Strategiczna karta wyników

Transkrypt

1 Strategiczna karta wyników Robert S. Kaplan, David P. Norton Strategiczna karta wyników (BSC - Balanced Scorecard) to narzędzie, które wspomaga zarządzanie przedsiębiorstwem, ponieważ przyspiesza i koordynuje realizację strategii. Strategiczna karta wyników opiera się na pomiarze efektywności działań firmy w czterech obszarach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każdy z tych obszarów posiada mierniki, dzięki którym można poddać analizie stopień realizacji przyjętych przez firmę założeń. Wdrożenie strategicznej karty wyników pozwala przedsiębiorstwu na powiązanie strategicznego i operacyjnego punktu widzenia, a w tym na zachowanie spójności działań, powiązanie celów długookresowych i rocznych budżetów oraz gromadzenie informacji, za pomocą których firma będzie mogła się rozwijać. 1. Obszary pomiaru strategicznej karty wyników strona 2 Strategiczna karta wyników wprowadza mierniki efektywności, które wpływają na motywację uczestników organizacji i pozwalają monitorować stopień realizacji strategii. To narzędzie, które mierzy efektywność działań przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: perspektywie klienta, perspektywie finansowej, perspektywie procesów wewnętrznych oraz perspektywie rozwoju. W każdej z tych perspektyw firma wyznacza sobie cele, których realizację mierzy za pomocą indywidualnie opracowanych wskaźników. 2. Wdrażanie strategicznej karty wyników i monitoring realizacji strategii strona 10 Wdrażanie strategicznej karty wyników może oznaczać konieczność wprowadzenia modyfikacji w zarządzaniu, jeśli okaże się, że firma identyfikuje i komunikuje strategię w sposób, który uczestnicy organizacji mogą interpretować według własnych przekonań. Wprowadzenie karty w przedsiębiorstwie warto podzielić na etapy i w ten sposób monitorować realizację strategii. Etapy wdrażania karty to: identyfikacja celu zastosowania BSC, wybór lidera projektu, sporządzenie harmonogramu wdrażania oraz wybór mierników. 1

2 Obszary pomiaru strategicznej karty wyników Strategiczna karta wyników wprowadza mierniki efektywności, które wpływają na motywację uczestników organizacji i pozwalają monitorować stopień realizacji strategii. To narzędzie, które mierzy efektywność działań przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: perspektywie klienta, perspektywie finansowej, perspektywie procesów wewnętrznych oraz perspektywie rozwoju. W każdej z tych perspektyw firma wyznacza sobie cele, których realizację mierzy za pomocą indywidualnie opracowanych wskaźników. Perspektywa klienta Balanced Scorecard pozwala zidentyfikować potencjalnych klientów oraz segmenty, w których firma ma szansę prześcignąć konkurentów. Identyfikacja ta służy dwóm celom po pierwsze, pozwala sporządzić definicję wartości, którą firma zamierza oferować wybranym klientom. Po drugie, pozwala odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób firma zamierza kontrolować, czy podejmowane przez nią działania przynoszą spodziewany efekt. Po identyfikacji, przedsiębiorstwo ma za zadanie opracować cele i mierniki, dzięki którym będzie w stanie zaoferować klientom większą niż inne firmy wartość dodaną. Warunek ten spełni, jeśli podczas wyznaczania celów i formułowania mierników zadba o takie atrybuty, jak cechy oferowanego produktu lub usługi, relacje z klientami oraz wizerunek firmy. Cechy produktu oznaczają, że trzeba sprecyzować jego funkcjonalność, jakość i cenę. Relacje dotyczą utrzymania klientów, wizerunek natomiast oznacza budowę reputacji przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwo Kenyon Stores sprzedawca odzieży postanowiło skorzystać z Balanced Scorecard, aby dopasować ofertę do potrzeb klientów. W ramach BSC, proces dostarczania klientom wartości oparło na trzech etapach. Najpierw firma zidentyfikowała cele w perspektywie klienta. Podczas tej identyfikacji, posłużyła się modyfikacjami w strategii marketingowej zarząd przedsiębiorstwa sformułował kluczowe punkty strategii, a wśród nich uwzględnił takie kluczowe założenie, jak kompleksowe zaspokojenie potrzeb klientów (niezależnie od pory roku i obowiązujących na rynku trendów). Firma zamierzała to osiągnąć dzięki, po pierwsze, działaniom handlowym, które zachęciłyby klientów do powtarzania zakupów. Po drugie 2

3 natomiast, postanowiła zdefiniować, do jakiej grupy należą jej klienci i jakimi przyzwyczajeniami kierują się podczas dokonywania zakupów. Przedsiębiorstwo Kenyon pogrupowało wyznaczone cele według cech produktu, relacji z klientami oraz wizerunku marki. Następnie firma wyznaczyła mierniki, za pomocą których zamierzała kontrolować stopień realizacji zamierzeń. Wśród cech produktu znalazła się, między innymi, cena i jakość wyrobu tu Kenyon zdecydował, iż do pomiaru użyje, odpowiednio, przeciętnej jednostkowej ceny detalicznej oraz wskaźnika liczby zwrotów. Podczas planowania relacji z klientami, firma postanowiła zmierzyć poziom ich satysfakcji z dostępności rozmiarów i kolorów oferowanej odzieży tu z kolei za miernik przyjęto wyniki cyklicznie przeprowadzanych ankiet. Natomiast podczas budowy wizerunku, Kenyon oparł się na monitoringu postępów w osiąganiu pozycji wiodącej marki na rynku krajowym. W tym wypadku miernikiem stała się marża realizowana na firmowych produktach. W ciągu kilku lat okazało się, że czas poświęcony przez firmę na dobór mierników i konsekwencja we wdrażaniu Balanced Scorecard przyniosły wymierne korzyści przedsiębiorstwo dołączyło do liderów rynku odzieżowego. Mierniki, które uwzględniają atrybuty związane z cechami produktu, relacjami z klientami oraz wizerunkiem, to, między innymi, udział firmy w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów i rentowność klientów. Do pomiaru udziału w rynku przedsiębiorstwo może posłużyć się danymi dotyczącymi wysokości sprzedaży dla wybranej grupy klientów segmentu, który z usług firmy korzysta najczęściej. Może także zbadać swój udział w portfelu zamówień klientów. Wykorzystanie tych wskaźników umożliwi przedsiębiorstwu przejęcie kluczowych klientów w wybranych wcześniej segmentach. Perspektywa klienta umożliwia dyrekcji sformułowanie strategii rynkowej, która przyniesie w przyszłości doskonałe wyniki finansowe. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 42) Pomiar utrzymania dotychczasowych klientów wiąże się ze specyfiką segmentu, który firma wybrała jako docelowy. Przedsiębiorstwo, które posiada aktualizowane dane na temat grupy klientów, których traktuje jako kluczowych, jest w stanie utrzymać współpracę z nimi na satysfakcjonującym obie strony poziomie. Może tego dokonać pod warunkiem, że preferencje wybranych klientów, które uznała za kluczowe, 3

4 rzeczywiście pokrywają się z ich oczekiwaniami. Firma powinna więc badać ich potrzeby, wykorzystywać zgromadzone w ten sposób informacje podczas tworzenia produktów oraz monitorować wartości zakupów dokonywanych przez dotychczasowych klientów za pomocą, przykładowo, wskaźnika przyrostu sprzedaży. Zdobywanie klientów oznacza tempo, w jakim zwiększa się ilość klientów przedsiębiorstwa. Miernikiem użytym w tym wypadku może być porównanie liczby nowych klientów z liczbą ofert, które firma skierowała do wybranych segmentów rynku. Inny wskaźnik to, na przykład, koszt inicjatyw marketingowych przedsiębiorstwa w przeliczeniu na jednego nowego klienta. Zarówno utrzymanie dotychczasowych, jak i pozyskanie nowych klientów uzależnione jest od efektywnego zaspokojenia ich potrzeb. Pomiar satysfakcji dostarcza informacji na temat działania organizacji. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 77) Pomiar satysfakcji klientów opiera się na ocenie działania firmy przez konsumentów, którzy skorzystali z jej usług. Do uzyskania tej oceny firma może wykorzystać trzy sposoby zdobycia informacji: ankiety, rozmowy telefoniczne oraz osobisty kontakt. Na podstawie zgromadzonych w ten sposób opinii przedsiębiorstwo może opracować własną skalę ocen i za jej pomocą mierzyć stopień satysfakcji klientów. Analiza rentowności klientów pozwala firmie skoncentrować się na segmentach docelowych. Porównanie przychodów uzyskanych od poszczególnych grup klientów ułatwia decyzję o działaniach, które firma powinna podjąć, aby zrealizować dwa cele: zatrzymać rentownych klientów w segmentach docelowych i monitorować (lub eliminować) klientów nierentownych w pozostałych segmentach. Dawniej przedsiębiorstwa koncentrowały się na własnych możliwościach, kładąc nacisk na cechy produktu i innowacje technologiczne. Jednak firmy, które nie rozumiały potrzeb swoich klientów, ostatecznie przegrywały z konkurencją, która oferowała produkty i usługi lepiej dostosowane do preferencji nabywców. Dlatego obecnie przedsiębiorstwa koncentrują się na klientach. Misje i wizje standardowo deklarują takie cele jak: być numerem jeden w dostarczaniu wartości klientowi lub być pierwszym dostawcą dla naszych klientów. Pomijając fakt, że wszystkie przedsiębiorstwa nie mogą być jednocześnie numerem jeden dla 4

5 swoich klientów, nie można dyskredytować tych inspirujących deklaracji, które mobilizują wszystkich pracowników do zaspokajania potrzeb klienta. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 71) Perspektywa finansowa Strategiczna karta wyników pozwala wdrożyć finansowe założenia firmy w taki sposób, by dostosować ich realizację do bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa. Umożliwia monitoring realizacji planowanych celów finansowych, takich jak wysokość przychodów czy zwrot z kapitału, za pomocą mierników, które jednocześnie poddają ocenie kondycję finansową firmy. Cele finansowe wiążą się z fazami cyklu życia organizacji fazą wzrostu, utrzymania i dojrzałości. Faza wzrostu oznacza, że przedsiębiorstwo potrzebuje środków finansowych na rozwój produktów i sieci dystrybucji oraz inwestycje związane z budową relacji z klientami. Może się zdarzyć, iż w tej fazie życia firma wykazuje ujemne przepływy pieniężne, a jej stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału jest niska. Nie oznacza to jednak, że przedsiębiorstwo skazane jest na porażkę takie dane świadczą o tym, iż podejmowane przez firmę inwestycje na przyszłość pochłaniają więcej środków finansowych, niż osiągane przychody. Celem finansowym na tym etapie rozwoju powinien być wzrost przychodów przedsiębiorstwa lub wzrost sprzedaży oba te cele powinny dotyczyć segmentów zidentyfikowanych przez firmę jako docelowe. Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy. Cele finansowe są zwykle formułowane w stosunku do np. zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału oraz, w ostatnim okresie, ekonomicznej wartości dodanej. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 42) Przedsiębiorstwo w fazie utrzymania jest postrzegane przez inwestorów jako atrakcyjne, ale oczekują oni wysokiego zwrotu z kapitału. To oznacza, że firma powinna powiększać swój udział w rynku, a inwestycje koncentrować na likwidacji wąskich gardeł i zwiększaniu zdolności produkcyjnych. Cele finansowe przedsiębiorstwa powinny więc dotyczyć rentowności, a do pomiaru ich realizacji można wykorzystać 5

6 kategorie księgowe, na przykład zysk. Pomiar obejmuje wówczas, przykładowo, zyski operacyjne, marżę brutto, stopę zwrotu z inwestycji, stopę zwrotu z kapitału oraz ekonomiczną wartość dodaną. Faza dojrzałości oznacza, że przedsiębiorstwo koncentruje działania na gromadzeniu zysków z podjętych w dwóch poprzednich fazach inwestycji. Firma dąży więc do utrzymania, a nie zwiększenia, posiadanego potencjału. Potencjalne projekty inwestycyjne podporządkowuje wówczas zwiększaniu przepływów pieniężnych i wybiera spośród nich te, które przyniosą jej jak najszybszy zwrot z zainwestowanego wcześniej kapitału. Celem finansowych przedsiębiorstwa w tej fazie rozwoju jest więc maksymalizacja przepływu środków, mierzona, przykładowo, za pomocą tempa i wysokości zwrotu z zaangażowanych wcześniej funduszy. Kluczem do efektywnego zastosowania wybranego zestawu mierników jest powiązanie ich z długoterminowymi celami przedsiębiorstwa. Mierniki, na które przedsiębiorstwo się zdecydowało, powinny uwzględniać takie czynniki, jak specyfika konkurentów oraz strategia realizowana przez firmę. Wiele korporacji ustala jednakowe cele finansowe dla wszystkich swoich oddziałów i przedsiębiorstw. Na przykład, każde przedsiębiorstwo ma osiągnąć stopę zwrotu z zaangażowanego kapitału na poziomie 16%, gdyż taki jest cel całej korporacji. Z drugiej strony, jeśli korporacja stosuje mierniki ekonomicznej wartości dodanej, od wszystkich przedsiębiorstw wymaga się maksymalizacji ekonomicznej wartości dodanej w każdym okresie. Takie jednolite podejście jest z pewnością wykonalne, logiczne i w pewnym sensie sprawiedliwe, gdyż dyrektorzy przedsiębiorstw oceniani są w ten sam sposób. Pomija ono jednak fakt, że poszczególne przedsiębiorstwa mogą realizować odmienne strategie. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 58) Perspektywa procesów wewnętrznych Balanced Scorecard umożliwia identyfikację i poprawę efektywności działań i procesów, które prowadzą do realizacji strategii. Wiąże ona cele z zakresu procesów ze zdefiniowanymi wcześniej segmentami kluczowych klientów i dzięki temu pozwala spełniać oczekiwania i potrzeby konsumentów. Zastosowanie mierników do, na przykład, celów operacyjnych, a jednocześnie mierników do, na przykład, relacji z klientem, pozwala zrozumieć, w jaki sposób procesy wewnętrzne przekładają się na wyniki przedsiębiorstwa. W ramach strategicznej karty wyników, procesy wewnętrzne można podzielić na procesy 6

7 innowacyjne, procesy operacyjne i procesy obsługi posprzedażnej składają się one na tak zwany łańcuch wartości, za pomocą którego firma dostarcza wartość klientom. W ten sposób przedsiębiorstwo zyskuje także nadzór nad realizacją celów, które dotyczą oferowanych produktów i usług. Procesy innowacyjne obejmują analizę potrzeb klientów i uwzględniają te potrzeby, które firma zidentyfikowała jako nowe lub jako ukryte. W tym celu przedsiębiorstwo gromadzi informacje na temat wielkości rynku i preferencji klientów oraz określa, jakie walory produktu zostaną przez tych klientów uznane za kluczowe. Na tej podstawie tworzy następnie produkt, poddaje go ocenie konsumentów i w zależności od wyników tej oceny wprowadza na rynek lub modyfikuje. Za miernik efektywności działań przedsiębiorstwo może przyjąć, przykładowo, liczbę nowych produktów wprowadzonych na rynek w porównaniu z konkurencją, lub też czas rozwoju nowego produktu. W tej perspektywie kierownictwo identyfikuje kluczowe procesy wewnętrzne, w których organizacja musi celować. Procesy te mają umożliwiać firmie: kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku; spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie doskonałych wyników finansowych. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 43) Procesy operacyjne rozpoczynają się od chwili, kiedy klient składa zamówienie na produkt, kończą natomiast w momencie, gdy go odbierze. Obejmują więc dostawę produktu do nabywcy i kładą nacisk na efektywność oraz dotrzymywanie wyznaczonych terminów. Procesy te są powtarzalne i wynikają z przyjętych przez firmę procedur, a do ich monitoringu można zastosować mierniki jakości i czasu trwania cyklu operacyjnego. Pomiar jakości opiera się na takich wskaźnikach, jak, przykładowo, liczba zwrotów lub udział wadliwych sztuk w milionie wyprodukowanych. Z kolei pomiar czasu trwania procesu zakłada przyjęcie momentów granicznych za początek procesu można przyjąć, przykładowo, moment rozpoczęcia realizacji zamówienia, natomiast za koniec wysłanie zamówienia do klienta. Wybór punktów granicznych zależy od preferencji przedsiębiorstwa. Na procesy obsługi posprzedażnej składają się naprawy gwarancyjne, obsługa zwrotów i przyjmowanie należności. Podczas ich realizacji, firma zwiększa efektywność działań w ten sposób, że oferuje klientom kompetentną obsługę w celu eliminacji potencjalnych wad produktu skraca czas napraw lub proponuje atrakcyjne dla klienta warunki, na których może on wymienić wadliwy towar. Przedsiębiorstwo może doskonalić jakość procesów obsługi posprzedażnej za pomocą mierników szybkości obsługi (wówczas 7

8 mierzy, na przykład, czas od momentu zgłoszenia usterki do jej eliminacji) lub mierników kosztów (wówczas mierzy koszt zasobów zaangażowanych w naprawę). Podobne mierniki można odnieść do przyjmowania należności wówczas firma poddaje pomiarom jakość i czas procesu fakturowania. Proces identyfikacji celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych jest jedną z najbardziej wyraźnych różnic pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności. Systemy tradycyjne koncentrują się na kontrolowaniu i usprawnianiu obecnych centrów odpowiedzialności i departamentów. ( ) Na szczęście większość organizacji wychodzi dzisiaj daleko poza metody oceny i kontroli oparte na analizie odchyleń wyników finansowych. Przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz czasu trwania cyklu operacyjnego. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 95) Perspektywa rozwoju Strategiczna karta wyników pozwala przedsiębiorstwu odnaleźć i wykorzystać szanse rozwoju dzięki inwestycjom w zasoby, które firma posiada lub które zamierza pozyskać. Karta umożliwia bowiem pomiar satysfakcji interesariuszy oraz ułatwia podjęcie decyzji o planowanych usprawnieniach, które mają wpłynąć na dostosowanie działań firmy do oczekiwań uczestników organizacji. W perspektywie rozwoju można wyróżnić elementy, dzięki którym przedsiębiorstwo jest w stanie zwiększać efektywność są to, między innymi, potencjał pracowników oraz możliwości systemów informacyjnych używanych przez firmę. Potencjał pracowników wiąże się ze zdefiniowaniem ich roli w organizacji. Rozwój technologii powoduje, że firma potrzebuje pracowników o takich umiejętnościach, które pozwoliłyby jej wykorzystać szanse rynkowe. Stąd wynika konieczność, z jednej strony pozyskania pracowników o kompetencjach przydatnych dla wykorzystania szans, z drugiej zapewnienia im warunków, w których mogliby wykorzystać przydatne umiejętności. Potencjał pracowników przedsiębiorstwo może mierzyć za pomocą poddania analizie stopnia ich satysfakcji z pracy (na przykład: zaangażowanie w podejmowanie decyzji, wsparcie ze strony pozostałych uczestników organizacji i związek osiąganych wyników z systemem wynagrodzeń) oraz wydajności (na przykład: wartość dodana, która przypada na jednego pracownika różnica między przychodami ze sprzedaży a kosztem zewnętrznych materiałów i usług). 8

9 Zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju ma trzy podstawowe źródła: ludzi, systemy oraz procedury. Cele sformułowane w perspektywach finansowej, klienta i procesów wewnętrznych ujawniają zwykle lukę między obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur, a tym co będzie potrzebne do osiągnięcia przyszłego sukcesu. Zapełnienie tej luki wymaga inwestycji w zmianę kwalifikacji pracowników, doskonalenie technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowanie procedur organizacyjnych. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 44) Możliwości systemów, z których firma korzysta, wiążą się z dostępnością pracowników do informacji przydatnych w trakcie pełnienia wyznaczonych ról w przedsiębiorstwie. Efektywność działania pracowników zależy bowiem od tego, jakimi dysponują oni danymi. I tak pracownicy, którzy kontaktują się z klientami, powinni posiadać informacje na temat dotychczasowych i planowanych relacji klienta z firmą (dzięki temu spełnią jego oczekiwania i będą w stanie przewidzieć jego potrzeby). Pracownicy operacyjni natomiast powinni mieć dostęp do danych o produkowanym towarze wówczas będą mogli przeciwdziałać marnotrawstwu zasobów i opóźnieniom w realizacji zamówień. Firma może zmierzyć możliwości posiadanych systemów informacyjnych za pomocą, przykładowo, liczby procesów, w których pracownicy uzyskują potrzebne dane na bieżąco. Może także poddać analizie odsetek pracowników, którzy mają nieograniczony dostęp do informacji o klientach. Cele w perspektywie finansowej, klienta i procesów wewnętrznych określają obszary, w których przedsiębiorstwo musi się doskonalić, aby osiągnąć znaczącą poprawę efektywności. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinują osiągnięcie sukcesu w pozostałych trzech perspektywach. ( ) Strategiczna karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w tradycyjne domeny, takie jak nowe technologie czy rozwój nowych produktów. Inwestycje w linie produkcyjne oraz badania i rozwój są niewątpliwie konieczne, jednak niewystarczające. By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe, przedsiębiorstwa muszą inwestować również w strukturę organizacyjną ludzi, systemy i procedury. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 122) 9

10 Wdrażanie strategicznej karty wyników i monitoring realizacji strategii Wdrażanie strategicznej karty wyników może oznaczać konieczność wprowadzenia modyfikacji w zarządzaniu, jeśli okaże się, że firma identyfikuje i komunikuje strategię w sposób, który uczestnicy organizacji mogą interpretować według własnych przekonań. Wprowadzenie karty w przedsiębiorstwie warto podzielić na etapy i w ten sposób monitorować realizację strategii. Etapy wdrażania karty to: identyfikacja celu zastosowania BSC, wybór lidera projektu, sporządzenie harmonogramu wdrażania oraz wybór mierników. Identyfikacja celu zastosowania BSC Firma powinna zdefiniować korzyści, które uzyska dzięki wdrożeniu strategicznej karty wyników. W ten sposób osiągnie trzy cele: po pierwsze, wytyczy zasadę, według której będzie formułować mierniki. Zasada ta powinna uwzględniać identyfikację procesów, które firma zamierza doskonalić, aby spełnić oczekiwania kluczowych klientów. To z kolei oznacza, iż przedsiębiorstwo powinno dostosować działanie wybranych procesów do potrzeb związanych z nimi linii biznesu, czyli tak zdefiniować strategiczne priorytety, aby można było opracować projekty inicjatyw, które doprowadzą do realizacji celów wyznaczonych przez poszczególne linie biznesu. Dzięki temu firma uniknie w przyszłości bariery związanej z niespójnością celów i mierników na szczeblu organizacyjnym i na szczeblu poszczególnych komórek przedsiębiorstwa. Po drugie, przedsiębiorstwo zyska zaangażowanie uczestników organizacji w proces wdrażania i stosowania BSC. Może tego dokonać dzięki opracowywaniu strategii działania w porozumieniu ze wszystkimi uczestnikami organizacji zarząd firmy, który wyjaśnia cele strategiczne i pomaga w identyfikacji czynników sukcesu, zyskuje zaufanie wśród pracowników. To z kolei może oznaczać konieczność zatrudnienia niezależnego konsultanta firma może wówczas skorzystać z jego doświadczenia, ale decyzje dotyczące wprowadzenia BSC zarząd powinien podejmować wspólnie z pracownikami. Dzięki temu uniknie potencjalnych problemów związanych z komunikacją i motywacją wewnątrz przedsiębiorstwa. 10

11 Strategia jest pewnym zestawem hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. System mierzenia efektywności powinien uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 45) Po trzecie, przedsiębiorstwo zdefiniuje zakres prac nad stosowaniem karty wyników i koniecznymi modyfikacjami procesów. Podział prac powinien wiązać się z ustalonymi przez firmę strategicznymi priorytetami w ten sposób firma będzie mogła zredukować ryzyko związane z samodzielnym opracowywaniem karty wyników. Definicja zakresu odpowiedzialności pomoże ponadto przedsiębiorstwu rozwijać umiejętności przywódcze kierowników oraz wspierać ich w realizacji wytyczonych celów. Dzięki takim działaniom firma będzie w stanie monitorować realizację założeń strategicznej karty wyników oraz wychwytywać te elementy, które obniżają efektywność przedsiębiorstwa. Pierwszym krokiem do sukcesu przy opracowywaniu strategicznej karty wyników jest uzgodnienie z dyrekcją celów, które mają być osiągnięte w wyniku wdrożenia karty. Wielu menedżerów uznaje stosowanie karty wyników za rzecz oczywistą. Widzą ograniczenia tradycyjnych mierników finansowych i nie trzeba ich długo nakłaniać do opracowania bardzie zrównoważonego systemu. Atrakcyjność stosowania samej koncepcji nie jest jednak wystarczającym celem wdrażania karty wyników. Rozpoczynając projekt, dyrekcja powinna zidentyfikować i uzgodnić podstawowe korzyści, które spodziewa się osiągnąć w wyniku zrealizowania projektu. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 261) Wybór lidera projektu Przedsiębiorstwo powinno wyznaczyć osobę, której zadaniem będzie nadzór nad wdrożeniem strategicznej karty wyników lidera projektu, który działać będzie w trzech obszarach odpowiedzialności: jako architekt, lider zmian i informator. Architekt ma za zadanie zdefiniować założenia i sposoby wdrożenia BSC przedstawione przez niego plany podlegają ocenie zarządu pod kątem planowanych przez przedsiębiorstwo korzyści. Architekt odpowiada ponadto za integrację strategicznej karty wyników z procesem zarządzania w firmie. To oznacza, że powinien on być przekonany o słuszności wdrażania BSC oraz rozumieć cele zastosowania 11

12 karty w przedsiębiorstwie. Wdrażanie ma szansę zakończyć się sukcesem wówczas, gdy dojdzie do współpracy między poszczególnymi komórkami firmy dlatego lider powinien także posiadać umiejętność przekazania swej wiedzy pozostałym uczestnikom organizacji. Dzięki prezentacji strategii oraz powiązaniu jej z celami osobistymi, karta wyników integruje myśli i działania wszystkich członków organizacji. gdy każdy świadomy jest długookresowych celów przedsiębiorstwa, a także strategii umożliwiającej ich osiągnięcie, możliwe jest zjednoczenie wysiłków i zamierzeń na rzecz niezbędnego procesu zmian. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 181) Lider zmian powołuje zespół projektowy, który będzie odpowiedzialny za realizację celów sformułowanych w ramach strategicznej karty wyników. Powinien on współpracować z zarządem firmy, ponieważ początkowo to zarząd podejmuje ostateczną decyzję o składzie zespołu. Następnie koordynuje prace nad projektem, czyli, między innymi, przydziela zadania i monitoruje ich realizację oraz wspiera merytorycznie zespół projektowy. Liderem zmian może zostać uczestnik organizacji, która wdraża BSC, a kadra kierownicza może zapewnić mu wsparcie w postaci niezależnego konsultanta z zewnątrz. Z upływem czasu lider zmian zyskuje samodzielność i pełni funkcję pomocnika kadry kierowniczej wspomaga jej uczestników w redefinicji ich roli w świetle założeń strategicznej karty wyników. Zadaniem informatora jest pozyskać zaangażowanie we wdrażanie karty wyników u wszystkich uczestników organizacji. To oznacza, że informator powinien wyjaśniać metody i cele stosowania nowej strategii w taki sposób, by motywować współpracowników. Powinien on pamiętać, że wdrażanie strategicznej karty wyników może wiązać się ze zdefiniowaniem nowych wartości i wprowadzeniem nowych sposobów działania dlatego też warto, by posłużył się wewnętrzną kampanią informacyjną. W ramach takiej kampanii, powinien prezentować opracowaną dla potrzeb przedsiębiorstwa kartę wyników w teorii i praktyce. Prezentacja w teorii oznacza udzielanie informacji, po które zgłaszają się pracownicy. Prezentacja w praktyce oznacza wskazywanie kolejnych krótkookresowych celów, które firma osiągnęła dzięki BSC. Może się okazać, iż podczas realizacji kampanii informacyjnej lider-informator potrzebuje wsparcia w postaci osoby, która kampanią taką mogłaby zarządzać od strony organizacyjnej wówczas zarząd przedsiębiorstwa jest zobowiązany wyznaczyć pracownika lub konsultanta z zewnątrz do takiej roli. 12

13 O roli informacji podczas efektywnego wdrażania strategicznej karty wyników przekonała się firma National Insurance. Zarząd tego przedsiębiorstwa zdecydował się na wdrożenie BSC, ponieważ ówczesna sytuacja ekonomiczna firmy wskazywała na to, że grozi jej upadłość. Kierownictwo doszło do wniosku, że firmę można jednak uratować, o ile w sposobie jej zarządzania pojawią się zmiany. Zmiany te miała spowodować karta wyników, ale nikt z dyrektorów nie miał wątpliwości, że BSC oznacza dla przedsiębiorstwa długofalową transformację. W firmie pojawiły się nowe osoby na stanowiskach kierowniczych i nowe plany rozwoju zapadła decyzja, iż szansą dla National Insurance jest koncentracja na niszach rynkowych, w których firma wcześniej działała. Tym razem jednak miało to być działanie zaplanowane i monitorowane, a jego efekty uczestnicy organizacji zamierzali poddawać cyklicznym ocenom i dyskusjom. Okazało się jednak, że mimo deklaracji zaangażowania ze strony współpracowników realizacja planu napotyka na trudności. Przyczyną było to, iż w wybranych niszach firma wcześniej osiągnęła przewagę nad konkurentami, uczestnicy organizacji mieli więc problem z rozróżnieniem, czym różni się proponowana strategia od wcześniejszej. Wówczas zarząd w oparciu o strategiczną kartę wyników rozpoczął kampanię informacyjną na rzecz wyjaśnienia wizji i strategii oraz powiązania ich z planowanymi celami. W ramach kampanii, uczestnicy firmy wzięli udział w spotkaniach z zewnętrznym konsultantem, na których mogli wyjaśnić wątpliwości i odnaleźć różnice z wcześniejszymi działaniami przedsiębiorstwa. Jednym z efektów takich spotkań była decyzja, iż przedstawiciele wszystkich komórek firmy będą co miesiąc przedstawiali analizę własnych dokonań z uwzględnieniem problemów, które w tym czasie się pojawiły oraz z możliwością zgłaszania własnych inicjatyw na usprawnienia. W ten sposób powstawały tematy do dyskusji, w których brali udział przedstawiciele zarządu. Konsekwencja w dążeniu do celu i dbałość o komunikację odniosły efekt po dwóch latach od wdrożenia BSC National Insurance przestała grozić upadłość. Kolejnych kilka lat przyniosło poprawę sytuacji firmy na rynku zaczęła zdobywać nowych klientów i do dziś funkcjonuje. Skuteczne wdrożenie karty wyników wymaga od zarządu dużego zaangażowania i poświęcenia czasu. Oznacza to, że architekt będzie miał prawdopodobnie tylko jedną szansę, aby z sukcesem rozpocząć projekt. Jeśli pierwsza próba się nie powiedzie, najczęściej trudno mu będzie potem uzgodnić kolejny termin spotkania z zarządem. ( ) Zwykle doświadczeni wewnętrzni i zewnętrzni konsultanci realizują wspólnie projekt pilotażowy na szczeblu wybranej jednostki organizacyjnej. ( ) Wewnętrzni konsultanci wspierają lidera zmian, który będzie integrował kartę wyników z procesem zarządzania. Lider zmian powinien mieć bezpośredni kontakt z dyrektorem jednostki. Jest to niezbędne, ponieważ dyrektor w okresie 13

14 dwu-trzyletnim decyduje o składzie i zaangażowaniu zespołu wdrażającego nowy system zarządzania oparty na strategicznej karcie wyników. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 255) Harmonogram wdrażania Przedsiębiorstwo powinno sformułować harmonogram, według którego będzie wprowadzać strategiczną kartę wyników. Harmonogram ten zależy od możliwości firmy, jej sytuacji na rynku oraz charakteru korzyści, które zamierza osiągnąć dzięki BSC. Powinien on jednak uwzględniać powołanie jednostki (działu lub komórki firmy), w której przedsiębiorstwo zamierza wdrożyć BSC, gromadzenie danych na temat karty (sugestii i opinii pozostałych uczestników organizacji dotyczących celów i mierników w planowanym modelu BSC), a także identyfikację potencjalnych problemów (test realizacji celów w czterech perspektywach strategicznej karty wyników). Wybór jednostki, która będzie wdrażać BSC, opiera się, między innymi, na jej miejscu w hierarchii organizacyjnej. Powinna ona zajmować środkowe miejsce, czyli posiadać własnych klientów, produkty i kanały dystrybucji. Wynika to stąd, iż z jednej strony - wdrażanie BSC we wszystkich komórkach firmy może spowolnić prace, z drugiej natomiast wprowadzenie karty w komórce na dolnym szczeblu hierarchii nie przełoży się na efektywne wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie. Kluczowym pytaniem podczas wyboru jednostki do wdrażania BSC jest to, czy posiada ona własną strategię realizacji misji firmy. Jeśli tak, oznacza to, że posiada samodzielność w podejmowaniu decyzji i potrzebne do realizacji celów zasoby. Po dokonaniu wyboru, firma powinna poddać analizie jakość i charakter powiązań między wybraną jednostką a przedsiębiorstwem. W tym celu wyznaczony lider powinien zbadać cele finansowe jednostki (czyli, między innymi, wysokość jej przepływów pieniężnych), sposób, w jaki postrzega ona problemy przedsiębiorstwa (czyli, między innymi, bezpieczeństwo i relację z zewnętrznym otoczeniem) oraz działania prowadzone z innymi komórkami firmy (czyli, między innymi, wspólnych klientów i wewnętrzne relacje). Organizacja poznaje rzeczywistą wartość wdrożenia strategicznej karty wyników wówczas, gdy realizuje krytyczny proces przełożenia wizji na konkretne działania. Opracowanie pierwszej strategicznej karty 14

15 wyników powinno zawsze prowadzić do nieprzerwanego cyklu procesów zarządzania, które w ostatecznym efekcie mobilizują i zmieniają całą organizację. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 258) Gromadzenie danych na temat karty w przedsiębiorstwie wiąże się z przeprowadzeniem wywiadów wśród uczestników organizacji. W tym celu lider projektu podejmuje działania w dwóch fazach pierwszą z nich jest zgromadzenie fachowej literatury dotyczącej BSC oraz informacji o otoczeniu firmy, takich jak specyfika branży, oferta konkurentów czy preferencje klientów. Uzyskane dane przekazuje do analizy kadrze kierowniczej. Po tej analizie, lider przechodzi do fazy drugiej organizuje cykl spotkań z uczestnikami organizacji, w trakcie których sporządza wykaz propozycji i opinii na temat strategicznych celów przedsiębiorstwa. Wywiady spełniają dwojaką rolę: podsuwają sposoby przełożenia strategii firmy na cele i mierniki proponowanej karty wyników, a ponadto zachęcają menedżerów do opracowania samodzielnych projektów wdrażania karty. Identyfikacja potencjalnych problemów obejmuje próbny test realizacji celów w czterech perspektywach strategicznej karty wyników. W ramach testu, przedsiębiorstwo organizuje sesję strategiczną, na której uczestnicy omawiają potencjalne bariery wdrażania BSC i zgłaszają propozycje zmian w procesie zarządzania. Sesja powinna zakończyć się opracowaniem dokumentu, który zawiera listę rankingową celów w czterech perspektywach karty. Uczestnicy organizacji wyznaczają termin, do którego będą uzupełniać dokument dopisywać komentarze do każdej perspektywy i związanych z nią celów. Mogą to robić anonimowo, ale podczas prac nad dokumentem powinni posłużyć się opisami zaobserwowanych przypadków, w ten sposób bowiem firma poświęci mniej czasu na rozwiązywanie zgłaszanych problemów. Wprowadzone uzupełnienia uczestnicy organizacji mogą przedyskutować na warsztatach strategicznych. Architekt, w porozumieniu z zarządem firmy, musi wybrać jednostkę organizacyjną, w której wdrożona zostanie karta wyników. Większość przedsiębiorstw jest na tyle zdywersyfikowana, że skonstruowanie od razu karty wyników dla całej firmy może okazać się zbyt trudnym zadaniem. Pierwsze próby wdrażania karty wyników sprawdzają się najlepiej na poziomie wybranej jednostki organizacyjnej, a ideałem jest jednostka skupiająca w sobie cały łańcuch wartości: innowacje, wytwarzanie, marketing, sprzedaż i obsługę posprzedażną. ( ) Powinna to być jednostka, której wyniki finansowe można względnie łatwo ustalić, bez kompilacji wynikających z metod alokacji kosztów oraz zasad ustalania cen transferowych na produkty i usługi wymieniane pomiędzy jednostkami organizacyjnymi firmy. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 266) 15

16 Wybór mierników i ramy czasowe Firma powinna zdefiniować i poddać analizie mierniki, za pomocą których planuje prowadzić realizację strategicznej karty wyników. Wybór i analiza mierników powinny uwzględniać wyniki konfrontacji celów strategicznych z uwagami zgłaszanymi przez uczestników organizacji, definicję źródeł informacji dla wybranych mierników oraz identyfikację powiązań mierników w czterech perspektywach strategicznej karty wyników. Identyfikacja mierników służy temu, by firma mogła wybrać spośród nich te, które przedstawiają metody realizacji strategii. Z racji tego, iż każda firma działa we własny sposób, formułuje własne cele i posiada własną strategię, zestaw mierników powinien również być unikatowy, czyli dopasowany do sytuacji i dążeń przedsiębiorstwa. Można jednak wskazać, iż identyfikacja mierników wiąże się z identyfikacją kluczowych czynników, które wpływają na realizację celów. Zdefiniowanie czynników, a następnie w konsekwencji wybór mierników, powinny przełożyć się na sformułowanie dokumentu, który zawiera analizę czterech perspektyw strategicznej karty wyników. W opisie każdej perspektywy trzeba zawrzeć listę celów, opis mierników dla poszczególnych celów, propozycje prezentacji każdego z mierników oraz graficzne powiązanie mierników w obrębie danej perspektywy i między pozostałymi perspektywami. Karta wyników musi opisywać strategię jednostki gospodarczej językiem mierników realizacji celów oraz czynników przyszłego sukcesu, ujętych w serię zależności przyczynowo-skutkowych. ( ) Prawidłowo skonstruowana karta wyników odzwierciedla strategię tak dobrze, iż można ją odczytać na podstawie zawartych w niej celów, mierników i zależności między nimi. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 155) Po identyfikacji i analizie mierników, firma opracowuje plan wdrażania BSC i przyporządkowuje mu ramy czasowe. Plan wdrażania powinien uwzględniać indywidualne metody przedsiębiorstwa na realizację wytyczonych celów oraz sposoby komunikacji w ramach BSC w firmie. Warto go opracować za pomocą pracy zespołowej, uczestnictwo przedstawicieli poszczególnych komórek przedsiębiorstwa wpłynie bowiem na eliminację potencjalnych konfliktów oraz pozwoli na dopasowanie planu do ograniczeń i potrzeb uczestników różnych szczebli organizacyjnych. W efekcie powinien także powstać program informacyjny przedsiębiorstwa ma on zawierać metody informowania zarządu o realizacji założeń karty oraz sposoby wymiany informacji między pracownikami. 16

17 Ramy czasowe wdrażania karty powinny być na tyle elastyczne, by firma była w stanie na bieżąco wprowadzać modyfikacje, ale powinny także uwzględniać nieprzekraczalny termin, w którym przedsiębiorstwo podsumuje stopień realizacji celów. Ramy czasowe powinny więc zawierać takie elementy, jak czas przeznaczony na spotkania zespołowe i warsztaty strategiczne; zaangażowanie lidera zespołu projektowego i niezależnego konsultanta, wreszcie codzienne działania uczestników organizacji związane z produkcją i obsługą klientów. Przyjmuje się, że wdrażanie strategicznej karty wyników zajmuje około szesnastu tygodni, przy założeniu, że przedsiębiorstwo posiada sformułowaną strategię i dostęp do informacji na temat rynku i klientów. W sytuacji, gdy ich nie posiada, ramy czasowe trzeba poszerzyć o czas potrzebny do przeprowadzenia analizy sektora oraz redefinicji strategii. Istotnym celem wyboru konkretnych mierników, które będą ujęte w karcie wyników, jest zidentyfikowanie mierników, które w najlepszy sposób przedstawią znaczenie strategii. Ponieważ każda strategia jest wyjątkowa, każda karta wyników powinna być wyjątkowa i zawierać wyjątkowe mierniki. ( ) Choć większość kart wyników opiera się głównie na mierzeniu stopnia realizacji celów, sztuka definiowania mierników dotyczy identyfikacji tych czynników, które wpływają na realizację celów. Są to takie czynniki, które są motorem działania firmy oraz umożliwiają osiągnięcie celów. - Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 271) Firma, która zdecyduje się na wykorzystanie strategicznej karty wyników, powinna pamiętać, iż kluczem do jej efektywnego wdrożenia jest integracja działań na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Przepływ informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, komasacja działań w realizacji wspólnie sformułowanych celów, wreszcie działania zespołowe przynoszą efekt w postaci wzrostu efektywności działania firmy. 17