ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE"

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE konspekt opracowany przez studentów na podstawie: Zarządzanie strategiczne red. S. Kiełczewski Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Gierszewska, Romanowska

2 1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA Makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw tworzy im różne warunki zależne od regionu, branży, sektora itp. Segmenty makrootoczenia: a) otoczenie ekonomiczne wyznaczane przez kondycję gospodarki; najważniejsze wskaźniki to: stopa wzrostu, stopy procentowe, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia, poziom zadłużenia; b) otoczenie technologiczne głównym jego elementem są zmiany technologiczne o różnym stopniu nieciągłości, czy skali; c) otoczenie społeczne główne trendy w społeczeństwach to: moda na zdrowe życie, rosnąca rola drobnych akcjonariuszy, odchodzenie od państwa opiekuńczego, uniwersalizacja potrzeb; d) otoczenie demograficzne e) otoczenie polityczne i prawne tworzy ramy działalności przedsiębiorstwa; główny trend to deregulacja (znoszenie barier i zakazów) f) otoczenie międzynarodowe układ współdziałania pomiędzy czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym danego kraju; ważny jest tu problem międzynarodowej konkurencji Koncepcje analiz makrootoczenia: a) koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia; proces formułowania strategii oparty jest nie na prognozach, ale na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia; b) koncepcja scenariuszowa przygotowuje się wiele rodzajów scenariuszy odpowiadających różnym prognozom; dla wszystkich opracowuje się strategie działania. Szczegółowe metody analizy makrootoczenia: a) ekstrapolacja trendów na podstawie tendencji rozwojowej prognozuje się stan przyszły, zakładając, że zjawisko będzie zmieniało się podobnie jak w przeszłości; b) analiza luki strategicznej bada się nią dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu; wyróżnia się trzy rodzaje luk: zgodność (kierunki zmian otoczeniu i w organizacji są zbliżone), luka nadmiaru (trendy w organizacji są silniejsze niż w otoczeniu) oraz luka niedoboru (w otoczeniu zachodzą zmiany szybsze niż w przedsiębiorstwie); c) opinie ekspertów (metoda delficka) bazuje na opiniach ekspertów zbieranych w formie ankiet; d) metody scenariuszowe służą analizie nieciągłych zmian otoczenia; występowanie takich zmian zmusza do uwzględniania wielowariantowych przewidywanych stanów otoczenia; metody scenariuszowe nie dają dokładnego obrazu przyszłości, ale zmuszają do przewidywania wpływu zmian na organizację i przygotowania odpowiednich strategii reagowania (w różnych wariantach). Rodzaje metod scenariuszowych: scenariusze możliwych zdarzeń i analiza tendencji i skutków, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia, scenariusze procesów w otoczeniu. 2. ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Sektor część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku; często zwraca się również uwagę na wspólne źródła zaopatrzenia i zaspokajanie podobnych potrzeb. Sektor można wyróżniać (segmentacja strategiczna): a) produktowo określa się jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych b) geograficznie ustala się granice sektora, czyli na jakim terenie sprzedawane są produkty danej grupy przedsiębiorstw Cele analizy sektorowej: zbadanie atrakcyjności sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, porównanie sektorów pod względem możliwości rozwoju działających w nich firm, znalezienie nowych sektorów mogących stanowić nowe pole działania przedsiębiorstwa. Segment strategiczny wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się wspólną kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Pięć sił Portera: a) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywieranie przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, b) siła oddziaływania nabywców i możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, c) natężenie walki konkurencyjnej w sektorze, d) groźba pojawienia się nowych produktów, e) groźba pojawienia się substytutów. 2

3 Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców i nabywców: - relacja pomiędzy popytem i podażą (gdy podaż przewyższa popyt mamy do czynienia z rynkiem klienta i odwrotnie) - stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (im wyższy tym większa siła oddziaływania) - uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego u dostawcy - pozycja monopolistyczna odbiorcy / dostawcy - duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy - wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta - możliwość integracji poziomej (groźba przejęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego) Produkt nowy odmiana produktu wytwarzanego w sektorze mająca takie same lub podobne cechy użytkowe, a różniąca się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, wyglądem itp. Substytut produkt zastępczy, w sensie technicznym będący zupełnie innym wyrobem, ale pełniący podobną (lub szerszą) funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta. Czynniki wpływające na możliwość pojawienia się nowych produktów lub substytutów: - wiek sektora (młode sektory o dużej dynamice popytu niosą największą groźbę pojawienia się nowych produktów) - atrakcyjność sektora: obecna wielkość, prognozowana wielkość i dynamika sprzedaży, obecna i przewidywana rentowność - wysokość barier wejścia i wyjścia do/z sektora - możliwości represji ze strony producentów sektora Analiza cyklu życia sektora określenie fazy życia sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazanie na tej podstawie dominujących zjawisk; analizuje się także takie dane dotyczące sektora jak: stopa wzrostu, możliwość wzrostu, liczba konkurentów, struktura konkurencji, technologie, dostęp do sektora. fazy życia sektora narodziny rozwój dojrzałość starzenie się stopa wzrostu średnia duża słaba i stabilna zerowa lub ujemna możliwość wzrostu znaczna znaczna zerowa ujemna kryteria liczba konkurentów znaczna znaczna mała mała struktura konkurencji zmienna stabilizująca się stali liderzy oligopole technologie eksperymentalne rozwijające się dojrzałe schyłkowe dostęp do sektora łatwy możliwy bardzo trudny brak zainteresowania Wady analizy cyklu życia sektora: - starzenie się i śmierć nie są dla sektorów i produktów nieuchronne (odmładzanie starzejących się sektorów), - zjawisko samospełniającej się przepowiedni dla sektorów dojrzałych doprowadzające do przyspieszonego starzenia się, - czas trwania cyklu życia sektora jest różny w różnych działach gospodarki. Bariery wejścia do sektora: - ekonomika skali (minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy poniżej ceny rynkowej), - wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów, - brak dostępu do kanałów dystrybucji (wysokie koszty sprzedaży), - bariery formalne (dostosowanie do przepisów i norm, licencje, patenty), - bariery celne. Bariery wyjścia z sektora: - materialne koszty porzucenia sektora i jego zmiany (demontaż, przekwalifikowanie pracowników), - utrata korzyści płynących z zadomowienia się w sektorze Wpływ barier wejścia / wyjścia na rentowność: a) niskie stabilne dochody: niskie bariery wejścia i wyjścia; b) niskie ryzykowne dochody: niskie bariery wejścia, wysokie bariery wyjścia; c) wysokie stabilne dochody: wysokie bariery wejścia, niskie bariery wyjścia; d) wysokie ryzykowne dochody: wysokie bariery wejścia, wysokie bariery wyjścia. Struktura konkurencji wewnątrz sektora: a) stopień koncentracji sektora udział w rynku poszczególnych konkurentów i ich ewentualna dominacja, b) dynamika zmian w koncentracji np. wchodzenie nowych firm, koncentracja w sektorach rozproszonych, c) grupy strategiczne, 3

4 d) metody walki konkurencyjnej, e) szara strefa i importerzy. -- więcej materiałów, notatek i konspektów: -- Analiza grup strategicznych w skład grupy strategicznej wchodzą rywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej (porównywalne produkty, podobne kanały dystrybucji, podobne kampanie reklamowe, zbliżone ceny i technologie itp.); wg Portera walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, a konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Ekonomiczny profil sektora (Industry s Dominanat Economic Characteristics) skrócona charakterystyka sektora wg wybranych cech (rozmiar rynku, zakres konkurowania, stopy wzrostu, konkurencja, nabywcy, bariery wejścia / wyjścia itd.). Punktowa ocena atrakcyjności sektora konstruuje się listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory; na podstawie tej listy ocenia się punktowo każdy sektor pod względem każdego kryterium; ponieważ nie wszystkie kryteria mają takie samo znaczenie wprowadza się średnią ważoną ocen; przykładowe kryteria: przewidywana stopa wzrostu, udziały liderów w rynku, zmienność technologii, ryzyko substytucji, bariery wejścia, poziom cen, marża zysku, źródła wartości dodanej, pewność zaopatrzenia, sezonowość sprzedaży, szanse opanowania nowych umiejętności. Wady punktowej oceny atrakcyjności sektora: - subiektywizm ocen i wag (inaczej sektor oceniają jego uczestnicy, inaczej niezależni), - wybór perspektywy czasowej oceny. Mapa grup strategicznych przedsiębiorstwa działające w sektorze grupuje się w grupy strategiczne; ponieważ pomiędzy grupami konkurencja raczej nie występuje, możliwe jest łączenie się rywali z różnych grup w celu tworzenia lub umacniania barier wejścia, utrudniania naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, czy stosowaniu wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji; w sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, różnice pomiędzy grupami strategicznymi są największe (sektory w sektorze); analiza grup strategicznych łączy spojrzenie na dany sektor jako całość i skoncentrowanie uwagi na pojedyncze przedsiębiorstwa; umożliwia poznanie charakteru konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Bariery mobilności wewnątrzsektorowej trudności przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do drugiej; bariery te dzieli się na symetryczne (przejście do innej grupy jest tylko kwestią nakładów inwestycyjnych) i asymetryczne (do przejścia konieczne posiadanie specyficznych umiejętności). Kryteria wyodrębniania grup strategicznych: - jakość wyrobu, - wykorzystywane technologie, - specjalizacja asortymentowa, - cena, - koszty produkcji, - zakres obsługiwanego rynku, - rodzaj klientów, - sieć dystrybucji, - integracja pionowa i pozioma. Obszar korzyści konkurencyjnych czynniki w przestrzeni strategicznej sektora, które decydują o wysokiej atrakcyjności danej grupy i jej działań strategicznych (pozwalają osiągnąć i utrzymać wysoki udział w rynku). Konstruowanie mapy grup strategicznych: a) identyfikacja kryteriów różnicujących przedsiębiorstwa, b) sporządzenie różnych wariantów map z użyciem wybranych par kryteriów, c) wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej, d) odwzorowanie wielkości grup (udział w sprzedaży) na mapie. Zasady tworzenia map strategicznych: a) kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane; takie kryteria można umieszczać wspólnie na jednej z osi, b) należy wybierać kryteria silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw, c) kryteria powinny być mierzalne lub mieć charakter cech ciągłych, które można ocenić punktowo lub procentowo, d) należy budować wiele map dla tego samego sektora. Efekt doświadczeń związek pomiędzy skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu; koszt jednostkowy zmniejsza się o pewien stały procent (od 10% do 35% w zależności od sektora) przy każdym podwojeniu produkcji sektora; efekt doświadczeń jest konsekwencją ekonomiki skali, efektu specjalizacji i uczenia się oraz efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy; praktyczną konsekwencją tego zjawiska jest uprzywilejowana pozycja dużych firm sektora. Krzywa doświadczeń graficzny wyraz efektu doświadczeń; otrzymuje się ją umieszczając każde przedsiębiorstwo w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danej firmy z jego skumulowaną produkcją; koszty przedstawia się w cenach stałych, aby uniknąć wpływu inflacji; znajomość krzywej doświadczeń i własnej pozycji informuje w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty by posuwać się w dół po krzywej doświadczeń (strategia kosztowa). Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym: pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. 4

5 Ograniczenia krzywej doświadczeń: - efekt doświadczeń ma ograniczony wpływ na sytuację konkurencyjną i nie jest zjawiskiem uniwersalnym, - efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach gospodarki, a koszty często odgrywają rolę drugorzędną, - efekt doświadczeń może być zmniejszany lub eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością, - wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową, - konkurencja kosztowa i cenowa może prowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników, - koszty można obniżać nie tylko zwiększaniem produkcji, - maksymalizacja skali produkcji może obniżać jakość i zmniejszać dywersyfikację produktów. 3. BUDOWANIE STRATEGII Strategia: 1 koncepcja określania długofalowych celów i sposobów ich realizacji; 2 koncepcja tworzenia unikalności (wyróżniania się na tle otoczenia); 3 koncepcja przejmowania inicjatywy (kształtowania swojego rozwoju). Różnice pomiędzy zarządzaniem i planowaniem strategicznym: a) zarządzanie koncentruje się nie tylko na formułowaniu strategii, ale także na jej wdrożeniu, b) zarządzanie rozszerza pole analizy otoczenia firmy, c) zarządzanie koncentruje się na problemach występujących w firmie. Zasady zarządzania strategicznego: - otwartość, - kompleksowość, - orientacja na przyszłość, - kreatywność, - orientacja na wyniki, - współdziałanie. Cechy dobrej strategii (wg Kiełczewskiego): a) odwaga w formułowaniu atrakcyjnych, zwycięskich koncepcji rozwojowych, b) skupienie na wyzwaniach przyszłości, przy zachowaniu dystansu do problemów bieżących, c) koncentracja uwagi na wyzwaniach wynikających z otoczenia, dominujących nad problemami własnymi przedsiębiorstwa, d) wyraźne wyodrębnienie kluczowych zdolności i zasobów, na których opiera się koncepcję rozwoju, e) koncepcja otwarta bez ambicji ostatecznego przesądzania dróg rozwojowych, a zwłaszcza ich szczegółów. Cechy dobrej strategii (wg Kalety): a) poprawność formalna i metodologiczna, b) rozstrzygnięcie problemów bliższej przyszłości (pragmatyzm), c) rozwiązanie problemów wewnętrznych, d) kompleksowość ujęcia, e) sformalizowany zapis, f) odwaga strategiczna, g) rozstrzygnięcie problemów dalszej przyszłości (wizja), h) rozwiązanie problemów zewnętrznych, i) koncentracja uwagi na wyraźnych i kluczowych czynnikach sukcesu, j) ciągły rozwój. Sposoby podejścia do budowania strategii: a) oparcie na atutach firmy, b) wykorzystanie okazji rozwoju, c) wyjście z zasadniczego celu przedsiębiorstwa. Etapy budowy strategii: a) określenie generalnego celu rozwoju, b) diagnoza warunków strategicznych (analiza otoczenia i przedsiębiorstwa), c) wybór strategiczny (koncepcja rozwojowa przedsiębiorstwa), d) programy realizacyjne (plan wdrażania koncepcji rozwojowej), e) realizacja strategii (porównanie założeń z wynikami, ocena korzyści, korekty). Podmioty tworzące strategię firmy: a) naczelne kierownictwo (odpowiedzialne za działalność): rozwijanie i proponowanie strategii, b) rada nadzorcza: ocena i zatwierdzanie strategii. 5

6 Misja przedsiębiorstwa najbardziej ogólny cel syntetyzujący całość działań w firmie (celów może być wiele, ale misja jest tylko jedna); istotą misji jest przesłanie umożliwiające identyfikację zewnętrzną firmy (to jak firma chce być postrzegana); misja pozwala wybrać cele dla pracowników firmy oraz filozofię jej działania; dwa główne elementy misji to tożsamość i wizja (tożsamość w przyszłości). Funkcje misji: a) ukierunkowująca ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, b) stabilizująca określa pewność pracowników do trwałych zasad funkcjonowania firmy, c) uwiarygodniająca dobry społeczny wizerunek firmy uwiarygodnia ją w otoczeniu, d) integrująca skupia zespoły pracowników wokół strategii firmy, e) inspirująca otwarcie na nieustanne poszukiwanie innowacji w celu lepszego wypełniania misji. Metody formułowania tożsamości firmy: a) konwencjonalna (co, jak i dla kogo robimy?) tożsamość firmy określana jest przez triadę: produkt rynek technologia; b) oparta na generalnych zasadach działania (jakich reguł przestrzegamy?) tożsamość firmy określana jest przez sformułowanie zasad, które zamierza przestrzegać; c) oparta na społecznej wrażliwości (za co odpowiadamy?) firma deklaruje swoją wrażliwość na potrzeby akcjonariuszy, pracowników, klientów lub społeczeństw; d) wynikająca z osiągnięć i tradycji (z czego jesteśmy dumni?) odwołanie do sukcesów firmy. Rodzaje misji: a) podtrzymująca (stabilizująca) misja bez wizji (odwołuje się tylko do tożsamości); sprowadza się do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania, które sprawdziły się w przeszłości; b) wizja rozwojowa deklaracja podtrzymania ważnych atutów przedsiębiorstwa z jednoczesnym zapowiedzeniem zmian modyfikujących; c) wizja przełomu budowanie misji tylko na bazie wizji rozwoju; wyrzeczenie się istotnych elementów historii i radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju. Cele strategiczne skonkretyzowane (najczęściej sformalizowane) elementy misji, które umożliwiają pomiar poziomu aspiracji firmy; stanowią kryteria wyboru strategii oraz służą do mierzenia stopnia jej realizacji; w praktyce są definiowane jako wiązki celów pokrywających istotne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa; wiązka celów strategicznych jest zawsze wypadkową interesów różnych grup funkcjonujących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa Podział celów: a) finalne i pośrednie, b) strategiczne i niestrategiczne (taktyczne, operacyjne), c) zewnętrzne i wewnętrzne, d) rozwoju i funkcjonowania. 6

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie WYKŁAD III dr Rafał Kusa Plan wykładu 1. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego (makrootoczenia) organizacji

Bardziej szczegółowo

Analiza otoczenia bliższego

Analiza otoczenia bliższego Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił Portera Model 5 sił Portera Analiza sektora działalności poprzez zbadanie 5 czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów: I.

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Otoczenie zewnętrzne organizacji Analiza PEST Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie zewnętrzne to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią Umowność rozgraniczenia organizacji i otoczenia: Otoczenie

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 r. Być konkurencyjnym??? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE mgr Filip Januszewski Metody bezscenariuszowe Ekstrapolacja trendów Analiza luki strategicznej Opinie ekspertów metoda delficka 2 Ekstrapolacja trendów Prognozowanie na podstawie

Bardziej szczegółowo

ROLA STRATEGII W FIRMIE

ROLA STRATEGII W FIRMIE ROLA STRATEGII W FIRMIE Co to jest strategia? Słowo strategia pochodzi z Greki i oznaczało wodza, głównodowodzącego (strategos). Funkcja stratega była bardzo zaszczytna i odpowiedzialna, a osobę na to

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne (cz. 2) dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław 2012 2012 Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa

Bardziej szczegółowo

Wykład 7. Portfel strategiczny

Wykład 7. Portfel strategiczny Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 7 Portfel strategiczny Plan wykładu Idea portfela strategicznego Macierz BCG Macierz ADL Macierz McKinseya Model Portera Macierz Ansoffa Model

Bardziej szczegółowo

Analiza sytuacji marketingowej

Analiza sytuacji marketingowej Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Bardziej szczegółowo

KONKURENCJA W HANDLU PROF. HALINA SZULCE KONKURENCJA W HANDLU

KONKURENCJA W HANDLU PROF. HALINA SZULCE KONKURENCJA W HANDLU KONKURENCJA W HANDLU ISTOTA KONKURENCJI 2 Konkurencja w handlu i usługach jest siłą napędową rozwoju i podwyższania jakości Istotą konkurencji jest występowanie dużej liczby przedsiębiorstw na danym rynku

Bardziej szczegółowo

Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach:

Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach: Macierz BCG BCG Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach: Konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy dyskutować

O czym będziemy dyskutować Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? dr Magdalena Małkowska - Borowczyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 kwietnia

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody 253 16 Pięć sił Portera Agnieszka Zakrzewska Bielawska 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody Metoda pięciu sił Portera, określana w literaturze również jako analiza pięcioczynnikowa, czy model pięciu

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa Planowanie strategiczne w klubie sportowym Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Planowanie strategiczne - definicja Planowanie strategiczne to proces, w którym określa się, drogę rozwoju

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne Podejście menedżerów Nawał zadań operacyjnych Skupienie sie na zarządzaniu strategicznym Kontekst strategiczny Czynniki warunkujące działania w obszarze strategii Cel istnienia

Bardziej szczegółowo

PRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence)

PRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence) Marketing-mix Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P Cena w marketingu dr Grzegorz Mazurek PRODUKT (product) CENA (price) DYSTRYBUCJA (place) PROMOCJA (promotion) 7 (P) (+ Process, Personnel,

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

dotyczących kierunków działania firmy w oparciu o analizę i ocenę otoczenia, własnych zasobów i celów

dotyczących kierunków działania firmy w oparciu o analizę i ocenę otoczenia, własnych zasobów i celów WYKŁAD 4 STRATEGIE DZIAŁANIA MAŁYCH FIRM 1 1. Istota planowania i strategii małych firm: Planowanie jest procesem podejmowania decyzji dotyczących kierunków działania firmy w oparciu o analizę i ocenę

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Od Autora TOM I MONOGRAFIA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA ENERGETYCZNEGO ROZWAŻANIA TEORETYCZNE

SPIS TREŚCI. Od Autora TOM I MONOGRAFIA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA ENERGETYCZNEGO ROZWAŻANIA TEORETYCZNE iii SPIS TREŚCI Od Autora ix TOM I MONOGRAFIA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA ENERGETYCZNEGO ROZWAŻANIA TEORETYCZNE ROZDZIAŁ I. Ogólna Charakterystyka Polskiej Energetyki 1. Wstęp 1 2. Wprowadzenie 3 3.

Bardziej szczegółowo

OTOCZENIE MARKETINGOWE

OTOCZENIE MARKETINGOWE OTOCZENIE MARKETINGOWE OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA......to zespół warunków i czynników zewnętrznych, które decydują o powodzeniu lub niepowodzeniu w osiąganiu celów przedsiębiorstwa STRUKTURA UKŁADU RYNKOWEGO

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE mgr Filip Januszewski Wprowadzenie filip.januszewski@wsl.com.pl Katedra Ekonomii i Marketingu warunki zaliczenia obecności 2 Ewolucja zarządzania Planowanie krótkookresowe Planowanie

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw Prof. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 9 kwietnia 2015 r. Podstawowe czynności w formułowaniu strategii

Bardziej szczegółowo

Planowanie strategiczne w organizacji. Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie

Planowanie strategiczne w organizacji. Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Planowanie strategiczne w organizacji Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Podejście menedżerów Nawał zadań operacyjnych Skupienie sie na zarządzaniu strategicznym Rozwój technologii

Bardziej szczegółowo

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 367 PRACE KATEDRY MIKROEKONOMII NR 8 2003 METODY ANALIZY MIKROOTOCZENIA

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 367 PRACE KATEDRY MIKROEKONOMII NR 8 2003 METODY ANALIZY MIKROOTOCZENIA ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 367 PRACE KATEDRY MIKROEKONOMII NR 8 2003 BENEDYKT NIEMCZYNOWICZ METODY ANALIZY MIKROOTOCZENIA Ważnym elementem analizy strategicznej przedsiębiorstwa analiza

Bardziej szczegółowo

Wykład 12. Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne

Wykład 12. Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 12 Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne Plan wykładu Przewaga konkurencyjna Łańcuch wartości Wartość organizacji Przewaga konkurencyjna

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia Uniwersytet Zielonogórski Wydział Zarządzania Zakład Zarządzania Strategicznego Prowadzący: Sławomir Kotylak ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia ZASADY ZALICZENIA: Przedmiot Zarządzanie strategiczne oceniany

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Strategie w układzie produkt/rynek

Strategie w układzie produkt/rynek Strategie Strategie w układzie produkt/rynek Wzrost Produkcji Rozwój Rozwój produktu Dywersyfikacja Rezygnacja z rynku Penetracja Rozwój rynku Likwidacja firmy Kryzys Wycofanie produktu Wzrost rynku Strategie

Bardziej szczegółowo

Postać biznesplanu zależy od tego, czy dokument sporządzony jest dla banku, czy dla potencjalnego inwestora (np. anioła biznesu).

Postać biznesplanu zależy od tego, czy dokument sporządzony jest dla banku, czy dla potencjalnego inwestora (np. anioła biznesu). Budowa biznesplanu Postać biznesplanu zależy od tego, czy dokument sporządzony jest dla banku, czy dla potencjalnego inwestora (np. anioła biznesu). Unijne procedury wymagają bardzo obszernej i szczegółowej

Bardziej szczegółowo

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,

Bardziej szczegółowo

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów Autor: Michael E. Porter CZĘŚĆ I OGOLNE METODY ANALITYCZNE ROZDZIAŁ 1 STRUKTURALNA ANALIZA SEKTORA Strukturalne wyznaczniki natężenia konkurencji

Bardziej szczegółowo

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Jak tworzyć strategie przedsiębiorstw? Analiza otoczenia i potencjału strategicznego, strategie rozwoju, strategie konkurencji Warsztaty: Tworzenie i wzmacnianie przewagi konkurencyjnej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WYKŁAD 6 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE 1 1. Istota zarządzania strategicznego: Przygotowanie strategii i oparcie na niej funkcjono- wania organizacji jest treścią kompleksowego, inter- dyscyplinarnego i wielofazowego

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Rozwój koncepcji zrządzania Koncepcja przedsiębiorstwa Koncepcja funkcjonalna Koncepcja marketingowa Koncepcja zarządzania strategicznego Strategia Dział sztuki wojennej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium Uniwersytet Zielonogórski Wydział Zarządzania Zakład Zarządzania Strategicznego Prowadzący: Sławomir Kotylak ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium ZASADY ZALICZENIA: Przedmiot Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ.

MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ. Wykład 4 Konkurencja doskonała i monopol 1 MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ. EFEKTYWNOŚĆ RYNKU. MONOPOL CZYSTY. KONKURENCJA MONOPOLISTYCZNA. 1. MODEL KONKURENCJI DOSKONAŁEJ W modelu konkurencji doskonałej

Bardziej szczegółowo

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie zewnętrzne to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią Umowność rozgraniczenia organizacji i otoczenia: Otoczenie przenika

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Badania rynku. Paulina Drozda

Badania rynku. Paulina Drozda Badania rynku Paulina Drozda BADANIE RYNKU I JEGO MIEJSCE W MARKETINGU CZYM JEST MARKETING? Marketing Marketing w nowym sensie jest procesem zaspokajania potrzeb klientów Zajmuje się badaniem potrzeb ludzkich

Bardziej szczegółowo

Negatywne skutki monopolu

Negatywne skutki monopolu Negatywne skutki monopolu Strata dobrobytu społecznego z tytułu: (1) mniejszej produkcji i wyższej ceny (2) kosztów poszukiwania renty, które ponoszą firmy w celu osiągnięcia monopolistycznej pozycji na

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Wykład 4. Taktyki kosztowe

Wykład 4. Taktyki kosztowe Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 4 Taktyki kosztowe Plan wykładu Typy taktyk konkurencji Pojęcie efektu Koszty a cena Ograniczenia taktyk kosztowych Taktyki małych firm Przykłady

Bardziej szczegółowo

ANALIZA STRATEGICZNA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE MATERIAŁY POMOCNICZE DO ĆWICZEŃ z OiZ

ANALIZA STRATEGICZNA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE MATERIAŁY POMOCNICZE DO ĆWICZEŃ z OiZ ANALIZA STRATEGICZNA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE MATERIAŁY POMOCNICZE DO ĆWICZEŃ z OiZ INFORMACJE WSTĘPNE DEFINICJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Strategia marketingowa

Strategia marketingowa i etapy jej analizy Co to jest strategia? program działania określający główne cele firmy i sposoby ich osiągnięcia, spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie podstawowych, długookresowych

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ

PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ WYKŁAD 3 PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ MAŁEJ FIRMY 1 1. Cele działania małej firmy: Cel firmy jej zamierzenia i chęć ich osiągnięcia przez ukierunkowane działania. Cel podstawowy firmy (także małej) jest zwykle

Bardziej szczegółowo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie I. Informacje ogólne 1. Nazwa modułu : Zarządzanie strategiczne 2. Kod modułu : ZS (10-ZS-z2-s; 10-ZS-z2-ns)

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE Przykładowy program ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE I WDROŻENIE STRATEGII Beata Kozyra 2017 3 dni Poniższy program może być skrócony do 2-1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Znikający Kocie, Alicja

Bardziej szczegółowo

Rynek drobiu: dobra koniunktura w branży

Rynek drobiu: dobra koniunktura w branży .pl https://www..pl Rynek drobiu: dobra koniunktura w branży Autor: Ewa Ploplis Data: 15 grudnia 2016 Rośnie produkcja drobiu w Polsce. W bieżącym roku może być wyższa o 15%, a nawet 17%. Czynnikiem pobudzającym

Bardziej szczegółowo

Ewolucja rynku piwa w Polsce

Ewolucja rynku piwa w Polsce Ewolucja rynku piwa w Polsce dr Piotr SZAJNER mgr Katarzyna ROLA IERiGŻ-PIB ul. Świętokrzyska 20 PL 00-002 Warszawa E-mail: szajner@ierigz.waw.pl, Tel: +48 22 50 54 719 Rynek. Rynek to kluczowa kategoria

Bardziej szczegółowo

Rynek drobiu: dobra koniunktura w branży

Rynek drobiu: dobra koniunktura w branży .pl Rynek drobiu: dobra koniunktura w branży Autor: Ewa Ploplis Data: 15 grudnia 2016 1 / 15 .pl Rośnie produkcja drobiu w Polsce. W bieżącym roku może być wyższa o 15%, a nawet 17%. Czynnikiem pobudzającym

Bardziej szczegółowo

Otoczenie. Główne zjawiska

Otoczenie. Główne zjawiska Otoczenie Coraz bardziej rozległe (globalizacja, wzrost wymiany informacji) Różnorodne (wyspecjalizowane organizacje, specyficzne nisze rynkowe) Niestabilne (krótki cykl życia produktu, wzrost konkurencji,

Bardziej szczegółowo

Cztery rodzaje działań związanych z procesem planowania

Cztery rodzaje działań związanych z procesem planowania Najczęściej stosowane strategie planowania w przedsiębiorstwach handlowych Cztery rodzaje działań związanych z procesem planowania Określenie misji firmy Określenie Strategicznych Jednostek Biznesu (SJB)

Bardziej szczegółowo

4.1.Wprowadzenie i krótki opis planowanego przedsięwzięcia,

4.1.Wprowadzenie i krótki opis planowanego przedsięwzięcia, Biznesplan w praktyce zarządzania firmą. Autor: Aleksander Czapurko, Joanna Łukaszewicz Wstęp Rozdział 1 Pojęcie, funkcje i struktura biznesplanu Czym jest biznesplan? Funkcje biznesplanu w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Technikum Nr 2 im. gen. Mieczysława Smorawińskiego w Zespole Szkół Ekonomicznych w Kaliszu

Technikum Nr 2 im. gen. Mieczysława Smorawińskiego w Zespole Szkół Ekonomicznych w Kaliszu Technikum Nr 2 im. gen. Mieczysława Smorawińskiego w Zespole Szkół Ekonomicznych w Kaliszu Wymagania edukacyjne niezbędne do uzyskania poszczególnych śródrocznych i rocznych ocen klasyfikacyjnych z obowiązkowych

Bardziej szczegółowo

Macierz McKinseya. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 11.1. Istota, elementy i zastosowanie macierzy McKinseya

Macierz McKinseya. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 11.1. Istota, elementy i zastosowanie macierzy McKinseya 178 11 Macierz McKinseya Agnieszka Zakrzewska Bielawska 11.1. Istota, elementy i zastosowanie macierzy McKinseya Macierz McKinseya opracowana została na początku lat siedemdziesiątych przez firmę konsultingową

Bardziej szczegółowo

SPEDYCJA ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ SPEDYCYJNĄ

SPEDYCJA ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ SPEDYCYJNĄ SPEDYCJA ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ SPEDYCYJNĄ Praca studentów 11.04. zajęcia odwołane 18.04. tematy 5, 6, 7 25.04. tematy 8, 9, 10 09.05. tematy 11, 1, 2 16.05. tematy 3, 4 23.05. koło 1. Spedycja ładunków

Bardziej szczegółowo

Wykład 8. Specjalizacja i dywersyfikacja

Wykład 8. Specjalizacja i dywersyfikacja Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 8 Specjalizacja i dywersyfikacja Plan wykładu Wprowadzenie Idea specjalizacji Przykłady specjalizacji Idea dywersyfikacji Przykłady dywersyfikacji

Bardziej szczegółowo

Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny

Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny c.kochalski@ue.poznan.pl Green Controlling and Finance - innowacyjny program studiów podyplomowych Projekt finansowany

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Standardy oceny biznesplanów

Standardy oceny biznesplanów Załącznik nr 8 do Regulaminu przyznawania wsparcia finansowego na rozwój przedsiębiorczości Standardy oceny biznesplanów L.p. Kryterium Punktacja Uzasadnienie punktacji I.1 Celowość przedsięwzięcia 0-5

Bardziej szczegółowo

Ekonomia menedżerska. Koszty funkcjonowania decyzje managerskie. Prof. Tomasz Bernat Katedra Mikroekonomii

Ekonomia menedżerska. Koszty funkcjonowania decyzje managerskie. Prof. Tomasz Bernat Katedra Mikroekonomii Ekonomia menedżerska Koszty funkcjonowania decyzje managerskie Prof. Tomasz Bernat Katedra Mikroekonomii Kluczowe pojęcia: v Przychody, koszty i zysk przedsiębiorstwa v Koszty księgowe i ekonomiczne v

Bardziej szczegółowo

Bariery innowacyjności polskich firm

Bariery innowacyjności polskich firm Bariery innowacyjności polskich firm Anna Wziątek-Kubiak Seminarium PARP W kierunku innowacyjnych przedsiębiorstw i innowacyjnej gospodarki 1 luty, 2011 Na tle UE niski jest udział firm innowacyjnych w

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? prof.wojciech Dyduch Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 Strategia

Bardziej szczegółowo

Moduł 2 Analiza otoczenia (cz. 2)

Moduł 2 Analiza otoczenia (cz. 2) Moduł 2 Analiza otoczenia (cz. 2) Definicja branży 2 Definicja branży Branżę zdefiniować można na wiele sposobów: Grupa firm wytwarzających podobne produkty lub wykorzystujących podobny zestaw procesów

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie wie na czym polega metoda projektu? wymienia etapy

Bardziej szczegółowo

Materiały uzupełniające do

Materiały uzupełniające do Dźwignia finansowa a ryzyko finansowe Przedsiębiorstwo korzystające z kapitału obcego jest narażone na ryzyko finansowe niepewność co do przyszłego poziomu zysku netto Materiały uzupełniające do wykładów

Bardziej szczegółowo

Strategia. dr Bartłomiej Kurzyk. 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Strategia. dr Bartłomiej Kurzyk. 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4. Strategia dr Bartłomiej Kurzyk 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4. Cele Jakie cele mogą pojawić się w planie marketingowym? Podajcie przykłady

Bardziej szczegółowo

Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa PSM ZS 2014/2015. Grzegorz Karasiewicz

Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa PSM ZS 2014/2015. Grzegorz Karasiewicz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa PSM ZS 2014/2015 Grzegorz Karasiewicz 2 Agenda ocena pozycji konkurencyjnej Zdefiniowanie rynku odniesienia Identyfikacja konkurentów Struktura przedmiotowa podaży

Bardziej szczegółowo

ZAKRES TREŚCI DLA PRZEDMIOTU SPRZEDAŻ W REKLAMIE KLASA 1 TIO, ROK SZKOLNY 2015/2016

ZAKRES TREŚCI DLA PRZEDMIOTU SPRZEDAŻ W REKLAMIE KLASA 1 TIO, ROK SZKOLNY 2015/2016 ZAKRES TREŚCI DLA PRZEDMIOTU SPRZEDAŻ W REKLAMIE KLASA 1 TIO, ROK SZKOLNY 2015/2016 Nr lekcji Temat Osiągnięcia ucznia 1 Lekcja organizacyjna. Zapoznanie z programem i PZO. 2 Produkt w ujęciu marketingowym

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

MARKETING spotkanie 1

MARKETING spotkanie 1 Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu MARKETING spotkanie 1 dr Marcin Soniewicki Zaliczenie Przygotowanie projektu w grupach i jego prezentacja na ostatnim spotkaniu 25 kwietnia. Aktywność podczas zajęć Aktywna

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT

Zarządzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2013/2014 Zarządzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT A. USYTUOWANIE MODUŁU W

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Planowanie finansowe. Opracowała: dr BoŜena Ciupek

Planowanie finansowe. Opracowała: dr BoŜena Ciupek Planowanie finansowe Opracowała: dr BoŜena Ciupek I. Ogólne informacje o przedmiocie Cel przedmiotu: W toku prowadzonych zajęć realizowane będą zagadnienia, których celem jest przedstawienie podstawowej

Bardziej szczegółowo

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA Konieczność badania otoczenia przedsiębiorstwa: ze względu na zmienność otoczenia, ze względu na nowe możliwości, ze względu na nowe zagrożenia, ze względu na nowe wyzwania,

Bardziej szczegółowo

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO KONKURENCJA zespół działań za pomocą których uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów i osiągania zysków, przedstawiają nabywcom korzystniejsze od innych

Bardziej szczegółowo

WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ

WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ Łukasz Żabski WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ Kompleksowa analiza strategiczna swoim zasięgiem obejmuje makrootoczenie, mikrootoczenie i analizę potencjału organizacji. Do każdego z tych obszarów

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo