Zarz¹dzanie i Edukacja

Transkrypt

1 Zarz¹dzanie i Edukacja Zarządzanie służbą zdrowia Edukacja prozdrowotna Nowe ścieżki edukacyjne w kontekście przemian gospodarczych i społecznych NUMER 81 marzec kwiecień 2012 ISSN X DWUMIESIÊCZNIK SZKO Y WY SZEJ IM. BOGDANA JAÑSKIEGO Księga1.indb :44:16

2 Adres redakcji Dwumiesięcznik Zarządzanie i Edukacja ul. Elektronowa Warszawa tel./fax (0-22) wydawnictwo@janski.edu.pl Redaktor naczelny Prof. dr hab. Kazimierz Korab Rada naukowa dwumiesięcznika Zarządzanie i Edukacja Mirosława Czerny, Jerzy Donarski, Janusz Gudowski, Krystyna Lubomirska, Zbigniew Matkowski, Jacek Nowak, Marek Pawlak, Wojciech Sroczyński Sekretarz redakcji Anna Janus Korekta Anna Janus Wszystkie artykuły są recenzowane Recenzenci prof. dr hab. Jerzy Kosiewicz dr n. med. Sławomir Stawicki prof. dr hab. Michał Troszyński Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania w publikowanych tekstach skrótów i zmian ISSN X wersja referencyjna czasopisma: papierowa numer dostępny w wersji elektronicznej na stronie: Skład, druk i oprawa: Oficyna Wydawniczo-Poligraficzna Adam Księga1.indb :44:16

3 Spis treœci I. Zarządzanie służbą zdrowia Małgorzata Stawicka Zarządzanie jakością w usługach medycznych... 5 Ewa Moroz, Magdalena Syrkiewicz-Świtała Teoria ograniczeń jako nowoczesna filozofia zarządzania w ochronie zdrowia Magdalena Syrkiewicz-Świtała, Tomasz Holecki, Przemysław Kotowski Koncepcja marketingowego zarządzania organizacją, świadczącą usługi medyczne II. Edukacja prozdrowotna Arkadiusz K. Kapliński Zespół metaboliczny i jego skutki dla organizmu kobiety ciężarnej oraz rozwijającego się płodu Jan Oleszczuk, Marzena Laskowska Znaczenie kwasu foliowego w profilaktyce wad rozwojowych u płodu III. Nowe ścieżki edukacyjne w kontekście przemian gospodarczych i społecznych Julianna Bartosewicz Modern management of the teaching and learning English process on the world scale Sabina Lazik-Wodarz Edukacja w świetle przemian społeczno-kulturowych Cezary Tomasz Szyjko Proekologiczny wymiar systemów zarządzania energią na stadionach w czasie Euro Noty o Autorach Księga1.indb :44:16

4 Księga1.indb :44:16

5 R O Z P R A W Y I A R T Y K U Ł Y Dr Małgorzata Stawicka Zarządzanie jakością w usługach medycznych Quality management in health services Streszczenie Artykuł jest próbą odpowiedzi na szereg pytań, związanych z narastającymi potrzebami w zakresie podnoszenia jakości, w zarządzaniu zakładami opieki zdrowotnej. Przedstawia podstawowe kryteria jakości usług medycznych, wskazuje na znaczenie prawidłowego zarządzania placówką służby zdrowia, zwraca uwagę na zasady kompleksowego zarządzania jakością (TQM) oceniane jako kluczowe w dążeniu do zwiększenia efektywności w tym zakresie. Wskazanie na procedury i standardy akredytacyjne, opracowane przez Tymczasową Radę Akredytacyjną, prowadzi do wnikliwej analizy CAF, w kontekście wykorzystania jej w placówkach służby zdrowia. summary The article attempts to answer several questions related to the escalation of needs for quality improvement, management of health institutions. It presents the basic criteria of quality medical services, indicates the importance of proper management of health care organization, draws attention to the principles of total quality management (TQM) assessed as key to efforts to increase efficiency in this regard. Księga1.indb :44:17

6 6 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień Indication of procedures and accreditation standards developed by the Interim Council Akredytacyną, leads to a careful analysis of CAF, in the context of its use in health car. Słowa klucze: zarządzanie służbą zdrowia, jakość usług zdrowotnych, troska o komfort pacjenta. Keywords: management of health services, quality health services, care for patient comfort. Jakość w usługach medycznych Jakość funkcjonowania jednostek sfery publicznej jest przedmiotem ocen, certyfikatów, stosowania różnych metod zarządzania. Zarządzanie jakością nie jest problemem nowym ani dla firm, ani dla jednostek publicznych. Potrzeba podnoszenia jakości w zakładach opieki zdrowotnej w Polsce nigdy nie była kwestionowana, ale w zasadzie niewiele dokonywano, aby tę jakość poprawić. W ostatnich latach podejście to uległo zmianie, a z tendencji panujących w ochronie zdrowia wynika, że znaczenie jakości będzie wzrastało. Według Połączonej Komisji Akredytacyjnej Organizacji Opieki Medycznej (Joint Comission on Accreditation of Health Care Organizations JCA- HO) jakość świadczeń medycznych definiowana jest jako stopień, do jakiego usługi opieki nad pacjentem podwyższają prawdopodobieństwo pożądanego efektu, uzyskanego u pacjenta i redukują prawdopodobieństwo efektów niepożądanych, przy obecnym stanie wiedzy 1. Także Amerykańskie Towarzystwo Interny (The American Socjety of Internal Medicine definiuje jakość w opiece medycznej poprzez naukowe podejście do ustalenia diagnozy, terapii i zarządzania, zaprojektowanego tak, by zaspokoić całość potrzeb pacjenta. Usługa powinna być natychmiast dostępna, świadczona efektywnie i odpowiednio udokumentowana. 2 1 J.D. Snook, Jr., Hospitals What They Are and How They Work, Jones and Bartlett Publisher, Massachusetts, Boston, London 2004 s H.A. Sultz, K.M. Young, Health Care USA Understanding Its Organization and Delivery, Aspen Publisher, Gaithersburg Maryland 2001 Księga1.indb :44:17

7 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach... 7 O jakości usług medycznych świadczą: niezawodność realizacji, szybkość obsługi, indywidualne podejście do pacjenta, konkretyzacja danej usługi, poprzez wyposażenie jej w środki materialne takie jak sprzęt, urządzenia, materiały, personel, środki komunikacji. Do wzrostu znaczenia jakości usług zdrowotnych w Polsce w dużym stopniu przyczyniła się wprowadzona w 1999 roku reforma opieki zdrowotnej, w wyniku której: Zmieniły się zasady funkcjonowania opieki zdrowotnej rynek usług zdrowotnych stał się podobny do rynku konkurencyjnego, na którym ma miejsce rywalizacja między świadczeniodawcami i jednym z podstawowych czynników, zwiększających konkurencyjność świadczeniodawców stała się jakość; Narzucono obowiązek racjonalnego gospodarowania posiadanymi zasobami i świadczeniodawca nie może dopuścić do ich marnotrawstwa; Wzrosło znaczenie efektywności działania zakładów opieki zdrowotnej, a efektywność działania w dużym stopniu jest uzależniona od jakości; Zmienił się sposób finansowania świadczeniodawców, a system kontraktowania usług powinien doprowadzić do podpisania umów z świadczeniodawcami, dostarczającymi usługi o wysokiej jakości; Wzrosła rola pacjentów, gdyż pacjenci mają swobodny wybór świadczeniodawcy, jeśli pacjent nie będzie zadowolony z usług, otrzymywanych w jednym zakładzie opieki zdrowotnej, przeniesie się do innego; świadczeniodawcy muszą zatem w większym stopniu uwzględniać potrzeby pacjentów. Do innych przyczyn wzrostu znaczenia jakości usług medycznych zalicza się: Dostrzeżenie zależności między sukcesem organizacji a jakością; Możliwość poprawy efektywności gospodarowania poprzez doskonalenie jakości organizacji (jakości wykonywanej pracy, świadczonych usług); Księga1.indb :44:17

8 8 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień Możliwość obniżenia kosztów działalności, bez negatywnych skutków dla dobra pacjenta, w wyniku poprawy jakości. Oznacza to, że zakłady opieki zdrowotnej muszą dążyć do zadowolenia pacjenta, uwzględniać jego potrzeby oraz poprawiać jakość świadczonych usług. W związku z tym proponuje się zastosowanie międzynarodowych standardów jakości w zarządzaniu, w odniesieniu do jednostek sfery ochrony zdrowia. Zapewnienie jakości i doskonalenie jej standardów musi stać się świadomym procesem w każdej jednostce służby zdrowia, być przedmiotem planowania, szkolenia personelu i zarządzających w tej dziedzinie, przedmiotem doradztwa zewnętrznego, wdrożenia planów i ich oceny oraz zmiany. 3 Tak więc poprawa jakości świadczonych usług zapewni sprawne i efektywne funkcjonowanie systemu ochrony zdrowia, będzie prowadzić do zadowolenia pacjentów z otrzymanych usług, satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy, ograniczenia kosztów prowadzonej działalności, lepszego i bardziej efektywnego wykorzystania posiadanych zasobów materialnych, ludzkich, finansowych. Osiągnięcie wysokiego poziomu jakości związane jest jednak ze sposobem zarządzania. Ważne jest zatem prawidłowe zarządzanie placówką służby zdrowia. Szczególne znaczenie ma jego wymiar strategiczny, gdyż oznacza on przygotowanie się jednostki do funkcjonowania w przyszłości wobec przyszłych zmian w otoczeniu. Należy bowiem pamiętać, że uwarunkowania decyzji strategicznych, w przypadku jednostek służby zdrowia, tak jak w przypadku przedsiębiorstw, tkwią w otoczeniu, a to oznacza, iż możliwość sprawowania nad nimi kontroli jest ograniczona. Tym trudniejsze staje się efektywne zarządzanie tymi jednostkami, jako że zachodzące zmiany i zjawiska mają charakter nieciągły i trudny do przewidzenia. Wskazuje to na rosnące znaczenie analiz, zwiększających trafność podejmowanych decyzji, zarówno strategicznych jak i bieżących. Jedynie pełna wiedza o kondycji placówek służby zdrowia, w kontekście zmian 3 A.P. Muhleman, J.S. Oakland, K.G. Lockyer Zarządzanie, produkcja i usługi. PWN 1997 s Księga1.indb :44:17

9 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach... 9 zachodzących w otoczeniu, umożliwia przystosowanie się do nich, podejmowanie wyprzedzających działań i warunkuje racjonalizację bieżących decyzji. Oznacza to dalej, że żaden z procesów zarządczych, w jednostkach służby zdrowia, nie może przebiegać bez stosownych analiz przyszłych zmian w otoczeniu, które warunkować będą funkcjonowanie danej jednostki. Obecnie potrzebę strategicznego zarządzania, w jednostkach służby zdrowia, dostrzegają zarówno teoretycy jak i praktycy. Posiadanie przemyślanych strategii staje się dzisiaj podstawą egzystencji i ekspansji tych jednostek, a jej opracowanie i modyfikacje stają się imperatywem. Potrzeba ustalenia koncepcji sprawnego działania wymaga więc konieczności stałej i wnikliwej analizy, planowania działań w przyszłości, ich wdrażania i kontroli. Strategiczne zarządzanie jednostkami służby zdrowia prowadzi bowiem do poprawy jakości świadczeń medycznych. Dzieje się tak dlatego, że możliwe staje się zaplanowane zużycie i wykorzystanie zasobów, ich alokacja na różne działania dla realizacji wyznaczonych celów. W wielu krajach do placówki służby zdrowia wprowadza się kompleksowe zarządzanie jakością Total Quality Management TQM, jako sposob zarządzania, który ma na celu jak najbardziej efektywne wykorzystanie siły roboczej oraz zasobów kapitałowych placówek, świadczących usługi medyczne. Total Quality Management opiera się na następujących zasadach: 4 orientacji na pacjenta każda placówka jest uzależniona od grupy pacjentów, którą obsługuje, powinna rozumieć ich potrzeby, zaspokajać je, monitorować ewolucję tych potrzeb i przewidywać kierunki w jakich podążają; celem nadrzędnym jest dostarczenie satysfakcji, osiąga się to nie tylko poprzez ciągłe udoskonalanie procedur medycznych, lecz także podniesienie jakości usług towarzyszących; przywództwie ustaleniu celów, wyznaczeniu kierunków rozwoju, tworzeniu jak najlepszych warunków pracy, stymulujących pracowników do pozytywnego działania; zarządzający 4 A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s Księga1.indb :44:17

10 10 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień powinni posiadać odpowiednie umiejętności indywidualne, doskonałą zdolność do komunikowania się oraz wyrażać osobiste zaangażowanie; zaangażowaniu ludzi wszystkie poziomy pracownicze, odpowiednio stymulowane przez kadrę menadżerską, przyczyniają się do coraz lepszego funkcjonowania placówki; pozwala to na efektywniejsze wykorzystanie kapitału ludzkiego; zorientowaniu na procesy do doskonałych wyników dąży się poprzez efektywne wykorzystanie zasobów pracy i kapitału, zasoby te, oraz działania, powinny być postrzegane jako proces, który następnie powinien być odpowiednio zarządzany; wymagana jest identyfikacja procesów kluczowych; systemowym podejściu do zarządzania zarządzanie jako zbiór współzależnych od siebie procesów, działających w ramach ogólnych systemów; nieustannym doskonaleniu kadra menadżerska powinna wyznaczać coraz ambitniejsze cele dla swoich pracowników, na poziomie operacyjnym powinny pojawiać się inicjatywy udoskonalania procesów; decyzjach opartych na faktach procesy decyzyjne są oparte na analizie dostępnych informacji; system przechowywania danych powinien działać sprawnie oraz umożliwiać natychmiastowe dostosowanie się do zaistniałej sytuacji; informacje powinny podlegać ciągłemu analizowaniu; procesy informacyjne powinny obejmować zarówno dane wewnętrzne, jak i dane pochodzące z zewnątrz; obopólnych korzyściach z podwykonawcami korzystne relacje, przynoszące obu stronom korzyści, przyczyniają się do poprawy jakości; od tych relacji zależy efektywność współpracy. Do efektywnego, kompleksowego zarządzania jakością można dojść śledząc jedną z trzech dróg: poprzez bardzo zdolne i zaangażowane kierownictwo, wdrażając standardowy system zarządzania jakością; oparcie systemu TQM na: wspólnym celu dla całej struktury organizacyjnej, doskonale zorganizowanej komunikacji, wspólnych zasadach. Księga1.indb :44:17

11 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach Wprowadzenie kompleksowego zarządzania jakością, do placówki służby zdrowia, wiąże się ze stopniowym przechodzeniem przez kolejne etapy: etap kontroli jakości, etap zapewniania jakości, etap zarządzania jakością, kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Dobrym przykładem wdrażania zarządzania przez jakość są szpitale amerykańskie. TQM wiąże się tam z postrzeganiem szpitala jako systemu, ustalenia strategii, instytucjonalizacją systemu zarządzania, kształceniem wszystkich pracowników, przekazywaniem kompetencji osobom indywidualnym i zespołom na niższym szczeblu, mierzeniem i kontrolą procesów, nagradzaniem poprawy jakości i inspirowaniem zmiany. Leczenie jest procesem, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy szpitala. Wysiłek na rzecz jakości powinien być zatem skoordynowanym wysiłkiem zbiorowym, gdyż chodzi o to, aby wypracować w każdej placówce służby zdrowia podejście jakościowe w zarządzaniu, tj. aby osiągać wyznaczone cele poprzez nastawienie się na jakość świadczonych usług. 5 Świadome zarządzanie, nastawione na wyniki jakościowe, jest procesem tworzenia jakości, jakościowym zarządzaniem. Proces ten wspierany jest przez ustalenie standardów akredytacji. Kwestie związane z jakością w służbie zdrowia mają charakter międzynarodowy. Przyjmując amerykańskie standardy, instytucja Połączonej Komisji Akredytacji Międzynarodowej (Joint Comission on Accreditation of Health Care Organizations JCAHO) wykonuje audyty w szpitalach, na różnych kontynentach, a międzynarodowe standardy sprecyzowane są tak, aby dotyczyły zasad zarządzania i opieki medycznej, we wszystkich kulturach i cywilizacjach na świecie. Są to: dostęp do opieki medycznej i kontinuum leczenia po zakończeniu leczenia szpitalnego (standardy uwzględniają decyzje kwalifikacyjne, spełnienie indywidualnych potrzeb zdrowotnych, 5 A.Hamrol, W.Mantura Zarządzanie jakością-teoria i praktyka. PWN Warszawa 1998 s. 12. Księga1.indb :44:17

12 12 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień skierowanie do właściwych komórek i przekazanie właściwej jednostce opiekuńczej po zakończeniu leczenia); prawa pacjenta i rodziny (dotyczą oczekiwań kulturowych i duchowych pacjenta, uczą chorych i opiekunów jak podejmować wspólne decyzje odnośnie opieki nad chorymi oraz wzmacniają wartości etyczne); ocena stanu i potrzeb medycznych pacjenta (standardy dotyczą określenia stanu zdrowia fizycznego, psychicznego, położenia społecznego, historii choroby i potrzeb medycznych pacjenta dla zaprojektowania właściwego leczenia); opieka nad pacjentem (standardy dotyczy planowania opieki, monitorowania organizmu, modyfikacji terapii, planowania opieki po wypisie); edukacji pacjenta i rodziny (standardy dotyczą określenia potrzeb edukacyjnych pacjenta i bliskich, wartości kulturowe, uświadomienie potrzeb i sposobów dalszej pielęgnacji, edukację za pomocą pokazów, prezentacji elektronicznych, przez Internet); zarządzanie przez jakość i jej doskonalenie (tj. właściwe zaprojektowanie procesów klinicznych, zarządczych, monitoringu, analiza danych i korekty organizacyjne dla uzyskania spójnych procesów w organizacji, współpraca wszystkich pracowników administracji; prewencja i kontrola infekcji (standardy dotyczą przenoszenia chorób wśród pacjentów, personelu, osób współpracujących i odwiedzających); zarządzanie, przywództwo, kierowanie (definiowanie misji, wizji; zarządzanie obiektem i bezpieczeństwo edukacja i rekrutacja personelu (standardy dotyczą rekrutacji i ewaluacji personelu, zabezpieczenia dokumentacji personelu leczącego); zarządzanie informacją (dobre zarządzanie informacją pozwala projektować systemy zarządzania, analizować i przesyłać dane, integrować sprawozdawczość. 6 6 Joint Commission International Accreditation Standards for Hospitals First Edition JCAHO Department of Publications Oakbrook Terrace Księga1.indb :44:17

13 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach Wprawdzie nie zostały wypracowane ogólnoświatowe standardy, ale powstała organizacja o zasięgu międzynarodowym (International Society for Quality in Healt Care), tworzone są raporty w skali OECD i Unii Europejskiej na temat jakości w służbie zdrowia. 7 W Polsce, w 2008 roku, została przegłosowana ustawa o akredytacji w ochronie zdrowia. 8 Określa ona zasady oraz tryb udzielania akredytacji. Akredytacja jest udzielana aby potwierdzić, iż podmiot, świadczący usługi zdrowotne, spełnia standardy akredytacyjne w zakresie udzielania świadczeń zdrowotnych oraz funkcjonowania tego podmiotu. Jest to także działanie nastawione na pacjentów aby mieli zaufanie do służby zdrowia, aby mieli świadomość, iż istnieje zewnętrzna jednostka, która ocenia działania służby zdrowia. Ustawa zapewnia powołanie przy Ministerstwie Zdrowia ośrodka akredytacyjnego. Według artykułu 5 ustawy, Minister Zdrowia określa szczegółowy sposób i tryb przeprowadzania procedury oceniającej oraz szczegółowy sposób dokonywania oceny punktowej spełnienia standardów akredytacyjnych. Minister Zdrowia określa także tryb powołania oraz szczegółowe zadania Rady Akredytacyjnej. Standardy akredytacyjne powinny zostać opracowane i przedstawione do zaakceptowania Radzie Akredytacyjnej przez ośrodek akredytacyjny. Po przeprowadzeniu procedury akredytacji zgłaszane są ewentualne zastrzeżenia, które są uwzględniane przez Radę. Następnie Rada Akredytacyjna przedstawia Ministrowi Zdrowia standardy do zaakceptowania. Standardy są publikowane w Dzienniku Urzędowym Ministerstwa Zdrowia. Terminy wykonania opisanych czynności określa odrębna ustawa o przepisach wprowadzających ustawę o prawach pacjenta i Rzeczniku Praw Pacjenta, ustawę o akredytacji w ochronie zdro 7 OECD Health Policy Studies: Improving Value in Health Care Measuring Quality; 2010 OECD; European Commission-Patient Safety and Quality of Health Care April 2010-report 8 Ustawa z dnia 6 listopada 2008 roku o akredytacji w ochronie zdrowia, Dz. U. 2009, nr 52, poz. 418 Księga1.indb :44:17

14 14 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień wia oraz ustawę o konsultantach w ochronie zdrowia. 9 W świetle art Ministerstwo Zdrowia powołuje 12 osobową Radę Akredytacyjną, w określonym w ustawie terminie. W art tej ustawy określony jest także termin opracowania standardów akredytacyjnych przez ośrodek akredytacyjny. Do ustawy o akredytacji w ochronie zdrowia zostały wydane przez Ministerstwo Zdrowia dwa akty wykonawcze: rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 6 sierpnia 2009 roku w sprawie Rady Akredytacyjnej, zawierające oprócz trybu powoływania członków Rady, wyszczególnienie jej obowiązków, obejmujących współpracę z ośrodkiem akredytacyjnym oraz Ministrem Zdrowia przy tworzeniu standardów akredytacyjnych, podejmowanie uchwał w sprawie udzielenia, lub odrzuceniu wniosku o akredytację, po przeprowadzonej procedurze oceniającej, współpracę z podmiotami krajowymi i zagranicznymi, w obszarze poprawy jakości w ochronie zdrowia, propagowanie idei akredytacji. rozporządzenie Ministra Zdrowia 10 z dnia 31 sierpnia 2009 roku w sprawie procedury oceniającej spełnianie przez podmiot udzielający świadczeń zdrowotnych standardów akredytacyjnych oraz wysokości opłat za jej prowadzenie. Rozporządzenie określa sposób i tryb przeprowadzania procedury oceniającej, sposób dokonywania oceny punktowej spełnienia standardów akredytacyjnych oraz sposób ustalania wysokości opłat za przeprowadzenie procedury akredytacyjnej. 11 Akredytację przeprowadza się wg ustalonego harmonogramu przeglądu, przez jednego lub kilku wizytatorów. Mają oni za zadanie sporządzić protokół z przeglądu. Na podstawie protokołu wizytator, lub wizytator wiodący, gdy była ich większa ilość, sporządza raport Ustawa z dnia 24 kwietnia 2009 roku o przepisach wprowadzających ustawę o prawach pacjenta i Rzeczniku Praw Pacjenta, ustawę o akredytacji w ochronie zdrowia oraz ustawę o konsultantach w ochronie zdrowia. Dz. U. 2009, nr 76, poz Dz. U. 2009, nr 130, poz Dz. U. 2009, nr 150, poz Dz. U. 2009, nr 150, poz Księga1.indb :44:17

15 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach W raporcie każdy standard posiada wagę liczbową, w zależności od tego, do której grupy standard się kwalifikuje. Wagi liczbowe dla poszczególnych grup są następujące: standardy akredytacyjne, istotne dla bezpieczeństwa i personelu waga 1,0, standardy istotne dla bezpieczeństwa pacjenta i personelu, ale trudne do wprowadzenia z uwagi na konieczność istotnych zmian organizacyjnych lub związanych z nakładami finansowymi waga 0,75, standardy związane z opisem procedur i postępowania waga 0,5, standardy nie mające istotnego wpływu na bezpieczeństwo pacjenta i personelu waga 0,25. Skala ocen dla każdego ze standardów to: 1 pkt nie spełnia wymagań, 3 pkt spełnia częściowo wymagania, 5 pkt spełnia wymagania standardu. Oceny punktowe przypisuje się zgodnie z kryteriami określonymi dla poszczególnych standardów przez ośrodek akredytacyjny przy Ministerstwie Zdrowia. Następnie mnoży się wagi razy oceny, a następnie sumuje się wyniki. Aby otrzymać certyfikat akredytacyjny Ministerstwa Zdrowia należy otrzymać co najmniej 75% maksymalnej liczby punktów. 13 Opłaty za przeprowadzanie procedur akredytacyjnych zależą od wielkości badanego podmiotu, wahają się od piętnastokrotności przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw, włącznie z dopłatami z zysku, za I kwartał poprzedniego roku, ogłaszanego przez Prezesa GUS w Dzienniku Urzędowym Monitor Polski, do jednokrotności tego wynagrodzenia. 14 Standardy akredytacyjne zostały opracowane przez Tymczasową Radę Akredytacyjną, przekształconą w Zespół ds. Akredytacji oraz opublikowane w czerwcu Ibidem., par Ibidem., par. 10. Księga1.indb :44:18

16 16 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień Szczegółowo zostały opisane standardy i procedury dla: ochrony zdrowia (Ciągłość Opieki, Ocena Stanu Pacjenta, Opieka nad Pacjentem, Kontrola Zakażeń, Zabiegi i Znieczulenia, Farmakoterapia, Laboratorium, Diagnostyka Obrazowa, Odżywianie), ochrony praw pacjenta (Prawa Pacjenta, Poprawa Jakości i Bezpieczeństwo Pacjenta), zarządzania zakładem opieki zdrowotnej: Zarządzanie Ogólne, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Zarządzanie Informacją, Zarządzanie Środowiskiem Opieki. 15 Według raportu, opublikowanego pod koniec 2007 roku, przez Euro Health Consumer Indeks 2007 Report, dotyczącego oceny jakości usług medycznych, świadczonych przez szpitale, Polacy, w odróżnieniu od innych mieszkańców Unii Europejskiej, zdecydowanie źle oceniają jakość tych usług. W Unii Europejskiej 71% badanych ocenia jakość świadczonych usług jako dobrą, podczas gdy w Polsce tylko 42%. Jednak w postrzeganiu jakości usług szpitalnych występują rozbieżności pomiędzy państwami członkowskimi. Dla przykładu w Belgii 93%, w Szwecji 35%, w Danii 31%, natomiast w Grecji 6%. Z informacji, zamieszczonych w raportach, dotyczących jakości w usługach medycznych wynika, iż: niejednoznaczna jest kwantyfikacja jakościowych elementów oceniających system opieki zdrowotnej, w poszczególnych grupach krajów (USA vs. UE); problem doskonalenia opieki zdrowotnej w taki sposób, żeby wyrazić to mogły odpowiednie wskaźniki, jest problemem wszystkich gremiów, zajmujących się jakością i zmianami w służbie zdrowia; doskonalenie jakości jest wszędzie postrzegane przez pryzmat zmian w jednostkach, świadczących usługi opieki zdrowotnej, bez względu na to, czy są to służby państwowe, czy jednostki prywatne; 15 Program Akredytacji Szpitali. Zestaw Standardów, Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Kraków Księga1.indb :44:18

17 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach źródłem zmian musi być człowiek jako personel zarządzający i personel wykonawczy (lekarze, pielęgniarki, inny personel medyczny); 16 centralnym punktem zmian, zarządzania, tworzenia i doskonalenia jakości musi być pacjent. Wspólna Metoda Oceny (CAF) jako narzędzie kompleksowego zarządzania jakością w placówkach służby zdrowia Dokonując oceny aktualnego poziomu prac wdrożeniowych TQM, możemy posłużyć się skalą odniesienia, jakim jest poziom wdrożenia zgodny z modelem CAF. 17 Wspólna Metoda Oceny (Common Assessment Framework) jest narzędziem kompleksowego zarządzania jakością, opiera się na założeniu, że osiągnięcie pożądanych rezultatów i działań organizacji zależy od jakości przywództwa, wpływającego na politykę i strategię, pracowników, relacje międzyludzkie, zasoby i procesy. 18 Zgodnie z tą metodą, organizacje poddają się kontroli z różnych punktów widzenia, w ramach kompleksowego procesu analizy wyników ich działalności. Metoda ta opracowana została przez Grupy ds. Innowacyjnych Służb Publicznych, z krajów członkowskich Unii Europejskiej. Dostarcza łatwego w użyciu narzędzia, dzięki któremu europejskie organizacje sektora publicznego mogą wykorzystać narzędzie zarządzania jakością, w celu doskonalenia wyników działalności. Metoda CAF została zaprojektowana do wykorzystania w różnych organizacjach sektora publicznego, świadczących usługi pu 16 Por. także N.O.Graham: Quality Health Care theory, application and evolution; an Aspen Publication; 1995 Maryland US, r. II. 17 M. Budgol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Difin, Warszawa 2008, s Wspólna Metoda Oceny, Doskonalenie organizacji poprzez samoocenę, publikacja Europejskiego Funduszu Społecznego, Warszawa Księga1.indb :44:18

18 18 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień bliczne, w tym także zakładach opieki zdrowotnej. Jednostki służby zdrowia dbają o swój wizerunek, o jakość sprawowania swych funkcji m.in. poprzez uzyskiwanie certyfikatów ISO 9001:2000. Metoda CAF zakłada takie doskonałe zarządzanie, które te jednostki są w stanie same wypracować, na bieżąco je kontrolować i porównywać się z innymi (także zagranicznymi) jednostkami, które wdrożyły te metodę. Wykorzystanie metody CAF ma umożliwić zidentyfikowanie, koniecznych do przeprowadzenia udoskonaleń w pracy jednostek służby zdrowia, pozwolić na poprawę sprawowania funkcji publicznych, a nade wszystko przyjąć zasadę partycypacji i odpowiedzialności wszystkich zatrudnionych za osiągane wobec interesariuszy wyniki pracy tych jednostek. Jest to metoda bezkosztowa jednostki, które decydują się na jej wdrożenie nie są zobowiązane do korzystania z żadnych certyfikujących instytucji, uzyskiwania żadnych zewnętrznych dokumentów. Wystarczy, aby cały proces przeprowadzony był profesjonalnie, świadomie i systematycznie i stał się sposobem zarządzania daną jednostką. Z istoty CAF wynika, że kładzie główny nacisk na proces zarządzania jakościowego, na zmiany dostosowujące jednostkę do wyzwań płynących z zewnątrz organizacji. Wdrożenie systemu CAF może przyczynić się do: opracowania dobrego, w każdym wymiarze, systemu informacji w danej jednostce; informacja ta będzie niezbędna do poprawnego wdrożenia CAF ale także do procesów zarządczych i zmian w przyszłości; wprowadzenia i utrwalenia zasad kompleksowego zarządzania jakością; przyczyni się do tego szerokie spektrum wskaźników jakości, wybranych przez jednostkę, zebrana informacja, proces zorganizowania działań w danej jednostce, podporządkowany wdrożeniu CAF; opanowania systemu samooceny przez jednostki służby zdrowia; da to możliwość nie tylko uświadomienia sobie własnej pozycji, ale budowania pomysłu na konkurowanie (w miarę rozwoju i postępujących reform w służbie zdrowia konkurencja Księga1.indb :44:18

19 Małgorzata Stawicka zarządzanie jakością w usługach będzie miała coraz większe znaczenie przyczynia się także do tego swobodny wybór lekarza, gabinetu czy szpitala), podjęcia działań naprawczych i doskonalących jednostkę i jej funkcjonowanie; stworzenia wspólnej platformy porównania jakości zarządzania w poszczególnych jednostkach i dyskusji jak ulepszyć zarządzanie; jest to możliwe, gdyż z istoty system samooceny jest porównywalny między jednostkami, ale daje szanse na utworzenie wspólnych działań w dziedzinie poprawy jakości; usprawnienia funkcjonowania jednostek służby zdrowia pod kątem obsługi klienta, stanowienia prawa, poprzez nabyte doświadczenia i możliwości współpracy z innymi jednostkami; poprawy jakości decyzji zarządczych w 5 obszarach, przewidzianych Systemem: przywództwo (liderowanie), zarządzanie kapitałem ludzkim, strategia i planowanie, partnerstwo i zarządzanie zasobami, zarządzanie procesami i zmianą; uświadomienia zarządzającym jakie są obszary wymagające wzmocnienia, a jakie udoskonalenia w zarządzaniu każdą jednostką w którym miejscu należy reagować najpierw, a w jakim w drugiej kolejności. Pierwszym ocenianym kryterium jest przywództwo. W ramach tego kryterium ocenie podlegają między innymi: przełożenie misji i wizji na język strategicznych i operacyjnych celów i działań, poddanie misji, wizji okresowym przeglądom, wraz ze zmianami, zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym, opracowanie systemu informacji zarządczej. W kryterium strategia i planowanie ocenia się sposób w jaki organizacje skutecznie realizują swoją misję i wizję, dzięki jasnej strategii, ukierunkowanej na zainteresowane strony, uwzględniającej kierunki i cele polityki publicznej oraz potrzeby pozostałych zainteresowanych stron, także dzięki stałemu doskonaleniu sposobów zarządzania zasobami i procesami. W ramach tego kryterium ocenia się jak organizacja uzyskuje informacje, jak systematycznie gromadzi je i analizuje; może to dotyczyć informacji o ważnych wartościach zmiennych, takich jak rozwój sytuacji społecznej, ekologicznej, gospodarczej, prawnej i demograficznej, oraz jak systematycznie analizuje mocne i słabe Księga1.indb :44:18

20 20 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 81/2012 marzec kwiecień strony wnętrza organizacji. W ramach tego kryterium sprawdza się także opracowanie i realizację metod monitorowania szans i zagrożeń oraz czynników decydujących o sukcesie. W kolejnym kryterium partnerstwo i zasoby zwraca się szczególną uwagę na gospodarowanie przydzielonymi zasobami, Organizacje publiczne napotykają często na silniejsze ograniczenia i naciski niż organizacje występujące w sektorze prywatnym. Ogromnie ważny jest więc pomiar efektywności i skuteczności usług, do których świadczenia zostały organizacje zobowiązane. Pełne zarządzanie finansami, kontrola wewnętrzna i systemy rachunkowości tworzą podstawę rzetelnego rachunku ekonomicznego. Wskazanie możliwości świadczenia wyznaczonych usług w większym zakresie, lepiej i po niższym koszcie, stwarza szansę na szybsze wprowadzenie dalszych innowacyjnych usług. Tabela 1. Dziesięć etapów metody CAF Faza I początek metody CAF 1. Organizacja i planowanie procesu samooceny 2. Upowszechnienie informacji o projekcie samooceny decyzja kierownictwa, poprzedzona konsultacjami wewnątrz organizacji, określenie zakresu i podejścia do samooceny, wybór skali ocen, wyznaczenie lidera projektu; Faza II proces samooceny określenie i realizacja planu komunikacji, stymulowanie angażowania się personelu w proces samooceny, cyrkulacja informacji pomiędzy zainteresowanymi stronami, w poszczególnych fazach; 3. Tworzenie grup samooceny określenie liczebności grupy, utworzenie reprezentatywnej grupy, 4. Organizacja szkoleń informacja i szkolenia zespołu zarządzającego, 5. Przeprowadzenie samooceny podjęcie indywidualnej oceny, osiągnięcie konsensusu, 6. Sporządzenie sprawozdania z wyników samooceny Księga1.indb :44:18