PZL Mielec a Sikorsky Company

Transkrypt

1 PZL Mielec a Sikorsky Company PZL Mielec Property Transfer produkcji nowoczesnego innowacyjnego produktu na podstawie produkcji śmigłowca S-70i BLACK HAWK Janusz Zakręcki Prezes Zarządu, Dyrektor Naczelny

2 PZL MIELEC W RODZINIE SIKORSKY

3 STRATEGIA URUCHOMIENIA ŚMIGŁOWCA S-70i W PZL MIELEC Publiczna prezentacja S-70i Produkcja części do kabiny Seryjna produkcja kabin Produkcja śmigłowca I lot śmigłowca S-70i Przygotowanie produkcji I kabina UH-60M Pylon i stożek Prace startowe w PZL Mielec

4 INWESTYCJE I MODERNIZACJE W PZL MIELEC Modernizacja budynków, maszyn i oprzyrządowania System informatyczny (SAP) Przyrządy montażowe CCTV Monitoring Telewizyjny, kontrola dostępu, bezpieczeostwo informacji służbowych

5 PODNOSZENIE KOMPETECJI I ŚWIADOMOŚCI PRACOWNIKÓW Etyka Bezpieczeństwo ACE

6 Produkcja części Procesy specjalne Montaż struktur lotniczych Procesy kontrolne Montaż wyposażenia Testowanie systemów TRANSFER TECHNOLOGII

7 FIRMA ŁAKNĄCA INNOWACJI na przykładzie Goodrich Krosno Sp. z o.o. Rzeszów Listopad 08, 2010 Jan Sawicki

8 Goodrich Krosno Sp. z o.o. Producent złożonych podzespołów podwozi lotniczych Obróbka mechaniczna Stal Tytan & Aermet 100 Aluminium Procesy specjalne Montaż

9 Innowacje w GK - Kluczowe Czynniki Kultura organizacyjna Ciągłe Doskonalenie (CI) Identyfikacja Celów/Komunikacja Narzędzia Struktura i zasoby Zarządzanie zmianą Przykładowe efekty

10 Kultura firmy krytycznym elementem strategii Kultura Organizacyjna Nacisk na trzy elementy Wartości Proces Ciągłego Doskonalenia Środowisko Pracy

11 Drive a step function improvement in LGD working capital Protect and enhance Landing Gear margins Accelerate progress toward process and performance excellence Reduce Operational Inventory Slices by 10% beyond the 2010 Finance Plan by 12/31/10 Develop LCE Plan for Krosno by 3/31/10 and achieve all scheduled milestones on time and at budget Realize 2010 Cost Reductions of $4M beyond established busgets ( $300K Kros) in scrap, rework, productivity and standards improvements Improve Site Delivery Performance to CRD to 95% by 4Q2010 Reduce Escapes and Disclosures 20% from 2009 actuals Execute all Planned Milestones of the Manufacturing Technology Roadmap for 2010 Partner with HR and site leadership to develop plans for the culture journey by ; and implement through to Ciągłe Doskonalenie Identyfikacja Celów/Komunikacja Goodrich Corporation: Our vision is to create value through excellence in people, quality and innovation Improve Working Capital through Inventory Management and Lead Time Reduction 4 r r 0 r r r 0 Implement Operational Elements of the 2010 LCE Plan 4 r r 4 r r 4 4 Identify, implement and quantify Cost Reductions yielding results in r Drive improvements in Quality, Delivery and Cost while promoting the desired LGD Culture r r Percent Complete: Status to Plan: t t t ANNUAL ACTION PLANS ANNUAL OBJECTIVES IMPROVEMENT TARGETS RESOURCES Strategic Objective: Maintain Tier 1 Airframe Leadership while Delivering Double-Digit Financial Returns Strategic Imperatives: Balanced Growth Leverage the Enterprise Operational Excellence Manufacturing r r Quality (QA) r 0 4 r 4 r r CI r 0 4 r r r r ME r r Supply Management 4 4 r 4 r r r Maintenance 0 0 r r 0 0 r Finance r 0 r r HR 0 0 r r Ciągłe Doskonalenie (CI) = proces wdrażania innowacji Zadania CI wynikiem procesu Policy Deployment Standardowa struktura planu działań Systemowe raportowanie statusu realizacji zadań

12 Ciągłe Doskonalenie Narzędzia CI 5 S DEDICATED CELLS VISUAL CONTROL TPM SPC KAIZEN FLOW LINES KANBAN BOTTLNECK CONTROL LDMS POLICY DEPLOYMENT LEAN PRACTITIONER LEAN OVERVIEW STANDARD WORK B737 PULL SYSTEM PULL AT SUPPLIER BASE SIX SIGMA PROJECTS EFFECTIVE LEAN TOOLS APPLICATION PULL POPULATION IN THE SHOP PULL SYSTEM DRIVER MEASURES PD & LDMS ENHANCEMENT SW INCLUDED INTO PRODUCTION DEVELOPMENT PHASE IN TAKT SCHEDULING

13 Zasoby Trzech zadedykowanych pracowników Wsparcie trzech Six Sigma BB Szkolenia 92 Lean Practitioners Szkolenie CI Overview cel 100% 6 godz. szkolenie CI dla każdego nowego pracownika TPM, SMED, LDMS, Waste (VA/NVA), 5S Certyfikacja 67 osób certyfikowanych LP Wsp. certyfikacji - 74% Ciągłe Doskonalenie Struktura i Zasoby

14 Zarządzanie Zmianą Świadomość Budowanie świadomości potrzeby zmiany Zrozumienie Prezentacja zakresu i planu zmiany WIIFM (What s In It for Me) Zobowiązanie Przedstawienie korzyści co ja z tego będę miał? Przekazanie odpowiedzialności za zmianę Nawyk Umocnienie zmiany

15 Innowacje - Przykładowe Efekty Wdrożony system Pull Dostawy od bazy dostawców w systemie Kanbanowym Produkcja kluczowych części w Takcie

16 Innowacje - Przykładowe Efekty SW na kluczowych maszynach aby Cykl <= Takt

17 Rozkłady czasu pracy by zrównać cykl z taktem Jasny plan dla operatora Innowacje - Przykładowe Efekty P/N Op#40 wykonywana w poniedziałek od 16:45 do 23:00 Przezbrojenie - czwartek

18 Kontrola Przepływu w Takcie Innowacje - Przykładowe Efekty Standardowa Produkcja w Toku, Plan wysyłek i realizacja 70% sprzedaży kontrolowana na rzut okiem B737, GIV, GV, F-18, T-38 Rozkład Standardowej Produkcji w Toku i kontrola przepływu Tygodniowy plan sprzedaży i realizacja

19 Innowacje - Przykładowe Efekty Wystandaryzowany Proces Nowych Uruchomień Szczegółowe plany (Gantt Chart), ścieżka krytyczna Proces technologiczny bazowany na procesie 3D Catia V5 + optymalizacja Vericut Programy pomiarowe & Plany Kontroli Poka Yoke wbudowane w procesy na etapie uruchomienia Programy i oprzyrządowanie Zastosowanie sąd pomiarowych

20 FIRMA ŁAKNĄCA INNOWACJI na przykładzie Goodrich Krosno Sp. z o.o. Rzeszów Listopad 08, 2010 Jan Sawicki

21 Doświadczenia MTU w zakresie budowy innowacyjnego przedsiębiorstwa średniej wielkości green field Krzysztof Zuzak MTU Aero Engines Polska Sp. z o.o.

22 Działy MTU Aero Engines Polska MTU Aero Engines Polska Produkcja (pierwotny producent sprzętu - OEM) Naprawa (MRO) Badania i rozwój Łopatki turbin niskociśnieniowych pierścienie uszczelniające turbin niskiego ciśnienia Montaż modułów turbin niskociśnieniowych przewody powietrzne i hydrauliczne Konstrukcja oprzyrządowania Projektowanie części silników lotniczych Projektowanie systemów monitoringu i kontroli silników lotniczych

23 Wybór lokalizacji proces selekcji Selekcja Wybór kraju Wybór lokalizacji 1. filtr: Kraje UE / NATO Kandydaci do UE 2. filtr: Promień (<2000km); koszty pracy 3. filtr: Kompetencje; Przemysł lotniczy 4. filtr: Kryteria dla wybranej lokalizacji Elastyczność dla programów cywilnych i militarnych; warunki podatkowe Dobra dyspozycyjność (Różnica czasu 1-2h) ¼ porównywalnej średniej płacy w Niemczech. Firmy lotnicze lub uniwersytety na miejscu Polska Rumunia Słowacja Czechy Węgry Koszty pracy Bezrobocie Sektor przemysłowy Dostępność lotniczego knowhow Pracownicy fizyczni / inżynierowie Infrastruktura Szkoły wyższe Polska Rumunia 33 kraje 10 krajów 5 krajów

24 Wybór na podstawie ważności kryteriów Poland Rumania Skala ważności Kryteria Rzeszow Podkaparckie Wroclaw Legnickie Pole Brasov Sos. Cristianului 10 9 Zasoby ludzkie: Dostępność wykwalifikowanych pracowników, inżynierów; prawo pracy, języki obce Koszty: Pracowników, mediów, terenów budowlanych Dotacje: grant inwestycyjny, grant dla prac., wsparcie UE Infrastruktura: teren bud., media, infrastruktura komunikacyjna Obszar gospodarczy: politechnika, przedsiębiorstwa konkurencyjne Atrakcyjność lokalizacji: Infrastruktura lokalna, w tym szkoły, przedszkola Suma punktów 431 (1) 386 (4) 344 (8) 10 0 bardzo dobra bardzo zła Najlepsza lokalizacja w Polsce Najlepsza lokalizacja w Rumunii

25 Podprojekt Human Resources Wyzwania Cze 07 Wrze 07 Sty 08 Maj 08 Wrze 08 Marz 09 1 Umowy & Wytyczne 2 Marketing personalny & Rekrutacja 3 Szkolenie Zdefiniowanie umów o pracę Uzgodnienie stawki i pakietów socjalnych z uwzględnieniem: lokalnego rynku pracy atrakcyjności kandydata wewnętrznego systemu wynagradzania Przestrzegania Business Case Metoda: Rozmowy z reprezentantami firm i lokalnymi doradcami personalnymi w Dolinie Lotniczej; badania prowadzone w Internecie i analiza wynagrodzeń; stworzenie wewnętrznej struktury wynagradzania; kontrola Business Case Wynik: atrakcyjne, konkurencyjne wynagrodzenia w ramach budżetu Business Case Rekrutacja 174 pracowników Wzrost popularności, kreowanie pozytywnego wizerunku MTU na lokalnym rynku pracy Dotarcie do grupy docelowej Wybór właściwych kandydatów Metoda: Konsultacje z profesjonalnym partnerem rekrutującym; wizyty na targach pracy, uniwersytetach i szkołach zawodowych; organizowanie rozmów kwalifikacyjnych z udziałem niemieckich specjalistów z każdego działu. Wynik: aplikacji Dobrze wykwalifikowani pracownicy zaakceptowani przez niemieckich ekspertów Szkolenie 170 pracowników Profesjonalne szkolenia w Niemczech Organizacja szkoleń Nie przekraczanie planowanych kosztów Metoda: Determinacja planów szkoleniowych; centralna organizacja wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń dla 100 pracowników, zatrudnienie 25 polskojęzycznych studentów, centralna organizacja pracy w firmie (ubrania robocze, identyfikatory) i poza nią (zakwaterowanie, lekarz) Wynik: zmotywowani pracownicy; dobrze wyszkoleni; zaaklimatyzowanie w niemieckich działach; koszty w ramach budżetu szkoleniowego

26 Lessons Learned - Projekt MTU Aero Engines Polska Czynniki wpływające na sukces: Struktura projektu i organizacja: wymagany doświadczony i dynamiczny zespół, najważniejsza jest współpraca Model operacyjny: ustalenie modelu operacyjnego i konsekwentne jego wdrażanie - nie uchylać podjętych decyzji Niezmienność: trzymanie się wyznaczonych kroków milowych; nie zmienianie ich Komunikacja: kluczowe kwestie to współpraca i zaangażowanie Expaci / kluczowe stanowiska: budowanie przyszłego zespołu zarządzającego tak szybko, jak to możliwe oraz zaangażowanie tych osób w proces planowania Ogólne warunki lokalizacji: znajomość i uwzględnianie w procesie planowania przepisów prawa kraju, w którym powstaje przedsiębiorstwo Controlling: szybkie dostosowanie systemu do warunków i przepisów lokalnych Konsultanci zewnętrzni: zaangażowanie ekspertów nie jesteś specjalistą w każdej dziedzinie

27 Proces budowy fabryki MTU Polska

28 Dziękuję za uwagę!

29 Kontakt: Marek Bujny wiceprezes ULTRATECH Sp. z o.o. m. bujny@ultratech.pl Kom.: ULTRATECH Sp. z o.o. podstawowe informacje ULTRATECH został założony w 2000 roku, jako polska prywatna firma lotnicza Pod koniec 2000 roku ULTRATECH posiadał już pierwsze japońskie centrum obróbcze (CNC) i maszynę pomiarową (CMM) firmy Zeiss ULTRATECH jest członkiem założycielem Stowarzyszenia Dolina Lotnicza ( Załoga 70 osób wysoko wykwalifikowanej doświadczonej kadry, w tym 14 inżynierów Dolina Lotnicza w Polsce ULTRATECH podstawowy zakres działań * Obróbka skomplikowanych części lotniczych i łopatek do turbin parowych, turbin gazowych i silników lotniczych * Zatwierdzone procsy specjalne: badania nieniszczące i umacnianie powierzchniowe produkowanych części * Konstrukcja skomplikowanych przyrządów mocujących * Udział w europejskich i krajowych projektach naukowo - badawczych ULTRATECH jest zatwierdzonym dostawcą między innymi Goodrich, WSK Rzeszów (UTC), ALSTOM, TSL, British Aerospace, PZL Mielec, Hispano-Suiza, MOOG, Selex Galileo, Hutchinson, Honeywell, Liebherr Aerospace, EADS Astrium ULTRATECH jest jedynym na świecie producentem dla firmy Goodrich 70 różnych pozycji części najpopularniejszego samolotu Boeinga : B 737 d

30 ULTRATECH Sp. z o.o. podstawowe informacje ULTRATECH - główne wyposażenie: * Maszyny produkcyjne obrabiarki japońskie: 8 centrów obróbczych 3-, 4-, i 5-osiowych oraz 6 tokarek CNC, - 5-osiowe duże centrum obróbcze K214 włoskiej firmy FIDIA, - kilkanaście obrabiarek konwencjonalnych * 2 Maszyny pomiarowe (CMM): Zeiss PRISMO i Zeiss Vista * Oprogramowanie inżynierskie CAD/CAM - Unigraphics NX Przykłady części produkowanych przez ULTRATECH Łopatki, deflektory i wirniki do turbin parowych i gazowych Łopatki do silników lotniczych

31 ULTRATECH Sp. z o.o. Główne działania w zakresie prac badawczo - rozwojowych 1) Działania badawcze i konstrukcja wysoko zautomatyzowanych hydraulicznych i pneumatycznych przyrządów mocujących na potrzeby własne i dla klientów zewnętrznych.

32 ULTRATECH Sp. z o.o. Główne działania w zakresie prac badawczo - rozwojowych 2) MagForming ( Development of New Magnesium Forming technologies for the Aeronautics Industries ) Projekt w ramach 6PR Unii Europejskiej - rozpoczęty , zakończony Budżet ULTRATECH-u w projekcie MagForming: 343 tysiące Euro MagForming work packages : * Large scale forging ( ULTRATECH brał udział w tym pakiecie) * Small / medium scale forging * SPF (super plastic forming) * Deep draw * Roll bending * Pad / rubber forming * Creep forming ULTRATECH wykonał matrycę do wykonania tego demonstratora (rama okna do samolotu Airbus A340)

33 ULTRATECH Sp. z o.o. Główne działania w zakresie prac badawczo - rozwojowych 3) Współpraca z polskimi naukowcami Wirniczek (blisk) mikroturbiny eksperymentalnej Blisk turbiny parowej do badań przepływów Oraz: Blisk i kierownica do turbiny eksperymentalnej Współpraca z polskimi naukowcami w czterech Zadaniach Badawczych Projektu Kluczowego Nowoczesne technologie materiałowe stosowane w przemyśle lotniczym realizowanego w ramach działalności Centrum Zaawansowanych Technologii AERONET Dolina Lotnicza.

34 ULTRATECH Sp. z o.o. Główne działania w zakresie prac badawczo - rozwojowych 4) W ramach POIG realizacja projektu ULTRATECH-u : Opracowanie i uruchomienie produkcji innowacyjnej sprężarki spiralnej stosowanej w zaawansowanych technologiach medycznych Skonstruowana i wykonana przez ULTRATECH specjalna spiralna sprężarka powietrzna do instalacji polskiego sztucznego serca

35 ULTRATECH Sp. z o.o. Innowacje w małym przedsiębiorstwie - PODSUMOWANIE Wnioski: 1) Dwa sposoby rozpoczęcia i rozwoju innowacji w małej firmie a) samoistny proces wynikający z potrzeb firmy b) stymulacja z zewnątrz 2) Niezbędne warunki wewnątrz firmy dla wprowadzania innowacji: nastawiony na innowacje właściciel i wykwalifikowana, otwarta na innowacje kadra 3) Niezbędne warunki zewnętrzne: a) dostępność źródeł finansowania (udział w projektach dofinansowywanych daje możliwość refundacji wydatków po wcześniejszym sfinansowaniu badań własnymi środkami) b) wsparcie instytucji zewnętrznych w pisaniu projektów krajowych. c) dobry kontakt z polskim środowiskiem naukowym d) w przypadku projektów międzynarodowych: kontakty bezpośrednie i/lub wsparcie Instytucji zajmujących się informowaniem o projektach i kojarzeniem polskich firm z partnerami zagranicznymi Postulaty: 1) Jasna strategia rozwoju Polski (jakie innowacje są niezbędne i preferowane) 2) Większe środki na inwestycyjne działania innowacyjne (przy redukcji środków na szkolenia). 3) Zmiana sposobu naboru projektów i zminimalizowanie ( urealnienie ) ilości wymaganych dokumentów do składanych projektów. 4) Tańszy i łatwiejszy pieniądz na innowacyjne przedsięwzięcia 5) Edukacja w szkołach w zakresie innowacji (i spraw patentowych? )

36 "Jak w warunkach małego przedsiębiorstwa zbudować polski innowacyjny produkt high-tech (na przykładzie EM-11c Orka) dr inż. Józef Brzęczek, Prezes Zarządu Zakładów Lotniczych Margański & Mysłowski Sp. z o.o.

37 Margański & Mysłowski Zakłady Lotnicze Innowacyjne małe przedsiębiorstwo lotnicze Zatrudnienie 40 osób, 14 z wyższym wykształceniem / 34% Budowa zespołu technicznego i infrastruktury technicznej z wykorzystaniem partnerów branżowych Uzyskanie certyfikatu dla aplikowanego wyrobu (samolot wielozadaniowy GA EM-11c Orka) Uzyskanie statusu Organizacji Projektującej (DOA) Organizacja Spółki (System Jakościowy przygotowanie i rozliczenie produkcji poziom ERP) Uzyskanie statusu Organizacji Produkującej (POA); Lublin University of Technology Rzeszow University of Technology Institute of Aviation Czestochowa University of Technology Warsaw University of Technology University of Bielsko-Biala The Automotive Industry Institute

38 Margański & Mysłowski Zakłady Lotnicze Model wytrzymałościowy struktury samolotu FEM (finite-element method )

39 Margański & Mysłowski Zakłady Lotnicze Realizacja crash-testu

40 EM-11C Orka możliwe zastosowania Wersja patrolowa samolotu z możliwością śledzenia obiektów ruchomych z wykorzystaniem promieniowania podczerwonego.

41 Czy jest możliwa szybka, innowacyjna transformacja dużego, post-socjalistycznego przedsiębiorstwa branży obronnej

42 STRATEGIA INNOWACJI Ciągłe doskonalenie Inwestycje w B+R Zaangażowanie zasobów zewnętrznych Rozwój kapitału ludzkiego Restrukturyzacja i reorganizacja Wizja i strategia dla firmy Innowacyjna transformacja jest procesem zhierarchizowanym oraz długotrwałym, realizowanym na wielu płaszczyznach zarządzania.

43 STRATEGIA WSK PZL-RZESZÓW S.A. Konstrukcja i rozwój silnika Konstrukcja i rozwój komponentów i modułów silników lotniczych Zaawansowane technologicznie programy Outsourcing i rozwój poddostawców Restrukturyzacja Jasno zdefiniowana, systematycznie i konsekwentnie wdrażana strategia, to podstawowy filar wspierający innowacyjność.

44 TRANSFORMACJA Wsparcie ekspertów UTC >$200M inwestycji 300 nowych maszyn Centra doskonałości Zaawansowane technologie IT Outsourcing i rozwój dostawców Fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa jest niezbędnym krokiem na drodze do innowacji.

45 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO Zatrudnienie (42%) z wyższym wykształceniem 880 inżynierów 17 doktorów 60 MBA Program Scholar 340 w trakcie studiów 800 absolwentów 700 znających język angielski Przepływ wiedzy gwarantowany udziałem w szkoleniach, warsztatach, telekonferencjach Angażowanie, motywowanie i nieustanny rozwój kompetencji pracowników, to siły stymulujące innowacyjne wzrastanie przedsiębiorstwa.

46 DZIAŁALNOŚĆ B+R Rozwijające się biuro konstrukcyjne Zdefiniowane strategie rozwoju technologii Budowa prototypowni oraz stoisk hamownianych Ścisła współpraca ze szkolnictwem wyższym 50 projektów KBN 85M PLN technologie materiałowe 13M PLN technologie warstwy wierzchniej 19M PLN odlewnictwo monokrystaliczne Udział w organizacjach i projektach europejskich 6 projektów FP6 i FP7 ASD, IMG4, EIMG Wyłącznie ścisła współpraca ośrodków akademickich i przemysłu, stworzy sprzyjające warunki do innowacyjnego rozwoju firmy.

47 ROZWÓJ TECHNOLOGII Przeróbka plastyczna Odlewnictwo Obróbka mechaniczna Technologie laserowe Zaawansowane pokrycia Łączenie Kontrola jakości Innowacyjność technologiczna jest gwarantem trwałego osiągania celów ekonomiczno-finansowych.

48 INNOWACYJNA TRANSFORMACJA PRODUKTOWA PRZYSZŁOŚĆ Wiedza i innowacja odzwierciedlone w produkcie, są kluczem do rozwoju całego przedsiębiorstwa we wszystkich jego wymiarach.

49 Ryszard Łęgiewicz VP Zarządu - Dolina Lotnicza Dolina Lotnicza Transformacja regionalnego systemu edukacji Dostosowywanie do potrzeb przemysłu lotniczego Takie Rzeczpospolite będą, jakie ich młodzieży chowanie Jan Zamoyski

50 Edukacja w DL Bilans otwarcia 2003 liczba absolwentów niedosyt wzajemne rekrutowanie w firmach DL zbędna eskalacja płac pakt w DL jakość edukacji nieadekwatna wladze edukacyjne przeciwne relacji: DL= klient kadra chętna, ale bez wpływu na programy konieczna reforma potencjał wzrostu niedostateczny niepopularny kierunek kształcenia moda na marketing stereotyp operatora w głowach rodzicow rekrutacja niemrawa rezerwy na wyczerpaniu fachowcy z restrukturyzowanych zakładów obronnych/lotniczych wartościowi bezrobotni zagospodarowani szkolnictwo wyższe otwarte na klienta potencjał wzrostowy akceptowalny jakość do dostosowania

51 Edukacja w DL Ankieta potrzeb listopad 2004 Posiedzenie Zarządu SGPPL Dolina Lotnicza uchwała o organizacji konferencji Kadry dla przemysłu lotniczego grudzień 2004 styczeń 2005 Badania wśród firm Doliny Lotniczej dotyczące zapotrzebowań na operatorów CNC i innych specjalistów lotniczych luty Operator CNC Tłoczarz, ślusarz Spawacz, zgrzewacz Wytaczarz Tokarz Konferencja Kadry dla przemysłu lotniczego z udziałem przedsiębiorców, dyrektorów szkół technicznych i Centrów Kształcenia Praktycznego oraz władz samorządowych propozycja utworzenia CEKSO operatorzy: ~1 000/3lata ALARM

52 KRYZYS ŚWIATOWY Ewolucja zatrudnienia Historia i prognoza Ewolucja zatrudnienia Doliny Lotniczej ostrożnie licząc: ~1% - przejście na emeryturę ~2% - połowa średniego wskaźnika rotacji w DL ~2% - połowa oczekiwanego wzrostu produkcji nowe inwestycje i projekty = ~1000osób/rok = ~ 500osób/rok Razem = 1500osób/rok

53 Struktura potrzeb sfery produkcyjnej Obecna struktura sfery produkcji DL INNI 20% Średnia struktura zatrudnienia w DL INŻYNIEROWIE 20% OPERATORZY 60% Wynikająca struktura potrzeb DL 1200 operatorów/rok 200 inżynierów/rok 100 innych zawodów/rok nasze wyzwanie

54 Wyzwania edukacyjne: liczba i jakość piramida proporcji: popularyzacja rekrutacja - edukacja operatorów uczniów przekonanych rodziców przekonanej młodzieży jakość edukacji: program zawodowy program BHP i środowisko etyka zawodowa

55 Proedukacyjne misja DL o popularyzacja - DL kreuje, współfinansuje, wspiera o o o o POLITECHNIKA DLA DZIECIAKÓW ODLOTOWA FIZYKA SUGESTIA INNY WIZERUNEK OPERATORA o rekrutacja - DL wspiera o o o o o DNI OTWARTYCH BRAM KLIPY W LOKALNYCH TV PRASA, ULOTKI WYCIECZKI W ZAKŁADACH DL WYSTAWY, TARGI PRACY o edukacja - DL wspiera i doradza o o o o CEKSO OTWARCIE NA NAUCZYCIELI PRAKTYKI ZAWODOWE AERONET

56 Plakaty promocyjne na budynkach szkół Spot reklamowy zachęcający do wybierania szkół CEKSO emitowany w telewizji regionalnej i kablowych Standardy programowe dla szkół opracowane przez DL Otwarcie warsztatów szkolnych wyposażonych w maszyny CNC

57 Organizacja CEKSO stan 2007 PRODUCENCI OBRABIAREK DOLINA PRODUCENCI SYSTEMÓW NC MAZAK, KLINNGENBERG, ZEISS SIEMENS KORPORACJE MATKI FIRM DOLINY CEKSO PRODUCENCI NARZĘDZI KENNAMETAL OŚRODEK OŚRODEK OŚRODEK OŚRODEK OŚRODEK EDUKACJI EDUKACJI EDUKACJI EDUKACJI EDUKACJI OPERATORÓW OPERATORÓW OPERATORÓW OPERATORÓW OPERATORÓW MIELEC S.WOLA RZESZÓW KROSNO ROPCZYCE ZESPÓŁ CENTRUM ZESPÓŁ CENTRUM ZESPÓŁ CENTRUM ZESPÓŁ CENTRUM ZESPÓŁ CENTRUM SZKÓŁ TECHN. KSZTAŁCENIA SZKÓŁ TECHN. KSZTAŁCENIA SZKÓŁ TECHN. KSZTAŁCENIA SZKÓŁ TECHN. KSZTAŁCENIA SZKÓŁ TECHN. KSZTAŁCENIA MIELEC PRAKTYCZNEGO S.WOLA PRAKTYCZNEGO RZESZÓW PRAKTYCZNEGO KROSNO PRAKTYCZNEGO ROPCZYCE PRAKTYCZNEGO MIELEC S.WOLA RZESZÓW KROSNO ROPCZYCE SPECJALIZACJA SPECJALIZACJA SPECJALIZACJA SPECJALIZACJA SPECJALIZACJA AWIONIKA, PŁATOWCE OBRÓBKA SKRAWANIEM TOCZENIE, FREZOWANIE CNC,BLACHY POMIARÓWKA, SZLIFOWANIE... FPI, MPI,CENTRA OBRÓBCZE PATRON PATRON PATRON PATRON PATRON URZAD MIASTA URZAD MIASTA WSK RZESZÓW GOODRICH SNECMA POLSKA 2010: 12 OEO + Gorzyce + Kolbuszowa + Sanok + Leżajsk + Strzyżow + Jasło + Łańcut

58 Regionalne Centrum Transferu Nowoczesnych Technologii Wytwarzania Projekt sieciowy 12 projektów indywidualnych Patron Stowarzyszenie Dolina Lotnicza Czas realizacji: 2 lata Wartość: EUR Dofinansowanie: 85 % 12 projektów indywidualnych Centrów Kształcenia Praktycznego Cele projektu: 1. Zakup maszyn i urządzeń ( min 70% wartości projektów) 2. Modernizacja bazy laboratoryjnej

59 Specjalistyczne szkolenia dla nauczycieli z współczesnych procesów technologicznych, metod kontroli procesów i metodologii doskonalenia organizacji produkcji. Praktyki nauczycieli zawodu na wybranych liniach produkcyjnych Udział nauczycieli w specjalistycznych szkoleniach Kardy Kierowniczej ITO Zapoznanie się nauczycieli z organizacją linii produkcyjnych WSK Seria 3 dniowych warsztatów szkoleniowych dla nauczycieli CEKSO, zorganizowanych przez firmy z Doliny Lotniczej: Hispano Suiza Sędziszów, Sikorsky Mielec, Goodrich Krosno, WSK Rzeszów Projekt CKP Mielec Doskonalenie zawodowe nauczycieli

60 PROJEKTY PROEDUKACYJNE ODLOTOWA FIZYKA - gimnazja I EDYCJA: prowadzących 58 szkół 62 pokazy (ok. 93 godziny) 700 doświadczeń 1520 uczestników(średnio 25 os./pokaz) II EDYCJA: prowadzących 56 szkół 58 pokazów: (ok. 80 godzin) 650 doświadczeń 2600 uczestników(średnio 45 os./pokaz) RAZEM: - w trakcie 13 miesięcy -120 pokazów - w 114 szkołach, doświadczeń - dla ponad 4000 uczniów - za pln

61 PROJEKTY PROEDUKACYJNE SUGESTIA szkoły średnie I EDYCJA: prowadzących 55 szkół 57 pokazów(ok. 80 godzin) 650 doświadczeń Interaktywne zajęcia przedstawiające zagadnienia : hydrostatyki, aerostatyki aerodynamiki w oparciu o poziom podstawowy i rozszerzony programu dla szkół średnich 2200 uczestników(średnio 40 os./pokaz) Budżet: pln

62 Szkoły wyższe Inne argumenty rekrutacyjne praktyki staże i prace dyplomowe stypendia wykłady managerskie dostęp do hi-tec dni Doliny Lotniczej na AGH, PR,+ Laboratorium PR AERONET

63 DL - apetyt na kadry!!!