ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W JEDNOSTCE PENITENCJARNEJ

Transkrypt

1 ACTA UNIVERSITATIS WRATISLAVIENSIS No 3079 SOCJOLOGIA XLIV WROCŁAW 2008 MARTA BERNAŚ Uniwersytet Wrocławski ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W JEDNOSTCE PENITENCJARNEJ Zakład karny jest specyficznym miejscem pracy. Według M. Porowskiego podstawowymi celami działania administracji penitencjarnej jest udział w eliminowaniu z życia społecznego zachowań przestępczych poprzez izolowanie przestępców i poddawanie ich przymusowym oddziaływaniom poprawczym 1. Praca ta, by odnosiła efekty, musi być dobrze wykonywana. Sukcesem zakładu karnego ma być przywrócenie skazanego społeczeństwu, tak by dalej nie wyrządzał w nim szkód i nie zagrażał innym. O takim stanie rzeczy decyduje w większości zarządzanie zespołem pracowników, ich dobór i kwalifikacje do pracy z innymi ludźmi. Na podstawie literatury, a także własnych obserwacji poczynionych w trakcie badań w zakładach karnych, chciałabym pokazać, jak wygląda sytuacja zarządzania zasobami ludzkimi, rekrutacji, motywacji i szkolenia pracowników wiezienia po 1989 r. TRANSFORMACJA WIĘZIENNICTWA POLSKIEGO Cezurą czasową jest dla mnie rok Zmiana systemu, zarówno społeczno- -gospodarczego, jak i politycznego, wpłynęła na zmianę profilu urzędnika, jakim jest funkcjonariusz służby więziennej. Rola więziennictwa w państwie totalitarnym to przede wszystkim rola polityczna. Według Pawła Moczydłowskiego pozbawienie wolności było narzędziem utrwalania komunizmu, więzienie służyło korekcji świadomości politycznych przestępców 2. 1 M. Porowski, Funkcja administracji penitencjarnej, [w:] Problemy współczesnej penitencjarystyki w Polsce, t. 1, B. Hołyst (red.), Warszawa 1984, s P. Moczydłowski, Więziennictwo od systemu totalitarnego do demokratycznego, Przegląd Więziennictwa Polskiego, nr 8, s. 3 6.

2 276 MARTA BERNAŚ Sytuacja po 1989 r. nie zmieniła się natychmiast w systemie więziennictwa jednak od początku zauważalne były zmiany. Reforma, którą zapoczątkował Paweł Moczydłowski w 1990 r., realizowana była pod hasłem od systemu totalitarnego do prospołecznego 3. Sprzyjała jej złagodzona polityka karna, która rozluźniła przepełnione więzienia powód buntów więźniów w 1989 r. Zmiany polegały na: wprowadzeniu podmiotowego traktowania więźniów przez personel; zrezygnowaniu z elementów dyscypliny formalnej; zwiększonej liberalizacji postępowania z więźniami; kontaktach z rodzinami, stosowano politykę przepustkową; pozwoleniach na posiadanie w celach prywatnego sprzętu RTV, wideo itd.; wprowadzeniu nowej typologii zakładów karnych i zmianie klasyfikacji skazanych. Drugi etap reformy nastąpił w 1998 r., kiedy to wprowadzono w życie nowy system penitencjarny, nastawiony w głównej mierze na resocjalizację więźniów. Założenia z pierwszej reformy pozostały niezmienione, z tym że: zwiększono rozmaite uprawnienia więźniów, wynikające z przyjętych przez Polskę konwencji międzynarodowych, zwłaszcza określających standardy praw człowieka; udoskonalono leczenie osób uzależnionych od narkotyków i alkoholu; podjęto problem HIV/AIDS wśród więźniów. Zmiany dotyczyły nie tylko osadzonych, ale również funkcjonariuszy. W tej nowej rzeczywistości musieli odnaleźć się zarówno starzy, jak i nowi pracownicy zakładów karnych. Po reformie więziennictwa blisko 7 tys. funkcjonariuszy służby więziennej odeszło na emeryturę i z powodu zwolnień. Paweł Moczydłowski tłumaczył ten eksodus personelu jego demoralizacją. Zdaniem Moczydłowskiego czysty moralnie nowy funkcjonariusz przyczyniał się więcej do spokoju w więzieniach niż zdemoralizowany fachowiec 4. Zatrudnienie w więzieniach do 1997 r. wzrosło nieznacznie z 20 tysięcy do 22 tys. 5 Oznacza to, że w pierwszych latach początkowego etapu reformy dokonywał się znaczny ruch kadrowy, powodujący wyrównanie liczby zwolnień ze służby z liczbą przyjęć. Przedstawiłam krótko sytuację polityczną wpływającą na więziennictwo polskie, by przybliżyć skalę opisywanego problemu. Przejście z systemu socjalistycznego do systemu gospodarki rynkowej w wielu zakładach karnych ukazało skostnienie zarządzania personelem, a także niechęć i brak motywacji do zmian. 3 P. Moczydłowski, op. cit., s Ibidem, s A. Siemiaszko, B. Gruszczyńska, M. Marczewski, Atlas przestępczości w Polsce 2, Warszawa 1999.

3 Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostce penitencjarnej 277 STYL KIEROWANIA W encyklopedycznym rozumieniu zarządzanie to ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformułowanych założeń 6. Zdaniem Krzysztofa Jędrzejaka: Stojący na czele organizacji, czyli kierownicy, winni powodować wykonanie zadań, a nie je wykonywać. Podstawowym celem kierowania jest umiejętność korzystania z zasobów, zdolności i pracowitości innych 7. Styl kierowania to zespół metod i sposobów sprawowania władzy, egzekwowania należnego posłuszeństwa i wywierania presji na członków danej zbiorowości w celu osiągnięcia pożądanych działań i rezultatów 8. Styl kierowania decyduje w bardzo dużym stopniu o sposobie sprawowania władzy. Istnieją trzy style kierowania demokratyczny, autokratyczny i liberalny. Kierownik demokrata posługuje się głównie nagrodami, przedstawiając najpierw różne możliwości działania swym podwładnym, wspólnie wybierając sposób realizacji celu. Jest koordynatorem działań. Kierownik autokrata sam ustanawia cele i zadania do realizacji. Nie uzasadnia swoich decyzji, nie dopuszcza do krytyki własnych postanowień. Chętnie stosuje wobec podwładnych system kar. W liberalnym kierowaniu zespołem podwładni mają swobodę podejmowania decyzji, zarządzający ogranicza się jedynie do udzielania rad, jeśli zostanie o nie poproszony. Nie ocenia, rzadko komentuje 9. Zamiast operowania pojęciem stylów kierowania używa się określenia: kierowanie nastawione na zadania lub na podwładnych 10. Warunki funkcjonowania zakładu karnego znacznie ograniczają swobodę stylu kierowania. Dominującym stylem zarządzania w takiej instytucji jest styl autokratyczny. Reguła nr 59 europejskich reguł więziennych nakłada na administrację więzienną obowiązek takiego doboru form organizacji i systemów zarządzania, by ułatwiały wymianę informacji pomiędzy różnymi działami służby dla lepszej ich współpracy w celu właściwego postępowania z więźniami i ich resocjalizacji 11. Resocjalizacja wymaga kreatywności i indywidualizacji, a tego brak w kierowaniu autorytarnym. Ponadto w zakładzie karnym częste są sytuacje, w których 6 Popularna encyklopedia powszechna, Fogra, Kraków 1997, s H. Machel, Autorytarny styl kierowania personelem więziennym i jego konsekwencje (refl eksje na tle własnej praktyki penitencjarnej), [w:] Wina. Kara. Nadzieja. Przemiana, J. Szałański (red.), Łódź Warszawa Kalisz 1998, s K. Olechnicki, P. Załęcki, Słownik socjologiczny, Toruń 1999, s S. Meler, Z problematyki zarządzania jednostką penitencjarną, za: A. Grabowski, Wybrane zagadnienia kierowania podwładnymi, [w:] Wybrane zagadnienia psychospołeczne instytucji penitencjarnych, Kalisz 1996, s Ibidem, s S. Meler, op. cit., s. 107.

4 278 MARTA BERNAŚ należy decydować szybko i często indywidualnie. Taki stan rzeczy również sprzyja autorytaryzmowi, zwłaszcza gdy trzeba uniknąć zagrożenia. Jednak jest to praca z ludźmi, a w niej najlepiej wykorzystać demokratyczne sposoby zarządzania. Dobrze, demokratycznie traktowany i kierowany pracownik jest wydajny, a jego wydajność to wzrost efektywności prowadzonych w warunkach izolacji więziennej oddziaływań resocjalizacyjnych wobec osób pozbawionych wolności 12. Złotym środkiem dla zarządzającego więzieniem jest stosowanie połączenia wszystkich stylów zarządzania. Jednak dużą uwagę powinien on zwracać również na zatrudniane osoby, nie każdy bowiem nadaje się do takiej pracy. PERSONEL WIĘZIENNY W latach 90. XX w. zgodnie z zaleceniami międzynarodowymi zmieniono tryb szkolenia wstępnego nowo przyjętych funkcjonariuszy, obejmując kształceniem zawodowym również nowo przyjętych pracowników cywilnych więziennictwa zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy. Obowiązujący program Szkoły Oficerskiej SW zakłada: profesjonalne przygotowanie swoich absolwentów do pełnienia roli wynikającej z ich stanowiska służbowego i wyposażenie ich w wiedzę ogólnopenitencjarną stosownie do statusu oficerskiego oraz kształtowanie humanitarnych i praworządnych postaw wymaganych w procesie wykonywania tymczasowego aresztowania i kary pozbawienia wolności 13. Personel więzienny jest specyficzna kategorią zawodową. Już samo miejsce pracy jest instytucją specjalną. Funkcjonariusze to społeczność, która do zakładu penitencjarnego trafiła z własnej woli, zdając sobie sprawę z charakteru pracy, na który wpływają: paramilitarność, całodobowa dyspozycyjność, zmianowość, zagrożenie osobiste wynikające z pracy z niebezpiecznymi i zdemoralizowanymi przestępcami, nieentuzjastyczny stosunek społeczeństwa do osób pracujących w tym zawodzie oraz niski prestiż społeczny 14. Nie wszyscy funkcjonariusze i pracownicy więzienia mają styczność z więźniami. W analizie struktury organizacyjnej więzienia można wyodrębnić cztery kategorie: personel ochrony odpowiadający za bezpieczeństwo zakładu karnego, bezpieczeństwo funkcjonariuszy i więźniów; 12 Ibidem, s T. Lipko, Absolutnie bez szyi, Gazeta Wyborcza z , s H. Machel, Więzienie jako instytucja karna i resocjalizacyjna, Gdańsk 2003, s. 65.

5 Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostce penitencjarnej 279 personel obsługi, który zajmuje się przyjęciem i zwolnieniem więźniów, zapewnieniem stosownych warunków socjalno-bytowych oraz obsługi sanitarno- -medycznej; personel resocjalizacyjny odpowiadający za diagnostykę penitencjarną, programowanie działań resocjalizacyjnych i terapeutycznych, ich organizowanie, realizację i ocenę. Odpowiada on za współpracę z rodzinami więźniów oraz z odpowiednimi instytucjami zewnętrznymi; personel administracyjny zarządzający więzieniem, zabezpieczający odpowiednią politykę kadrową i obsługę prawną, a także odpowiedzialny za zatrudnienie więźniów. Według Adama Krukowskiego wszyscy pracownicy zakładu tworzą grupę formalną celową, która z punktu widzenia charakteru istniejących między nimi styczności rzeczowych stanowi tzw. grupę wtórną, ze względu zaś na złożoność struktury grupę średnią 15. Miejscem ich pracy są zakłady penitencjarne: areszty śledcze i zakłady karne, gdzie personel wykonuje swoje zadania w bezpośredniej lub ograniczonej styczności ze społecznością więźniów. Jest to kategoria niejednolita. Znajdują się tu ludzie o różnym poziomie wykształcenia, różnej profesji i płci. Sytuacja w zakresie wykształcenia przedstawia się według entuzjastów więzienia satysfakcjonująco w porównaniu z latami 80. Poziom wykształcenia większości funkcjonariuszy podniósł się. W 2004 r. funkcjonariuszy z wykształceniem: podstawowym i zawodowym (zasadniczym) było tylko 1,0% (w latach 80. aż 22%), średnim 66,1% (w latach %), policealnym 3,5% (za lata wcześniejsze brak danych), wyższym 29,4% (w latach %). Największą liczebnie grupę personelu administracyjnego stanowią podoficerowie w ogólnej liczbie ponad 22 tys. funkcjonariuszy służby więziennej prawie 15 tys. to podoficerowie. Ponad 90% pracowników tego działu to podoficerowie zatrudnieni przede wszystkim na takich stanowiskach, jak strażnicy na posterunkach zewnętrznych oraz w oddziałach mieszkalnych. Według danych z początku 2004 r. na podoficerów zatrudnionych w służbie więziennej ma wykształcenie średnie, 361 zasadnicze zawodowe (dotyczy to osób przyjętych przed 1989 r.) oraz 681 wykształcenie wyższe 16. Proces zatrudniania osób cywilnych w działach penitencjarnych miał tendencję zwyżkową aż do roku W roku 1998 zatrudnienie w SW zaczęło się zmniejszać. Nie wynika to z braku atrakcyjności pracy, a raczej ze zmiany, jaka zaszła w rekrutacji do zawodu. 15 A. Krukowski, Próba analizy socjologicznej zakładu penitencjarnego, Forum Penitencjarne, s A. Borowski, Podofi cerowie w służbie więziennej, [w:] Grupy dyspozycyjne społeczeństwa polskiego, J. Maciejewski (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław H. Machel, Więzienie...

6 280 MARTA BERNAŚ MOTYWACJA Powstaje pytanie dlaczego niektórzy decydują się na tak ciężki, w mniemaniu niektórych, zawód? O tym, że jednostka angażuje się w zawód funkcjonariusza więziennego sprawiają: 1) aspiracje materialne funkcjonariusza (pensja służb mundurowych); 2) dodatki materialne związane z zawodem (dodatkowe pensje, opłacane wczasy); 3) dodatki niematerialne (szybka albo wysoka emerytura, pewność pracy). Opisana już została kategoria wykształcenia i jej zwyżkowa tendencja wśród funkcjonariuszy SW. Jednak w polskim więziennictwie występuje problem z doborem kadry wychowawców. Art. 1 ustawy o Służbie Więziennej z 1996 r. nakazuje pracownikom SW: 1) prowadzenie działalności resocjalizacyjnej wobec osób skazanych na kary pozbawienia wolności, przede wszystkim przez organizowanie pracy sprzyjającej zdobywaniu kwalifikacji zawodowych, nauczania oraz zajęć kulturalno-oświatowych. Psycholog w więzieniu musi mieć wykształcenie psychologiczne, prawnik prawnicze, wychowawca lub kulturalno-oświatowy natomiast tylko wykształcenie wyższe, niekoniecznie kierunkowe. Taka sytuacja jest trudna. Po wymianie kadrowej starych na nowych funkcjonariuszy działu ochrony i penitencjarnego powstaje pytanie, kto będzie uczył i dawał przykład? Odejście dużej liczby przeszkolonych i doświadczonych funkcjonariuszy mogło i na pewno spowodowało powstanie nowego modelu funkcjonariusza. Według reformatorów model ten obejmuje również pracowników cywilnych, do 1992 r. bowiem w działach penitencjarnych na etatach wychowawców i psychologów zatrudniano wyłącznie funkcjonariuszy 18. Zdarzają się również sytuacje awansu z oddziałowego funkcjonariusza ochrony na wychowawcę pracownika działu penitencjarnego odpowiedzialnego za wejście do społeczeństwa zresocjalizowanego więźnia. Czynniki ekonomiczne odgrywają dość dużą rolę w decyzji o podjęciu pracy w więziennictwie. Powstaje jednak pytanie, czy nowy model funkcjonariusza jest w rzeczywistości czymś nowym, czy tylko powielaniem starych wzorców ubranych w inne zachowania. Moczydłowski wyszedł z przekonania, że wyeliminowanie czynnika ludzkiego w postaci starych funkcjonariuszy pomoże zmienić model penitencjarny. Jednak fakty mówią same za siebie. Zatrudnienie, choć z powodu reformy systemu objęte jest odpowiednimi wyznacznikami, głównie dotyczącymi zatrudnienia, niekoniecznie kierunkowego, dokonuje się w większości na zasadzie kryteriów lokalnych danego więzienia. Zazwyczaj angaż otrzymują 18 Ibidem, s. 177.

7 Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostce penitencjarnej 281 osoby znane któremuś z pracowników kierownictwa lub administracji. Nie polega to być może na zasadach kumoterstwa, a jedynie na możliwości otrzymania wczesnej informacji o wakatach. Kierownictwo więzienia w myśl swoich przekonań i założonego planu resocjalizacyjnego zatrudnia nowych pracowników. Nie możemy mówić w tym momencie o przypadkowości zatrudnienia funkcjonariusza, ale o jego przydatności do danego zakładu. Według Gajdus i Gronowskiej europejskie reguły więzienne z 1987 r., które stanowią poprawioną wersję reguł minimalnych ONZ, należą do sfery tzw. międzynarodowego soft-law. Oznacza to, że nie posiadają mocy prawnie wiążącej dla państw, do których są adresowane, a państwa te nie muszą ich ratyfikować. Mimo to odgrywają znaczącą rolę w kształtowaniu europejskich systemów penitencjarnych i wywierają istotny wpływ na europejską praktykę penitencjarną 19. Wśród 100 reguł kilkanaście poświęcono personelowi i są to reguły od 51 do 64. Najważniejsze z nich dotyczą: znaczenia personelu i reguł doboru, profesjonalizmu i warunków pracy, szkoleń i dokształcania, postawy personelu i problemu specjalistów, zarządzania oraz używania środków przymusu wobec więźniów. Istotne znaczenie ma dobór personelu, kryterium jakości ma charakter priorytetowy. Akcentuje się w nim humanitaryzm, poczucie obowiązku, skłonność do poświęcania się w wypełnianiu zadań służbowych. Reguły kładą nacisk na postawę moralną pracowników oraz na ich profesjonalizm. Wymagają od funkcjonariuszy dobrego stanu zdrowia fizycznego i psychicznego oraz odpowiedniego poziomu wykształcenia. Wskazują też na konieczność zagwarantowania wysokich płac. Akcentowana jest ważność szkolenia funkcjonariuszy więziennych. Początkowo ma ono postać wstępną, bez czego nikt nie może być dopuszczony do pełnienia obowiązków służbowych. Później przewiduje się szkolenia ustawiczne. Zwraca się uwagę na konieczność spełnienia przez personel określonych wymagań, ocenianych w kategoriach autorytetu. Reguły odnoszą się do wymogu zatrudniania specjalistów. Wśród nich wymieniają: psychiatrów, psychologów, nauczycieli, instruktorów zawodu, wychowania fizycznego i sportu oraz pracowników socjalnych. Pracownicy penitencjarni powinni prospołecznie oddziaływać na więźniów, musza dawać im swoją osobą i swoim postępowaniem dobry przykład. Praca w zakładzie karnym jest zajęciem trudnym. Zakład karny nie powinien być firmą, która wysysa z pracownika wszystkie siły, ale motywuje go do działania i sprawia, że postrzeganie własnej pracy staje się pozytywne. Styl kierowania jednostką penitencjarną powinien być nastawiony na człowieka, a nie tylko i wyłącznie na zadania. Zadania więzienników zostały określone w odpowiednich dokumentach, jednak to, jak będą oni je wykonywać, zależy od ich indywidual- 19 D. Gajdus, B. Gronowska, Europejskie standardy traktowania więźniów, Toruń 1998, s. 335.

8 282 MARTA BERNAŚ nego nastawienia. Przestrzegam przed przyjmowaniem do pracy w zakładzie karnym przypadkowych ludzi z praktyki wiem, że nie zdaje to egzaminu, ponieważ zbyt wielkie emocje doznawane na takim stanowisku pracy prowadzą do załamań, wypalenia zawodowego i przemocy (zazwyczaj wobec więźniów lub swojej rodziny) 20. Odpowiednio przygotowani i zarządzani pracownicy przyczynią się do poprawy efektywności resocjalizacji skazanych a taki cel przyświeca więzieniu. 20 Z obserwacji i wywiadów z grupami dyspozycyjnymi wojskowych i funkcjonariuszy więzienia wynika, że rodzaj pracy, jaki wykonują, jest stresogenny i prowadzi do zaburzeń w życiu prywatnym. Wiele z wypowiedzi badanych, a także ich rodzin to potwierdza.