Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie

Transkrypt

1 Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie Solidarni w regionie innowacyjni w działaniu Bydgoszcz, październik 2014 r.

2 PZZiK, CV Zakładu, Rola partnerów społecznych w ramach prognostycznego zarządzania zatrudnieniem i kompetencjami. Kompetencje zespołowe a restrukturyzacje.

3 Prognostyczne zarządzanie zatrudnieniem i kompetencjami (PZZiK) Jest pochodną strategicznego podejścia w zarządzaniu firmą Wynika z powiązania wszystkich aspektów zarządzania przedsiębiorstwem, w tym polityki szkoleniowej i polityki zatrudnienia, z celami strategicznymi firmy oraz przewidywanymi zmianami w jej otoczeniu w perspektywie średnio i długoterminowej Jest narzędziem szybkiego dostosowania się do zmian w otoczeniu firmy

4 Wdrożenie PZZK gwarantuje możliwość zachowania kluczowych pracowników/kompetencji Prognostyczne zarządzanie zatrudnieniem i kompetencjami to zarządzanie antycypujące zmiany, dostosowujące politykę HR do strategii przedsiębiorstwa i przewidywanych w średniej perspektywie zmian. Zapewnia utrzymanie i rozwój kompetencji niezbędnych przedsiębiorstwu w perspektywie 3-5 lat do osiągnięcia wyznaczonych celów, a pracownikom przejrzystość co do rozwoju przedsiębiorstwa, ich kariery i warunków pracy. PZZK jest procesem uwzględniającym: otoczenie ekonomiczne i konkurencyjne oraz przewidywane w nim zmiany; strategię i potrzeby przedsiębiorstwa lub grupy; strukturę zatrudnienia oraz potrzeby pracowników; możliwości finansowe; elastyczność wewnętrznej organizacji. PZZK jest jednym z głównych narzędzi dialogu społecznego we Francji. Jest narzędziem HR wymagającym współpracy dyrekcji, w tym kierowników działów, poszczególnych jednostek, z przedstawicielami pracowników (ZZ, RP). PZZiK jest przedmiotem specjalnych porozumień.

5 Prognostyczne zarządzanie zatrudnieniem i kompetencjami - 4 kluczowe zasady 1. Proces uwzględniający potrzeby wszystkich aktorów PZZK wpisuje się w projekt przedsiębiorstwa przynoszącego obopólne korzyści poprzez wdrażanie rozwiązań spełniających oczekiwania wszystkich stron: dyrekcji, pracowników, menedżerów, przedstawicieli pracowników. 2. Proces podporządkowany strategii przedsiębiorstwa Ma sens jedynie wtedy gdy jest dostosowany do strategii przedsiębiorstwa i przewidywanych zmian. Nie może być wynikiem jedynie inicjatywy działu HR. Musi wynikać z woli głównej dyrekcji przedsiębiorstwa i przedstawicieli pracowników, być wdrożony przez dział HR w bliskiej współpracy z menedżerami poszczególnych działów i w konsultacji w przedstawicielami pracowników. 3. Proces wynikający z porozumienia lub z negocjacji Podstawą wdrożenia układu PZZK jest porozumienie dyrekcji z Radą Pracowników, renegocjowanego co 4-5 lat. 4. Proces mający przede wszystkim charakter zapobiegawczy PZZK pozwala zabezpieczyć przyszłe potrzeby przedsiębiorstwa, śledzić i opracować prognozowaną ewolucję stanowisk pracy oraz zaplanować odpowiednie do przewidywanych zmian zarządzanie kompetencjami. Nie może ograniczyć się do opracowywania ścieżek karier pracowników. Jest procesem pozwalającym połączyć narzędzia HR ze strategią przedsiębiorstwa (w średniej i długiej perspektywie).

6 Ogólne korzyści z PZZK Pozwala: Oszacować potencjalny wpływ zmian technologicznych, demograficznych oraz ekonomicznych na strukturę zatrudnienia oraz na wymagane od pracowników kompetencje; Rozwinąć dialog społeczny oraz uzyskać konsensus co do zarządzania kompetencjami załogi, ustalenia zmian w strukturze zatrudnienia oraz zasad mobilności personelu; Adekwatnie administrować strukturą wiekową załogi: integracja młodych pracowników, rekrutacja doświadczonych osób, przewidywanie odejść na emeryturę; Połączyć narzędzia takie jak polityka motywacyjna, polityka szkoleniowa, zarządzanie ścieżkami karier z prawidłowym rozwojem przedsiębiorstwa;

7 Korzyści z PZZK dla przedsiębiorstwa Ekonomiczne: utrzymanie konkurencyjności na wysokim poziomie Profesjonalizacja: dostosowanie kompetencji do potrzeb, przekwalifikowanie pracowników itp. Demograficzne: przekazywanie niezbędnych kompetencji oraz doświadczenia, adekwatna rekrutacja oraz utrzymanie pracowników, unikanie niekoniecznych zwolnień... Technologiczne: integracja nowych technologii informatycznych zarządzania Społeczne: dotrzymanie zobowiązań w zakresie odpowiedzialności społecznej (CSR)

8 Korzyści z PZZK dla pracowników Przewidywalny rozwój kariery zawodowej (ścieżka kariery oraz projekt zawodowy); Zapewnienie wysokiego poziomu kwalifikacji pracowników; Przejrzystość co do strategii przedsiębiorstwa oraz co do ewolucji struktury zatrudnienia; Lepsze zrozumienie zmian organizacyjnych i potrzeb pracodawcy; Lepsze zrozumienie zmian technologicznych oraz ewolucji otoczenia ekonomicznego przedsiębiorstwa; Lepsze zrozumienie ewolucji zawodów i rynku pracy; Uwzględnienie wieku oraz doświadczenia pracowników.

9 Wdrożenie PZZK (1) Opracowanie systemu prognostycznego zarządzania zatrudnieniem i kompetencjami wymaga czasu. Prace przygotowawcze w celu opracowania koncepcji oraz pozyskania akceptacji pracowników można podzielić na etapy. 1. Rozpocząć proces wdrożenia PZZK Podjęcie rozmów między Dyrekcją i Radą Pracowników nt. wdrożenia PZZK Udzielenie informacji na temat sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia konkurencyjnego Przedstawienie strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz sposobu osiągnięcia wyznaczonych celów. 2. Sporządzić diagnozę zapotrzebowania w zakresie struktury zatrudnienia oraz niezbędnych kompetencji Pierwszym etapem jest : analiza bilansów społecznych (stan zatrudnienia, poziom wynagrodzeń, piramida wiekowa, wskaźniki dot. równego traktowania mężczyzn i kobiet oraz inne dane zawarte w bilansach społecznych) analiza kompetencji załogi pod kątem jakościowym, która polega na opracowaniu tzw. mapy kompetencji w przedsiębiorstwie. Każdemu pracownikowi przypisuje się ocenę (np. od 1 do 5) pozwalającą określić poziom wiedzy oraz jego doświadczenie.

10 Wdrożenie PZZK (2) 3. Ocenić zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na podstawie dokonanych analiz Drugi etap wdrożenia PZZK polega na ocenie różnicy między obecnym stanem kompetencji w firmie a prognozowanym zapotrzebowaniem. Różnica ta, w zakresie struktury zatrudnienia oraz stanu kompetencji, pozwoli na zdefiniowanie celów do osiągnięcia w zakresie HR (rekrutacja, szkolenia, mobilność wewnętrzna oraz zewnętrzna, zwolnienia itp.). 4. Przełożyć oszacowane zapotrzebowanie na odpowiednią politykę HR Po opracowaniu strategii w zakresie HR należy skupić się na kluczowych zawodach: stanowiska/zawody, w których należy zapewnić odpowiedni poziom przekazywania kompetencji, zawody które zostaną zlikwidowane lub w których będzie potrzebna przekwalifikowanie pracowników, zawody w których trudno jest rekrutować, zawody strategiczne itd. 5. Przygotować załogę Należy przygotować pracowników do faktu, iż otoczenie firmy oraz zawody zmieniają się i przekonać ich że przedsiębiorstwo będzie ich wspierać w tych przeobrażeniach. Należy podkreślić, iż sukces polityki firmy w tym zakresie będzie zależał od akceptacji tej strategii przez załogę. 6. Zapewnić właściwe ramy negocjacjom: Związki zawodowe powinny być włączone do tego procesu od samego początku, tak by pracownicy mogli ocenić możliwe ryzyko oraz wnieść swój wkład w realizację procesu.

11 Wdrożenie PZZK (3) Proces negocjacyjny Proces ten może odbyć się na dwa sposoby: w sposób klasyczny (tj. poprzez negocjacje z radą pracowników lub ze związkami zawodowymi) lub poprzez utworzenie specjalnej grupy roboczej (pozwoli uniknąć sporów w przypadku burzliwych relacji między dyrekcją a przedstawicielami pracowników). Treść porozumienia Zasady informowania oraz konsultowania przedstawicieli pracowników; Główne zasady kierujące procesem wdrożenia PZZK; Definicje celów kierujących polityką HR; Kalendarz rozmów oraz negocjacji. Podczas negocjacji największe spory dotyczą budżetu polityki szkoleniowej, mobilności oraz utrzymania danego poziomu zatrudnienia. Pozostałe kwestie związane w polityką HR będą kolejno negocjowane.

12 Zakres informacji które powinny zostać przekazane Radzie Pracowników Informacje dot. zmian ekonomicznych i technologicznych w branży; Informacje na temat ich konsekwencji społecznych i ekonomicznych dla firmy; Informacje dotyczące struktury zatrudnienia w przedsiębiorstwie w celu zidentyfikowania kluczowych stanowisk dla zachowania ich kompetencji; Mapa struktury zatrudnienia (z podziałem na zawody i kategorie); Piramida wiekowa; Strategia przedsiębiorstwa oraz kierunki rozwoju R&D.

13 ; Kompetencje zespołowe a restrukturyzacje CV Zakładu :

14 Tak jak w przypadku CV oraz oceny kompetencji pracownika, CV Zakładu ma na celu : zdefiniować i ocenić kluczowe i strategiczne kompetencje zespołu pracowników wskazać potencjalne, nowe kierunki rozwoju firmy. Nowatorska metoda CV Zakładu kładzie nacisk na : kompetencje kolektywu, ich wymiar zespołowy (którego kadra zarządzająca może nie dostrzegać/ nie doceniać), potrzeby i potencjał rozwojowy regionu, okręgu przemysłowego, ekonomicznego, kompetencje, które będą punktem wyjścia i bazą do planowania i wdrażania nowego typu działalności w zakładzie.

15 Opracowanie nowej wizji zakładu Zaplanować nowy typ działalności w oparciu o, po pierwsze - kompetencje zespołu, po drugie - potrzeby i potencjał regionu / subregionu /okręgu Pomoc w dopasowaniu zasobów do potrzeb Dopasować dostępne zasoby ludzkie, technologiczne, ekonomiczne do potrzeb, w kontekście nowej, planowanej działalności Motywowanie zespołu pracowników Pomóc w opracowaniu nowej ścieżki rozwoju pracowników Zmobilizowanie uczestników dialogu społecznego wokół wspólnej diagnozy Wypracować konsensus wokół wspólnej oceny sytuacji i potencjału rozwojowego firmy Utrzymanie zatrudnienia W zakładzie, tj. na stanowiskach produkcyjnych i nieprodukcyjnych, Na lokalnym rynku pracy, tj. u poddostawców, kontrahentów, itd. Etapy i cele

16 Potencjalne kierunki rozwoju : pomijając potencjalne ryzyko, zmiany które wskazano w każdej z powyższych kategorii są Wskaźniki zmian: Definiowanie potrzeb Produkt Podmiot Rynek Region Co? Co? Co? Co? Obecna produkcja zakładu Rezultaty: Ograniczenia/utrudnienia (prawne, ekonomiczne, zmiany technologiczne mające wpływ na produkcję i sam produkt) Ryzyko: Radykalne zmiany procesów produkcyjnych, kompetencji i zawodów Zanikanie produktów. Przykład: Plastikowe części karoserii samochodów Podmiot, do którego należy zakład: Grupa lub przedsiębiorstwo Rezultaty Zmiany w zasięgu działalności. Zróżnicowanie działalności. Ryzyko: Działalność zakładu nie wpisuje się już w «najistotniejszą dla przedsiębiorstwa lub grupy działalność ekonomiczną» Przykład: Siemens produkcja wieź wiatrowych Znaczące sektory gospodarcze Rezultaty Zmiany makroekonomiczne w sektorach gospodarki. Ryzyko: Produkt niedostosowany do przyszłych potrzeb Skurczenie się tradycyjnego, dotychczasowego rynku zakładu Przykład: Odnawialne źródła energii w sektorze energetycznym Lokalny rynek pracy, regionalny rozwój gospodarczy Rezultaty: Zmiany gospodarcze zachodzące w regionie: koncentracja lub rozproszenie działalności. Rozwój klastrów. Specyficzne kierunki rozwoju nadawane regionalnej gospodarce przez polityków. Ryzyko: Zanik aktywności gospodarczej regionu. Deficyt atrakcyjności.

17 Grupa robocza i kryteria analizy Utworzenie grupy roboczej Obejmującej dyrekcję (lokalną, krajową, międzynarodową), przedstawicieli pracowników, jednego lub kilku ekspertów; Grupa przygotowuje plan działania i opracowuje ostateczne decyzje Analiza narzędzi produkcyjnych Pogłębiona analiza narzędzi produkcyjnych i zdolności adaptacji do nowych kierunków działalności z uwzględnieniem ewentualnych niezbędnych inwestycji Analiza kompetencji To więcej niż badanie sumy kompetencji indywidualnych; kładzie nacisk na kompetencje zespołowe w oparciu o metodę wywiadów grupowych, pozwalających zdefiniować potrzebne dodatkowe inwestycje w zasoby ludzkie Analiza perspektyw rynkowych By zdefiniować możliwości przekwalifikowania zakładu z uwzględnieniem ewentualnych strategicznych kierunków rozwoju firmy/ grupy do której zakład należy

18 Ocena sytuacji Diagnoza, co do której zgadzają się wszyscy uczestnicy dialogu Legitymizująca metodę Gwarantująca wspólną refleksję i popartą argumentami dyskusję nad możliwymi kierunkami rozwoju, w interesie wszystkich zainteresowanych stron Wzmacniająca dialog, nadająca mu centralne miejsce w procesie utrzymania miejsc pracy w przemyśle Dokument CV zakładu Analiza i zalecenia przedstawione w formie raportu Dodatkowe nośniki informacji: broszura, prospekt, etc. Narzędzia komunikacji Wspólna diagnoza Przekazywanie dyrekcji grupy informacji uzasadniających nową strategię rozwoju Upowszechniane informacji na lokalnym rynku pracy/w regionie/ okręgu Informowanie urzędników i pozostałych partnerów w gminie, powiecie, województwie

19 Przykład CV zakładu: Bosch Mondeville