach i koleżankach dość dużą konkurencję, dlatego jednym ze sposobów jest stosowanie przez nich przemocy psychicznej. Analizując powyższe, trudno jednoznacznie stwierdzić, że mobberami są głównie kobiety. Różnica w porównaniu do mężczyzn jest niewielka. Autor dochodzi zatem do wniosku, że prawdopodobnie badanie wykonane zostało na zbyt małej próbie, a różnica w stosunku kobiet do mężczyzn mieści się w granicach błędu statystycznego. 7 65,1 23,3 4,6 -

71 72 R. Grupa Z przedstawionego badania wynika, iż ponad 60% z badanej populacji doświadczyło znamion mobbingu. Hipotezy postawione przed wykonaniem badania zostały zweryfikowane w następujący sposób: Prawdą jest, że mobbing stanowi duży problem w miejscu pracy. Literatura mówi o liczbie kilku do kilkunastu procent osób, które padają ofiarą terroru psychicznego. Jednakże badanie pokazało, że problem ten jest o wiele większy; co druga osoba nie jest zadowolona ze swojego miejsca pracy z powodu konfliktów, stresu oraz sytuacji, które wpływają negatywnie na stan zdrowia. Należałoby się zastanowić, w jaki sposób można zapobiec temu niepokojącemu zjawisku. Faktycznie istnieje współzależność między stosowaniem mobbingu a pozycją mobbera w organizacji. W większości jest to bezpośredni przełożony (65,7%). Warto zauważyć, że w większości mobbingu doświadczają ludzie młodzi (40,2%). Osoby te, pomimo swojego wykształcenia, eliminowane są z możliwości wykazania się oraz rozwoju. Koszty mobbingu ponoszone są przez całe otoczenie zarówno ofiarę, organizację, jak i społeczeństwo. Koszty leczenia, rehabilitacji czy świadczeń zdrowotnych w znaczny sposób obarczają państwo. Ci młodzi ludzie, którzy powinni dokładać do budżetu państwa, są na jego utrzymaniu. Z badania wynika, iż kobiety są w większym zakresie ofiarami mobbingu (57,8%). Wspominając wcześniej o kosztach, jakie ponosi ofiara i społeczeństwo, należałoby w tym przypadku dodać o wielkich kosztach, jakie ponosi rodzina ofiary. Kobieta, osoba, która podtrzymuje ciepło rodzinne, w sytuacji bycia ofiarą mobbingu zaczyna zaniedbywać swoje obowiązki domowe. Skutki mogą być katastrofalne i prowadzić do różnych zachowań patologicznych w obszarze rodzinnym, takich jak nieporozumienia z dziećmi, konflikty małżeńskie, włączając w to rozpad związku. Większe występowanie mobbingu w sektorze publicznym (61,8%) niż prywatnym zapewne spowodowane jest zbyt dużym chaosem panującym w urzędach administracji publicznej. Brak przełożonych lub czasem ich nadmierna ilość powoduje nieład komunikacyjny i zaburza procesy dobrych stosunków interpersonalnych. Co więcej, w sektorze publicznym praktycznie ludzie nie odpowiadają za budżet przedsiębiorstwa, nie zwracają uwagi na ponoszone koszty i wydatki, a takimi właśnie są koszty mobbingu absencji, zastępstw czy odszkodowań. Sektor prywatny bardziej zwraca uwagę na problem mobbingu, zapewne dlatego, iż w większy sposób szacuje swoje koszty, zyski i straty.

72 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym Podsumowanie W czasach współczesnych podstawą zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie dobrych relacji ze swoimi pracownikami, angażowanie ich w wykonywaną pracę oraz utożsamianie pracowników z organizacją. Obecnym modelem czy może raczej filozofią sposobu zarządzania jest tzw. marketing personalny. K. Schwan i K.G. Seipel piszą 33, że pracownik powinien znaleźć na swoim stanowisku nie tylko techniczne środki pracy, ale również jasno sprecyzowane zadania, cele i wizje przedsiębiorstwa oraz odpowiednie, przyjazne mu otoczenie. To wszystko razem umożliwi mu samookreślenie się, podnoszenie kwalifikacji i motywacji przy optymalnej realizacji powierzonych zadań. W ramach zapewnionych przez zakład możliwości, winien on znajdować zadowolenie i korzyści z wykonywanej pracy. Współczesna koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na określonych wartościach i zasadach 34 : Uznanie idei solidaryzmu, a więc wspólnoty interesów pracodawców i pracowników. W praktyce oznacza to zasadę wzajemności: wspólne cele, wzajemny wpływ, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólną odpowiedzialność. Celem zasady wzajemności jest rozwijanie uczciwości pracodawców i zaangażowanie pracowników. Preferencja zaangażowania pracowników nad ich posłuszeństwem. Przełożony powinien przyjmować rolę charyzmatycznego lidera, który angażuje podwładnych do realizacji ambitnej wizji, budzącej ich zapał oraz entuzjazm. Oprócz tego przełożony rezygnuje z podporządkowania podwładnych własnej woli i rygorystycznej kontroli. Zespołowość oraz indywidualizm zamiast kolektywizmu. Zespołowość różni się od kolektywizmu tym, że kierownik nie poświęca dobra jednostki dla dobra grupy, pozwala jednostce zachować indywidualność, zapewnia równość szans w zespole i chroni jednostkę przed dyktatem grupy nad jednostką, zwłaszcza przed mobbingiem ze strony innych pracowników. Inne wartości, na których opiera się współczesny model zarządzania zasobami ludzkimi, istotne z punktu widzenia przeciwdziałania zjawisku mobbingu to: szacunek wobec pracownika, rozwijanie umiejętności pracowników do maksimum zarówno dla dobra firmy, jak i osobistej satysfakcji pracownika, równe szanse dla wszystkich, eliminacja wszelkich form dyskryminacji, przyjęcie etycznych zasad opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości oraz przejrzystości, a więc jawności dla pracowników w podejmowaniu wszelkich decyzji kadrowych i płacowych. 33 Schwan K., Seipel K.G.: Marketing kadrowy. C.H. Beck, Warszawa 1997, s Armstrong M.: op.cit., s

73 74 R. Grupa Powyższy opis jest modelową propozycją kierowania pracownikami we współczesnej gospodarce rynkowej, jednakże jest to oczywiście wzorzec. Gdyby w każdej organizacji przestrzegano powyższych zasad, nie dochodziłoby do zjawiska mobbingu 35. O mobbingu zaczyna mówić się coraz więcej i szerzej. Media co jakiś czas poruszają ten ważny problem, który jest problemem nie tylko organizacji, ale na poziomie społecznym. Unia Europejska, a także jej poszczególne kraje coraz bardziej interesują się tym zjawiskiem. Ponieważ skutkiem mobbingu są bardzo wysokie koszty, coraz więcej krajów, a także organizacji wprowadza regulacje prawne, mające na celu zapobieganie tej patologii. Literatura oraz badanie wykonane przez autora obrazują problem mobbingu w skali globalnej. Temat mobbingu jest zazwyczaj poruszany z perspektywy jego ofiary. Dużo mówi się na temat, jakie to skutki zdrowotne i rodzinne doświadcza ofiara i jej otoczenie. Należałoby uświadomić, że jest to tylko jedna część kosztów mobbingu, które są odczuwalne w ogromnym stopniu dla organizacji i całego społeczeństwa. Koszty organizacji to nie tylko straty finansowe, lecz, chyba co najważniejsze, to utrata pozytywnego wizerunku publicznego, który tak trudno w dzisiejszych czasach osiągnąć, a bardzo łatwo utracić. Koszty ponosi całe społeczeństwo, biorąc na swoje barki ofiary mobbingu. Zwolnienia lekarskie, renty, koszty rehabilitacji to tylko ich część, nie wspominając o kosztach sądowych czy wzroście bezrobocia. Niniejsza praca ukazała niewątpliwy wpływ sposobu zarządzania organizacją na rozwój zachowań mobbingowych. Największym problemem jest, że to właśnie przełożeni zamiast zapobiegać działaniom mobbingowym, sami je stosują. Kierownik powinien dbać o odpowiedni klimat w zespole, bowiem członkowie zespołu powinni mieć do siebie szacunek i zaufanie. Kierownik powinien również umiejętnie zarządzać konfliktami w zespole i nie dopuszczać do ich narastania 36. Ważnym czynnikiem jest odpowiednia komunikacja, która jest niezbędnym elementem procesów porozumiewania się między ludźmi 37, i dzięki której można zapanować nad konfliktową sytuacją w organizacji. Rozwiązaniem może być jedynie wprowadzenie odpowiedniej wewnętrznej polityki antymobbingowej firmy, której celem będzie monitorowanie sytuacji w organizacji, a także odpowiedni system rekrutacji wykluczający osoby o skłonnościach mobbera do obejmowania stanowisk kierowniczych. Reasumując, należy dojść do wniosku, że zjawisko mobbingu jest coraz częściej poruszanym i zauważalnym problemem oraz że należałoby coraz więcej czasu i badań poświęcić na jego głębszą analizę. 35 Zaremba K.: Mobbing jako patologiczne zjawisko w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Promotor, Warszawa 2011, s Grupa R.: The manager and their role in the organization. Zeszyty Naukowe. Uczelnia Warszawska im. Marii Skłodowskiej-Curie, Warszawa 2014, s Grupa R.: Współczesne komunikowanie w organizacji jako jeden z aspektów stosunków międzyludzkich. Prosopon Europejskie Studia Społeczno-Humanistyczne, nr 2, 2012, s. 233.

74 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 75 Bibliografia 1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: Mobbing patologia zarządzania personelem. Diffin sp. z o.o., Warszawa Dehue F., Bolman C., Vollink T., Pouwelse M.: Coping with bullying at work and health related problems. International Journal of Stress Management, Vol. 19(3), August Grupa R.: Współczesne komunikowanie w organizacji jako jeden z aspektów stosunków międzyludzkich. Prosopon Europejskie Studia Społeczno-Humanistyczne, nr 2, Grupa R.: The manager and their role in the organization. Zeszyty Naukowe. Uczelnia Warszawska im. Marii Skłodowskiej-Curie, Warszawa Hirigoyen M.F.: Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym. Wydawnictwo W drodze, Poznań Kłos B.: Mobbing. Kancelaria Sejmu. Biuro Studiów i Ekspertyz. Wydział Analiz Ekonomicznych i Społecznych, Warszawa Kratz H. J.: Mobbing. Rozpoznawanie, reagowanie, zapobieganie. Helion, Gliwice Laszczak M.: Patologie w organizacjach. Mechanizmy powstawania, zwalczanie, zapobieganie. Kraków Makin P., Cooper C., Cox C.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. PWN, Warszawa Marciniak J.: Mobbing, dyskryminacja, molestowanie zasady przeciwdziałania. Wolter Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa Mroziewski M.: Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn Mikkelsen E.G., Einarsen S.: Bullying in Danish Work-Life: Prevalence and Health Correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, No. 10(4), Resch M., Schubiński M.: Mobbing Prevention and Management in Organizations. European Journal of Work & Organizational Psychology, No. 2(5), Romer M., Najda M.: Mobbing w ujęciu psychologiczno-prawnym. LexisNexis Polska Sp. z o.o., Warszawa Salin D.: Prevalence and Forms of Bullying among Business Professionals: A Comparison of Two Different Strategies for Measuring Bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, No. 10(84). 17. Schwan K., Seipel K. G.: Marketing kadrowy. C.H. Beck, Warszawa 1997.

75 76 R. Grupa 18. Yuksel M., Tuncisper B.: The Relationship Between Mobbing and Organizational Cmmitment in Workplace. International Review of Management and Marketing, Vol. 1(3), Yusop Y., Dempster M., Stevenson C.: Understanding Inappropriate Behaviour: Harassment, Bullying and Mobbing at Work in Malaysia, Procedia. Social and Behavioral Sciences, April Zaremba K.: Mobbing jako patologiczne zjawisko w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Promotor, Warszawa forumoswiatowe.pl/index.php/czasopismo/article/download/202/ indexcopernicus.com/fulltxt.php?ICID= bip.radom.pl/download/69/33470/3395z.pdf

76 Mobbing w ujęciu instytucjonalnym 77 Aneks Ankieta Wiek <... Płeć mężczyzna... kobieta... Wykształcenie podstawowe... zawodowe... średnie... wyższe... Rodzaj wykonywanej pracy pracownik fizyczny... pracownik umysłowy... pracownik niższego szczebla zarządzania... pracownik wyższego szczebla zarządzania... Sektor zatrudnienia prywatny... publiczny... Czy często masz konflikty w pracy? zdecydowanie nie... raczej nie... trudno powiedzieć... raczej tak... zdecydowanie tak... Czy konflikty te trwają powyżej 6 miesięcy? zdecydowanie nie... raczej nie... trudno powiedzieć... raczej tak... zdecydowanie tak... Czy konflikty te bywają przynajmniej raz w tygodniu? zdecydowanie nie... raczej nie... trudno powiedzieć... raczej tak... zdecydowanie tak...

77 78 R. Grupa Czy kiedykolwiek byłeś/aś ofiara poniższych zachowań w pracy? (wybraną odpowiedź proszę zaznaczyć krzyżykiem) Skala: 1 zdecydowanie nie 2 raczej nie 3 trudno powiedzieć 4 raczej tak 5 zdecydowanie tak obmawiany krytykowany ośmieszany przerywano Ci wypowiedź krzyczano/ubliżano Ci przydzielano zadania dodatkowe (poniżej/powyżej kompetencji, niezwiązanych z umową, obraźliwe, niewykonalne,nadgodziny) izolowano od reszty zespołu Czy jesteś zadowolony ze swojej pracy? zdecydowanie nie... raczej nie... trudno powiedzieć... raczej tak... zdecydowanie tak... Jeśli uważasz, że jesteś ofiarą mobbingu, to przez kogo on jest spowodowany? główny przełożony... bezpośredni przełożony... współpracownicy... podwładny... Przedział wiekowy przełożonego <... Płeć przełożonego mężczyzna... kobieta...

78 Iwona KŁOSOK-BAZAN Politechnika Opolska Wydział Mechaniczny Katedra Techniki Cieplnej i Aparatury Przemysłowej Joanna MACHNIK-SŁOMKA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji KNOWLEDGE COMMERCIALIZATION AT UNIVERSITIES WITH REGARD TO GEOTHERMAL WATER DEIRONING TECHNOLOGY Summary. The article presents the issues of knowledge commercialization at universities. Geothermal water deironing technology is used as a case study of the technology commercialization process. A description is given to the range of activities carried out in the commercialization of this technology with respect to the analyses, and the choice of strategy and reasons in favour of marketing the technology have been reported. In addition, the article discusses aspects related to the direction and determinants of the process of knowledge commercialization in universities. Keywords: commercialization, commercialization process, geothermal water deironing KOMERCJALIZACJA WIEDZY W UCZELNIACH WYŻSZYCH NA PRZYKŁADZIE TECHNOLOGII ODŻELAZIANIA WODY GEOTERMALNEJ Streszczenie. Artykuł przedstawia zagadnienia z zakresu komercjalizacji wiedzy w uczelniach wyższych. Za studium przypadku posłużył proces komercjalizacji technologii odżelaziania wody geotermalnej. Opisano zakres działań zrealizowanych w procesie komercjalizacji tej technologii w odniesieniu do przeprowadzonych analiz, wyboru strategii oraz przesłanek przemawiających za urynkowieniem technologii.

79 80 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka Ponadto w artykule omówiono aspekty związane z kierunkami i determinantami procesu komercjalizacji wiedzy na uczelniach wyższych. Słowa kluczowe: komercjalizacja, proces komercjalizacji, technologia odżelaziania wody geotermalnej 1. Introduction The commercialization of scientific knowledge in the economy is becoming the key factor enabling an entity to gain and maintain a competitive advantage. For this reason, the intensification of knowledge commercialization mechanisms in scientific circles has become an important challenge. This intensification forces the finding of new measures which rationalize the management of the commercialization processes and mostly concentrates on diffusion, knowledge development, a creation of new and more efficient organizational solutions, and an implementation of more effective commercialization models in scientific units. More and more, activities in the area of technology transfer and commercialization are taking place in an interdisciplinary network environment and result from the cooperation of organizations in the network, including companies, institutions in the R&D sector and public entities, and supporting institutions e.g. technology transfer centers, parks and technological incubators. The effectiveness of knowledge commercialization is determined by many factors. The commercialization success of research results not only depends on technology and its market potential, nor only on the advancement and preparation level of commercialization, but also on the scientists, their knowledge and their capabilities. The effectiveness of knowledge commercialization is influenced by external circumstances as well, inter alia, the innovative policy, potential recipients, investors and the financial capabilities to carry out and implement the research and the acquisition, transfer and usage of information and knowledge in a timely manner by the participants of this process. The aim of this article is to analyze the circumstances around the commercialization process of research results, taking the geothermal water deironing technology as an example. The presented geothermal water deironing technology was primarily worked out and developed within the framework of scientific research of the author: Iwona Kłosok-Bazan which was conducted at the Opole University of Technology. A patent for this technology was applied for in February 2013 in the Polish Patent Office, registered under the number of PL (A1) which patents the method of treatment, especially for the deironing of geothermal water, and the system for treatment, especially for deironed geothermal water.

80 Knowledge commercialization at universities The determinants of success of the knowledge commercialization process at universities Cooperation, in particular between scientific and business environments, is to be emphasized in the process of commercialization of research results. However, in many reports and publications of the following authors e.x. K. B. Matusiak, J. Guliński 1 the existence of so-called natural ( genetic ) barriers of science and business cooperation is stressed. These barriers are created both by enterprises and R&D sector institutions 2. There are many definitions characterizing the term of commercialization. Technology commercialization is defined as the process of delivering new technologies on the market. Technology commercialization includes legal, marketing (market research), financial and quality actions which enable the liberalization of proposed solutions. Knowledge and technology commercialization carried out by R&D institutions, including universities, may be characterized as the way to provide new incomes by the giving third parties (inter alia companies first) access to knowledge, infrastructure and research results 3. Commercialization is a complex process, posing a high risk which depends on a variety of factors. There are different classifications of these factors, most frequently the subject literature presents the division into two fundamental groups: internal and external factors. The factors may assume the organizational, economic, legal, psychological, sociological, market or informational nature (see Koszembar Wiklik M ). The human aspect of commercialization, knowledge and the entrepreneurial attitude are of high importance. Moreover, ethical aspects and corruption issues are also considerations in commercialization (see the works of Stachowicz-Stanusch A., Simha) 5. The internal factors include: a character and personality of a person (independence, self-reliance, need for consistent action, lofty aspirations, willingness to receive high earnings, inclination to take risks, domination need, the need to prove one s value, as well), their knowledge, qualifications and abilities as well as 1 Matusiak K.B., Guliński J.: System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce Siły motoryczne i bariery. PARP, Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata Ministerstwo Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki, Warszawa Palmen L.: Przewodnik pomysł badania wiedza biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim. Miasto Gliwice, Gliwice Koszembar-Wiklik M.: Innowacje w zakresie komunikacji marketingowej a kształtowanie wizerunku organizacji, [w:] Motnyk M., Ryśnik J. (red.): Współczesne problemy zarządzania organizacją, Wyższa Szkoła Ekonomiczno- Humanistyczna, Bielsko-Biała Stachowicz-Stanusch A., Simha A.: An empirical investigation of the effects of ethical climates on organizational corruption. Journal of Business Economics and Management, No. 14, sup. 1, 2013.

81 82 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka motivation 6. The external factors are usually classified as: legal and political conditions including, among others: legal provisions, regulations concerning industrial property, tax regulations, innovative policy, research policy; economic considerations including the access to high risk funds, credit, and market conditions; social circumstances such as the unemployment rate; technological circumstances: technical and technological advancement. The role of a scientist, who carries out research, is essential at each stage of the commercialization process. It does not mean though, that the researcher should not be supported by the institution which he works for. Help from specialists, who deal with supporting academics in the commercialization process of research results, in the area of law, intellectual property protection, market analysis, professional evaluations, financial sources, negotiations with potential strategic partners, investors and customers, is important. Thus, the policy, the model of commercialization prevailing at a university, and the action of specialized entities e.g. a technology transfer center, a technological park, or a technological incubator are of high importance. Additionally, structural solutions and effective organizational structure with a clear definition of responsibilities and competences are essential 7. The five following fundamental success factors, which contribute to the success of the technology commercialization model, may be distinguished 8 : 1. A knowledge center an orientation of the research policy towards entering and acquiring the world market; 2. An active intellectual property policy; 3. An academics awareness of technology commercialization benefits 4. Access to human and financial capital the work in networks of cooperation 5. Efficient legal regulations at an institutional and national level. The instruments of innovative policy aimed at reducing the barriers may significantly affect the effectiveness of knowledge transfer from the education industry 9. As far as the mentioned instruments are concerned, they include: legal, financial, consulting, training, informational, organizational tools etc. The innovative policy may have a significant impact on the knowledge commercialization processes rationalization. This policy is oriented 6 Bednarz P., Szcześniak A.: Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego, [in:] Bąk M., Kulawczuk P. (ed.): Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa Bojar E., Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Zarządzanie strategicznymi projektami w regionie. Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej. TNOiK Dom Organizatora, Toruń Palmen L.: Przewodnik. Pomysł badania wiedza biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim, Miasto Gliwice, Gliwice Stawiarska E., Machnik-Słomka J.: Współczesne kierunki polityki innowacyjnej a współpraca sieciowa w transferze wiedzy z sektora nauki. Zeszyty Naukowe, No. 50. Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 2013.

82 Knowledge commercialization at universities 83 towards creating appropriate R&D activity conditions, building the socio-economic potential by means of clusters, and the territorial groupings of enterprises supported with a R&D institutions network of cooperation. The universities potential should be fully taken as an advantage by, among other things, tightening the universities relationships with the external environment through different forms of network cooperation, and cluster cooperation. Clusters may contribute to eliminating the barriers of business and science cooperation by creating appropriate conditions for the effective realization of research results transfer and commercialization by the participants. In this way, a new innovation-opened market comes into existence. The market enables the current knowledge flow and innovation transfer between the participants of innovation network 10. Specialized institutions or networks acting in favour of technology transfer, for instance, the Enterprise Europe Network and the National Innovation Network, which may help with technology promotion, technology offers or searching for a technological partner, are playing a more and more important role in this field. 3. The geothermal water deironing technology characteristics Lately, much interest in using geothermal water for balneological purposes has been observed. More boreholes which enable and provide access to hot water form very deep aquifers, are being drilled all over the country. Geothermal energy is heat that is generated and stored in the inside of the Earth, contained in water, gases and rock enthalpy. People have exploited the potential of geothermal energy both to obtain energy and for recreational reasons throughout human history. Basically, it is believed that geothermal water can be defined as underground water at a temperature which does not exceed average annual air temperature nearby. In Poland, geothermal water is recognized as water at temperature above 20 C, in the USA, above 21 C. The ways to make use of geothermal water depend on the temperature of drilled water and its quality. Unfortunately, the composition of water drilled from deep aquifers prevent its direct utilization. In many cases, a high iron concentration is the reason for this problem. Although iron is not a compound harmful to health, the presence of iron in water used for balneology causes exploitation problems: a high turbidity of water in the pool; a faster pool basin and whole fitting corrosion; a brown coating on each appliance which handles ironed water. It is necessary to deiron the water before exploitation due to operational and technical problems as well as the law in force. 10 Dolińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy. PWE, Warszawa 2010.

83 84 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka The processes of water deironing are well known in water technology. The processes are based on the process of oxidizing dissolved divalent iron, in which trivalent iron is formed. The trivalent iron is discarded from the water through suspension in processes of sedimentation and filtration. It is worth noting that these methods have so far been used mainly in water treatment to make it fit for consumption. The temperature of this process has not exceeded 20 C. Meanwhile, the literature review of authors such as Kowal L., Świderska-Bróż M. 11 ; Wowk J. 12 ; Sawiniak W. 13 indicates that the temperature, apart from reaction and water mineralization, is one of the basic parameters which has a major impact on the process. Water deironing is understood as divalent iron ions oxidation in which trivalent iron is formed and then the precipitated Fe(OH) 3 compounds are removed in the process of sedimentation and filtration. Geothermal water deironing technology (GWDT) consists of the following specific processes: An aeration, which aims at oxidizing dissolved divalent iron into iron formed as suspension and removing carbon dioxide and other gases. A sedimentation, which aims at precipitating ferruginous suspensions from the water. A filtration, which aims at water purification from suspension remains. There are many water deironing technologies available on the market. However, only a few of them are effective in warm water deironing. Technologies available on the market have been prepared in order to treat underground water for human supply purposes, in other words to make water fit for consumption. The process temperature fluctuates between 4 and 15 C. The technology ready to be commercialized utilizes the same processes which are used in underground water treatment. However, applied innovations result in higher effectiveness of the technology as well as a reduction of heat looses brought during the process of deironing. The technology presented in this study is the first technology adapted to geothermal water treatment for balneological purposes. The proposed solution has a major advantage over existing and till now applied technologies due to the fact that this solution ensures a high effectiveness of iron removal within a broad-spectrum of temperatures, and additionally, the solution limits energy loses. Analysis of literature on patent information based on the Polish Patent Office databases and the free of charge European patent database Espacenet showed a significant advantaged of the proposed technology over technologies registered over the last five years, too. The presented solution is at the cutting edge of applied technologies in 11 Kowal L., Świderska-Bróż M.: Oczyszczanie wody. PWN, Warszawa-Wrocław Wowk J.: Naturalna technologia wody. WNT, Warszawa Sawiniak W.: Badania nad zastosowaniem wodorotlenku żelazowego do usuwania dużych ilości żelaza i manganu z wody. Zeszyty Naukowe, s. Inżynieria Środowiska, z. 34, Politechnika Śląska, Gliwice 1990.

84 Knowledge commercialization at universities 85 terms of the sustainable development rule, whereby it improves upon the effective usage of environmental resources, and sustainable patterns of production and consumption have been treated with priority in accordance with the 2005 renewed EU Sustainable Development Strategy. 4. The commercialization process and the adoption of the geothermal water deironing technology commercialization strategy Due to the high level of risk and high expenditures, the process of technology commercialization ought to be rationally planned, organized and realized in such a way that it will minimize the risk and maximize the benefits. The model of Jolly, presented in the figure 1, has been applied to determine the phases of technology commercialization development. Fig. 1. The process of technology commercialization by V.K. Jolly Rys. 1. Proces komercjalizacji technologii wg V.K. Jolly Source: Jolly V.K.: Commercializing new technologies: getting from mind to market. Harvard Business School Press, Boston 1997.

85 86 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka Jolly s model introduces technology commercialization as a process which consists of 5 stages 14 : Idea realizing a potential and uniqueness of the technology, gaining information about the technology; Incubation determining the potential of the technology to be commercialized, verifying ownership rights, preparing a business plan, acquiring external financing of the technology commercialization; Demonstration preparing a draft for the product which may be put on a market; Promotion presenting the product on the market, gathering information related to the putting the product on the market; Maintenance expanding and retaining the product on the market, reaching full productivity of the technology commercialization opportunities. With reference to the presented model, it can be claimed that the described technology is currently in the second phase of development. At this stage it is essential to analyze the potential of this technology commercialization, to perform the market, financial and legal analysis and prove a lack of patent infringement, as well as evaluate the research team. Thus, the research study s evaluation, intellectual property rights evaluation, and market potential assessment need to be made, and the capabilities to implement the knowledge on the market must be shown. The analysis undertaken by the author suggests that in light of the study prerequisites, the technology may be successfully privatized due to the fact that the technology bears the features of innovativeness, and in the meantime is connected with renewable energy sources. There are, among other sources, potential funds which could be used while commercializing the technology. Legal rights, the demand for renewable energy sources and market needs are all in favour of the presented technology. Technology analysis has arisen from the market need, because in spite of the constant development of balneological services, there are no technologies precisely addressed to this specific field. Potential investors who deal with building centers of balneological exploitation of geothermal water constitute a target market for the commercialized technology. Considering the high deironing effectiveness of the formulated technology in comparison with those available on a market, operating centers may become potential clients. Operating centers may express the wish to modernize their process of water treatment in order to obtain better quality water. Other factors connected with the knowledge and experience of the author in terms of technology commercialization and the filed patent application argue in favour of achieving success. 14 Markiewicz D. (ed.): Komercjalizacja wyników badań naukowych krok po koku. Podręcznik Centrum Transferu Technologii, Politechnika Krakowska, Kraków 2009.

86 Knowledge commercialization at universities 87 Any possible threats or barriers to further stages of technology commercialization, which have to be mentioned, are other institutions competition and legislative changes. For the time being, a high market interest in technologies connected with balneology is being observed. Another threat can be posed by an institution (a company, research center) proposing a technological innovation with a similar application which is more competitive in the market. In terms of legal regulations, Poland is not stable in this respect. Therefore, legislative changes in the areas of establishing additional strict standards and imposing limitations to the access of geothermal sources can be anticipated. An unstable financial situation or the lack of clearly stated possibilities to procure funds for research and investments may be possible threats as well. A proper choice of strategy is essential for the further commercialization of the analyzed technology. A wide range of measures, strategies of knowledge commercialization, can be distinguished in practice. However, three of them are usually mentioned: Sale of a property, invention or technology which means that ownership rights for business utilization are transferred Granting a licence (exclusive or non-exclusive licence), which means that ownership rights for business utilization of an invention or technology are available Undertaking a business activity (formation of a spin-off or spin-out company), which will sell products or render services individually. The most popular commercialization strategy, which is possible to be implemented by an educational entity which is willing to commercialize its invention is licensing. Inventions chosen by the university are under protection, and the right for economic utilization is possible to acquire by buying a license. Sale is one of the most popularized technology commercialization strategies in a business entity s market. A single machine or a processing line is sold with a contained technology. From the company purchaser point of view it is a quick and easy way to obtain technology because it is ready to be used. Another form of ownership rights transfer is a sale of knowhow related to a given technology and a right for using the technology by the purchaser. The strategy of individual implementation of technology according to Chyba Z. 15 can be pursued in the following forms: Spin-off an entity which is formulated by dividing/separating from a home unit (an enterprise or other organization e.g. R&D institution) in order to undertake an activity which would be problematic or impossible to realise as part of the mentioned home unit. 15 Chyba Z.: Klastry przemysłowe a przedsiębiorstwa spin-off. Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa, No. 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, Warszawa 2008.

87 88 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka Start-up The possibilities to launch start-ups are very often based on investments of business angels and venture capital companies. Relations between the three measures, or methods of knowledge commercialization are presented in figure 2. Fig. 2. The methods of commercialization of research and development studies results Rys. 2. Sposoby komercjalizacji wyników prac badawczo-rozwojowych Source: Olszewski M., Bek A.: Komercjalizacja osiągnięć naukowych. Przewodnik. Nauka, No. 4, Each of these knowledge commercialization methods has its advantages and disadvantages, which are shown in table 1. Advantages and disadvantages of commercialization methods Commercialization methods Advantages Disadvantages Granting a license (exclusive Speed of commercialization Finance compromise, limited or non-exclusive) implementation, risk limitation, control, need to adjust to Selling invention or technology to another entity lower costs, ready market Quick profit, speed of commercialization, the least risky, the least labor-intensive requirements Limited control, fewer benefits, the lowest potential to generate incomes Table 1

88 Knowledge commercialization at universities 89 Undertaking a business activity (formation of a spinoff or spin-out company) Higher flexibility, independence, speed of implementation, possibility to generate long-term benefits, incomes, support of home unit cont. tab. 1 High risk, weak market position, engaging private funds, the most labor-intensive Source: Machnik-Słomka J.: Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy [in:] Balcerzak A.P., Moszyński M. (ed.): Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Oddział w Toruniu, Toruń Apart from granting a license, selling ownership rights, and establishing a company, (ex.spin-off, spin-out) there also exist the following commercialization methods 16 : strategic alliance joint venture. Strategic alliance can be defined as jointly assigning the performance of conducting a study, for companies stating the same needs, to institutions or research entities. This procedure enables the companies to share the risk and costs related to R&D. A knowledge and technology transfer may take place by the means of cooperation of several academic centers and a few industrial enterprises as well. Organizations which are members of a strategic alliance learn from each other (remaining competitors), transfer knowledge and commercialize the prepared technology together. Commercialization by a joint-venture may take the form of a new enterprise. Partners contribute to the company by providing capital investments, technology and market knowhow. Companies delivering and acquiring technology conclude a contract defining what each company provides and how the incomes will be shared. Decision on choosing the method of commercialization has to be made after a thorough analysis of many issues, among others are the financial needs of the project, the field of science, research results, the possibilities to cooperate with a business partner under given circumstances etc. The key element determining the commercialization strategy is the settlement of legal rights for acquiring a project by a producer from a technology author. It is planned to commercialize the GWDT by selling a licence. The type of licence is supposed to be determined by way of negotiations between the two parties of an agreement i.e. university and company interested in buying a GWDT licence. The technology has been prepared in a research and development institution, which does not pursue its own production activity, and for this reason granting a licence seems to be a good solution. This method creates opportunities for the reimbursement of technology development and preparation costs. Preparing a technological offer, and the offer promotion, in all available innovation and 16 Głodek P. [in:] Matusiak K. (ed.): Innowacje i transfer technologii słownik pojęć. PARP, Warszawa 2008.

89 90 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka technology transfer networks are planned after obtaining patent protection. According to many authors ex. 17 J. Stachowicz, network structures (strategic alliances) are one of the dominant organizational forms nowadays, yielding success for enterprises which are gaining in competitiveness and innovativeness. Other means of technology commercialization, especially forming a spin-off company, are taken into consideration. The term spin off company is used for an entity which is established by dividing/separating away from its home unit (in this case from Opole University of Technology) in order to undertake an activity which would be problematic or impossible to realise as part of the mentioned home unit. Company shares are going to be owned both by the author of the technology and the university at which the mentioned technology has been developed Opole University of Technology. Thanks to this union, the technology is going to be used without restrictions, and a creation and sale of products based on the technology is going to be undertaken. Nevertheless, the distribution of profits, the Opole University of Technology s shares, have to be taken into account. It is possible that after a period of time the company will built up an excellent reputation and position on the market, and the acquisition/buyout of university s shares will be possible. This buyout will lead to the situation that the author of GWDT will become a sole and lawful owner of the company. 5. Conclusions In the process of knowledge commercialization in R&D institutions, including universities in Poland, an entity faces barriers. The process requires some improvements e.g. creating effective commercialization models, applying an integrated and network approach, and expanding the services provided for the benefit of the business. New knowledge is being created in the process of science research resulting from a remarkable commitment and engagement on behalf of universities, (apart from didactic activity) and dissemination of this knowledge is broadly understood to be in the public interest. However, it is necessary to remember that this knowledge has a measurable character, and a market value of this knowledge can be assessed. This is why the knowledge may become an object of civil legal transactions. The knowledge is often treated as a new potential source of financing, enabling further research to be conducted. However, the 17 Stachowicz J.: Przewaga konkurencyjna a przewaga kooperacyjna: dylematy współczesnego paradygmatu zarządzania strategicznego, [in:] Rokita J., Grudzewski W. (ed.): Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki. GWSH, Katowice 2001.

90 Knowledge commercialization at universities 91 knowledge and technology transfer, and providing its commercialization, is a very complex, multistage, time and cost consuming process. The passage form the idea to market is a long journey, which, providing it is appropriately planned, may bring satisfaction and success. On the other hand, committing grave errors at the stage of planning, the procedure may end in a fiasco, even though the concepts were really innovative and interesting. Bibliography 1. Bednarz P., Szcześniak A.: Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego, [in:] Bąk M., Kulawczuk P. (ed.): Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa Bojar E., Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Zarządzanie strategicznymi projektami w regionie. Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej. TNOiK, Dom Organizatora, Toruń Chyba Z.: Klastry przemysłowe a przedsiębiorstwa spin-off. Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa, No. 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, Warszawa Dolińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy. PWE, Warszawa Głodek P. [in:] Matusiak K. (ed.): Innowacje i transfer technologii słownik pojęć. PARP, Warszawa Jolly V.K.: Commercializing new technologies: getting from mind to market. Harvard Business School Press, Boston Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata Ministerstwo Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki, Warszawa Kowal L., Świderska-Bróż M.: Oczyszczanie wody. PWN, Warszawa-Wrocław Koszembar-Wiklik M.: Innowacje w zakresie komunikacji marketingowej a kształtowanie wizerunku organizacji, [in:] Motnyk M., Ryśnik J. (ed.): Współczesne problemy zarządzania organizacją. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna, Bielsko-Biała Machnik-Słomka J.: Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy, [in:] Balcerzak A.P., Moszyński M. (ed.): Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Oddział w Toruniu, Toruń 2011.

91 92 I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka 11. Matusiak K.B., Guliński J.: System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce Siły motoryczne i bariery. PARP, Markiewicz D. (ed.): Komercjalizacja wyników badań naukowych krok po koku. Podręcznik Centrum Transferu Technologii. Politechnika Krakowska, Kraków Olszewski M., Bek A.: Komercjalizacja osiągnięć naukowych. Przewodnik. Nauka, No. 4, Palmen L.: Przewodnik pomysł badania wiedza biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim. Miasto Gliwice, Gliwice Sawiniak W.: Badania nad zastosowaniem wodorotlenku żelazowego do usuwania dużych ilości żelaza i manganu z wody. Zeszyty Naukowe, s. Inżynieria Środowiska, z. 34, Politechnika Śląska, Gliwice Stachowicz J.: Przewaga konkurencyjna a przewaga kooperacyjna: dylematy współczesnego paradygmatu zarządzania strategicznego, [in:] Rokita J., Grudzewski W. (ed.): Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki. GWSH, Katowice Stachowicz-Stanusch A., Simha A.: An empirical investigation of the effects of ethical climates on organizational corruption. Journal of Business Economics and Management, No. 14, sup. 1, Stawiarska E., Machnik-Słomka J.: Współczesne kierunki polityki innowacyjnej a współpraca sieciowa w transferze wiedzy z sektora nauki. Zeszyty Naukowe, No. 50, Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań Tamowicz P.: Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce. PARP, Warszawa Wowk J.: Naturalna technologia wody. WNT, Warszawa 2010.

92 Elżbieta PAWŁOWSKA Tomasz SZEWC Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji COMPETENCES OF LOCAL SELF-GOVERNMENT MANAGERS Summary. The objective of the paper is to present the competences of local selfgovernment managers and their role in the more effective completion of public tasks. The requirements for managers pursuing the tasks are presented as well as the examination of how the legislator assesses the managers in relation to the regulations determining the eligibility requirements for self-government employees. The paper concludes with de lege ferenda postulates. Keywords: managerial competences, public tasks, local self-government organizations KOMPETENCJE MENEDŻERÓW SAMORZĄDOWYCH Streszczenie. Przedmiotem zainteresowania autorów były kompetencje menedżerów samorządowych i ich rola w efektywniejszej realizacji zadań publicznych. Przedstawiają wymagania stawiane menedżerom realizującym te zadania oraz uwzględnienie tych okoliczności przez ustawodawcę w przepisach określających wymagania kwalifikacyjne pracowników samorządowych. Opracowanie kończy podsumowanie i postulaty de lege ferenda. Słowa kluczowe: kompetencje kadry menedżerskiej, zadania publiczne, organizacje samorządowe

93 94 E. Pawłowska, T. Szewc 1. Introduction One of the common problems in modern administration is the necessity to execute a growing numbers of tasks with fewer resources allocated to this purpose, alongside with simultaneously rising quality expectations of customers. This phenomenon appears very often in local government, where units are burdened with new tasks without adequate financial resources 1 and authorities bearing political responsibility. The solution to this challenge is a concept of New Public Management, which assumes the implementation of business rules of functioning (based on maximizing effects, cost optimization, etc.) into the administration 2. This means it is crucial to establish new requirements for people responsible for management of local government units, such as competency required to manage units oriented on making profit. For this purpose the paper presents the role of managers and executives in a non-profit organization and the requirements they are facing, such as vocational education and usefulness of these competences in administration with reference to and subject to legislation. This case study is going to try to answer the important question: is the legislator aware of the featured phenomenon in administration, and is he coming forward to meet the needs. 2. The Concept of managerial staff and their competence Managerial staff is responsible for organizing and coordinating the work of external organs and represents the organization outside. The knowledge, skills and experience possessed by an organisation significantly contribute to effective implementation of the tasks of an organisation, cooperation between people, efficient functioning or its development. In literature, among the many approaches to the description of a manager's performance stands out the approach formed on the description of management functions initiated by H. Fayol. Another approach is related to the identification of role management (H. Mintzberg). Sometimes the work of a manager is considered from the typology of his 1 See Bogucka-Felczak M.: Sądowa ochrona praw jednostek samorządu terytorialnego do dochodów. Finanse Komunalne, No. 3, 2012, p. 5 and next; Niezgoda A.: Zagrożenia dla gospodarki finansowej gmin i powiatów w perspektywie kryzysu finansów publicznych. Finanse Komunalne, No. 1-2, 2010, p. 18 and i next; Szewc T.: Dostosowanie prawa polskiego do zasad Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego. Branta, Bydgoszcz- Katowice 2006, p. 160 and next; Wrona T.: Doświadczenia 20 lat samorządu terytorialnego stan finansów samorządowych. Samorząd Terytorialny, No. 7-8, 2011, p. 10 and next. 2 Zalewski A.: Reformy sektora publicznego w duchu nowego zarządzania publicznego, [in:] Zalewski A. (ed.): Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007, p. 17; Zawicki M.: New public management i public governance zarys koncepcji zarządzania publicznego, [in:] Hausner J., Kukiełka M. (eds.): Studia z zakresu zarządzania publicznego, vol. 2. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej, Kraków 2002, p. 72.

94 Competences of local 95 skills, or the latest approach is to describe the manager's work focusing on competences (R.E. Boyatzis). Competency is defined as the possession of knowledge that allows the issuing of judgements, or a range of issues that could lead to judgement because of possesion of information and experience 3. While working on the characteristics of competence, it can be observed that in literature there are differences in the definition of the term. This term is very often used interchangeably with the concept of skills, qualifications or abilities. This happens mainly due to fact that these terms have very similar meanings, and also because researchers in various disciplines have similar interests relating to competence issues (anthropology, psychology, praxeology, law, sociology, management) 4. Management literature is dominated by two approaches to the analysis of the description of competence. Competence is considered more broadly as the competences of an organization and in narrower term as the competences of employees 5. The Analysis of the narrower term of competences can lead to another split into competences of personnel and competences of managerial staff. In literature, the conceptualization of the competences of managers has been the subject of many studies that includes research done by: R.E. Boyatzis, C. Lévy-Leboyer, C. Constable, S. Robinson, D. DeCanzo, T. Watson, G. Yukla, A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, Cz. Nosal, A. Gick, M. Tarczyńska, B. Kożuch, K. Kubik, R. Walkowiak and others. One of the most widely quoted definition of managerial competences has been developed by R.E. Boyatzis. He defined it as the potential that exists in man, leading to behavior that contributes to the fulfilling of the requirements at given position within the parameters of the environment, which gives the desired results 6. The above definition was created based on research conducted among executives, which showed that the success of management is influenced by a combinations of factors including personality traits, motives, experience and behavioral traits. Since then, many researchers have become interested in the subject matter of competence, which has led to many different interpretations. A very similar opinion to this has been created by R.E. Boyatzis and formed by C. Lévy-Leboyer. According to the author, Competences relate to the integrated implementation of skills, personality traits as well as the knowledge to carry out a complex mission in the context of the company that commissioned the individual, and in the spirit of its strategies and its culture 7. On the other 3 See Słownik wyrazów obcych. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1959, p Pawłowska E.: Wpływ kapitału społecznego na realizację celów w zamkniętych zakładach opieki zdrowotnej, unpublished doctoral thesis. Zabrze 2008, p. 118 and next. 5 See Sitko-Lutek A. (ed.): Polskie firmy wobec globalizacji. PWN, Warszawa 2007, p Boyatzis R.: The Competent Manager. John Wiley & Sons, New York 1982, p Lévy-Leboyer C.: Kierowanie kompetencjami. Poltex, Warszawa 1997, p. 19.

95 96 E. Pawłowska, T. Szewc hand, C. Constable defined competences as an ability to use knowledge and skills for the effective performance of the role of a manager 8. According to the author, all managerial skills, as long as they are effectively used, can be considered as competences. Constable also presented a list of key capabilities for the determination of managerial competence, such as: the ability to make right decisions, creativity, willingness to take risks and a high level of energy. An interesting approach to managerial competences is presented by A. Rakowska and A. Sitko-Lutek. The authors believe that Competences represent a wider concept than abilities and acquisition of skills is not a sufficient condition to ensure that a manager is competent. It is important to note that competences include: motives, personality traits, abilities, cognitive skills, knowledge and interpersonal skills ( ). Skills and abilities influence the effectiveness of managers work, as the result of his competence 9. Moreover, they believe that a competent manager is an employee who, with the right attitude and personal qualities, will want to successfully use the acquired knowledge and skills 10. In establishing characteristics of managerial competences it is also important to draw attention to four of its aspects: dynamic, system, cognitive and holistic. The dynamic nature of competences is a result of changes in the environment, which have an impact on changes inside the organisation. Therefore, the structure of the competence of managers must change to effectively conform to the changes. The systemic nature of the organization enforces focusing the competences of managerial staff on the skill of continuously analysing inputs and outputs of the system. The holistic aspect is a result of openness of the system, and the cognitive nature of managers competences refers to knowing and understanding the processes taking place inside the organisation, so that resources can be effectively and successfully used 11. On the basis of the analysis it can be concluded that among the most frequently mentioned managerial competences are: knowledge, skills, experience, personality traits, attitude, motivation and behavior. Each of these elements has a significant impact on the level of management competences and the outcome of the work. 8 Constable C.J.: Developing The Competent Manager in UK Context, Report for the Manpower Services Commission, Sheffield, Manpower Services Commission 1988 as cited in Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000, p Ibidem, p Ibidem, p See Sanchez R.: Understanding competence best management; Identifying and managing five modes of competence. J. Business Res., 2004, No. 57(5) as cited in Walkowiak R.: Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2004, p. 21.

96 Competences of local Identification of the tasks of local government Local government is a part of the public administration, and therefore pursues its mission. In a significant way, they differ from tasks of a commercial organization. It is important to have in mind that administration is a part of the executive power in the country (according to the well-known concept of separation of powers by Montesquieu). Administration performs those tasks that do not involve either lawmaking or the resolution of disputes about the law, which is the domain of the judiciary powers. There are many definitions of administration, for example administration as taken over by the state and carried out by the independent organs and also by organs of local government, meeting the needs of the groups and individual citizens resulting from the coexistence of people in the communities 12. This definition highlights the features of the administration, such as realization of the common good (meeting common needs resulting from the collective existence of the people, thus directed by so-called public interest) 13, acting on behalf of the state 14 and dualism (division of state power between central and local governments) 15. Another definition says that administration is A system composed of people organized to be constant, systematic and future-oriented on the realization of the common good as a public mission involved (but not only) in executing the law, equipped with authority and material technical resources 16, the author emphasizes the role of the human (staff) factor in administration 17, continuity of action 18 and the possibility of unilaterial state compulsion without judgement (administrative power) 19. Tasks in administration are a consequence of the role they have. They are focused on meeting the needs of the entity, which are beyond its capabilities but at the same time they ensure the functioning of the community (e.g. road construction, running a schools etc.). The second area of administration includes the power to interfere in the area of an individual entity, without receiving permission to do so, if it is necessary to ensure the functioning of the community (for example collection of taxes or speed limit control to guarantee road safety) 20. These tasks are called public tasks and they are defined as: "a task whose execution is in interest of employer and public administration entities because of social goals (values) 12 Boć J. [in:] Boć J. (ed.): Prawo administracyjne. Kolonia Limited, Wrocław 2004, p Ochendowski E.: Prawo administracyjne. TNOiK, Toruń 2005, p. 22 and next. 14 Zimmermann J.: Prawo administracyjne. Zakamycze, Kraków 2005, p Ibidem. 16 Lipowicz I. [in:] Cieślak Z., Lipowicz I., Niewiadomski Z.: Prawo administracyjne. Część ogólna. LexisNexis, Warszawa 2002, p. 27 and next. 17 Langrod J.S.: Instytucje prawa administracyjnego. Zarys części ogólnej. Zakamycze, Kraków 2003, p. 191 and next. 18 Zimmermann J.: op.cit., p Ochendowski E.: op.cit., p. 24 and next. 20 Hryniewicz J.T.: Administracja samorządowa misje, własność i kontekst organizacyjny. Samorząd Terytorialny, No. 10, 2004, p. 34 and next.

97 98 E. Pawłowska, T. Szewc presented at a certain time and place 21. The legislature decides on the transfer (appointment) of the specific administrative tasks, placing it in the domain of one or another administrative unit (because there is no universal catalogue of public tasks) 22. Most of these tasks are mandatory, which means that the entity to which they are allocated cannot avoid its implementation 23. In the latter case, the community can take care of their implementation as long as it has capabilities to do it (mainly financial resources). Furthermore implementation must occur within certain standards also specified by regulations. This case study presents competences of local government managers. This narrowing of the problematic aspects is not accidental. As mentioned above, public administration is characterized by duality division into the state government and the local government. Moreover, there is no central government at the community and county levels (excluding specialized organs e.g tax or customs offices). Such is only in the voivodeships we are dealing with, the voivodeship's self-government and voivode as a representative of the central government (Council of Ministers). This means there is a significant difference in the tasks implemented by those segments of the administration. Central administration executes the tasks arising from the needs of the state as a whole 24. Local government is created to execute this part of public tasks which includes ones responsible for meeting the collective needs of the territorial community 25 by helping to accomplish goals and get benefits. Local government is responsible for executing tasks which require rational financial management. In addition, the observable phenomenon in the modern administration is one of high expectations for the standard of performance of the public tasks yet at same time they are faced with insufficient financial resources to this tasks, which is frequently seen in selfgovernment whose financing is largely dependent on government Stasikowski R.: O pojęciu zadań publicznych (studium z zakresu nauki administracji i nauki prawa administracyjnego). Samorząd Terytorialny, No. 7-8, 2009, p Ibidem, p It is important to mention the exception division of the tasks of commune for compulsory and voluntary (article 7 paragraph 2 of the Act of 8 march 1990 on Commune Self-government, Journal of Laws from 2013, item 594 as amended). 24 Stec M.: Podział zadań i kompetencji w nowym ustroju terytorialnym Polski (kryteria i ich normatywna realizacja). Samorząd Terytorialny, No. 11, 1998, p. 5 and next. 25 See article 16 paragraph 2 of The Constitution of Republic of Poland of 2 april 1997 ( Journal of Laws, No. 78, item 483, as amended), article 6 and 7 of Act on Commune Self-government, arcticle 4 paragaph 1 of Act of 5 june 1998 on Poviat Self-government ( Journal of Laws from 2013, item 595 as amended, article 2 paragraph 2 of Act of 5 june 1998 on Self-Government at the Voivodship Level ( Journal of Laws from 2013, item 596 as amended). 26 See e.g. Czudec A.: Znaczenie transferów z budżetu państwa w kształtowaniu sytuacji finansowej jednostek samorządu terytorialnego. Finanse Komunalne, No. 1-2, 2010, p. 115; Guziejewska B.: Pozioma i pionowa nierównowaga fiskalna w warunkach polskiej decentralizacji. Samorząd Terytorialny, No. 9, 2006, p. 15; Heller J.: Dochody samorządów terytorialnych w Polsce ujęcie makroekonomiczne i przesłanki ustrojowe. Samorząd Terytorialny, No. 5, 2008, p. 36.

98 Competences of local 99 Local government has another interesting feature. It has the opportunity of running a business (in a wider or narrower area) 27 in order to supplement the funds allocated for the implementation of public tasks. This gives rise to another challenge for self-government managers since they are running a business in the same market with participants (organizations) whose primary goal is making profit. It can therefore be concluded that the competences of self-government managers are key to the effective execution of public tasks by units of local government, whereby they are engaged in the provision of high quality services and of rational management of their own budget. 4. Managerial competences necessary for effective implementation of public tasks The specificity of local public services shows the difference between the self-government manager and employee in a private organization. The difference is primarily based upon the lack of necessity for competing and creating innovative products and services, which running a business is subject to. Another difference is based upon the necessity of taking social issues into consideration in addition to the quality and performance of tasks. As an example Poland s health care system can be used. The system provides access to a medical specialist, but after waiting a month or longer for an appointment, the disease develops and thus reduces the chances of protecting one s health 28. Therefore, the nature of the work requires a local government manager integrating the use of their knowledge, skills, experience, attitude, motivation and behaviors. While defining detailed characteristics of managerial competences of local government entities, it can be concluded that some competences can be universal and some specific in character. It is required from managers of profit organisations to have professional, technical knowledge related to work in marketing, finance, law, human resources and management 29 and also technical, social, and conceptual skills, oriented on learning processes in order to achieve profit for an organization. However, it is also required from local government managers to have the ability to identify and implement priority goals and public tasks while taking their social specificity into consideration. 27 It is regulated in article 9 paragraph 2 of the Act on Commune Self-government and article 6 paragraph 2 of the on Poviat Self-government and article 13 paragraph 2 of the act on Self-Government at the Voivodship Level. See also Czarnow S.: Działalność gospodarcza jednostek samorządu terytorialnego. Samorząd Terytorialny, No. 10, 2007, p. 22 and next. 28 Hryniewicz J.T.: op.cit., p Rakowska A., Sitko-Lutek A.: op.cit., p. 57.

99 100 E. Pawłowska, T. Szewc When performing the functions of management in public administration, managers in local government must have specific knowlegde in the field of management of public units, public financial management, human resources and marketing. In addition, managers perform certain public functions associated with state dominion they deliver administrative decisions and legal act obligations, and therefore the requirements for managers also include knowledge of the law. Among the essential competences of local government managers there are three key skills: technical, social and conceptual. Technical skills are needed to perform and understand tasks related to specificity of public organizations, especially in its social character, orientated on the sustainable management of finance and high quality services. These skills are acquired mainly through theoretical learning, not as it is in case of social or conceptual skills, which rather have the character of created behaviors, and they can be transferred to a new situation. Another group of skills are social skills, that demonstrate the ability of local government staff to cooperate and interact with other people. These skills primarily depend on the establishment of supportive communication in public administration entities based on listening, empathy, counseling, gaining power and impact particularly through acquiring authority, using social influence or increasing self-motivation of local government employees, effective delegation of the authorisations, conflict management or even group decisionmaking. The next important group of managerial competence are conceptual skills. These skills present the ability to perceive a local government unit as a whole, functioning in a certain environment. They are necessary for managers to analyze and diagnose problems, determining their symptoms and to develop rational solutions, especially at a time of increasing pressure on the efficiency of the administration. The experience of managers plays an important role in the implementation of public tasks which can significantly contribute to the development of the organization, cooperation of people, and to achieve social and economic objectives of local government entities. Currently, local government staff are expected to be competent and are able to identify and implement priority objectives of public organizations. Bad decisions that occur are a result of a lack of competence. These decisions contribute to irrational management of a budget. The lack of adequate managerial competence also translates into employee relations, and this, in turn, to the quality of service and satisfaction of customers. It can therefore be concluded that competences of local government managers play a very important role in the effective implementation of public tasks. It should be noted, however, that these competences are not constant, and the dynamic structure indicates that they evolve under the influence of environmental changes See Kwiatkowski M., Symela K.: Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia, projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001, p. 22.

100 Competences of local 101 As shown above, the benefits of hiring managerial staff with competence to carry out public tasks has long been seen in the legal literature. It continues the discussion about the material scope of officials education which led to the conclusion that it must combine legal, administrative and management knowledge Managerial competences of local government officers to all legal intents and purposes The outline given above of competency requirements for local government managers requires legal verification. The idea is whether a legislator has provided mechanisms for hiring people who have precisely the right features or mechanisms for the acquisition (by those hired) of such features in the course of employment. Analysis of the provisions leads to the conclusion that this is a matter neglected by the legislature. Among the various law requirements to determine eligibility for the position of village mayor, mayor and the president of a city it is hard to find those concerning qualifications 32, and it is even harder to find those involving managerial and legal qualifications. The same applies to the Starost, voivodeship marshal, chairman of the boards of the unions in the local government entities, members of county boards, voivodeships, unions in the local government entities, and the mayor of the district of Warsaw 33. Among the remaining local government employees there are people employed in official managerial positions. Requirements which they need to fulfil in order to qualify for these positions are more complex. They typically include an appropriate level of education and work experience. In a few cases there is a specific requirement for an adequate education. However, nothing stands in the way of formulating the terms of competition stated by the employer to define managerial skills as as required for a given position. Attention should be paid to the requirement of having at least three years of working experience or having at least 3 years of of economic activity compatible with the requirements for a given position 34. Leaving aside at this point the issues related to editing 31 Żukowski M.: Problematyka wykształcenia urzędników państwowych i samorządowych. Samorząd Terytorialny, No. 10, 2010, p. 39 and next. 32 For more information see article 11 of the Act of 5 January 2011 Election Code. Journal of Laws, No. 21, item 112, as amended. 33 Chart I, II i IV (part D) from attachment No. 3 of Regulation of the Council of Ministers of 18 march 2009 concerning salaries of self-government employees, Journal of Laws, No. 50, item 398, as amended. 34 Article 6 paragraph 4 of Act of 21 november 2008 about self-government employees, Journal of Laws, No. 223, item 1458, as amended.

101 102 E. Pawłowska, T. Szewc this premise and its imprecise formulation 35, it should be noted that it is a direct way of allowing managers of profit organizations into employment in units performing public tasks, either from those who managed a business as individuals, or those employed in business entities. Since the provision requires three years work experience (anywhere), and not a three-year work experience in administration, this premise does not guarantee employment of people theoretically prepared to perform management functions (people with appropriate education). To perform managerial functions, without a doubt, the best possible set up is to hire those who have completed their studies in the field of management. Most often knowledge in this area is taught within the economic faculties. The legislature requires completion of such studies for the position of treasurer, chief accountant 36, deputy treasurer and deputy chief accountant in local government unit or its or organizational unit 37. However, in these cases, it is education targeted more in the field of finance than in management. So despite the completion of economic studies it is difficult to acknowledge these individuals as public managers with appropriate professional training. In none of the other rules governing the qualifications of local government employees is the need to have managerial skills mentionned. A partially corresponding postulate of hiring experienced managers may be provisions requiring work experience (included in the regulation concerning rewarding local government employees). They would fulfill the appropriate role, if the necessary work experience would be required from the materially prepared employees. The practice of the legislator in a serious way differs with the doctrine postulates. This problem can be solved by using forcing mechanisms to acquire competences in the course of employment, for example, by taking properly targeted training courses or postgraduate studies. Meanwhile, the legislator has established only a general obligation of raising qualifications of local government employees (article 24 paragraph 2 subparagraph 7 of Act on employees of self-government) and the obligation to attend these courses is financed by the employer (article 29), without specifying the requirements to the content of these courses. It is all the more surprising that local government employees do recognize their shortcomings in this field, and on their own account complement their education in economics and management Compare Szewc A., Szewc T. [in:] Szewc A. (ed.): Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz. C.H. Beck, Warszawa 2011, p. 110 and next. 36 Article 54 paragraph 2 subparagraph 5 letter a) of Act of 27 august 2009 about public finances ( Journal of Laws, No. 157, item 1240, as amended. 37 Chart no. IV of attachment no. 3 of Regulation of the Council of Ministers concerning salaries of selfgovernment employees. 38 Żukowski M: op.cit., p. 43.

102 Competences of local 103 However, it is possible to specify three legal institutions, which used in the right way can contribute to the acquisition of competences by senior officials in local government. Those are courses, preparatory service and interim evaluations which have been mentioned earlier. Preparatory service is aimed at theoretical and practical preparation of the employees in order to properly perform their duties (article 19 paragraph 2 and 3 of Act on Employees of selfgovernment.). The interim evaluations that local government employees go through at least every two years confirm the usefulness of an employee, concerning the fulfillment of duties by the employee (art. 27 of Act on Employees of self-government). The local government employer has a wide range of options in determining the subject of training courses, range of preparatory service and ending exam, as well as the method of assessments. The criteria on which the assessment is made and the rating scale is only guided by imprecisely formulated requirements taking into account the specific functioning of the unit (art. 28 of Act on Employees of self-government). Such far reaching freedom, however, can be used in the wrong way, leading to the hiring and promotion of low-skilled employees, but with the appropriate social and political skills. The mechanism intended by the legislature and guaranteed by constitution for the autonomy of local government therefore allows for employment to be determined largely by the ethical standards of the local government employers Summary Based on the presented considerations, the following conclusions can be drawn: modern administration is characterized by an increasing orientation towards efficiency, rising social expectation towards managerial staff of local government organizations concerning the effective implementation of public tasks, the success of today's organizations in the local government largely depends on the competence of managers, since it represents the organization on the outside and organizes and coordinates the work of the internal organs, manager in local government as a person responsible for the legal public organizations should combine competences of both public and private domains, 39 See Szandurski J.: Toksyczne zarządzanie kadrami w urzędzie. Samorząd Terytorialny, No. 7, 2007, p. 37 and next for more information.

103 104 E. Pawłowska, T. Szewc the most important competences of the local government manager are: knowledge in the field of management, law, finance, public finance, human resources and marketing, technical, social, conceptual skills and experience, effective implementation of public tasks require managers to have competence oriented on performing a social mission, rational management of their own budget and increasing the quality of services. These above circumstances are converging the role of top decision-makers in local governments with the role of managers of private units oriented on making profit. This is justified by the legislature through de lege ferenda postulate, which requires government decision-makers to have the knowledge necessary in managing both business organizations and entities exercising public tasks. The candidate would need to have legitimate qualifications (education related to the job) prior to entering into an employment relationship, or to complement it during the employment. The selection method is dependent on the legislature. This may include the use of recruitment methods used in business organizations 40. The appropriate undertaking of legislative work in this area seems to be very reasonable. Bibliography 1. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Bieniok H.: System zarządzania zasobami ludzkimi. Akademia Ekonomiczna, Katowice Boć J. (ed.): Prawo administracyjne. Kolonia Limited, Wrocław Bogucka-Felczak M.: Sądowa ochrona praw jednostek samorządu terytorialnego do dochodów. Finanse Komunalne, No. 3, Boyatzis R.: The Competent Manager. John Wiley & Sons, New York Cieślak Z., Lipowicz I., Niewiadomski Z.: Prawo administracyjne. Część ogólna. LexisNexis, Warszawa Czarnow S.: Działalność gospodarcza jednostek samorządu terytorialnego. Samorząd Terytorialny, No. 10, Czudec A.: Znaczenie transferów z budżetu państwa w kształtowaniu sytuacji finansowej jednostek samorządu terytorialnego. Finanse Komunalne, No. 1-2, See also elaborations concerning human resources management Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000; Bieniok H.: System zarządzania zasobami ludzkimi. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2006; Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. Beck, Warszawa 2010; Jamka B.: Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, teoria i praktyka. Difin, Warszawa 2001; Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie kapitałem ludzkim tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa 2011.

104 Competences of local Guziejewska B.: Pozioma i pionowa nierównowaga fiskalna w warunkach polskiej decentralizacji. Samorząd Terytorialny, No. 9, Zawicki M.: New public management i public governance zarys koncepcji zarządzania publicznego, [in:] Hausner J., Kukiełka M. (eds.): Studia z zakresu zarządzania publicznego, vol. 2. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej, Kraków Heller J.: Dochody samorządów terytorialnych w Polsce ujęcie makroekonomiczne i przesłanki ustrojowe. Samorząd Terytorialny, No. 5, Hryniewicz J.T.: Administracja samorządowa misje, własność i kontekst organizacyjny. Samorząd Terytorialny, No. 10, Jamka B.: Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, teoria i praktyka. Difin, Warszawa Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie kapitałem ludzkim tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa Kwiatkowski M., Symela K.: Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia, projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa Langrod J.S.: Instytucje prawa administracyjnego. Zarys części ogólnej. Zakamycze, Kraków Lévy-Leboyer C.: Kierowanie kompetencjami. Poltex, Warszawa Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. Beck, Warszawa Niezgoda A.: Zagrożenia dla gospodarki finansowej gmin i powiatów w perspektywie kryzysu finansów publicznych. Finanse Komunalne, No. 1-2, Ochendowski E.: Prawo administracyjne. TNOiK, Toruń Pawłowska E.: Wpływ kapitału społecznego na realizację celów w zamkniętych zakładach opieki zdrowotnej, unpublished doctoral thesis. Zabrze Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa Sanchez R.: Understanding competence best management; Identifying and managing five modes of competence. J. Business Res., No. 57(5), Sitko-Lutek A. (ed.): Polskie firmy wobec globalizacji. PWN, Warszawa Słownik wyrazów obcych. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa Stasikowski R.: O pojęciu zadań publicznych (studium z zakresu nauki administracji i nauki prawa administracyjnego). Samorząd Terytorialny, No. 7-8, Stec M.: Podział zadań i kompetencji w nowym ustroju terytorialnym Polski (kryteria i ich normatywna realizacja). Samorząd Terytorialny, No. 11, 1998.

105 106 E. Pawłowska, T. Szewc 28. Szandurski J.: Toksyczne zarządzanie kadrami w urzędzie. Samorząd Terytorialny, No. 7, Szewc A. (ed.): Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz. C.H. Beck, Warszawa Szewc T.: Dostosowanie prawa polskiego do zasad Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego. Branta, Bydgoszcz-Katowice Walkowiak R.: Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn Wrona T.: Doświadczenia 20 lat samorządu terytorialnego stan finansów samorządowych. Samorząd Terytorialny, No. 7-8, Zalewski A.: Reformy sektora publicznego w duchu nowego zarządzania publicznego, [in:] Zalewski A. (ed.): Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa Zimmermann J.: Prawo administracyjne. Zakamycze, Kraków Żukowski M.: Problematyka wykształcenia urzędników państwowych i samorządowych. Samorząd Terytorialny, No. 10, 2010.

106 Ewa PECOLD Uniwersytet Ekonomiczny Wydział Zarządzania Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego DYSTRYBUCJA MIEJSCE W MARKETINGOWO- LOGISTYCZNEJ DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie. Artykuł przedstawia istotę związku marketingu i logistyki we współczesnych realiach gospodarki rynkowej, w dobie zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym i stawianych wyzwań. Autorka przyjmuje, że czynniki otoczenia mają lub mogą mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa, w tym budowę marketingowej strategii dystrybucji i tworzą dla niego zarówno określone możliwości rynkowe, jak i zagrożenia jego funkcjonowania. Celem artykułu jest przedstawienie dystrybucji w kontekście instrumentów marketingowych i ich związku z logistyką oraz określenie ram dystrybucji i jej zakresu w ramach systemu logistycznego. Celem teoretycznym jest zidentyfikowanie istniejących w literaturze definicji dystrybucji, które prezentują jej miejsce w marketingowo-logistycznej koncepcji działalności przedsiębiorstwa, nawiązujące do dzisiejszych realiów gospodarki, a zatem do nowych wyzwań stawianych dystrybucji. Słowa kluczowe: dystrybucja, system dystrybucji, miejsce dystrybucji w marketingowo-logistycznej koncepcji działalności przedsiębiorstw DISTRIBUTION PLACE IN THE MARKETING AND LOGISTIC COMPANY ACTIVITY Summary. The article show relationship of marketing and logistic in the present economy. Writer to assume that factor of surroundings have or can have influence to company activity. The aim of article is describe distribution in the means of marketing context and their relationship with logistic and name ken of distribution in system of logistic. The theoretic goal is identify and research extending literature definition of distribution which present their location in marketing and logistic concept of company activity. This concept establish to present factor realities.

107 108 E. Pecold Keywords: distribution, system of distribution, place of distribution in the marketing and logistic company activity 1. Definicje dystrybucji przedsiębiorstwa i jej rola Warunkiem prowadzenia i rozwijania działalności przedsiębiorstwa jest sprzedaż wytwarzanych dóbr i usług. W warunkach wszechobecnej konkurencji przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniem, a konieczność ciągłych zmian staje się oczywista. Dynamiczne i głębokie zmiany są efektem gwałtownego postępu technicznego, technologicznego i organizacyjnego. Powodują dużą zmienność otoczenia makroekonomicznego podmiotów gospodarczych i w istotny sposób wpływają na ich funkcjonowanie. Dlatego od umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do tych zmieniających się warunków zależy jego przetrwanie na rynku, pozycja i wreszcie sukces. W związku z powyższym istnieje konieczność stałej obserwacji procesów i tendencji rynkowych oraz podejmowania przez polskich producentów działań wyprzedzających w celu skutecznego budowania przewagi konkurencyjnej. Podstawową funkcją przedsiębiorstwa umożliwiającą zarówno obecność na rynku wyprodukowanych produktów i usług, jak i ich sprzedaż oraz budowanie przewagi konkurencyjnej jest dystrybucja. Pełni ona kluczową rolę wśród pozostałych instrumentów marketingowych 1, obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym i najważniejszym elementem decydującym o sukcesie przedsiębiorstwa na rynku. Jej rola we współczesnej gospodarce nabiera coraz większego i szczególnego znaczenia, jest obszarem, w którym zapadają kluczowe decyzje, od których zależą efekty finansowe oraz pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Zarówno rynek, jak i kanał zbytu, jak twierdzi Peter Drucker często mają bardziej kluczowe znaczenie niż sam wyrób 2. Działania dystrybucyjne ponadto spełniają ważną rolę, odpowiadając za transport i dotarcie oferty produktowej przedsiębiorstwa na właściwy rynek i w odpowiednim czasie 3. Ich skuteczność nabiera coraz większego znaczenia z uwagi na wzrastające wymagania i oczekiwania odbiorców finalnych co do jakości produktów i technik sprzedaży. Zmiany w stylu życia powodują, że cenią czas i wygodę. Dziś już nie wystarczy tanio wytwarzać produkty o wysokiej jakości, trzeba także zwracać uwagę na obsługę klienta oraz przepływ produktów i informacji w łańcuchu logistycznym, wykraczającym poza wewnątrzzakładowy system produkcyjny. Gdy firma traci swoją zdolność przystosowawczą, wtedy jej działalność staje się nierentowna, a ona sama 1 Żabiński L. (red.): Marketing globalny i jego strategie. Uwarunkowania. Podstawowe opcje. Instrumenty. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2002, s Drucker P.: Skuteczne zarzadzanie zadania ekonomiczne a decyzje związane z ryzykiem. Czytelnik, Kraków 1994, s Kotler Ph.: Marketing analiza, planowanie, wdrażania i kontrola. Gebethner Ska, Warszawa 1994, s. 475.

108 Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej 109 skazana jest na upadek. Ta zmieniająca się perspektywa wymusza na przedsiębiorstwach elastyczniejsze podejście do systemów sterowania produkcją, by uzyskać przewagę konkurencyjną. Nawet najlepsze produkty o najwyższej wartości dodanej i konkurencyjnych cenach, bez odpowiednio przygotowanych przez producenta punktów sprzedaży i przeszkolonych specjalistów w tym zakresie, nie odniosą sukcesu rynkowego. W języku łacińskim distributio oznacza tyle co podział, rozdział, oraz distribuere tłumaczone jako rozdzielać lub rozdawać 4. W literaturze znajdujemy zróżnicowany sposób definiowania tego pojęcia, jego rola zmieniała się na przestrzeni ostatnich dekad. Często dystrybucja jest określana jako rurociąg, którym produkt przepływa na swojej drodze do konsumenta, łańcuch sprzedawców pośrednich, którzy włączają się pomiędzy podstawowe źródło dostawy i ostatecznego konsumenta. Według ekonomistów dystrybucja to sfera działalności operacyjnej przedsiębiorstwa, dzięki której za pomocą pośredników handlowych, lub bez ich udziału, produkty są lokowane na jego rynku docelowym, a z rynku od nabywców są pobierane informacje o popycie i potrzebach klientów. W polskiej literaturze przedmiotu na dystrybucję przez pryzmat kryterium efektywnościowego patrzy Anna Czubała 5. Według niej, to zorientowana na osiąganie zysku działalność obejmującą planowanie, organizację i kontrolę sposobu rozmieszczania gotowych produktów na rynku oraz zaoferowanie ich do sprzedaży. Uwagę zatem kieruje na rachunek ekonomiczny działalności przedsiębiorstwa, którego podstawowym kryterium oceny jest zysk. Definicja ta nawiązuje również do koncepcji dystrybucji fizycznej, którą można uznać za jeden z pierwszych etapów rozwoju logistyki i wyłącznie częściowe wyjaśnienie szerokiego ujęcia dystrybucji. Nieco inne spojrzenie na dystrybucję ma współczesna literatura. Najczęściej spotykany sposób definiowania dystrybucji powiązany jest z funkcją udostępniania produktów i usług ostatecznym nabywcom. Stanowisko takie prezentuje Bogdan Piasecki. Według niego dystrybucja jest zbiorem działań i decyzji związanych z udostępnieniem produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców 6. Jerzy Altkorn uważa natomiast, że proces dystrybucji obejmuje decyzje i czynności związane z dostarczaniem wytworzonych produktów finalnemu użytkownikowi 7. Jej zadaniem jest rozmieszczenie na rynku produktów w taki sposób, aby umożliwiały nabywcom ich zakup na dogodnych warunkach, w odpowiadającym im miejscu i czasie oraz po możliwej do zaakceptowania cenie. Podobnie określają dystrybucję Lechosław Garbarski, Ireneusz Rutkowski oraz Wojciech Wrzosek, podkreślając rolę doprowadzenia wytworzonego 4 Czubała A.: Dystrybucja produktów. PWE, Warszawa 2011, s Ibidem. 6 Piasecki B. (red.): Ekonomika i zarządzanie małą firmą. PWN, Warszawa-Łódź 1999, s Altkorn J. (red.): Podstawy marketingu. Instytut Marketingu, Kraków 1998, s. 222.

109 110 E. Pecold produktu na czas konsumentowi w zgodzie z jego potrzebami 8. Istotę współczesnej dystrybucji i jej ujęcie w dzisiejszych realiach gospodarczych przedstawiają również autorzy w literaturze zagranicznej. Philip Kotler porównuje system do tak ważnych zasobów wewnętrznych, jak produkcja, technologia, maszyny i urządzenia. Kształtowanie systemu dystrybucji oznacza dla niego duże zaangażowanie przedsiębiorstwa w podejmowaniu kontaktów z ogromną ilością podmiotów zajmujących się dystrybucją. Ważnym punktem takiego podejścia jest budowanie z podmiotami trwałych i dobrych relacji, co obecnie jest niezwykle trudne i wymaga czasu. Samo nastawienie przedsiębiorstwa na poznanie potrzeb konsumentów i posiadanie przez przedsiębiorstwo produktu zapewniającego zaspokojenie tych potrzeb nie oznacza osiągania zysku. Produkt ten należy najpierw dostarczyć potencjalnemu nabywcy w sposób realizujący tym samym użyteczności (wartości) marketingowe miejsca, czasu i odpowiedniej wielkości partii towaru. Wartość to suma użyteczności oferowana nabywcy. Wartość dostarczana klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta a kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi 9. Marketing wartości szczególny nacisk kładzie na tworzenie dla klientów wartości, których oczekują, a które zaspokoją ich potrzeby. Oparte jest to na zaspokojeniu oczekiwań klienta przed, w trakcie i po jego obsłudze. Celem marketingu wartości jest przede wszystkim określenie potrzeb i oczekiwań klientów; znalezienie czynników mających największy wpływ na klientów; stworzenie wartości dla klientów, które są znaczące i zrozumiałe; oszacowanie, w jaki sposób stworzyć prawdziwą wartość dla klienta; ulepszyć ofertę wartości, aby spowodować ponowny powrót klienta 10. Marketing wartości to inaczej zasada światłego marketingu, zgodnie z którą przedsiębiorstwo powinno kierować większość swych zasobów na inwestycje marketingowe, tworzące wartość dla nabywców. Należy pamiętać, że nabywcy stoją zwykle wobec szerokiej oferty towarów i usług, które mogą zaspokoić ich potrzeby, wybierają ofertę, która według nich dostarczy najwięcej wartości. Satysfakcja z danej oferty zależy od tego, jak nabywca postrzega dostarczoną przez produkt wartość w odniesieniu do swoich oczekiwań. Jeżeli walory produktu nie dorastają do oczekiwań, będzie on rozczarowany; jeżeli oczekiwania te spełniają, nabywca dozna zadowolenia. Natomiast gdyby przerosły oczekiwania, będzie zachwycony. Satysfakcja nabywców jest ściśle związana z jakością Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing, punkt zwrotny w nowoczesnej firmie. PWE, Warszawa 2011, s Kotler Ph.: op.cit., s De Bonis J.N., Balinski E.W., Allen Ph.: Value-Based: Marketing for Bottom-Line Success 5 Steps to Creating Customer Value. McGraw-Hill, Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 42.

110 Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej 111 Większość z prezentowanych wcześniej autorów w procesie udostępniania produktów przez przedsiębiorstwo nabywcom odnosi się do czterech tworzonych wartości: czasu, który umożliwia otrzymanie produktu lub usługi wtedy, kiedy są potrzebne nabywcy; wartości miejsca, oznacza to dostępność produktu w wymaganym przez nabywcę miejscu; wartości formy, dotyczy to sposobu, a także kultury obsługi i uatrakcyjniania produktu lub usługi, aby zachęcić nabywcę do zakupu oraz wartości posiadania, obrazującej wysiłki pośredników, aby wspomóc nabywców w zakupie produktu lub usługi. Wartości dla klienta tworzone przez system dystrybucji mają za zadanie zniwelować obszary niedostosowania, czyli wypełnić luki dzielące sferę produkcji od sfery konsumpcji. 2. Dystrybucja: orientacja marketingowo-logistyczna Przeniknięcie założeń logistyki do gospodarki nastąpiło w latach 60. ubiegłego stulecia, gdy w krajach wysokorozwiniętych produkcja wielkoseryjna wymagała nowej organizacji procesu zaopatrzenia. Dynamiczny rozwój koncepcji logistycznych w krajach Europy Zachodniej nastąpił w latach osiemdziesiątych, gdy Niemieckie Towarzystwo Logistyczne w Dortmundzie określiło zadania logistyki jako ekonomiczne dostarczanie dóbr (materiałów, informacji, usług) we właściwym czasie, pożądanej ilości i wysokiej jakości, z odpowiednią informacją i do właściwego miejsca 12. Szerokie zastosowanie logistyki w sferze gospodarczej wpłynęło na zwiększenie liczby definicji oraz spowodowało brak ich jednolitości. Tadeusz Wojciechowski stoi na stanowisku, że logistyka obejmuje wprawdzie niezwykle szeroki zakres działalności przedsiębiorstwa, integrując w znacznym zakresie działania podejmowane w ramach marketingu sprzedaży i zakupów, ale na pewno nie obejmuje wszystkiego, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Logistykę traktuje jako logicznie skonstruowany dla mikro- lub mezoskali i wyposażony w niezbędne kanały przepływu informacji użytkowy system fizycznego przemieszczania (transferu) dóbr, zapewniający ich dopływ do pośrednich i końcowych ogniw łańcucha dostaw w potrzebach ilościowych i ściśle ustalonych terminach, pozwalający na minimalizację zapasów we wszystkich ogniwach tego procesu i możliwie najtańszy w eksploatacji 13. Oznacza to, że wszelkie koncepcje logistyczne muszą być rozpatrywane i projektowane w dwóch wzajemnie zsynchronizowanych płaszczyznach, dających odpowiedzi na pytania: co, ile, kiedy, gdzie i czym mamy przemieszczać oraz kto, kiedy i jaką drogą będzie przekazywał związane z tym procesem informacje i dyspozycje, a także ich korekty? Pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku problematyka integracji marketingu i logistyki stawała się coraz częściej płaszczyzną poszukiwań nowych możliwości 12 Jakubczak M.: Logistyka i jej rola w rozwoju gospodarki. Bellona, Warszawa 1995, s Wojciechowski T.: Marketing i logistyka na rynku środków produkcji. PWE, Warszawa 1995, s

111 112 E. Pecold oraz szans wzrostu korzyści i efektów związanych z działalnością przedsiębiorstwa na zmieniającym się rynku 14. Presja kosztów, konkurencji, wzrost stopnia zróżnicowania rynku, rozwój nowych technologii spowodowały, że przedsiębiorstwa w pełni zaczęły wykorzystywać na swoje potrzeby potencjał związany z logistyką. Na rynkach zbytu obsługa dostawcza stała się najważniejszym po jakości wyrobu czynnikiem, który wpływa na decyzje o jego zakupie 15. W związku z powyższym pojawiła się potrzeba kompleksowego traktowania funkcji, procesów i instrumentów logistycznych, w aspektach integracyjnych z zarządzaniem marketingowym zarówno w skali całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, jak i łańcucha dostaw. Do podstawowych zjawisk i przyczyn wywołujących potrzebę oraz wspierających proces integracji logistyki i marketingu według P. Blaika zalicza się 16 : wzrost zróżnicowania rynku (potrzeb i preferencji nabywców, indywidualizacja segmentów nabywców, dywersyfikacja towarów itp.), nasilającą się konkurencję w zakresie poziomu oraz jakości obsługi i świadczonych dla nabywców usług, skrócony cykl życia produktu, tendencje do koncentracji handlu, tworzenie i rozwój nowych kanałów zbytu, integrację procesów gospodarczych oraz procesów decyzyjnych (dążenie do wykorzystania zależności synergicznych w skali mikro- i makroekonomicznej), rozwój nowych technologii w sferze przepływów towarów i informacji, promocji, sprzedaży itp., wzrost przedsiębiorczości i innowacyjności w działalności gospodarczej i rynkowej, wzrost znaczenia aspektów ekologicznych w działalności rynkowej, integrację i globalizację rynków. Wzajemne przenikanie marketingu i logistyki jest obecnie faktem. Częścią wspólną tych dwóch funkcji jest przede wszystkim rynek, który jest bazą i przesłanką wszystkich działań, sfera, w której pokrywają się wpływy marketingu i logistyki, a zatem czynności związane z zaopatrzeniem i zbytem 17. Ujęcie ogólne logistyki marketingowej przedstawia rysunek Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010, s Frankowska M., Jedliński M.: Efektywność systemu dystrybucji. PWE, Warszawa 2011, s Blaik P.: Logistyka a marketing w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Handel Wewnętrzny, nr 2, 1994, s Frankowska M., Jedliński M.: op.cit., s. 49.

112 produkt cena promocja metody zbytu i zaopatrzenia Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej 113 MARKETING LOGISTYKA Logistyka w sferze dystrybucji i zaopatrzenia Logistyka marketingowa Logistyka w sferze produkcji Rys. 1. Logistyka marketingowa w systemie marketingu i logistyki Fig. 1. Logistics of marketing in marketing system and logistics system Źródło: Opracowanie na podstawie: Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa Zadaniem marketingu jest nawiązanie konstruktywnego dialogu z konsumentem, aby doprowadzić do jego integracji z przedsiębiorstwem i zbudowania trwałych związków, dzięki czemu logistyka może dodać swój wkład przez oferowanie im optymalnego poziomu i jakości obsługi przy minimalizacji kosztów działania. Oznacza to, że sfera dystrybucji jest stykiem logistyki i marketingu. Jeśli przyjąć najprostszą, a zarazem najbardziej dosadną definicję logistyki, zakładającą, że jest ona procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw 18 to marketing jawi się jako część tego procesu, decydująca o przyjmowanych kierunkach, rozmiarach i terminach dostaw (z i do przedsiębiorstw) oraz miejscach utrzymywania i rozmiarach zapasów. Logistyka jest pojęciem bardzo szerokim, z marketingowego punktu widzenia (mam tutaj na myśli logistykę zewnętrzną, aczkolwiek logistyka wewnętrzna, czyli transfer materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych wewnątrz przedsiębiorstwa ma określone związki zarówno z marketingiem zakupów, jak i sprzedaży), wychodzącym poza ramy jednego przedsiębiorstwa, obejmującym organizację całych łańcuchów dostaw zaczynających się w procesie wytwarzania surowców i kończących się na dostawach gotowych wyrobów. Marketing natomiast jest sposobem myślenia, działania i instrumentacji zastosowanych przez określone przedsiębiorstwo, zmierzających do ustalenia: co, ile, dla kogo, z czego produkować oraz jak i gdzie najkorzystniej kupić materiały i sprzedać produkt. W kanałach dystrybucji występują przepływy towarów i informacji, którym towarzyszą różnorodne czynności o charakterze ekonomicznym, technicznym czy administracyjnym, wymagające koordynacji i zintegrowanego podejścia zapewnianego przez logistykę. Wspólnego podejścia wymagają również składniki produktu, takie jak: rozmiar, kształt, waga 18 Definicję tę przedstawił D. Bak z The Institute of Logistics and Distribution Menagement w referacie pt.: Rozwój i rola logistyki w Wielkiej Brytanii zaprezentowanym na sympozjum w Poznaniu, zorganizowanym przez Instytut Gospodarki Magazynowej w Poznaniu w grudniu 1991 r.

113 114 E. Pecold czy opakowanie. Z punktu widzenia marketingu produkt powinien zawierać elementy istotne dla klienta, zaś dział logistyki będzie dążył do tego, aby powyższe składniki nie zakłócały w sposób istotny zdolności systemu logistycznego do ich przemieszczania i składowania. Najważniejszym obecnie obszarem współpracy pozostaje jednak obsługa klienta i jego zadowolenie. Współcześnie koncepcja zarządzania marketingowo-logistycznego proponowana przez F.J. Beiera i K. Rutkowskiego zakłada, że zadowolenie klientów przedsiębiorstwa z jednej strony osiągane jest obok skoordynowanych działań marketingowych dotyczących produktu, ceny, promocji i dystrybucji, poprzez oferowaną mu przez logistykę maksymalizację użyteczności (wartości) czasu i miejsca. Z drugiej strony, osiągnięcie przez przedsiębiorstwo akceptowalnego poziomu zysku w długim okresie jest zdeterminowane obniżką globalnych kosztów logistycznych, osiąganą jednak przy założeniu zachowania określonego poziomu obsługi klienta 19. Koncepcję zarządzania marketingowo-logistycznego prezentuje rysunek 2. Celem zintegrowanego zarządzania wszystkimi wymienionymi działaniami logistycznymi jest osiągnięcie niezbędnego poziomu zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach. Zadowolenie klienta - Dostawcy - Pośrednika - Klienta finalnego Zintegrowane działania marketingowo -logistyczne - Marketing-mix (produkt, cena, promocja, dystrybucja), - Logistics-mix (transport, zapasy, składy, realizacja zamówienia) Zyski przedsiębiorstwa - Maksymalizacja zysków długoterminowych - Najniższe koszty globalne przy akceptowalnym poziomie obsługi klienta Rys. 2. Koncepcja zarządzania marketingowo-logistycznego Fig. 2. Concept of managing marketing-logistics Źródło: Beier F., Rutkowski K.: Logistyka. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s Beier F., Rutkowski K.: Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. Podejmowanie menedżerskich decyzji logistycznych. Studia przypadków logistycznych. Logistyczna gra decyzyjna. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s. 30.

114 Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej 115 Na zmieniającą się rolę logistyki zwraca również uwagę J.J. Coyle z E.J. Bardi oraz C.J. Langley, wyróżniając podejście tradycyjne i nową wizję w związku logistyki z marketingiem. Według autorów w tradycyjnym ujęciu rola dystrybucji wynika głównie z miejsca, jakie zajmuje w marketingu mix. W tym kontekście logistyka odgrywa rolę statyczną, polegającą przede wszystkim na minimalizacji kosztu czynności logistycznych. Takie podejście w efekcie prowadziło do wzrostu kosztów logistycznych z uwagi na zwiększony poziom obsługi klienta. Dopiero nowe spojrzenie na kanały dystrybucji, bardziej aktywne i dynamiczne, ujawniło większe możliwości logistyki w kontekście logistycznych łańcuchów dostaw, w zdobywaniu i utrzymywaniu trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku i rezultatów, które są korzystne dla wszystkich uczestników łańcucha logistycznego. Współcześnie przedsiębiorstwa zaczęły przywiązywać większą uwagę do zastosowania lepszego systemu logistyki, który zapewni klientom wyższy poziom obsługi bądź niższe ceny, ponieważ dzięki temu mogą zyskać ogromną przewagę konkurencyjną. Bardziej sprawna logistyka może przynieść oszczędności kosztów nie tylko przedsiębiorstwu, ale także jej klientom. Po trzecie eksplozja różnorodności produktów wywołuje potrzebę lepszego zarządzania logistyką. 3. Dystrybucja jako instrument marketingu Jak wynika z definicji dystrybucji oraz rozważań na temat koncepcji marketingowologistycznej przedstawiając miejsce dystrybucji w marketingowo-logistycznej koncepcji działalności przedsiębiorstw, należy w pierwszej kolejności przedstawić dystrybucję w kontekście instrumentów marketingowych oraz ich związku z logistyką. Według M. Jedlińskiego i M. Frankowskiej dystrybucja jest jednym z czterech podstawowych instrumentów marketingowych 20. Wspólnie z produktem, ceną i promocją tworzy zintegrowany zestaw instrumentów (marketing-mix), których głównym celem jest zaspokojenie potrzeb nabywców i skłonienie ich do zakupu oferowanych produktów. Jednoczesność występowania i współzależność instrumentów marketingu-mix sprawiają, że dystrybucja musi być dostosowana do pozostałych instrumentów i zmieniać się wraz z nimi. Takie elementy, jak rodzaj produktu i jego cena, faza cyklu życia produktu, opakowanie czy działania związane z kreowaniem wizerunku marki przesądzają o sposobach doprowadzenia ich do konsumenta i intensywności rozmieszczenia na rynku. Z drugiej natomiast strony, to dystrybucja determinuje decyzje odnoszące się do produktu, cen 20 M. Frankowska, M. Jedliński, op.cit., s. 49.

115 116 E. Pecold i promocji, jak chociażby szanse i ograniczenia związane z posiadaną siecią sprzedaży, co przedstawia rysunek 3. Marketing strategiczny - segmentacja - pozycjonowanie Kontrola Polityka dystrybucji Strategia: wybór kanałów Taktyka: - trade marketing - logistyka Inne zmienne marketingu mix - produkt - cena - promocja - zespół sprzedaży Rys. 3. Dystrybucja w sercu systemu marketingu-mix Fig. 3. Distribution in the heart of the system of mix marketing Źródło: Opracowanie na podstawie: Helfer J.P., Orsoni J.: Marketing. Librairie, Paris 1998, s Dystrybucja, będąc elementem składowym programu marketingowego, charakteryzuje się niskim stopniem mobilności, co w praktyce działania przedsiębiorstw przekłada się na rodzaj podejmowanych w odniesieniu do nich decyzji, mających na ogół charakter długofalowy. Dotyczy to inwestycji w obsługę fizyczną sprzedaży, a przede wszystkim w budowanie struktur rynkowych, w tym relacji między partnerami rynkowymi, które są majątkiem przedsiębiorstwa. Długotrwały charakter powiązań jest szczególnie cechą rynku dóbr przemysłowych, gdzie przeciętny okres współpracy nabywców z dostawcami może wynosić od 3 do 10 lat. Dodatkowo, jak twierdzi J. Kieszkowski, podkreślają to wyniki badań porównawczych, dotyczących celów i oczekiwań dystrybutorów przemysłowych, lojalność odbiorców mająca na początku lat dziewięćdziesiątych niewielkie znaczenie, obecnie uznana została za jeden z najważniejszych warunków utrzymania pozycji rynkowej 21. Na tle innych działań marketingowych dystrybucja odgrywa wiodącą rolę i w przyszłości należy spodziewać się jej dalszego umocnienia. Świadczy o tym fakt, iż w marketingu innowacje w sferze polityki dystrybucji stanowią blisko 40% wszystkich innowacji marketingowych występujących na rynku 22. Polityka dystrybucji jest dla każdego przedsiębiorstwa kwestią strategiczną, a proces wyboru systemu sprzedaży jest wielostopniowy i powinien uwzględniać 21 Kieszkowski J.: Uwarunkowania zmienności relacji między dostawcą a dystrybutorem przemysłowym. Marketing i Rynek, nr 7, 2001, s Domański T., Kowalski P.: Marketing dla menedżerów. PWN, Warszawa-Łódź 1998, s Według badań przeprowadzonych przez European Logistics Consultants w 1996 r., w których respondentami była grupa międzynarodowych firm działających na terenie Europy, 90%spośród nich zamierzało do 1998 r. gruntownie przebudować swoje kanały dystrybucji, a 80% chciało wprowadzić decydujące zmiany w procesach produkcji, w: Dembińska-Cyran I., Jedliński M., Milewska B.: Logistyka, WNUS, Szczecin 2001, s. 35.

116 Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej 117 zarówno zmienne charakteryzujące przedsiębiorstwo, jak i cechy klientów oraz samego produktu, a także określać stopień kontroli kanałów rynku przez producenta. Wypadkowa tych wszystkich zmiennych decyduje o tym, który z kanałów jest rozwiązaniem optymalnym w danych warunkach rynkowych i przedsiębiorstwa. 4. Dystrybucja jako podsystem logistyczny Prezentując miejsce dystrybucji w marketingowo-logistycznej koncepcji działalności przedsiębiorstw, należy także określić ramy dystrybucji i jej zakres w ramach systemu logistycznego. Logistyka dystrybucji stanowi podsystem logistyczny przedsiębiorstwa. Łączy logistykę produkcji przedsiębiorstwa z logistyką zaopatrzenia nabywcy, co przedstawia rysunek 4. Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie czynności, które mają związek z zaopatrzeniem klienta w wyroby gotowe. Gospodarka materiałowa Surowce Podzespoły Patenty Komponenty Materiały służące do pakowania Produkty w toku Logistyka dystrybucji Zapasy Produkcja Logistyka marketingowa Wyroby Wyroby gotowe gotowe (magazyn (magazyn fabryczny) zewnętrzny) Pośrednik Klient Konsument lub finalny nabywca Rys. 4. Koncepcja systemu logistyki Fig. 4. Concept of the logistics system Źródło: Opracowanie na podstawie: Frankowska M., Jedliński M.: Efektywność systemu dystrybucji. PWN, Warszawa 2011, s. 51. Realizacja logistycznych funkcji dystrybucyjnych jest bardzo zróżnicowana. W zależności od rynku działania oraz profilu działalności sieć dystrybucyjna, tworząca łańcuchy logistyczne, jest mniej lub bardziej rozwinięta. W procesie przepływu produktu od producenta (dostawcy) do ostatecznego odbiorcy wykorzystywane są ogniwa pośrednie, które tworzą łańcuchy logistyczne. Zbiorcze ujęcie kanału dystrybucji w marketingu i logistyce zaprezentował D. Bowersox, co przedstawia rysunek 5.

117 118 E. Pecold KANAŁ KANAŁ Magazyn fabryczny Dział handlowy przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo transportowe Magazyn regionalny Regionalne biuro handlowe Przedsiębiorstwo transportowe Magazyn lokalny Dystrybutor Lokalny dostawca Detalista Konsument Rys. 5. Funkcja wymienna i transakcyjna systemu dystrybucji Fig. 5. Exchange and transaction function of distribution system Źródło: Johnson J.C., Wood D.F.: Comporary Physical Distribution and Logistics. Macmillan Publishing Company, New York 1986, s. 39. Z rysunku 5 wynika, że drogi fizycznego przepływu produktu nie zawsze są zgodne z drogami przepływu innych strumieni rynkowych w ramach danego systemu dystrybucji. Zatem, prawdziwe jest stwierdzenie, że nabywając produkty przedsiębiorstwa klient kupuje wraz z nimi określony poziom usług dystrybucyjnych, a nawet system dystrybucji. Tak więc elementem, który najbardziej wiąże logistykę z marketingiem, jest system dystrybucji. Z języka greckiego systema dystrybucji oznacza to co zestawione. Instrument dystrybucji jest bowiem w swych podstawowych założeniach odpowiedzialny za pokonywanie czasowych i przestrzennych różnic między wytwarzaniem produktów a ich konsumpcją. Służy zatem udostępnianiu produktów w miejscu i czasie, w którym oczekują go nabywcy, co jest jednocześnie jednym z kluczowych zadań logistyki, rozumianym jako dodanie do produktu użyteczności (wartości) miejsca i czasu. Szereg możliwości związanych z udostępnianiem produktów nie służy tylko zaspokajaniu dotychczasowych potrzeb nabywców, ale poprzez nowe formy sprzedaży kreuje również nowe potrzeby, tym samym zwiększając sprzedaż i realizując przyjęte przez przedsiębiorstwo cele. Według H.Ch. Pfohla dystrybucja w ujęciu marketingowym jest jednym z elementów, którego zadaniem jest m.in. opiekować się aktualnymi klientami i pozyskiwać przyszłych. Z kolei logistyka dystrybucji wywołuje konieczne przepływy towarów, aby fizycznie oddać do dyspozycji klienta zakupione przez niego produkty. Określając jednak wspólne miejsce dystrybucji w marketingowo-logistycznej koncepcji działania przedsiębiorstwa, należy podkreślić, że jest

118 Dystrybucja miejsce w marketingowo-logistycznej 119 to sfera, w której w sposób bardzo twórczy 23 poszukuje się zarówno nowych możliwości zwiększenia sprzedaży, lepszego zaspokojenia potrzeb docelowych klientów poprzez podnoszenie jakości obsługi, ale również osiągnięcia korzystniejszych wyników finansowych dzięki obniżce kosztów logistycznych 24. Zmiany zachodzące w otoczeniu powodują konieczność poszukiwania przez przedsiębiorstwo źródeł przewagi konkurencyjnej na rynku, a koncepcja marketingowo-logistyczna kreuje tu potencjalne możliwości. Dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości powstaje efekt synergii, który oznacza dla przedsiębiorstwa uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści. Stanowi swego rodzaju wyraz sprzężenia i integracji dwóch koncepcji zarządzania, tj. logistyki przekrojowo zorientowanej na przepływy oraz marketingu zorientowanego na rynek. Obie koncepcje zarządzania spotykają się, determinując strategię działania przedsiębiorstwa na rynku. Celem jest dążenie do zwielokrotnienia efektów każdej z tych koncepcji w dążeniu do przewagi konkurencyjnej. Źródła przewagi konkurencyjnej przedstawia rysunek 6. Relacje z klientami - koszty utrzymania klientów - relacje dotyczące wartości - skupienie się na jakości obsługi Przewaga konkurencyjna Produkty innowacyjne i silne marki - wartość marek - rozwiązywanie problemów - korzyść, na której skupia się przedsiębiorstwo Skuteczny łańcuch dostaw - zarządzanie siecią - szybkie reagowanie - tani dostawca Rys. 6. Źródła przewagi konkurencyjnej Fig. 6. Sources of the competitive edge Źródło: Christopher M., Peck H.: Logistyka marketingowa. PWE, Warszawa 2004, s Według badań przeprowadzonych przez European Logistics Consultants w 1996 r., w których respondentami była grupa międzynarodowych firm działających na terenie Europy, 90%spośród nich zamierzało do 1998 r. gruntownie przebudować swoje kanały dystrybucji, a 80% chciało wprowadzić decydujące zmiany w procesach produkcji, w: Dembińska-Cyran I., Jedliński M., Milewska B.: Logistyka, WNUS, Szczecin 2001, s Potwierdzają to również badania prowadzone w 2002 roku przez Ernst Young w grupie 200 przedsiębiorstw, według których głównymi zadaniami stawianymi obecnie w ramach logistycznych systemów dystrybucji są: podniesienie poziomu obsługi klienta około 30% badanych, redukcja kosztów około 26% oraz redukcja zapasów około 20%. J. Fougerousse, Les PME maitrisent-elles leur supply chain? Logistiques Magazine, No. 175, Mars 2003, s