Strategia błękitnego oceanu

Transkrypt

1 Maria Aluchna Katedra Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa Strategia błękitnego oceanu

2 Agenda Geneza blue ocean główne aspekty Blue ocean vs. spojrzenie tradycyjne Strategia blue ocean Główne aspekty strategii blue ocean Blue ocean vs. red ocean Formułowanie strategii blue ocean Profil strategiczny Cztery działania

3 Główne aspekty strategii blue ocean W. Chan Kim & Renee Mauborgne (2005). Blue Ocean Strategy, HBS Press. Nowe, nieznane rynki branże, które dziś nie istnieją Sektory/ branże nie są niezmienne, ciągle ewoluują większa wydajnośd firm, rozwój rynków, firmy przychodzą i odchodzą Standard Industrial Classification (SIC) zamieniono w 1997 the North America Industry Classification Standard (NAICS) 10 sektorów SIC rozwinęło się do 25 sektorów sektor usług z SIC rozszerzono do 7 nowych (od IT, przez opiekę zdrowia, aż po doradztwo) Działania w poprzek sektorów Nie firmy, ale sektory/ branże jako obszar analizy

4 Blue ocean vs. red ocean Red ocean to sektory do szczegółowo zdefiniowanych granicach, które są przestrzegane przez firmy Konkurencja poprzez zabieranie udziałów w rynku Ostatnie 25 zarządzania strategicznego logika konkurowania w czerwonym oceanie Blue ocean to niezidentyfikowane, nieokreślone przestrzenie rynkowe oferujące wzrost popytu i szansę na zyski Niebieski ocean jest tworzony poza istniejącymi granicami branż poprzez działanie w poprzek sektorów oraz rozwój istniejących rynkó rynków

5 Jak błękitna jest firma? (1) Warunki silnej presji konkurencyjnej (w skali krajowej i międzynarodowej) Koniecznośd ofertowania rabatów i konkurowanie poprzez ciągłą obniżkę cen (co prowadzi do spadku marż) Koniecznośd intensyfikacji działao marketingowych, chod te nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, a wzrost z wydatków marketingowych spada Koncentracja na cięciu kosztów, kontroli jakości i zarządzania marką, a w mniejszym stopniu na możliwości wzrostu sprzedaży, rozwój innowacji czy tworzenie nowych marek Wolny wzrost rynku jako główne ograniczenie dla wzrostu sprzedaży

6 Jak błękitna jest firma? (2) Outsourcing do poddostawców czy do innych krajów jako sposób na poprawę pozycji konkurencyjnej Fuzje i przejęcia jako główny sposób wzrostu firmy Kapitał na sfinansowanie transakcji podobnej do działao konkurencji vs. kapitał na sfinansowanie transakcji całkowicie odmiennej od działao konkurentów Proces ujednolicania oferty rynkowej (commoditization) jako wyzwanie dla wyników firmy Lista kluczowych czynników sukcesu firmy vs. lista kluczowych czynników sukcesu jej konkurentów

7 Zysk i wzrost a blue ocean zysk 61% 39% przychód 38% 62% niebieski ocean czerwony ocean nowy biznes 14% 86% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

8 McKinsey (2013). The strategic yardstick you can t ignore (1)

9 Dystrybucja zysków (McKinsey, 2013) Mała elita, wiele firm utknęło w swojej klasie strategicznej i średnich przychodach Ucieczka z klasy średniej wymaga ekspansji i nowych pomysłów, często w kontekście sektora osiągającego lepsze wyniki 60% firm w średniej klasie realizuje nieco ponad $29 miliardów zysku (ca. $17 milionów każda) - 10% całego tortu $677 miliardów zrealizowanych w pierwszym kwantylu, średnio firma osiąga 70 razy lepsze wyniki niż firmy z trzech środkowych

10 McKinsey (2013). The strategic yardstick you can t ignore (3)

11 Innowacja wartości Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 16 Koszt Innowacje wartości Korzyśd dla klienta

12 Red ocean vs. blue ocean Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 18 Red ocean strategy Walka w istniejących branżach Walka z konkurencją Wykorzystywanie istniejącego popytu Trade-off wartośd za koszt Strategia firmy: zróżnicowanie (jakośd) lub niska cena Blue ocean strategy Stworzenie wolnej przestrzeni rynkowej Uczynienie konkurencji nieistotną Stworzenie nowego popytu Złamanie trade off wartośd za koszt Strategia firmy: zróżnicowanie (jakośd) i niska cena

13 Zasady strategii blue ocean Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 21 Formułowanie strategii Rekonstrukcja granic rynku Koncentracja na głównym celu, a nie nie na liczbach Sięganie poza istniejący popyt Strategiczna kolejnośd Realizacja strategii Ograniczenie przeszkód organizacyjnych Działania realizujące strategię Ryzyko Identyfikacja ryzyka Planowanie ryzyka Ocena ryzyka Modele biznesowe a ryzyko Realizacja strategii a ryzyko Ryzyko organizacyjne Zarządzanie ryzykiem

14 Przypadek Southwest Airlines Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Samochód Samolot Southwest cena posiłki poczekalnie klasy miejsc połączenia przyjazny serwis szybkośd częstotliwośd punkt-do-punkt

15 Cztery działania (1) Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 29 Redukuj Jakie elementy/ cechy sektora powinny byd ograniczone? Eliminuj Które czynniki/ cechy sektora należy wyeliminowad? Nowa wartość Stwórz Jakie cechy oferty sektora należy stworzyd? Zwiększ Jakie elementy/ cechy sektora powinny byd zwiększone?

16 Cztery działania (2) Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 29 Eliminacja czynniki, które rynek bierze za pewniki, ale które nie dają dostrzegalnej wartości dla konsumenta Redukowanie niektórych czynników zdecydowanie poniżej standardów branży, aby uniknąd błędu zbyt szerokiej oferty nastawionej na pokonanie konkurencji Wzmocnienie niektórych czynników zdecydowanie powyższej standardów branży, aby konsumenci nie musieli iśd na kompromis Stworzenie nowych źródeł wartości, których sektor nigdy wcześniej nie oferował

17 Profile strategiczne Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s drogie wina taosze wina cena terminologia marketing wiek reputacja winiarni smak bogactwo oferty

18 Cztery działania:*yellow tail] Źródło: Kim & Mauborgne (2005) Eliminuj... Redukuj... Zwiększ. Stwórz...

19 Cztery działania:[yellow tail] Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 35 Eliminuj Terminologię pochodzenia Jakośd związaną z wiekiem Marketing ATL Redukuj Wyrafinowany smak Zakres oferty Prestiż winiarni Zwiększ Cenę w stosunku do win tanich Inwestycje w sklepy Stwórz Łatwa konsumpcja Prosty wybór Zabawę

20 Profile strategiczne Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s drogie wina taosze wina yellow tail 0

21 Cechy dobrej strategii Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Koncentracja aspekty, jakie podkreśla strategia; profil powinien łatwo je pokazywad Odróżnienie to co odróżnia naszą firmę od konkurencji czerwonego oceanu, chodzi o definicję sektora, rozumienie branży Przekonujące motto czytelny przekaz, który zachęci klientów i pomoże zdobyd udziały w rynku

22 Zagrożenia konstrukcji blue ocean (1) Trudności w realizacji trzech założeo Brak koncentracji = wysokie koszty Brak odróżnienia = zagrożenie obecności na rynku Brak motta = niskie obroty, niski zysk Utkniecie w red ocean Profile strategiczne firmy są zbieżne z profilami konkurencji Niska zyskownośd pomimo inwestycji Firma oddaje częśd wartości poddostawcom lub odbiorcom Trzeba ocenid, z których cech produktu zrezygnowad

23 Zagrożenia konstrukcji blue ocean (2) Brak spójności strategii Profil strategiczny jak spaghetti Strategiczne przeciwstawności Jakośd a cena, inwestycje vs. faktyczne usprawnienia Strategia ciągnięta z wewnątrz Terminy wykorzystywane w sprzedaży a zainteresowanie/ wiedza klientów Strategia z zewnątrz do wewnątrz, a nie z wewnątrz na zewnątrz

24 Klasyczne formułowanie strategii Zdefiniowanie granic rynkowych i koncentracja na sektorze, by byd w nim najlepszym Analiza sytuacji w sektorze poprzez grupy strategiczne Koncentracja na tej samej grupie klientów, odbiorców Określenie zakresu produktów/ usług zgodnie z wymogami sektora Przyjęcie wymiarów funkcjonalności i emocjonalności w sektorze Koncentracja na określonym punkcie czasu i bieżących wyzwaniach

25 Innowacyjne podejście blue ocean Strategia formułowana poprzez alternatywne sektory Strategia formułowana poprzez grupy strategiczne Strategia formułowana poprzez łaocuch nabywców Strategia formułowana poprzez produkty i usługi komplementarne Strategia formułowana poprzez aspekty funkcjonalności/ emocji Strategia formułowana poprzez aspekty czasu

26 Rekonstrukcja granic rynkowych Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Poprzez alternatywne sektory NetJets częściowa własnośd jetów korporacyjnych NTT DoCoMo działanie w poprzez sektora telefonii mobilnej, połączeo internetowych, przesyłu danych Home Depot przekształcenie zwykłych mieszkaoców w klientów DIY 2. Poprzez grupy strategiczne Curves, ośrodek fitnessu dla kobiet ponad 2 miliony członkio w 8500 ośrodkach, przychody ponad $1 mld, co 4 godziny nowy ośrodek Ralf Lauren, Lexus oferta wysokiej jakości i prestiżu (zbliżona do segmentu premium) po niższych cenach

27 Profile strategiczne NetJets Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Pierwsza/ biznes klasa Samolot prywatny NetJets 1 0 cena zarządzanie lotem koszty stałe czas podróży łatwośd podróży elastycznośd i rzetelnośd serwis na pokładzie

28 Profile strategiczne Curves Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Domowe dvd Klub Curves 0

29 Rekonstrukcja granic rynkowych Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Poprzez łaocuch nabywców/ grupy wpływu Novo Nordisk: NovoPen z 1985 roku, NovoLet z 1989 i Innovo, 60% udziału w Europie 70% w Japonii Bloomberg łatwe w obsłudze terminale, dostęp do danych pierwotnych (Reuters, Telerate) Canon, SAP większe nastawienie na odbiorcę indywidualnego 4. Poprzez produkty i usługi komplementarne NABI - 20% udziałów w rynku amerykaoskim Philips i brytyjski rynek czajników do herbaty Barnes & Nobles duży zakres innych produktów i usług komplementarnych

30 Profile strategiczne Nabi Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s ,5 4 3,5 3 2,5 2 Tradycyjna firma NABI 1,5 1 0,5 0 cena zakupu koszty korozji koszty utrzymania koszty paliwa ekologicznośd projekt przyjaznośd dla pasażera

31 Rekontrukcja granic rynkowych Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Poprzez aspekty funkcjonalności/ emocji Cemex Patrimonio Hoy program jako element tanda, Swatch z funkcjonalnego na emocjonalny The Body Shop z emocjonalnego na funkcjonalny Viagra, Pfeizer zmiana z funkcjonalnego leku na dostawcę życia wyższej jakości 6. Poprzez aspekty czasu itunes, on-line muzyczny sklep Apple Cisco System system bardzo szybkiej wymiany informacji CNN

32 Od rywalizacji do błękitnego oceanu źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Branża Grupa strategiczna Grupa nabywców Zakres usług i produktów Orientacja funkcjonalności/ emocji Czas Tradycyjna rywalizacja Koncentracja na konkurencji w ramach ich strategii Koncentracja na pozycji konkurencyjnej w obrębie grup strategicznych Koncentracja na lepszej ofercie dla grupy odbiorców Koncentracja ma maksymalizacji wartości produktu czy usługi w granicach branży Koncentracja na poprawie wyników w ramach orientacji funkcjonalności/ emocji Koncentracja na adaptacji do zmian w otoczeniu Blue ocean Działanie poprzez alternatywne branże Działanie w poprzek grup strategicznych Redefinicja grupy odbiorców Działanie poprzez usługi produkty komplementarne Odwrócenie orientacji funkcjonalności/ emocji Udział w kreowaniu trendów

33 Poza istniejący popyt Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Segmentacja powoduje, iż firma nie dostrzega innych potencjalnych grup odbiorców. Twój rynek Pierwszy okrąg Drugi okrąg Trzeci okrąg Pierwszy okrąg: przyszli klienci, na granicy rynku Drugi okrąg: zadeklarowani nie-klienci Trzeci okrąg: niezbadana grupa konsumentów, odległa od rynku

34 Trzy okręgi nie-klientów Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Pierwszy okrąg: przyszli klienci w minimalnym stopniu wykorzystują obecną ofertę rynku i szukają lepszych alternatyw Pret A Manger, brytyjska firma spożywcza. Wyniki: 25 mln kanapek rocznie, 130 sklepów w UK (nowy w NYC i Hong Kongu), przychody ze sprzedaży = 100 mln Drugi okrąg: zadeklarowani nie-klienci nie mogą sobie pozwolid lub nie mogą korzystad obecnej oferty JCDecaux, francuska firma zajmując się reklamą zewnętrzną, wykorzystała dotychczas niezauważanych klientów, jakimi stały się gminy na przedmieściach Trzeci okrąg: niezbadana grupa konsumentów - nie byli brani pod uwagę jako klienci przez żadnego gracza na rynku Wybielane zębów było usługą świadczoną przez stomatologów. Środki wybielające nie były brane pod uwagę przez producentów past do zębów. Kiedy producenci odkryli szeroką grupę klientów, rynek wzrósł ogromnie

35 Strategiczna kolejnośd Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 118 Użyteczność klienta Cena Koszt KOMERCYJNA STRATEGIA BLUE OCEAN Realizacja

36 Mapa użyteczności klienta Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 119 Płaszczyzny Etapy 1. zakup 2. dostawa 3. stosowanie 4. dodatki 5. utrzymanie 6. dysponowanie Wydajność Prostota Wygoda Ryzyko Wizerunek Przyjazność dla środowiska

37 Poszukiwanie wartości dla klienta w poszczególnych fazach Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 124 Zakup Dostawa Stosowanie Dodatki Utrzymanie Dysponow anie Produktywność dla klienta Prostota Wygoda Ryzyko Zabawa i wizerunek Przyjazność środowisku

38 Przypadek Cirque du Soleil Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s Ringling Bros. Małe cyrki cena gwiazdy zwierzęta handel wielośd aren humor napięcie miejsce

39 Cztery działania:cirque de Soleil Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 36 Eliminuj Występy gwiazd Pokazy ze zwierzętami Obnośna sprzedaż napojów i posiłków Wielośd aren Zwiększ Wyjątkowe doświadczenie Redukuj Humor i zabawę Niebezpieczeostwo i nacięcie Stwórz Opowieśd - myśl przewodnia widowiska Różnorodnośd produkcji Sztuka: Muzykę i taniec

40 Przypadek Cirque du Soleil Ringling Bros. Małe cyrki Cirque du Soleil 1 0

41 Korytarze cenowe Źródło: Kim & Mauborgne (2005), s. 128 Krok 1: Określ korytarz cenowy Ta sama forma Inna forma Inna forma & funkcje te same funkcje te same cele Krok 2: Określ poziom ceny wewnątrz korytarza Wysoka ochrona wyższy średni niższy Trudno skopiowad Średnia ochrona Niska ochrona Łatwo skopiowad

42 Inne przykłady błekitnego oceanu Tanie linie lotnicze ( Ryanair, Wizzair) strategia w poprzek sektorów, oferta do nie-klientów Bankowośd internetowa niski koszt, eliminacja kolejek, załatwiania formalności w oddziale Groupon/ Citi Deal Produkty premium dla masowego odbiorcy Niskokaloryczne piwo, sprzęt i akcesoria sportowe adresowane do kobiet Filmy rysunkowe dla dorosłych/całych rodzin (Shrek)

43 Bariery kopiowania strategii blue ocean Innowacje wartości stanowią wyzwanie dla tradycyjnych firm Błękitny ocean może kłócid się z wizerunkiem marki Naturalny monopol Patenty lub ograniczenia prawne Duży obrót umożliwia innowatorowi obniżkę kosztów i zniechęca nowych Lojalnośd klientów Ograniczenia struktury, kultury organizacyjnej

44 Ograniczenia blue ocean Specyfika działalności firmy warunki i charakterystyka oferty, obsługi i sektora (np. kopalnia węgla, bank, obsługa klientów korporacyjnych) Czy blue ocean to taka nowina? Może to inna nazwa dla innowacji produktowych? Benchmarking i łatwośd kopiowania rozwiązao poszczególnych rozwiązao pojawia się red ocean