Wyprzedz konkurencje!

Transkrypt

1 Wyprzedz konkurencje! Audyt Innowacji efekty prac Parku Naukowo-Technologicznego Technopark Gliwice i Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM publikacja podsumowująca Publikacja przygotowana pod redakcją Anny Tórz i Jacka Kotry POZNAŃSKI PARK NAUKOWO-TECHNOLOGICZNY Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza

2 SPIS TREŚCI Wstęp Wiedza o sobie początkiem innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa...4 Luk Palmen, Marcin Baron, autorzy metodologii audytu O pożytkach płynących z facylitacji...6 Michał Jasieński, autor metodologii sesji facylitacyjnej 390 przypadków innowacyjności...7 Anna Tórz, koordynator projektu, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Jacek Kotra, menedżer projektu, Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Efekty audytu przekrój firm wnioski...9 Profile firm...12 Aspekty zarządzania...13 Badanie zespołów w firmie...14 Podsumowanie...18 Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania Damian Kuśmierz, prezes zarządu, Everest-IT sp. z o.o. Parki to ekosystem stymulujący rozwój firm...21 Maciej Sowa, Chief Technology Officer, xcactus sp. z o.o., spółka komandytowa Ważny jest dostęp do usług świadczonych przez parki...22 Joanna Okularczyk, współwłaściciel, TEST SYSTEMY USZCZELNIAJĄCE s.j. Innowacje można znaleźć we wszystkim...24 Adam Piasecki, właściciel, Przerwa na kawę O misji audytora...26 Natalia Marek, audytor, Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Wdrażanie drobnych, lecz trafnych pomysłów siłą pozytywnych przemian...27 Piotr Nędzewicz, audytor, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. o nas...31 Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza o nas...33 Zespół realizujący projekt Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach...35 Autorzy metodologii audytu...35 Autorzy metodologii sesji facylitacyjnej Zespół realizujący projekt....36

3 Wstęp Oddaję w Państwa ręce publikację będącą podsumowaniem projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. Był on realizowany od 2011 do 2014 roku przez Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice w ścisłej współpracy z Poznańskim Parkiem Naukowo-Technologicznym Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza. Celem projektu było przygotowanie nowej, proinnowacyjnej usługi doradczej, która miała odpowiadać na potrzeby przedsiębiorstw aspirujących do grona firm innowacyjnych. Przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają, że innowacja nie może być utożsamiana tylko z wprowadzeniem na rynek nowego towaru lub usługi czy nawet jego znaczącego ulepszenia. Przewag konkurencyjnych poszukują już na poziomie komunikacji wewnętrznej czy zarządzania wiedzą i informacją. Niekonwencjonalne sposoby dotarcia do klienta, zmiany organizacji firmy czy sposobu porozumiewania są postrzegane przez pryzmat innowacji niemal wyłącznie w korporacjach i start-upach. W przygotowanej przez nas metodzie przykłada się szczególną wagę do kwestii kultury organizacyjnej i określenia specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa w aspekcie zarządczym. Postanowiliśmy skupić się na zagadnieniach związanych z zarządzaniem na różnych poziomach. Takie podejście wynikało z tego, że zaobserwowaliśmy dominujący wpływ aspektu technologicznego w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej MŚP w Polsce, z pominięciem niezwykle ważnych czynników w zakresie tzw. kompetencji miękkich. Tworząc specyfikację projektu, zaplanowaliśmy zarówno utworzenie niezbędnych mechanizmów audytu, jak i szerokie testowanie stworzonego narzędzia. Formą, nad którą toczyły się wzmożone prace, był schemat audytu połączony z sesjami interakcyjnymi (facylitacyjnymi). Miała ona z jednej strony pozwolić na zebranie niezbędnych informacji z zakresu zarządzania i funkcjonowania firmy, a z drugiej poprzez sesje poprawiać wewnętrzne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w aspekcie komunikacyjnym i zarządczym. W publikacji zawarliśmy informacje na temat schematu prowadzenia audytu innowacyjności, jego rozszerzenia o elementy audytu technologicznego oraz rozbudowanej usługi sesji facylitacyjnej. Publikacja została przygotowana dla instytucji otoczenia biznesu, takich jak inkubatory i parki technologiczne, w celu popularyzacji wypracowanej metody wsparcia przedsiębiorstw innowacyjnych. Liczymy jednak, że jej odbiorcami będą również przedsiębiorstwa zorientowane na rozwój poprzez świadome i planowe podnoszenie kompetencji zespołów i kadry zarządzającej. Zawarliśmy w niej bowiem zarówno opis zastosowanych metod przygotowany przez zaangażowanych w projekt specjalistów, jak i zbiorcze zestawienia danych mające przybliżyć Państwu statystyczny obraz badanych cech przedsiębiorstw. Korzyści płynące z opracowanej metody oddają wnioski przedstawicieli przedsiębiorstw biorących udział w projekcie, a także spostrzeżenia konsultantów. Szczególną uwagę zwróciliśmy na zaprezentowanie merytorycznego charakteru prowadzonego audytu, oraz informacji zwrotnej uzyskanej w raportach sporządzanych na rzecz każdej z badanych firm. Liczę, iż warstwa merytoryczna publikacji oraz konferencji kończącej projekt, w ramach której publikacja będzie kolportowana, zachęci Państwa do skorzystania z wypracowanego dorobku naszych zespołów i oferowanych przez nas usług. Jacek Kotra menedżer projektu dyrektor Parku Naukowo-Technologicznego Technopark Gliwice sp. z o.o. 3

4 Luk Palmen, Marcin Baron, autorzy metodologii audytu Wiedza o sobie początkiem innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa Mówienie o innowacjach ciągle jest modne. W latach firmy będą miały dostęp do środków publicznych w ramach regionalnych i krajowych programów operacyjnych, aby kształcić swój personel, inicjować współpracę z jednostkami naukowymi i realizować nowe inwestycje. Doświadczenia z okresu pokazują, że nie wszystkie projekty przyniosły oczekiwane rezultaty. Zespoły nie wytrzymywały presji czasu, zdarzało się też, że firmy obawiały się ryzyka technologicznego. W innych przypadkach projekty inwestycyjne kończyły się pomyślnie, jednak do dziś w przedsiębiorstwach tych nie udało się zapewnić odpowiedniego obłożenia linii produkcyjnych. Procesy innowacyjne nie ograniczają się do inwestycji twardych. Wymagają również obecności miękkich aspektów funkcjonowania firmy. Od kilku lat coraz więcej uwagi zwraca się na kulturę innowacji w przedsiębiorstwie. W tym kontekście kreatywność i zdolność absorbowania innowacji są pojęciami podstawowymi. Analiza tego zagadnienia jest zarazem łatwa i trudna. Bowiem z jednej strony dotyczy ono łatwo wyobrażalnych elementów funkcjonowania każdej firmy, takich jak: relacje międzyludzkie, przywództwo, komunikacja, sposoby podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, struktury organizacyjne i schematy postępowania, nie jest więc bezpośrednio związane z chronionymi kwestiami własności intelektualnej czy transakcji i przepływów pieniężnych. Z drugiej jednak strony wiele dokonywanych ocen może być obarczonych sporym błędem, a interpretacja jest często uzależniona od stanowiska osoby interpretującej. Badania nad kulturą innowacyjną firm wymykają się z kanonu nauk o zarządzaniu i stają się równie przynależne socjologii czy psychologii. Literatura dotycząca kultury innowacji w przedsiębiorstwach, a także narzędzia badawcze w zakresie analizy poziomu kreatywności i gotowości organizacji do działań innowacyjnych pochodzą przede wszystkim z krajów zachodnich, w szczególności ze Stanów Zjednoczonych. Obecnie mamy do czynienia wręcz z zalewem publikacji tematycznie bliskich tym zagadnieniom; przede wszystkim z dużą liczbą wydawnictw o charakterze poradników biznesowych z dziedziny kierowania i zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc metodologię audytu, uwzględniliśmy obszary zainteresowań i stan świadomości polskich firm. Jesteśmy przekonani, że dzięki znajomości tego sektora gospodarki mogliśmy uniknąć wielu pułapek tworzenia lub konwertowania złożonych modeli analitycznych. Audyt w pierwszej kolejności skierowany jest do małych i średnich przedsiębiorstw, które w ostatnich 3 latach wprowadziły innowacje technologiczne, procesowe lub produktowe w skali kraju, europejskiej lub światowej. Przedsiębiorstwa te modelowo powinny charakteryzować się między innymi: zdolnością do permanentnego generowania innowacji, kreatywnością w tworzeniu nowych produktów i technologii, zdolnością do pozyskiwania wiedzy i wykorzystywania jej w działalności innowacyjnej, umiejętnością przewidywania przyszłości, strategicznym myśleniem, współdziałaniem z klientami, rozpoznawaniem ich bieżących i przyszłych potrzeb, elastycznością w działaniach dostosowawczych do 4

5 zmian w otoczeniu oraz zespołem innowatorów realizujących strategiczne cele firmy. W praktyce można spotkać się z firmami nastawionymi na innowacje, które borykają się z różnymi barierami, a w konsekwencji nie do końca potrafią wykorzystywać swój potencjał. Do głównych przeszkód zaliczyć można: małą otwartość na podejmowanie ryzyka, konserwatyzm i nieufność w stosunku do nowych technologii, niski potencjał absorpcyjny nowych technologii, brak wykwalifikowanych pracowników gotowych do wprowadzania innowacji, słabo rozwiniętą kulturę innowacyjną, brak zaufania do podmiotów zewnętrznych oraz niski poziom świadomości co do korzyści wynikających ze współpracy z nimi. Mając na uwadze powyższe trudności, audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji wskazuje różnice między stanem faktycznym a stanem pożądanym w obszarze kultury innowacyjności, czyli daje odpowiedź na pytanie: Na ile moje przedsiębiorstwo dysponuje warunkami organizacyjnymi i kulturowymi niezbędnymi do prowadzenia ciągłych innowacji, aby w konsekwencji stać się bardziej konkurencyjną firmą?. Audyt ma postać rozmów z zarządem lub właścicielem firmy oraz z kierownikami działów lub zespołów. Zazwyczaj trzeba mu poświęcić od 120 minut do 270 minut. Z kolei audyt technologiczny jest skierowany do tych firm, które podczas pierwszego audytu osiągnęły wysoką ocenę i chcą zweryfikować swoją zdolność do powtórnego generowania przychodów z własności niematerialnych i prawnych. Obejmuje procesy rozwoju związane ze zmianami, a także wejście w nowe relacje z otoczeniem. Szybkość zmian dokonujących się zarówno w dziedzinie nowych technologii jak i w społeczeństwie powoduje, iż MŚP muszą regularnie weryfikować swoją strategię rozwoju i zastosowane modele biznesu. Otwartość na współpracę z otoczeniem okazuje się nieraz szansą dla MŚP na to, aby generować nowe przychody dzięki innym formom komercjalizacji swoich zasobów. Jednocześnie dostęp do zasobów innych podmiotów może prowadzić do szybszej realizacji projektów rozwojowych. Coraz więcej MŚP dołącza do zrzeszeń branżowych i klastrów; przedsiębiorcy inicjują i rozwijają współpracę z jednostkami naukowymi, w tym z uczelniami wyższymi. Gospodarka sieciowana jest od ponad dekady realną gospodarką w Polsce, jednak wciąż można odnosić wrażenie, że firmy nie są w pełni świadome drzemiącego w nich potencjału, który tkwi w ich zasobach i w relacjach z otoczeniem. Obserwujemy, iż pojawiają się coraz to nowe wyzwania, które wymuszają na przedsiębiorcach przekształcenie firmy opierającej się na efektywnym wykorzystaniu zasobów (strategia kosztowa) w firmę skupiającą się na rozwoju przez efektywną komercjalizację zasobów własnych i innych (strategia otwartej innowacji). Wyniki audytu technologicznego stanowią podstawę do przygotowania i wdrożenia strategii innowacji przedsiębiorstw do 2020 roku. Firmy będą bardziej świadomie doceniać swoje kompetencje i kompetencje innych do generowania przychodów w turbulentnie zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. 5

6 Michał Jasieński, autor metodologii sesji facylitacyjnej O pożytkach płynących z facylitacji Podstawowym celem facylitacji jest podniesienie poziomu innowacyjności w myśleniu i działaniu pracowników organizacji (firmy, instytucji, uczelni, fundacji itp.), ponieważ jest to główny czynnik sukcesu we współczesnej działalności biznesowej czy organizacyjnej. Jednakże zdolność organizacji do bycia innowacyjną nie powstaje w próżni i nie zależy od wielkości wkładu finansowego przeznaczanego na innowacyjne technologie lub badania, lecz wynika bezpośrednio z umiejętności zbudowania lub rozwinięcia kultury promującej kooperację. Celem modułu nr 1 (Kultura organizacyjna promująca kooperację i kreatywność) jest podkreślenie znaczenia kultury organizacyjnej tolerującej eksplorację i popełnianie nieuniknionych błędów oraz promującej niestandardowe myślenie, brak hierarchiczności i swobodną wymianę opinii. Realizacja tego modułu powinna sprzyjać zmianie kultury organizacyjnej w kierunku wzmocnienia cech promujących współpracę pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy zespołami. Zachowania kooperatywne (czyli tzw. kapitał społeczny organizacji) dotyczą zarówno relacji w skali mikro, czyli pomiędzy pracownikami wewnątrz organizacji, jak i w skali makro, pomiędzy organizacją i innymi podmiotami działającymi na rynku. Utrzymanie klimatu sprzyjającego kooperacji musi być w organizacji procesem ciągłym wymaga wdrażania albo wzmacniania standardów i sposobów zachowania w codziennej działalności pracowników. Co ważne, kreatywność w organizacji nie może być zarezerwowana tylko dla wybranych i oddelegowanych osób, takich jak: pracownicy zespołów B+R, pracowni designu czy działów kreacji i reklamy. Celem modułu nr 2 (Zarządzanie zespołami) jest poprawienie jakości zarządzania zespołami poprzez: dyskusję o cechach wybitnych zespołów z przeszłości (działających w różnych dziedzinach) oraz opisanie znaczenia, jakie ma różnorodność ról pełnionych przez osoby w zespole, a także obecność pracowników o bardzo różnym rodzaju wykształcenia dla tworzenia zespołów o możliwie największej produktywności. Cel modułu nr 3 (Zarządzanie pomysłami) to trening umiejętności promujących innowacyjność w organizacji poprzez ośmielanie uczestników (pracowników) do bycia kreatywnymi. Innowacyjność jest naturalną konsekwencją zbudowania kultury kooperacji, a oba aspekty funkcjonowania organizacji wymagają zrozumienia podstawowych mechanizmów pracy zespołowej. Ponadto, w organizacji muszą być przestrzegane pewne reguły stosowania metod heurystycznych (czyli metod kreatywnego generowania pomysłów i podejmowania decyzji). Podczas sesji facylitacyjnej omawiane są praktyczne strony zarówno budowania kapitału społecznego, jak i przeprowadzania sesji kreatywnego myślenia, a więc położono w niej nacisk na dwa wymiary: zarządzanie zespołami i zarządzanie pomysłami. Omawiane metody mogą być stosowane zarówno w pracy indywidualnej, jak i w pracy zespołowej zwłaszcza podczas tej ostatniej istotne jest przestrzeganie reguł działania, które mają zapobiegać zachowaniom ograniczającym efektywność pracy w zespole. Facylitacja jest nastawiona na zastosowania praktyczne omawianych zagadnień, a kieruje się ją do kadry menedżerskiej średniego i niższego szczebla albo do członków zespołów pracowniczych (obejmując menedżerów i pracowników tego samego zespołu). 6

7 Anna Tórz, koordynator projektu Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Jacek Kotra, menedżer projektu Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. 390 przypadków innowacyjności Ponad 3 lata wizyt w małych i średnich przedsiębiorstwach w całej Polsce, ponad 3 lata rozmów z setkami prezesów, dyrektorów i szeregowych pracowników chcących dowiedzieć się, jaki jest potencjał ich firm w obszarze wprowadzania innowacji, ponad 3 lata zbierania informacji, analizowania ich. Jakie są wnioski i refleksje z pracy w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach? Obecnie firmy postrzegają innowacyjność głównie w kontekście technologii. Zazwyczaj nie przykładają odpowiedniej wagi do tego zagadnienia, a jeżeli już są z nim zaznajomione, to bardzo zawężają jego rozumienie. Większości innowacyjność kojarzy się z wprowadzeniem nowej technologii, zakupem nowych urządzeń. Niemalże całkowicie pomijają innowacje w zarządzaniu wiedzą, pomysłami, zespołami. nas projekcie wskazuje na to, że firmy o umiarkowanej dotąd orientacji na wdrażanie innowacji i zwinne formy zarządzania wykazują coraz większe zainteresowanie implementacją tych ostatnich. Kultura innowacyjna, bo o niej mowa, to element modelu organizacji firmy. Dotyczy ona głównie budowania kompetencji do wprowadzania innowacji, motywowania do tego typu działań, działania w sytuacji innowacyjnej oraz stylu zarządzania sprzyjającego wdrażaniu innowacji. Firma o wysokiej kulturze innowacyjnej to niekoniecznie ta, która oferuje jednocześnie innowacje produktowe, jednak możliwe, że to taka, która poprzez innowacje organizacyjne jest bardziej efektywna kosztowo. Wzrasta świadomość przedsiębiorców na temat korzyści wynikających z miękkich innowacji w zarządzaniu. Według badań przeprowadzonych ostatnio przez PARP (www. parp.gov.pl), 63% przedsiębiorstw odczuwa konieczność wprowadzenia innowacji. Nadal jednak pokutuje przeświadczenie, że nową wartość firmy buduje się głównie w oparciu o unowocześnianie zasobów technicznych. Optymizmem napawa jednak fakt, że zgodnie z przytoczonymi badaniami występuje wyraźny trend wskazujący na wzrost świadomości przedsiębiorców w zakresie podnoszenia kwalifikacji personelu oraz wzrost zadowolenia z działania systemu wsparcia na rzecz rozwoju innowacyjności, czyli głównie z programów operacyjnych. Przedsiębiorcy coraz lepiej rozumieją, czym jest budowanie kultury innowacyjnej w firmie. Duże zainteresowanie usługami opracowanymi w prowadzonym przez Podczas prowadzonych audytów (badań) zaobserwowaliśmy szereg powtarzających się problemów. W przypadku młodych kilkuosobowych firm, założonych przez osoby bez doświadczenia biznesowego, najczęstszym problemem jest brak przemyślanej strategii rozwoju działalności (często brak pomysłu na rozwój). Na ogół przytłaczają je bieżące problemy utrata płynności finansowej, zbyt mała sprzedaż, brak wiedzy na temat zarządzania projektami, niestosowanie mechanizmów samodoskonalących, powtarzalne czynności (nie wyciąga się wniosków z powtarzających się błędów). To wszystko powoduje, że temat innowacyjności schodzi na dalszy plan. 7

8 Nieco inaczej wygląda sytuacja młodych niewielkich firm, rozwijanych przez przedsiębiorców z doświadczeniem biznesowym (często korporacyjnym). W ich przypadku ograniczeniem staje się brak doświadczenia w rozwijaniu dodatkowych funkcji w firmie oraz problemy pojawiające się w rozrastających się zespołach. Firmy rodzinne, rozwijane od wielu lat przez tę samą osobę, najczęściej wpadają w pułapkę zbyt dużej ingerencji osoby zarządzającej w różne obszary funkcjonalne. Poszukują one środków na rozwój i zdają sobie sprawę z potrzeby współpracy ze środowiskiem naukowym. Szukają sposobu na poprawienie swojej konkurencyjności, wsparcia wśród doradców, chcą się rozwijać w bardziej nowoczesny sposób, ale nie do końca wiedzą, jak to zrobić. Spółki z zaangażowaniem kapitału zewnętrznego inwestora nastawione na szybki wzrost wartości borykają się z ograniczeniem dostępu do wykwalifikowanej kadry, która merytorycznie zaangażowałaby się w prace rozwojowe. Firmy te szukają również dostępu do zasobów rzeczowych (infrastruktura) oraz partnerów, z którymi mogłyby rozwijać swoje pomysły (inne podmioty, jednostki B+R). Natomiast w przypadku firm działających na szeroką skalę, często w pewnej niezagrożonej niszy, innowacje wiążą się z optymalizacją, ograniczaniem kosztów i wdrażaniem racjonalizatorskich pomysłów. Problemem jest więc najczęściej brak pomysłów i osób, które odpowiadałyby za wdrożenia innowacji oraz czuwały nad angażowaniem pracowników w ten proces. Przebadanie w ramach audytu innowacji 390 firm pokazało nam, że najtrudniejsze, rzadko rozwiązywane w sposób systemowy problemy, występują w obszarach zarządzania zespołami i zarządzania zmianami. W szczególności dotyczy to optymalizacji relacji w zespołach, głównie w zakresie komunikacji, koordynacji działań, umocowania poszczególnych osób w zespole, delegowania uprawnień, pozytywnych relacji interpersonalnych w zespole i pomiędzy zespołami w ramach struktury firmy. Częstym problemem jest również brak aktywnego, planowego i skoordynowanego zarządzania zmianami, rozumianego w kategoriach zarówno projektowych, jak i procesowych, z uwzględnieniem czynników wpływających na wydajność i kreatywność pracowników, w tym opracowywania scenariuszy zmian. Ważnym zagadnieniem jest również system motywacyjny, jego opracowanie (z uwzględnieniem miękkich elementów motywacji pozytywnych nagrody, a także negatywnych kary) i wdrożenie celem stymulacji kreatywności pracowników oraz ich zaangażowania w procesy innowacyjności. W związku z coraz wyższym poziomem technologicznym coraz większej liczby firm część przedsiębiorstw dostrzega szansę na zbudowanie przewagi w rozwoju zaawansowanych kompetencji miękkich. Na kompetencje takie składają się wszelkie zagadnienia związane z rozwojem pracowników. W przypadku innowacji miękkich to właśnie ten element daje szansę na zbudowanie przewagi konkurencyjnej. Fakt, że przedsiębiorcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że brak wiedzy w tym obszarze może wykluczyć ich z rywalizacji rynkowej, pozwala patrzeć z optymizmem na kwestię wdrażania innowacji w polskich przedsiębiorstwach. 8

9 Dane statystyczne W ramach projektu Analiza kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach audyt poddano 390 firm, spośród których przeważająca część to mikroprzedsiębiorstwa (54, zatrudniające do 10 pracowników, małe firmy Efekty stanowiły audytu 34,5%, przekrój natomiast firm średnie wnioski przedsiębiors stanowiły zaledwie 11,4%. W badaniu nie mogły brać udział przedsiębiorstwa duże. W ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach audytowi poddano 390 firm, spośród których przeważająca część to mikroprzedsiębiorstwa (54,1%) zatrudniające do 10 pracowników, małe firmy stanowiły 34,5%, natomiast średnie przedsiębiorstwa zaledwie 11,4%. W badaniu nie mogły brać udział przedsiębiorstwa duże. Jeżeli chodzi o formę prawną, to przeważały osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (44,6%) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (35,8%). Jeżeli chodzi o formę prawną to przeważały osoby fizyczne prowadzące działalność gospoda (44,6%) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (35,8%). 5,0% 4,2% 3,2% 7,2% osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą spółka z o.o. 44,6% spółka z o.o. spółka jawna spółka jawna spółka cywilna spółka cywilna spółka akcyjna inne spółka akcyjna inne 35,8% Rysunek 1. Forma prawna przedsiębiorstw Rysunek 1. Forma prawna Najchętniej z usługi KREATYWNOŚCI audytu I ABSORPCJI korzystali INNOWACJI przedsiębiorcy z województwa śląskiego 9 (26%) wielkopolskiego (21%), na co z pewnością miała wpływ lokalizacja Instytucji realizujących usł

10 Najchętniej z usługi audytu korzystali przedsiębiorcy z województw śląskiego (26%) oraz wielkopolskiego (21%), na co z pewnością miała wpływ lokalizacja instytucji realizujących usługę. Najsłabszy oddźwięk zanotowano natomiast w województwach: podlaskim, świętokrzyskim, lubelskim, opolskim oraz zachodniopomorskim, z których to województw w projekcie uczestniczyło zaledwie po kilka firm. Gdańsk POMORSKIE Bydgoszcz ZACHODNIO- POMORSKIE Szczecin KUJAWSKO- POMORSKIE WARMIŃSKO-MAZURSKIE Olsztyn PODLASKIE Białystok MAZOWIECKIE LUBUSKIE Poznań Zielona WIELKOPOLSKIE Góra DOLNOŚLĄSKIE Wrocław Opole OPOLSKIE ŁODZKIE ŚLĄSKIE Katowice Łódź Warszawa LUBELSKIE Lublin Kielce ŚWIĘTOKRZYSKIE PODKARPACKIE Kraków Rzeszów MAŁOPOLSKIE Liczba audytów w poszczególnych województwach Rysunek 2. Zainteresowanie audytem w poszczególnych województwach 10

11 Rysunek 2. Zainteresowanie audytem w poszczególnych województwach 4,2% 3,4% 1,3% produkcyjna 4,8% 4,8% 5,0% 8,2% 9,0% 25,7% 18,3% IT produkcyjna IT handel i usługi handel edukacyjna i usługi edukacyjna budowlana i architektoniczna budowlana i architektoniczna finansowa finansowa medyczna medyczna reklama i poligrafia reklama i poligrafia turystyka i hotelarstwo turystyka i hotelarstwo spożywcza i gastronomiczna transportowa spożywcza i gastronomiczna transportowa 15,1% Rysunek 3. Rozkład firm z poszczególnych branż Rysunek 3. Rozkład firm z poszczególnych branży Badane firmy reprezentowały 11 branż. Najliczniejszą grupę, która skorzystała z usługi audytu, tworzyły firmy z branży produkcyjnej ponad 25% oraz branży IT ponad 18%, również handel i branża usługowa były licznie reprezentowane. Najmniej Badane liczną firmy branżą reprezentowały była transportowa, którą 11 branż. reprezentowało zaledwie 5 firm. Najliczniejszą branżą, która skorzystała z usługi audytu to branża produkcyjna stanowiąca ponad 25%, oraz branża IT stanowiąca ponad 18 %, również handel i branża usługowa były licznie reprezentowane. Najmniej liczną branżą była transportowa, która reprezentowała zaledwie 5 firm. 11

12 PROFILE FIRM W ramach audytu zgodnie z przyjętą metodologią firmy były kwalifikowane do jednego z czterech podstawowych profili, który uwzględniał tylko firmy innowacyjne. Przeprowadzone badania wskazują, iż większa część firm posiada cechy z kilku profili. Bardzo często była jednak zauważalna wyraźna dominacja jednego z czterech profili: A małe firmy innowacyjne funkcjonują na zasadach egalitarności każdy, kto ma pomysł, zgłasza go i często w konsekwencji bezpośrednio go realizuje. Firmy te tworzą lub zatrudniają prawie wyłącznie specjalistów. Brak jest skodyfikowanych i zestandaryzowanych procesów, gdyż większość prac odbywa się jeszcze metodą eksperymentowania lub w ramach projektów dostosowanych do pojedynczych klientów. Pracownicy są pasjonatami, menedżer raczej inspiruje, niż kontroluje. B innowacyjne firmy rodzinne cechują się specyficzną rodzinną kulturą organizacyjną. Duże zaufanie pokłada się w zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych członkach rodziny, natomiast pozostali pracownicy są często wykluczeni z dostępu do istotnych informacji i procesów decyzyjnych. Firmy tego typu bardzo elastycznie reagują na zmiany w branży, w której są aktywne. Atmosfera rodzinna przenosi się w struktury firmy wszyscy się znają. C firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców kontraktowani menedżerowie działają zgodnie z wytypowanymi wskaźnikami. Przez to innowacje są ściśle związane z uzyskaniem wartości dla udziałowców. Struktura organizacyjna zorientowana jest na realizację celów strategicznych i operacyjnych; zespoły mają charakter funkcjonalno-zadaniowy. Zarządzanie przez cele wspierane jest korzystaniem ze zrównoważonej karty wyników lub podobnego narzędzia, a także informatycznymi systemami zarządzania. D innowacyjni producenci zestandaryzowanych towarów o dużym wolumenie produkcji poddawani są presji uzyskania dużej efektywności procesów wytwarzania. Przedsiębiorstwa tego typu cechują się kulturą stabilną, przewidywalną, bezpieczną i rutynową. Gwarantem niezawodności są szczelne systemy zasad i jakości oraz przypisane do każdego pracownika lub stanowiska pracy precyzyjne procedury, a także prawa i obowiązki. Zmiany realizowane są małymi krokami racjonalizatorskimi (Kaizen, 6 Sigma). Przeważająca część firm (58,4%) została zakwalifikowana do grupy przedsiębiorstw o profilu podstawowym innowacyjne firmy rodzinne. Prawie o połowę mniej firm (28,6%) nosi znamiona profilu małej firmy innowacyjnej. Kilkanaście procent stanowią firmy, dla których profilem podstawowym jest profil C firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców (14,3%) lub D innowacyjni producenci zestandaryzowanych towarów o dużym wolumenie produkcji (13%). 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą spółka z o.o. spółka jawna spółkacywilna spółka akcyjna Rysunek 4. Profil firmy w zależności od formy prawnej inne 12 turystyka i hotelarstwo

13 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D Z przeprowadzonych audytów innowacyjności wynika, że osoba fizyczna spółka z o.o. spółkacywilna inne najczęściej prowadząca działalność małymi firmami innowacyjnymi były przedsiębiorstwa z branży IT (52%) oraz edukacyjnej (47%). Badania gospodarczą spółka jawna spółka akcyjna audytowe wskazują, że innowacyjne firmy rodzinne dominują w branżach: turystycznej, hotelarskiej, transportowej, budowlanej oraz architektonicznej. Firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców można najczęściej spotkać w branży spożywczej i gastronomicznej (46%). turystyka i hotelarstwo transportowa spożywcza i gastronomiczna reklama i poligrafia produkcyjna medyczna IT handel i usługi finansowa edukacyjna budowlana i architektoniczna Profil D Profil C Profil B Profil A Rysunek 5. Profil firmy w branżach W ramach prowadzonych audytów innowacyjności w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach weryfikowane były style zarządzania. W ramach badania audytowego rozpatrywano siedem wymiarów: zarządzanie zmianami, ryzykiem, wiedzą, pomysłami, produktami, technologiami oraz zespołami. W wyniku zrealizowanych audytów wnioskuje się, że wielkość ma istotny wpływ na sposób zarządzania przedsiębiorstwem. W mikroprzedsiębiorstwach wpływ cech profilu A jest zdecydowanie większy niż w małych i średnich przedsiębiorstwach. Sytuacja ta jest odwrotna w przypadku profilu C i D, który przeważa w firmach średnich, a w firmach mikro sięga zaledwie kilku procent. Profil innowacyjnych firm rodzinnych najczęściej występuje w firmach małych (67%), rzadziej w firmach mikro (56,4%) i najrzadziej w firmach średnich (42%). 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo Rysunek 6. Profil firmy w zależności od wielkości firmy ASPEKTY ZARZĄDZANIA W opinii przedsiębiorstwa najefektywniej zarządzane są średnie przedsiębiorstwa, najsłabiej mikroprzedsiębiorstwa. Prawdopodobnie bierze się to z faktu, że w mikroprzedsiębiorstwach zwykle jedna osoba zajmuje się wieloma aspektami zarządzania, natomiast wraz ze wzrostem wielkości firmy kompetencje zarządcze są rozdzielane pomiędzy kadrę kierowniczą składającą się z kilku osób, co pozwala w większej liczbie aspektów efektywniej nią zarządzać. 13

14 Aspekty zarządzania ryzykiem we wszystkich branżach są na podobnym poziomie i wynoszą średnio 4,24. Najbardziej wieloaspektowe podejście do zarządzania zmianami występuje w branżach produkcyjnej i finansowej. Zarządzanie produktami/usługami to domena branży finansowej, IT, reklamy i poligrafii oraz produkcyjnej. Zarządzanie produktami/usługami wymaga poprawy w audytowanych firmach z branż: transportowej, turystycznej i hotelarskiej oraz handlowej i usługowej. W branżach finansowej, medycznej i produkcyjnej zarządzanie wiedzą odbywa się na bardzo wysokim poziomie. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Na rysunku obok przedstawiono cztery aspekty zarządzania: wiedzą (ZWi), produktami (ZPr), technologiami (ZTe) oraz zespołami (ZZp). budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa turystyka i hotelarstwo Średnia z ZWi Średnia z ZPr Średnia z ZTe Średnia z ZZp Rysunek 7. Zarządzanie w zależności od branży BADANIE ZESPOŁÓW W FIRMIE Badanie zespołów w firmach w ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach przeprowadzono w następujących aspektach: Określenie skłonności firmy do pracy w modelu otwartej i zamkniętej innowacji W badanych przedsiębiorstwach na terenie całej Polski dominował model otwartej innowacji reprezentowany przez ponad 51% firm biorących udział w audycie. Model ten przoduje szczególnie w branżach: turystycznej i hotelarskiej (70% badanych firm), edukacyjnej (ponad 60 badanych firm), finansowej (ponad 60% badanych firm) i produkcyjnej (blisko 40% badanych firm). Model innowacji zamkniętej jest charakterystyczny dla przedziału od 5% do 20% badanych firm. Modelem innowacji zamkniętej charakteryzuje się: branża IT blisko 20% badanych firm, branża finansowa ok. 5% firm poddanych audytowi. Część firm z różnych branż posiada cechy zarówno otwartej, jak i zamkniętej innowacji. Tendencja ta dominuje w szczególności w firmach z branży transportowej (80% badanych firm). W firmach z branży medycznej, produkcyjnej i spożywczo-gastronomicznej powyższymi cechami charakteryzuje się około 45% badanych firm. Natomiast najmniej firm o cechach tych modeli poniżej 30% badanych cechuje branże: budowlano-architektoniczną, edukacyjną, IT, reklamową i poligraficzną (rysunek 8). 14

15 90% 80% 70% 60% 70% 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 40% 30% 20% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa turystyka i hotelarstwo 10% 0% mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy otwarty równowaga zamknięty otwarty zamknięty równowaga Rysunek 8. Model otwartej i zamkniętej innowacji z podziałem na branże Rysunek 9. Model otwartej i zamkniętej innowacji z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa We wszystkich firmach, bez względu na ich wielkość, powyższa tendencja jest utrzymana przeważa profil otwartej innowacji ponad 50% badanych. Otwartym modelem innowacji charakteryzuje się blisko 60% badanych mikro i średnich przedsiębiorstw oraz ponad 40% małych firm poddanych audytowi. Natomiast zamknięty model innowacji charakteryzuje blisko 13% firm uczestniczących w audycie, z tego ponad 10% badanych mikro i małych przedsiębiorstw. Najniższy odsetek firm o tym profilu występuje jedynie w 8% audytowanych średnich przedsiębiorstw (rysunek 9). Przedsiębiorstwa działające w modelu otwartej innowacji są gotowe do interakcji z otoczeniem. Współpracują z klientami, odbiorcami i dostawcami, chętnie eksplorując możliwości kooperacji z podmiotami z innych branż. Nacisk kładziony jest na pomysłowość, projekty strategiczne, potencjalne alianse itp. Jednocześnie należy wskazać, że przedsiębiorstwa działające w modelu zamkniętej innowacji za priorytet uznają optymalizację procesów w firmie lub rozwój technologiczny bądź produktowy własnymi siłami. Podejście to gwarantuje pełną kontrolę nad procesem i bezpieczeństwo własności intelektualnej. Jednak ze względu na częste postępowanie według utartych schematów lepiej dopasowane jest do rozwoju technologii i produktów dobrze znanych, o przewidywalnej i raczej stałej funkcjonalności. Model ten, niezależnie od innych czynników, dominuje w gospodarce polskiej. 15

16 Określenie skłonności firmy do tworzenia zespołów typu funkcjonalnego i koleżeńskiego Blisko 40% badanych firm charakteryzuje model koleżeński, powyżej 15% badanych firm model funkcjonalny, a 50% badanych firm posiada cechy zarówno modelu funkcjonalnego, jak i koleżeńskiego. W branżach: edukacyjnej, handlu i usługach, reklamowej i poligraficznej oraz turystycznej i hotelarskiej ponad 40% firm charakteryzuje się modelem koleżeńskim. Natomiast w branżach: transportowej (20% badanych firm), produkcyjnej (17% badanych firm) i IT (około 19% badanych firm) model funkcjonalny jest reprezentowany przez blisko 20% audytowanych przedsiębiorstw. Koleżeńskim profilem charakteryzuje się blisko 40% badanych mikroprzedsiębiorstw, 33% badanych małych przedsiębiorstw oraz ponad 20% badanych średnich przedsiębiorstw. Natomiast profilem funkcjonalnym charakteryzuje się blisko 15% przedsiębiorstw uczestniczących w audycie. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT funkcjonalny koleżeński równowaga turystyka i hotelarstwo Rysunek 10. Model koleżeński i funkcjonalny z podziałem na branże medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% mikroprzedsiębiorstwo funkcjonalny koleżeński małe przedsiębiorstwo równowaga średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy Rysunek 11. Model koleżeński i funkcjonalny z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa W przedsiębiorstwach, które charakteryzują się modelem koleżeńskim, większy nacisk kładziony jest na atmosferę pracy, współkreowanie rozwiązań, opracowywanie koncepcji itp. W przypadku braku wiedzy bądź innych kompetencji poszukuje się ich na zewnątrz w środowiskach eksperckich. Skuteczność takich zespołów postrzegana jest raczej w kategorii wskaźników jakościowych niż ilościowych, związanych z kwantyfikowalnymi celami. Natomiast w przedsiębiorstwach opartych na modelu funkcjonalnym większy nacisk kładziony jest na optymalne dopasowanie kadrowe i zebranie w zespole niezbędnych dla projektu kompetencji. Od zespołów tych oczekuje się precyzyjnych harmonogramów pracy oraz wskaźników działania i rezultatu. Jednocześnie należy wskazać na występowanie przedsiębiorstw wykorzystujących cechy obu profili, które zakładają synergię ich wyników oraz optymalizują płynące z nich ryzyka. 16

17 Określenie skłonności firmy do tworzenia zespołów opartych na stylach przywództwa: autorytarnym lub konsensusu Stylem przywództwa zorientowanym na konsensus charakteryzuje się około 46% badanych firm z całej Polski. Jedynie nieco ponad 10% z nich posiada autorytarny styl przywództwa, a ponad 40% firm ma cechy zarówno autorytarnego, jak i zorientowanego na konsensus stylu przywództwa. Styl przywództwa oparty na konsensusie przeważa w blisko 46% badanych mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. W firmach mikro osiąga poziom powyżej 51% badanych firm. Natomiast autorytarnym stylem przywództwa charakteryzuje się blisko 10% badanych mikro i małych, średnich przedsiębiorstw uczestniczących w audycie (rysunek 13). 60% W branżach: finansowej, handlu i usługach, IT, medycznej, transportowej i turystyczno-hotelarskiej ponad 50% badanych firm charakteryzuje się stylem przywództwa zorientowanym na konsensus. W większości branż autorytarny styl przywództwa występuje u mniej niż 20% badanych firm. Jednocześnie należy zauważyć, że firmy z branży transportowej (80% badanych firm) i spożywczo-gastronomicznej (ponad 61% badanych firm) charakteryzują się elementami zarówno stylu autorytarnego przywództwa, jak i stylu przywództwa opartego na konsensusie (rysunek 12). 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 80% mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy 70% autorytarny konsensus równowaga 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT autorytarny konsensus równowaga reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna turystyka i hotelarstwo Rysunek 12. Model autorytarny i konsensusu z podziałem na branże medyczna produkcyjna transportowa Rysunek 13. Model koleżeński i funkcjonalny z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o przywództwie bazującym na konsensusie są zespołami, w których istotny jest efekt wzajemnego uczenia się na rzecz osiągania wspólnych rozwiązań. O ich powodzeniu decyduje umiejętność samoorganizacji. Dzięki zazwyczaj dobrej atmosferze pracy mogą osiągać znaczące rezultaty. Zespoły te są bardziej charakterystyczne dla małych firm innowacyjnych. Mogą jednak pojawiać się także we wszystkich pozostałych typach firm. Natomiast w przedsiębiorstwach o przywództwie autorytarnym liczy się zdanie lidera zespołu. To on decyduje o kształcie prac, ustala priorytety i zobowiązuje ludzi do wykonania zadań. Dzięki temu jest w stanie konsekwentnie osiągać kolejne kamienie milowe. 17

18 PODSUMOWANIE Z ewaluacji merytorycznej projektu przeprowadzonej w ponad 100 przedsiębiorstwach aż 82% respondentów uważa, iż usługa audytu odpowiada potrzebom polskich firm. W odczuciu badanych poziom realizacji usługi audytu oraz facylitacji pod względem metodycznym był wysoki. Ponad połowa ankietowanych zaznaczyła, że największe korzyści przyniosło porównanie własnego postrzegania firmy z opinią zewnętrznego eksperta (57,6%) oraz uświadomienie, na ile innowacyjne jest w firmie zarządzanie: zmianami, ryzykiem, wiedzą, pomysłami, produktami, technologiami oraz zespołami (56,73%). Dla niewiele mniejszej liczby firm (bo dla ok. 40%) ważna jest możliwość weryfikacji poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w firmie oraz uświadomienie wpływu atmosfery panującej w zespole na możliwości podejmowania działań innowacyjnych. Równie wysoko przedsiębiorcy ocenili profesjonalizm specjalistów świadczących usługę audytu, łączna liczba ocen dobrych i bardzo dobrych wśród ankietowanych wyniosła 93%. Ocena raportu końcowego z audytu w odniesieniu do przejrzystości dokumentów i zrozumienia ich treści wypada bardzo dobrze, gdyż według 93% ankietowanych układ raportu był przejrzysty, natomiast według 91% uczestników badania treść tych raportów była zrozumiała. Wyniki badania jednoznacznie wskazują na spełnienie oczekiwań przedsiębiorstw w odniesieniu do raportu z audytu. W opinii 76% badanych przedsiębiorców raport stworzony w oparciu o audyt spełnił ich oczekiwania, kolejne 17% badanych nie ma na ten temat zdania, a jedynie w odczuciu 7% ankietowanych raport nie spełnił ich oczekiwań. Dla przedsiębiorców istotny był zakres rekomendacji ujętych w raporcie. Szczególnie pomocnymi okazały się aspekty związane z zarządzaniem zespołem/budową zespołów, zarządzaniem pomysłami, systemem motywacyjnym, a w dalszej kolejności wprowadzanie procedur, zarządzanie zmianami oraz zarządzanie wiedzą. Z usług oferowanych w ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach najchętniej korzystały mikroprzedsiębiorstwa, natomiast w przypadku branż szeroko rozumiane branże produkcyjna, IT, handel oraz usługi. Przeważająca większość firm uważa, iż proponowane usługi odpowiadają zapotrzebowaniom rynku, rekomendowałyby je innym firmom oraz skorzystałyby z podobnych usług w przyszłości. 18

19 Damian Kuśmierz, prezes zarządu Everest-IT sp. z o.o. Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania Firma Everest-IT sp. z o.o. powstała w wyniku obserwacji rynku. Nieustannie mieliśmy styczność ze specjalistycznym oprogramowaniem dedykowanym, więc szybko zauważyliśmy, że jego wdrożenie trwa zazwyczaj długo, a efekty są niezadowalające. Wynikało to zapewne z błędów architektury rozwiązań dostawców oprogramowania, które najczęściej zawierało w sobie wszystko, a nie skupiało się na rozwiązywaniu istotnych problemów biznesowych użytkowników. Było to dla nas zaskakujące. Jako właściciele firmy, mając długoletnie doświadczenie w pracy na frameworkach aplikacyjnych, postanowiliśmy dostarczać rozwiązania zupełnie inaczej: szybko, skutecznie i co najważniejsze rozwiązując problemy biznesowe klienta. Silnym bodźcem do założenia firmy i powalczenia o rynek była nagroda, jaką przyznał nam IBM na dorocznej konferencji oprogramowania IBM, za najbardziej innowacyjne wdrożenie oprogramowania w sektorze produkcyjnym. To wyróżnienie utwierdziło nas w przekonaniu, że nasze podejście jest naprawdę dobre. Zbudowaliśmy silny zespół ludzi, którzy chcieli wykorzystać swoje wieloletnie doświadczenie, zmieniając rzeczywistość klientów i pomagając im w procesach biznesowych. Naszych klientów wspieramy nie tylko na gruncie informatycznym, ale również organizacyjnym, mapując procesy biznesowe i doradzając najbardziej efektywną reorganizację tych procesów. Aktualnie Everest-IT jest doświadczonym dostawcą rozwiązań pracy grupowej i elektronicznych obiegów dokumentów oraz BI, wspierającym swoich klientów również consultingowo podczas etapu przygotowywania do wdrożenia. Rozwiązania oferowane przez Everest-IT są dostępne zarówno przez przeglądarkę, jak i przez oprogramowanie IBM Notes, ich wybór zależy od oprogramowania i preferencji klienta. Oprogramowanie firmy Everest-IT może być integrowane z większością dostępnych na rynku systemów ERP. Firma Everest-IT kieruje się jedną podstawową zasadą nie wyważamy otwartych drzwi, używamy najlepszych dostępnych na rynku frameworków aplikacyjnych. W przypadku pracy grupowej i elektronicznych obiegów dokumentów jest to platforma programistyczna firmy Dysant. Zastosowanie rozwiązań wykorzystujących frameworki pozwala na bardzo efektywne budowanie systemów dla klientów końcowych. Czas wytworzenia aplikacji jest bardzo krótki, co umożliwia elastyczne dopasowanie się do potrzeb klienta. Najlepsze efekty uzyskiwane są przy wykorzystaniu zwinnych metodyk wdrażania oprogramowania (Agile). Kolejne etapy wytwarzania prototypu aplikacji zamknięte są w interacjach, co pozwala dostarczyć produkt spełniający wymagania klienta. Podstawą każdego elektronicznego obiegu dokumentów jest proces jako zapis modelu biznesowego zachodzącego u klienta. Wykorzystanie notacji BPMN jako zapisu odwzorowania procesu pozwala na zaimportowanie i uruchomienie zamodelowanego procesu biznesowego w systemach firmy Everest-IT. Tak też zaczęła się nasza przygoda z InQbatorem Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM jako miejscem siedziby firmy. Początkowo myśleliśmy, że będzie to jedynie miejsce lokalizacji biura. Chcieliśmy, aby 19

20 firma ulokowała się w Poznaniu, co było powiązane z możliwością szybkiego dojazdu na projekty realizowane u jednego z naszych kluczowych klientów. Zapoznaliśmy się również z pełną ofertą możliwości wsparcia. Okazało się, że jest ona bardzo szeroka, zwłaszcza w przypadku firm, które startują na rynku. Z przykrością stwierdziliśmy, że z powodu braku czasu nie będziemy mogli uczestniczyć we wszystkich proponowanych aktywnościach i projektach organizowanych przez InQbator. Podkreślić jednak należy, że to rewelacyjna opcja dla młodych firm i start-upów, które mają okazję, by skorzystać z pomocy zespołu doradców podpowiadających, jak się rozwijać. Co istotne, współpracę tę cechuje nie tylko najwyższy poziom profesjonalizmu, ale również duża doza koleżeństwa i niespotykanego współcześnie nastawienia na pomoc. Samo biuro i infrastruktura to nie wszystko, ważni są też ludzie, z którymi się współpracuje. To było dla nas największą niespodzianką. Myślę, że takie miejsca pozwalają, zwłaszcza nowym firmom, rozwinąć skrzydła. Co nie znaczy, że przedsiębiorstwa od jakiegoś już czasu funkcjonujące nie mogą skorzystać z pomocy, uczestnicząc w projektach realizowanych w ramach InQbatora. Na miejscu okazało się, że działa tam zespół ludzi, którzy bardzo chętnie doradzają i pomagają przy rozwiązywaniu codziennych i niecodziennych problemów. Najbardziej jesteśmy zadowoleni z pomocy, jaką otrzymaliśmy podczas rekrutacji. Cały proces był przygotowany bardzo profesjonalnie, na poziomie dobrej agencji HR-owej. Jako Everest-IT wzięliśmy udział w projekcie Audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. W ramach spotkań z Piotrem Nędzewiczem i Romanem Niedzielskim zaprezentowaliśmy firmę i nasze podejście do projektów oraz prowadzenia działalności. Wynikiem tego był raport, który jako że był spojrzeniem z boku na pewne aspekty pozwolił nam lepiej zrozumieć istotę naszego postępowania, wyciągnąć wnioski i zainspirował nas do intensywniejszego działania. Tak powstała Everest-FI sp. z o.o., która również jest ulokowana w InQbatorze. W ramach kolejnego Everestu realizujemy innowacyjny projekt, który skierowany jest do firm i dostarcza im unikalnego podejścia do analiz i zarządzania przedsiębiorstwem. Możemy śmiało powiedzieć, że gdyby nie raport z audytu, nie poprawilibyśmy wielu aspektów naszej komunikacji i podejścia do innowacyjnych pomysłów. Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania, czego efektem jest spółka Everest-FI. Zajęła się ona realizacją projektu, który cechuje innowacyjne podejście analityczne i opiera się na gromadzonych przez nas przez lata wiedzy i doświadczeniu w zakresie dostarczania i wdrażania rozwiązań BI oraz ekonomii i analizy biznesowej przedsiębiorstw. 20

21 Maciej Sowa, Chief Technology Officer xcactus sp. z o.o., spółka komandytowa Parki to ekosystem stymulujący rozwój firm xcactus to ludzie, którzy realizują projekty w bezkompromisowy sposób. Nasze usługi są dostosowane do potrzeb klienta, nie odwrotnie. Zebraliśmy doświadczenia w obszarach związanych z potrzebami biznesowymi klientów, co pozwala nam dobrze rozumieć ich oczekiwania i dostarczyć im rozwiązania, jakich potrzebują. ICT to branża, która jest naszym hobby i źródłem zarobku. Miło jest robić to, co się lubi. Jednak jest to również dziedzina, w której panuje bardzo duża konkurencja, a więc wymagająca nieustannego dokształcania się. To olbrzymie wyzwanie, ale warto zauważyć, że ciągłe uczenie się nie pozwala na nudę i powielanie schematów. Co chwilę pojawiają się nowe rozwiązania, nowe technologie, ich łączenie i uzyskiwanie dzięki temu ciekawych wyników jest bardzo satysfakcjonujące. Polskie firmy z sektora MŚP nie mają kompleksów w pozyskiwaniu klientów z różnych rejonów świata. Mamy świetne kompetencje, jesteśmy pracowici i potrafimy myśleć nieszablonowo. Internet spowodował, że praca dla klientów oddalonych o tysiące kilometrów jest realna i może być efektywna. Kilka lat temu rozpoczęliśmy współpracę z InQbatorem Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM, bo szukaliśmy biura dla rozrastającego się zespołu. Park zapewnił nam infrastrukturę. Stając się lokatorem, mieliśmy już doświadczenia biznesowe, wypracowane standardy i nie musieliśmy korzystać z usług adresowanych do początkujących przedsiębiorców. To, co powoduje, że chcemy być firmą z parku, to świetna atmosfera i możliwości współpracy z innymi lokatorami. InQbator prężnie działa w zakresie promowania swoich lokatorów i poza infrastrukturą zapewnia również udział w interesujących wydarzeniach, szkoleniach czy warsztatach. Młode firmy, lokując się w parkach, zyskują wsparcie merytoryczne odnośnie do prowadzenia działalności, wiedzę na temat finansów czy kwestii prawnych. Parki organizują warsztaty dotyczące prowadzenia projektów, pozyskiwania funduszy. Lokatorzy parków często ze sobą współpracują i wymieniają się doświadczeniami. Doświadczonej firmie natomiast park może pomóc w zakresie promocji (wystąpienia w mediach, udział w konkursach). Organizowane inicjatywy ułatwiają pozyskiwanie nowych kontaktów i klientów. Niektóre z parków oferują też wsparcie kapitałowe (fundusze seed) oraz pozwalają nawiązać kontakty z potencjalnymi inwestorami. Każda firma musi mieć klientów, żeby zarabiać, a tych pozyskuje się dzięki dobrej ofercie, świetnym kompetencjom i networkingowi. Ulokowanie firmy w parku pozwala na bycie w odpowiednim miejscu o odpowiedniej porze. Swoją siedzibę ma tam wiele innowacyjnych firm, z którymi można współpracować lub czerpać od nich inspiracje. Jeśli park stymuluje rozwój i stwarza warunki temu sprzyjające, jego lokatorzy mogą świadczyć innowacyjne usługi i tworzyć innowacyjne produkty. Odpowiednia atmosfera sprawia, że praca jest przyjemniejsza. Parki zapewniają nie tylko powierzchnię biurową. To cały ekosystem, stymulujący rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych firm. 21

22 Joanna Okularczyk, współwłaściciel TEST SYSTEMY USZCZELNIAJĄCE s.j. test.pl Ważny jest dostęp do usług świadczonych przez parki Spółka TEST SYSTEMY USZCZELNIAJĄCE powstała w 1992 r., w czasach, kiedy w powszechnym użyciu nie było rozbudowanej firmowej centrali telefonicznej, faksu, komputerów, laptopów, kserokopiarek czy telefonów komórkowych. Nie było również powszechnego dostępu do internetu, a więc poczty elektronicznej, sklepów internetowych, Facebooka, Wikipedii, baz danych i innych udogodnień, bez których dzisiaj nie wyobrażamy sobie życia, nie mówiąc o codziennej pracy. Co było? Szansa rynkowa, być może większa niż teraz, była radość, że pojawiają się nowe technologie, które ułatwią pracę właśnie wspomniane przed chwilą centrale telefoniczne, urządzenia biurowe, komputery, internet ze wszystkimi ich konsekwencjami, coraz mniejsze i tańsze telefony komórkowe. Był pomysł, zapał do pracy, choć na początku manufakturowej. A co się zmieniło? Mamy bardziej wymagający rynek, klienta, dla którego musimy się zmieniać szybciej, być z nim w stałym kontakcie, musimy więcej się uczyć, żeby być na bieżąco z nowymi technologiami i usprawnieniami. Z roku na rok jesteśmy metrykalnie starsi, dzięki czemu mamy cenne doświadczenie, ale wciąż pozostajemy młodzi pasją i duchem. Specjalizujemy się w produkcji i dostawie uszczelnień technicznych do hydrauliki siłowej, pneumatyki, obrotowych części maszyn oraz zastosowań nietypowych dla wszystkich gałęzi przemysłu. Wytwarzamy gumowe wyroby formowe. Prowadzimy remonty i regenerację, a także produkcję siłowników. Rozwój przedsiębiorstwa o profilu handlowym w kierunku produkcji i remontów był spowodowany wymaganiami klientów, którzy oczekiwali bardziej komplementarnej obsługi. Założyciele firmy mają techniczne i techniczno-handlowe doświadczenie wczesnozawodowe. Podobny profil kwalifikacji reprezentują zatrudnieni pracownicy. Branża techniczna, przemysłowa wyróżnia się oczekiwaniami klienta użytkownika maszyn. Poszukują oni usług kompleksowych, dlatego działając głównie w zakresie utrzymania ruchu, obsługi technicznej, napraw i remontów prowadzimy również doradztwo, tworzymy projekty węzła roboczego lub detalu, produkujemy wymagane uszczelnienia, elementy gumowe lub tworzywowe, dostarczamy także usługę remontową siłownika wraz z montażem jego części składowych. Mocne strony firmy to zaangażowanie i kompetencja, ponadto również technologie i wyposażenie, które wkrótce przyjdzie nam unowocześnić. Zagrożeń upatrujemy przede wszystkim w utracie bliskości z klientem, niezrozumieniu jego oczekiwań, błędach w komunikacji, braku szkoleń i rozwoju kwalifikacji oraz inwestycji w nowe technologie i urządzenia do produkcji. Nasza współpraca z parkiem naukowo-technologicznym wynikała z chęci poznania opinii zewnętrznej organizacji wspierającej przedsiębiorczość na temat aktualnej sytuacji naszego przedsiębiorstwa poziomu jego zorganizowania, innowacyjności i trafności własnej samooceny. Potrzebowaliśmy fachowców, którzy bezstronnie wskażą mocne i słabe strony naszej firmy. Chcieliśmy móc się odnieść do sporządzonego na koniec raportu i poprawić obszary, które uznamy za najwrażliwsze, np. współpraca zespołowa, pozyskiwanie 22

23 pomysłów na usprawnienia organizacyjne czy produktowe od pracowników. Cel został osiągnięty; otrzymaliśmy kompleksowy raport obejmujący ocenę: przywództwa, orientacji strategicznej, podejmowania decyzji i organizacji pracy oraz wyniki audytu kultury innowacji, którego dokonano w siedmiu wymiarach: zarządzania zmianami, zarządzania ryzykiem, zarządzania wiedzą, pomysłami, zarządzania produktami, technologiami i zespołami. Bardzo mile zaskoczyło nas zachowanie audytorów, ich takt i dociekliwość. Szczególnie ucieszyliśmy się z możliwości skorzystania z facylitacji warsztatów praktycznych. Na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa potrzebny jest zewnętrzny, ustrukturyzowany audyt, będący podstawą benchmarkingu. Zaprzątnięci codziennością, często tracimy dystans do własnej pracy, przeceniając wyniki lub przeciwnie, oceniając je zbyt nisko. Jako współwłaścicielka firmy jestem zwolenniczką planowania, tworzenia strategii umożliwiającej ukierunkowany rozwój, z możliwością oceny osiągniętych rezultatów, dlatego wyniki audytu zewnętrznego są dla mnie bardzo cennym materiałem porównawczym. Nie poruszyliśmy dotąd spraw finansowych, a bardzo często właśnie z powodu wysokich kosztów audytów, dostępu do innowacji i wszelkich usług doradczych mikro, małe i średnie firmy muszą same, lepiej lub gorzej, radzić sobie z rozwojem przedsiębiorstwa. Moim zdaniem, dla rozwoju gospodarki regionalnej i globalnej bardzo ważny jest łatwy dostęp do usług doradczych i informacyjnych świadczonych m.in. przez parki technologiczne. W wyniku audytu i facylitacji wytypowaliśmy miejsca w firmie, które należy usprawnić. Pracujemy nad określeniem celów zespołów według zakresu wykonywanych obowiązków i rozwiązujemy najważniejsze problemy poprzez specjalne zadania projektowe. Ta praca nie przebiega bezproblemowo. Bardzo chętnie skorzystalibyśmy z pomocy i wsparcia, szczególnie w zakresie: współpracy nad wykorzystaniem istniejących już rozwiązań technicznych i organizacyjnych dotyczących naszej działalności, kooperacji z firmami o podobnym profilu i komplementarnej technologii, z kadrą doradczą, mogącą nam pomóc usprawnić politykę kadrową, strategię długoterminową, istniejącą technologię, wskazującą dogodne, dostępne sposoby pozyskiwania funduszy na rozwój i pomagającą określić najlepszy kierunek wdrażania innowacji. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo, które jest aktywne, szybciej i łatwiej mogło dotrzeć do potrzebnych informacji i usług. Dlatego jestem za działalnością organizacji wspierających rozwój przedsiębiorczości. Oczekuję jednak, że zanim dotrę do nich sama, a nawet pomyślę, że pomoc jest mi potrzebna, organizacje te same poinformują mnie o swoim istnieniu i możliwościach współpracy, żeby polskie przedsiębiorstwa, bardzo młode przecież w porównaniu z innymi MŚP w Europie, mogły być konkurencyjne dzięki zdobytej wiedzy, doskonałej organizacji i nowym technologiom. 23

24 Adam Piasecki, właściciel Przerwa na kawę Innowacje można znaleźć we wszystkim Firma Przerwa na kawę funkcjonuje od 2010 roku. Tworzenie prestiżowych szkoleń, doradztwo oraz organizacja konferencji i wydarzeń marketingowych opiera się głównie na doświadczeniach zawodowych, na budowaniu długotrwałych relacji, a przede wszystkim na jakości tych relacji. Ta branża to przede wszystkim praktyka i polecenia. Jak pokazuje przykład mojej firmy, do dziś współpracuję z tymi klientami, z którymi udało mi się nawiązać relacje na początku. Oczywiście są również nowi. Dowodzi to, że jest to branża długotrwałych relacji oparta na dobrym kontakcie ze szkoleniowcami czy innymi osobami, które organizują warsztaty. Środki unijne trochę popsuły rynek szkoleniowy, ale głównie ten segment, który skierowany jest do klienta indywidualnego. Większość szuka szkoleń darmowych bądź takich, które kosztują bardzo mało. Zazwyczaj takie szkolenia nie mają odpowiedniej jakości. Wynika to z tego, że w takich projektach biorą udział szkoleniowcy, którzy nie mają doświadczenia zawodowego. Natomiast w moim przypadku, podobnie jak w przypadku mojej firmy, jest tak, że ustawiłem ją na relacje business to business, czyli zajmuję się organizacją tylko i wyłącznie szkoleń dla konkretnych instytucji, stworzonych na miarę i potrzeby konkretnej firmy w konkretnym czasie. Na tym polega różnica. Zgłosiłem się do usługi audytu innowacji, bo byłem ciekawy, jak moja firma jest postrzegana przez kogoś z zewnątrz. Zaintrygował mnie sam tytuł. Spodziewałem się czegoś interesującego, analizy mojej firmy pod kątem jej potencjału. No i rzeczywiście tak się stało. Mam oczywiście swoje spostrzeżenia na temat firmy, która ewoluuje, zmienia się w czasie w związku z tym, co dzieje się na rynku. Natomiast chciałem dowiedzieć się, jak ktoś, kto ma doświadczenia z bardzo wieloma firmami z różnych branż, postrzega moje osiągnięcia. Eksperci bardzo szybko przekonali mnie do siebie. Miałem przyjemność przeprowadzenia drugiej rozmowy z audytariuszką, która przyjechała do mnie do Łodzi. Z tego co wiem, audyt przeprowadzony w mojej firmie, pomimo że to mała firma, był jednym z dłuższych, ale to przede wszystkim z mojej winy rozmawialiśmy o każdym szczególe. Nie pozostawiłem tego procesu samemu sobie, postanowiłem jak najwięcej wydobyć z tego audytu. We wnioskach, które uzyskałem po zakończeniu, nic mnie nie zaskoczyło, wiedziałem już o nich wcześniej właśnie z rozmów ze specjalistami. Sam dzień audytu był bardzo ważny, bowiem już wtedy dowiedziałem się bardzo dużo, dostałem istotne informacje z zewnątrz. Efektem audytu była drobna, ale istotna modyfikacja mojej firmy. Na początku skupiałem się na relacjach B2B. Oparłem swoją firmę szkoleniową na osobach z doświadczeniem zawodowym. U mnie nie pracują trenerzy, którzy mają tylko wykształcenie, ale ludzie, którzy mają przede wszystkim doświadczenie i zajmują się szkoleniami od wielu lat na co dzień. Natomiast audyt pozwolił mi na zawężenie działalności. Na początku badałem rynek, poszukiwałem odpowiedniej drogi. Audyt pozwolił mi na wprowadzenie kilku nowoczesnych rozwiązań w zakresie pozyskiwania klienta czy zaktualizowanie serwisu internetowego, ustawienia się pod konkretne segmenty na rynku. Jasno pokazał mi, że segmenty, w których jestem mocny i które mają duży potencjał, to bankowość oraz prawnicy, w tych obszarach jestem w tej chwili dość mocno obecny i myślę, że dość pewnie buduję swoją markę. 24

25 Audyt odbył się w 2011 roku. Myślę, że największym sukcesem od tego czasu jest uruchomienie drugiej marki, którą prowadzę pod swoim nazwiskiem. Jest to marka skierowana przede wszystkim do prawników. Powstał zindywidualizowany serwis skierowany właśnie do prawników. Od zeszłego roku przeszkoliliśmy kilka działów prawnych dużych warszawskich korporacji, a także największe łódzkie kancelarie. Udało nam się wejść do okręgowej izby radców prawnych. A to wszystko dzięki temu, że zyskaliśmy szansę, by dostrzec ten potencjał. Jeśli innowacyjność postrzegamy tylko i wyłącznie jako domenę firm, które zajmują się technologiami i operują w branży biotechnologicznej, to możemy mieć problem z jej rozwijaniem. Natomiast innowacje faktycznie można znaleźć we wszystkim. Audyt innowacji pomógł mi odnaleźć potencjał, który drzemie w mojej firmie, odkryć jej największe atuty. Dzięki audytowi wykreowałem pewną przyszłość dla swojej firmy. Mocno osadziłem się w bardzo konkretnych segmentach rynkowych. Była to innowacja przez wyspecjalizowanie i udoskonalenie oferty. 25

26 Natalia Marek, audytor Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. O misji audytora Projekt pt. Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach otworzył oczy nie tylko przedsiębiorcom, którzy z niego skorzystali, ale także nam audytorom. Spotkania odbywały się w firmach różniących się od siebie nie tylko pod względem branży, wielkości, lecz także struktury, sposobu funkcjonowania i genezy powstania. Pomimo tej różnorodności zauważalna jest powtarzalność problemów diagnozowanych w polskich firmach sektora MŚP za pomocą realizowanego audytu innowacyjności. Dla mnie praca w projekcie była przede wszystkim szeregiem spotkań z ludźmi, którzy realizując swoje marzenia i pasje, często borykają się z problemami obejmującymi istotę zarządzania firmą. Spotkania z przedstawicielami firm nierzadko kończyły się refleksjami i niesamowitymi opowieściami o historii dojścia na szczyt dzięki determinacji i ogromnej sile ich założycieli. Wiele polskich przedsiębiorstw rozpoczęło swoją działalność od idei, bez merytorycznego przygotowania do zarządzania grupą ludzi, natomiast zauważając swoją szansę na rynku i zwiększający się popyt na produkty czy usługi, automatycznie rozwija się i zatrudnia kolejnych członków zespołu. Projekt ten został stworzony z myślą o przedsiębiorcach, którzy stanęli przed pewnym dylematem, problemem organizacyjnym. Pracę audytora można porównać do misji, której celem było skierowanie osób zarządzających na właściwą drogę. Spotkania facylitacyjne dostarczały konkretnych narzędzi do utrzymania innowacyjnego zarządzania. Polski przedsiębiorca często zostaje pozostawiony sam sobie, nie ma świadomości tego, jaką pomoc może otrzymać. Są wśród nich zarówno ludzie młodzi, którzy dopiero zakończyli edukację, jak i właściciele firm z ponaddwudziestoletnią historią, którzy stają przed koniecznością dostosowania się do zmieniającego się rynku. Każdorazowy kontakt z osobami z zewnątrz stanowi potężną dawkę informacji i inspiracji dla firmy. Projekt Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach jest jedną z niewielu form pomocy oferowanej firmom. Dużą korzyścią dla przedsiębiorców jest fakt finansowania udziału w projekcie w ramach pomocy de minimis. Tak specyficzny produkt dla każdego ma inną wartość, bardzo często ważą się losy dalszego funkcjonowania firmy, zdarza się, że wycena przedsiębiorstwa nie jest adekwatna do straty, jaką faktycznie ponosi założyciel w przypadku upadku spowodowanego np. niedostosowaniem się do szybko zmieniającego się rynku. Czy można wycenić potencjał pracowników, ich wiedzę i pomysły? Wartość ta jest inna dla każdego z nas, choć niewątpliwie jest wysoka, a często niedoceniana. Projekt pozwolił otworzyć oczy setkom przedsiębiorców i zwrócił ich uwagę na konieczność pamiętania o tym, co jest w firmie najcenniejsze. Z uwagi na dwuetapowość projektu: najpierw badanie audytowe, pozwalające na zdiagnozowanie problemów i braków w zarządzaniu firmą oraz wykorzystaniu potencjału ludzkiego, a następnie sesja facylitacyjna, która uczy, w jaki sposób wykorzystać ten potencjał do dalszego rozwoju firmy, stanowi on usługę kompleksową, dlatego wielokrotnie spotkał się z pochwałami i został doceniony przez polskich przedsiębiorców. 26

27 Piotr Nędzewicz, audytor Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Wdrażanie drobnych, lecz trafnych pomysłów siłą pozytywnych przemian W ciągu 3 lat trwania projektu miałem okazję odwiedzić ponad 160 przedsiębiorstw zainteresowanych analizą swojej kultury innowacyjnej. Wśród tych organizacji były zarówno młode kilkuosobowe firmy, jak i dojrzałe przedsiębiorstwa zatrudniające ponad stu pracowników. Znaczna liczba firm biorących udział w projekcie, a w szczególności mniejsze podmioty, oczekiwały ode mnie wskazówek dotyczących umocnienia swojej pozycji na wysoce konkurencyjnych rynkach. Dużą wartością były także walory edukacyjne projektu. Bardziej dojrzałe przedsiębiorstwa, uczestnicząc w audycie, szukały szansy na dalszą współpracę z Poznańskim Parkiem Naukowo-Technologicznym przy wdrażaniu nowych technologii i poszukiwaniu partnerów projektowych. Tym, co łączyło odwiedzane przeze mnie firmy, było poszukiwanie sposobu, swoistego panaceum na innowacyjność. Niektóre badane przedsiębiorstwa, poddając się audytowi, oczekiwały wymiernych rezultatów skutkujących uzyskaniem przewagi konkurencyjnej, wzrostem poziomu sprzedaży czy znalezieniem pomysłu na wyróżnienie się spośród pozostałych firm w branży. W tym miejscu chciałbym przyznać, że samo zagadnienie innowacyjności było dla wielu przedsiębiorców bardzo enigmatyczne. Traktowane było często jako korzyść wyższego rzędu, na którą mogą pozwolić sobie tylko nieliczne firmy, głównie te, które osiągnęły silną pozycję na rynku, a ich kondycja finansowa wydaje się być niezagrożona. Zdarzało się, że innowacyjność rozumiana była jako pewien określony, dający się kopiować sposób na zarabianie dużych pieniędzy. Warto zaznaczyć, że innowacyjność postrzegana była nie tylko przez pryzmat korzyści, wiązała się również z obawami. Niektórzy przedsiębiorcy utożsamiali ją z kosztownymi pracami badawczo-rozwojowymi, bliżej nieokreśloną, wysoce ryzykowną do uzyskania perspektywą intratnych korzyści czy koniecznością stałej współpracy z nieznającymi się na prowadzeniu biznesu naukowcami. Różnorodna interpretacja omawianego zjawiska miała jednak wspólną cechę, która istotnie podnosiła wagę zagadnienia innowacyjności w oczach przedsiębiorców. Zdecydowana większość z nich zdawała sobie sprawę, że brak wiedzy na temat zarządzania firmą w powiązaniu z innowacjami może wykluczyć ich z rywalizacji rynkowej, a do tego polski przedsiębiorca dopuścić przecież nie może. Spotkania audytowe zaowocowały u mnie kilkoma przemyśleniami na temat stanu polskich firm w kontekście wdrażania rozwiązań innowacyjnych oraz determinacji przedsiębiorców w poszukiwaniu jedynego, idealnie dopasowanego klucza do sukcesu. Zanim jednak przejdę do podsumowań, pozwolę sobie podzielić przedsiębiorstwa biorące udział w audycie na kilka charakterystycznych typów: Młode firmy, założone przez osoby bez wcześniejszego doświadczenia biznesowego. Firmy tego typu często borykały się z brakiem przemyślanej strategii rozwoju. Na ogół przytłaczały je bieżące problemy: utrata płynności finansowej, zbyt mała sprzedaż, co powodowało, że temat innowacyjności i myślenia strategicznego schodził na dalszy plan. Liczyło się przetrwanie w krótkim okresie i ograniczanie zbędnych wydatków. Dla takich firm etap wczesnego rozwoju to okres, w którym uczą się na własnych błę- 27

28 dach i szukają swojego miejsca na rynku. Tym, co dodatkowo ograniczało ich rozwój, był brak wiedzy na temat zarządzania projektami, niestosowanie mechanizmów doskonalących powtarzalne czynności. Młode firmy zbyt mocno angażowały się w projekty, które nie przekładały się na sukces rynkowy, przez co właściciele tracili zapał do ryzykowania kolejnych pieniędzy. W młodych firmach skłonność do eksperymentowania była jednak wysoka. A innowacje to przede wszystkim nowe produkty i nowe sposoby dotarcia do klientów. Młode firmy, utworzone i rozwijane przez przedsiębiorców posiadających doświadczenie biznesowe. Firmy tego typu rozwijane były w przemyślany sposób. Bazowały na sprawdzonym, akceptowanym przez rynek produkcie. Osoby zarządzające dysponowały często sprecyzowanym portfelem klientów. Firmy te powstawały w oparciu o doświadczenie osoby zarządzającej w określonym obszarze funkcjonalnym, np. sprzedaży lub zakupach. Ograniczeniem stawał się jednak brak doświadczenia w rozwijaniu pozostałych funkcji oraz problemy pojawiające się w przyrastających zespołach (różnice cech osobowych, słaba motywacja do pracy, niskie zaangażowanie, wysoka rotacja). Osoby zarządzające miały tendencje do rozwijania firmy w sposób autorytarny, z nastawieniem na realizację określonych celów. Przedsiębiorstwa tego typu szukały środków na finansowanie dalszego rozwoju, kontaktów ze środowiskiem nauki, partnerów biznesowych do realizacji wspólnych projektów. Przedsiębiorcy byli otwarci na współpracę, a źródeł innowacyjności szukali w budowaniu relacji z odbiorcami. Firmy rodzinne, rozwijane od wielu lat przez tę samą osobę czy rodzinę. Firmy tego typu rozwijały się stosunkowo stabilnie, posiadały uznaną markę, grupę stałych klientów. Problemy miały wówczas, gdy zaczynały tracić udział w rynku lub pojawiały się kłopoty z utrzymaniem płynności finansowej. Bardzo często osoba zarządzająca zbyt mocno ingerowała w różne obszary funkcjonale firmy, nie dając pełnej swobody działania kierownictwu średniego szczebla. Częstym problemem było również niskie zaangażowanie pracowników (brak motywacji) i niedostrzeganie tego problemu przez właściciela. Pojawiały się konflikty, problemy z komunikacją. Kierunki rozwoju oraz dokonywane inwestycje często były efektem intuicji właściciela, a nie przemyślanej decyzji biznesowej. Firmy tego typu poszukiwały sposobu na poprawienie swojej konkurencyjności. Coraz więcej firm rodzinnych przygotowywało się do sukcesji. Osoby mające je przejąć (często syn lub córka właściciela) zauważały problemy wynikające z obecnego stylu zarządzania. Chciały zmienić firmę, rozwijać ją w nowocześniejszy sposób. Spółki z zaangażowaniem kapitału zewnętrznego inwestora. Firmy te nastawione były na szybki wzrost wartości. Osoby zarządzające planowały i monitorowały rozwój. W firmie liczyły się cele do osiągnięcia, w szczególności wskaźniki sprzedaży i wzrostu udziału w rynku. Przedsiębiorstwa tego typu były chętne do współpracy, realizacji ryzykownych, ale perspektywicznych projektów (wysoka stopa zwrotu). Ograni- 28

29 czeniem był dostęp do wykwalifikowanej kadry, która merytorycznie zaangażowałaby się w prace rozwojowe. Tego typu firmy były efektywne, a pracownicy wiedzieli, czego się od nich oczekuje. Szukały one również dostępu do zasobów rzeczowych (infrastruktura) oraz partnerów, z którymi mogłyby rozwijać swoje pomysły (inne podmioty, jednostki B+R). wyeliminowanie mogłoby znacząco wpłynąć na ich zdolność do wdrażania zmian. Obserwacje, jak przedsiębiorcy radzą sobie z rozwijaniem swoich organizacji, pozwoliły wyciągnąć wnioski, że szans na budowanie wysokiej kultury innowacyjnej należy upatrywać przede wszystkim w takich obszarach, jak: Firmy działające na szeroką skalę, często w pewnej, niezagrożonej niszy. Firmy realizujące powtarzalne działania (np. produkcja seryjna) lub ogniwo w łańcuchu dostaw (np. hurtownia), a także specjalistyczne podwykonawstwo (produkcja lub usługa na rzecz określonego odbiorcy) źródeł innowacyjności szukały w optymalizacji procesów i ograniczaniu kosztów. Problemem był jednak brak pomysłów na usprawnienia ze strony pracowników. Często tego typu firmy opracowywały procedury, zarządzały wiedzą, podnosiły kompetencje pracowników. Systemy motywacyjne były klarowne, natomiast dotyczyły głównie podstawowej działalności i osiągania celów. Dodatkowe projekty lub działania nieszablonowe były zjawiskiem obcym. Osoby zarządzające często samodzielnie poszukiwały źródeł oszczędności oraz możliwości realizacji innowacyjnych projektów. Brakowało tam osób, które odpowiadałyby za wdrożenia innowacji oraz czuwały nad angażowaniem w ten proces pracowników. Jak widać, zdecydowana większość przedsiębiorstw, bez względu na to, do jakiego typu moglibyśmy je zakwalifikować, cechuje się wspólnymi niedoskonałościami, których Zarządzanie pomysłami Podejście do funkcjonowania pomysłów w życiu firmy pozostawia jeszcze wiele do życzenia, zarówno na etapie ich generowania oraz angażowania w proces wszystkich pracowników, jak i w stosowaniu narzędzi do gromadzenia pomysłów (także od klientów i partnerów biznesowych), selekcji i wdrażania najlepszych. Przeniesienie inicjatywy do generowania pomysłów z osoby zarządzającej na pracowników wiąże się z dobrze określonym systemem motywowania, uzależnionym nie tylko od osiąganych celów, ale także od zgłaszania dobrych pomysłów czy angażowania się w procesy zmian. Wyciąganie wniosków z popełnianych błędów i chęć do wprowadzania udoskonaleń W firmach brakuje mechanizmów pozwalających na wyciąganie wniosków z powtarzających się sytuacji problemowych. Pracownicy nie dostrzegają bądź nie chcą zauważać, jakie oszczędności mogą tkwić w usprawnianiu czynności niewielkimi modyfikacjami. Utarte schematy postępowania oraz niechęć do zmian powodują, że pewne działania wykonywane są zbyt długo, mało wydajnie, a co za tym idzie, zbyt kosztownie. 29

30 Uwzględnianie potrzeb klienta Niebezpieczeństwo dla działalności przedsiębiorstw stanowi zbyt wysoka koncentracja na zasobach, a nie na rzeczywistych potrzebach odbiorców. Firmy szukają przewagi konkurencyjnej w oparciu o koszty wytworzenia, ustalanie cen rynkowych (w warunkach konkurowania z dalekowschodnimi producentami), a nie uwzględniają tego, czego tak naprawdę potrzebują klienci i za co są w stanie zapłacić określoną cenę. Zbyt mało dostrzegalny potencjał tkwi w budowaniu oferty odzwierciedlającej konkretne korzyści oraz określone relacje, których oczekuje odbiorca. Uogólniając, można zauważyć, że jako przedsiębiorcy nie bierzemy pod uwagę realnych potrzeb klienta, działamy w oparciu o to, co popularne na rynku, obserwujemy i naśladujemy konkurentów, a nie staramy się od nich odróżnić. Jak widać, firmy cały czas uczą się innowacyjności, szukają pomysłu na to, jak być konkurencyjnymi. Być może ta cecha powoduje, że polska gospodarka nie daje się tak łatwo światowym kryzysom. Polscy przedsiębiorcy nie spoczywają na laurach i potrafią wykorzystywać czasy lepszej koniunktury, by przygotować się do przetrwania trudniejszych okresów. Ta determinacja jest niewątpliwie mocną stroną rodzimych firm. Przedsiębiorcy nie zawsze jednak rozumieją, że pozytywne efekty rynkowe i źródła przewagi konkurencyjnej nie muszą wiązać się z przełomowymi wynalazkami czy wielomilionowymi nakładami, a niejednokrotnie są rezultatem wdrażania drobnych, lecz trafnych pomysłów, które mogą szybko zamienić firmę w konkurencyjny i elastycznie dostosowujący się do potrzeb rynku organizm podmiot, w którym dopuszcza się ryzyko i zachęca do poszukiwania nowych kierunków rozwoju. Żeby takim się stać, potrzeba lidera, rozumiejącego potrzebę tych zmian, potrafiącego odpowiednio zmotywować i zaangażować swój zespół. 30

31 Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. o nas Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. jest nowoczesnym centrum wsparcia biznesu, w tym również akademickiego, utworzonym w kwietniu 2004 roku przez trzech założycieli: miasto Gliwice, Politechnikę Śląską oraz Katowicką Specjalną Strefę Ekonomiczną. Głównym przedmiotem działalności parku jest tworzenie i promocja innowacyjnych oraz nowoczesnych firm technologicznych, a także transfer innowacyjnych technologii z Politechniki Śląskiej i jednostek badawczo-rozwojowych do sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Technopark Gliwice dysponuje nowoczesnym budynkiem o powierzchni ponad 2000 m 2, który w większości przeznaczony jest pod wynajem. Obecnie w siedzibie parku działa 30 firm, w tym przedsiębiorstwa reprezentujące wysoki poziom innowacyjności. Ponadto z Inkubatora Kreatywnych parkowego wirtualnego inkubatora korzysta 19 firm. Park realizuje projekty szkoleniowe z zakresu zakładania działalności gospodarczej, tworzenia modeli biznesowych, ochrony własności intelektualnej, marketingu i promocji. Ponadto świadczy usługi w ramach Krajowego Systemu Usług dla MŚP prowadzonego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, tj. usługi informacyjne, szkoleniowe. Wśród nich należy szczególnie wyróżnić usługi doradcze, w tym o charakterze proinnowacyjnym w postaci audytu innowacyjności i sesji facylitacyjnych, które wspomagają zarządy i właścicieli firm w analizie wpływu jakości klimatu panującego w przedsiębiorstwie, relacji interpersonalnych na możliwości podejmowania działań innowacyjnych. Coaching i mentoring grupowy jest z kolei dedykowany właścicielom oraz menedżerom. Jego cele to rozwój umiejętności, intensywna wymiana doświadczeń i stworzenie szansy na pozyskanie potencjalnych partnerów biznesowych. W swojej działalności Technopark Gliwice skupia się na wspieraniu przedsiębiorczości m.in. poprzez tworzenie firm innowacyjnych, czego dowodem są liczne projekty realizowane w latach w ramach POKL i POIG: Wsparcie dla osób pragnących założyć i prowadzić przedsiębiorstwo, Własna firma Twoją drogą do sukcesu, Innowacyjny Kapitał na start!, Akcelerator Technoparku Gliwice wsparcie doradczo-finansowe w fazie preinkubacji rozwiązań innowacyjnych, dedykowane przedsiębiorcom i osobom zamierzającym podjąć działalność gospodarczą. W ramach wymienionych projektów łącznie powstało ponad 60 firm z różnych branż, w tym w szczególności: informatycznej, architektonicznej, budowlanej, energii odnawialnej, ochrony środowiska, o łącznej wartości ponad 6,5 mln zł. Istotną inicjatywą Technoparku Gliwice jest również projekt Akcelerator Przedsiębiorczości Akademickiej Santander, nawiązujący do światowych trendów. Jego celem jest opracowanie koncepcji biznesowych, które pozwolą skutecznie pozyskiwać kapitał i inwestorów oraz maksymalnie wykorzystywać projekty badawcze w realnej gospodarce. Efektem projektu będzie prezentacja opracowanych modeli pomysłów biznesowych na forum Venture Capital w Dolinie Krzemowej. Ponadto Technopark Gliwice oferuje przedsiębiorstwom specjalistyczne usługi w zakresie: obróbki elementów strumieniem wodno-ściernym w technice 3D urządzeniem Waterjet, wykonywania pomiarów elementów przy wykorzystaniu współrzędnościowej maszyny pomiarowej ZEISS ACCURA oraz ramienia pomiarowego MCAx z głowicą ska- 31

32 nującą MMDx100, wytwarzania elementów metodą szybkiego prototypowania na maszynie Vantage SE firmy Stratasys, obróbki skrawaniem na centrum tokarsko-frezarskim Multus B200II oraz projektowania w 3D przy wykorzystaniu oprogramowania CATIA i Solid Edge. W ramach parku maszynowego oraz oprogramowania realizowane są również szkolenia specjalistyczne, m.in. z programowania obrabiarek sterowanych numerycznie (CNC), cięcia wodą, projektowania CAD. Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. jest dynamicznie rozwijającą się instytucją otoczenia biznesu, która perspektywę finansowania unijnego na lata pragnie wykorzystać na tworzenie nowych inicjatyw dla przedsiębiorców. Serdecznie zapraszamy do korzystania z jego usług i wspólnego kreowania lepszej, innowacyjnej przyszłości. Park Naukowo-Technologiczny TECHNOPARK GLIWICE sp. z o.o. ul. Konarskiego 18C Gliwice tel. (+48)

33 Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza o nas Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza to pierwszy w Polsce park naukowo-technologiczny. Powstał w maju 1995 roku w ramach Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. To miejsce, w którym spotykają się środowiska naukowe i biznesowe. Poznański park to idealny punkt dla poszukujących innowacyjnych rozwiązań. Dzięki współpracy z naukowcami PPNT jest doskonałym partnerem w procesie komercjalizacji wyników badań naukowych w gospodarce. MISJA Poznański Park Naukowo-Technologiczny to miejsce spotkania nauki, nowoczesnego przemysłu i szeroko rozumianej innowacyjnej przedsiębiorczości. Przedsiębiorcy mogą tu korzystać ze wsparcia ludzi dysponujących wiedzą oraz doświadczeniem naukowym i biznesowym. Dzięki własnym nowoczesnym i funkcjonalnym obiektom park stworzył przedsiębiorcom optymalne warunki do prowadzenia biznesu, oferując przy tym szeroki wachlarz usług okołobiznesowych. Nasze priorytety: aktywizowanie działań inkubacyjnych oraz tworzenie, wsparcie i promocja innowacyjnych przedsiębiorstw; realizacja badań nad nowymi technologiami oraz ulepszanie istniejących; transfer nowoczesnych i innowacyjnych technologii oraz przekształcanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych w innowacje technologiczne; wyznaczanie strategicznych kierunków innowacyjnego rozwoju Wielkopolski. WIEDZA Obecne w Poznańskim Parku Naukowo-Technologicznym jednostki naukowo-badawcze oferują usługi eksperckie w oparciu o specjalistyczną wiedzę i bogate doświadczenie w rozwiązywaniu problemów technologicznych i pracach wdrożeniowych, szczególnie w takich dziedzinach, jak: chemia i technologia chemiczna, zagospodarowanie odpadów, fizyka, fizyka medyczna, badania izotopowe, nauki ekonomiczne, demograficzne, społeczne i inne. ROZWÓJ Park jest członkiem Konsorcjum Wielkopolskiego Centrum Zaawansowanych Technologii, realizującego w Polsce jeden z czterech kluczowych projektów finansowanych z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. PPNT, jako ośrodek innowacyjności, realizuje również projekt inwestycyjny Budowa Zespołu Inkubatorów Wysokich Technologii, którego adresatem są firmy o wysokim potencjale rozwoju z branży chemicznej, biotechnologicznej i informatycznej. PPNT skutecznie zdobywa środki unijne na transfer technologii i innowacyjne rozwiązania dla biznesu. Jest jednym z głównych animatorów i uczestników wprowadzania strategii innowacyjnego rozwoju gospodarczego Wielkopolski. OFERTA PARKU usługi badawcze w dziedzinie chemii i technologii chemicznej, archeologii, informatyki, fizyki, geologii, ochrony środowiska, nauk ekonomicznych oraz społeczno -kulturowych; 33

34 doradztwo i szkolenia z zakresu pozyskiwania źródeł finansowania, transferu technologii, prowadzenia działalności gospodarczej itp.; działalność InQbatora profesjonalna opieka doradców i konsultantów dostosowana do bieżących potrzeb lokatorów, preferencyjne stawki czynszu dla nowo powstałych firm; wynajem powierzchni biurowych, dostęp do laboratoriów oraz unikatowej aparatury badawczej i analitycznej; usługi informacyjne i promocyjne; fundusz zalążkowy InQbator Seed w ramach którego park zainwestował ponad 7 mln złotych w 13 start-upów z branż, takich jak: ICT, biotechnologiczna i chemiczna; nowoczesna infrastruktura w tym najnowszy budynek laboratoryjny Zespołu Inkubatorów Wysokich Technologii o powierzchni 4255 m 2, gdzie siedzibę i wsparcie znajdują innowacyjne przedsiębiorstwa przede wszystkim z branży chemicznej, biotechnologicznej i informatycznej. Oferta Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM skierowana jest do: start-upów, przedsiębiorców, jednostek badawczo-rozwojowych, pracowników naukowych uczelni wyższych, przedstawicieli jednostek samorządowych. Obecnie na terenie parku pracuje niemal 100 firm. Kontakt: Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza ul. Rubież Poznań tel. (+48)

35 Zespół realizujący projekt Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach AUTORZY METODOLOGII AUDYTU Luk Palmen ukończył zarządzanie w Limburgii oraz studia podyplomowe z zakresu polityki międzynarodowej w Antwerpii. W latach był menedżerem projektów o tematyce zarządzania MŚP, innowacji, rozwoju technologii i zarządzania klastrami. W 2007 r. współtworzył InnoCo sp. z o.o., której jest prezesem zarządu. Prowadzi usługi konsultingowe w zakresie strategii rozwoju i zarządzania innowacjami. Bierze udział w debatach o gospodarce Polski i inspiruje do podejmowania wspólnych działań rozwojowych. Marcin Baron absolwent i pracownik Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach oraz współzałożyciel InnoCo sp. z o.o. Od ponad 10 lat bierze udział w pracach badawczych i eksperckich związanych z rozwojem firm i środowisk innowacyjnych. Obszarem jego zainteresowań są także nowe nurty w polityce regionalnej i zarządzaniu strategicznym. Wśród nich wykorzystanie technik foresightu zarówno w firmach, jak i na potrzeby prowadzenia polityki gospodarczej regionów. Prowadzi warsztaty dla pojedynczych firm i ich sieci skupiając się na ich strategiach oraz identyfikowaniu trendów branżowych, a także dla instytucji publicznych przybliżając zagadnienia rozwoju gospodarki regionalnej i lokalnej. Jest współautorem licznych opracowań programowych dla polskich samorządów i organizacji branżowych. AUTORZY METODOLOGII SESJI FACYLITACYJNEJ Michał Jasieński absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego i Harvard University (PhD). Profesor na Wydziale Nauk Społecznych i Informatyki w Wyższej Szkole Biznesu National-Louis University w Nowym Sączu. W latach dziekan wydziału na WSB-NLU. W latach prowadził projekt MNiSW Kreator Innowacyjności Innowacja i kooperacja: symbioza nauki i biznesu, w ramach którego założył na WSB-NLU Centrum Innowatyki. Obecnie prowadzi projekt Kultura innowacji: budowanie nowej jakości ( ). Autor kilkudziesięciu prac badawczych, artykułów przeglądowych i esejów z dziedziny biologii, metodologii nauk ilościowych, filozofii i metod dydaktyki oraz zarządzania wiedzą i innowatyki, publikowanych zarówno w krajowych gazetach i czasopismach popularnych, jak i światowej klasy pismach naukowych. Współzałożyciel i wiceprezes Fundacji Salus Publica na Rzecz Zdrowia Publicznego oraz członek zarządu Kyoto-Kraków Foundation przy Muzeum Manggha. w Krakowie. 35

36 Tomasz Szulc ukończył National-Louis University. Absolwent i pracownik Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, specjalizujący się w zagadnieniach zarządzania strategicznego, przedsiębiorczości. Autor kilkunastu publikacji z zakresu rozwoju lokalnego, zarządzania miastem. Konsultant kilku dużych projektów doradczych dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej, trener z zakresu planowania biznesu, innowatyki, przedsiębiorczości akademickiej, modelowania finansowego i analizy finansowej. Uczestniczył w pracach badawczych poświęconych problematyce odnowy miast oraz innowacjom w zarządzaniu przedsiębiorstwem infrastrukturalnym. ZESPÓŁ REALIZUJĄCY PROJEKT Jacek Kotra dyrektor Parku Naukowo-Technologicznego w Gliwicach. Absolwent Politechniki Śląskiej, Akademii Polonijnej w Częstochowie. Ukończył studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami oraz studia MBA w Wyższej Szkole Biznesu National Louis University w Nowym Sączu. Od wielu lat realizuje inicjatywy projektowe we współpracy z Politechniką Śląską w Gliwicach. Autor licznych publikacji na temat roli instytucji otoczenia biznesu oraz przedsiębiorczości akademickiej. Zasiada w Radzie Nadzorczej spółki I3D S.A., Playmakers SA Radzie Nadzorczej Akceleratora TECH-SAT oraz 6 innych spółek portfelowych. Członek Śląskiej Rady Innowacji, pełnił również rolę zarządzającego projektami Audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach oraz Fundusz stypendiów dla doktorantów na rzecz rozwoju transferu wiedzy w regionie. Członek Komitetu ds. Przedsiębiorczości Akademickiej Polskiej Izby Zaawansowanych Technologii oraz zespołu aktualizującego RIS woj. śląskiego. Anna Tórz kierownik InQbatora Technologicznego Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM. Realizuje i kieruje projektami z zakresu wspierania rozwoju przedsiębiorczości akademickiej, finansowanymi z funduszy strukturalnych i krajowych. Redaktor naczelna kwartalnika IQ pisma promującego innowacje, transfer technologii i postawy proprzedsiębiorcze. Autorka publikacji z zakresu przedsiębiorczości akademickiej, zarządzania inkubatorami technologicznymi oraz mierzenia efektywności funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu. W latach przewodnicząca Sekcji Parków i Inkubatorów Technologicznych Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce. Od maja 2011 r. członek zarządu SOOIPP. Absolwentka Uniwersytetu im. A. Mickiewicza w Poznaniu, Uniwersytetu Wrocławskiego oraz studiów Master of Science in Science and Technology Commercialization (MSSTC) na Uniwersytecie Łódzkim. Studentka studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. 36

37 Wojciech Grzyb absolwent Uniwersytetu Śląskiego, Wyższej Szkoły Bankowości i Finansów w Katowicach oraz Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu. Ekspert z zakresu rachunkowości, finansów, inwestycji kapitałowych w innowacyjne przedsiębiorstwa oraz metod pozyskiwania przez MŚP finansowania zewnętrznego. W latach menedżer Śląskiej Sieci Aniołów Biznesu SilBAN i Sieci Inwestorów Prywatnych SATUS. Doradca ekonomiczny Rady Naukowej Instytutu Nauk Ekonomicznych i Społecznych. Koordynator Projektu 5.2 Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach realizowanego przez Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. oraz Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM. Piotr Nędzewicz absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, podyplomowych studiów menedżerskich oraz studiów podyplomowych menedżer innowacji w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Doświadczenie zdobywał w Grant Thornton Poland, gdzie brał udział w projektach restrukturyzacyjnych oraz optymalizujących procesy biznesowe, oraz w firmie NYTKO SA, gdzie odpowiedzialny był za projekty doradcze z zakresu ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw. W InQbatorze Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM (od 2011 r.) zajmuje się doradztwem biznesowym, wspiera przedsiębiorców w rozwoju ich działalności, prowadzi szkolenia i warsztaty dla firm oraz przyszłych przedsiębiorców. Audytor w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach realizowanego w ramach Działania 5.2 PO IG. Roman Niedzielski absolwent wydziału ekonomii na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu oraz studiów podyplomowych z zakresu analizy finansowej przedsiębiorstw w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu ( ). Jego dotychczasowe doświadczenie zawodowe obejmuje ponad 3-letnią praktykę w sektorze bankowym. Do obszaru jego zainteresowań należą także: zarządzanie strategiczne, zarządzanie innowacjami oraz rynki kapitałowe. W InQbatorze Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM (od 2011 r.) zajmuje się doradztwem biznesowym oraz wspiera przedsiębiorców w rozwoju działalności. Audytor w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach realizowanego w ramach Działania 5.2 PO IG. Małgorzata Kuchta absolwentka Wydziału Mechanicznego Technologicznego Politechniki Śląskiej w Gliwicach oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania organizacjami Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej w Katowicach. Posiada tytuł doktora nauk technicznych z zakresu dyscypliny budowy i eksploatacji maszyn. Autorka 19 artykułów naukowych oraz monografii. Jej doświadczenie zawodowe obejmuje 5 lat pracy na stanowisku księgowej oraz 7 lat w Katedrze Budowy Maszyn Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Audytor w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach realizowanym w ramach Działania 5.2 PO IG. 37

38 Ilona Wężyk absolwentka Górnośląskiej Wyższej Szkoły Handlowej im. Wojciecha Korfantego, kierunku zarządzanie marketing oraz Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Wydziału Finansów i Ubezpieczeń. Doświadczenie zawodowe obejmuje pracę w działach marketingu oraz administracyjnym w branżach motoryzacyjnej oraz produkcyjnej. Audytor w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach realizowanym w ramach Działania 5.2 PO IG. Jerzy Trawczyński absolwent Politechniki Śląskiej, Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie i Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Doświadczenie zawodowe zdobywał w obszarach: nauki i działalności naukowo-badawczej (Politechnika Śląska, Instytut Metali Nieżelaznych ponad 100 prac nb. i publikacji), projektowej (Bipromet SA) oraz finansów (ING Bank Śląski); przekazywania wiedzy (Politechnika Śląska oraz Krakowska, AGH, SGH obszary: technologie, finanse, wsparcie zarządzania), w tym prowadzenia kursów i szkoleń (m.in. dla audytorów energetycznych, Europejski Menadżer Energii ); instytucji otoczenia biznesu (tworzenie i zarządzanie parkami przemysłowym i przemysłowo-technologicznym); prowadzenia audytów (m.in. audyty efektywności przemysłowej i ochrony środowiska, audyty energetyczne); zarządzania projektami, analityki oraz doradztwa biznesowego. Audytor w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. Aleksandra Mateja specjalista ds. projektów inkubacyjnych w Parku Naukowo-Technologicznym Technopark Gliwice sp. z o.o., audytorka i facylitatorka w projekcie pn. Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. Absolwentka Politechniki Śląskiej, Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu o. Chorzów oraz Międzynarodowych Studiów Coachingu w Wyższej Szkole im. Bogdana Jańskiego o. Zabrze. Ekspert z zakresu przedsiębiorczości, pozyskiwania i rozliczania funduszy zewnętrznych, tworzenia i oceny biznesplanów, trener z zarządzania sobą w czasie i stresem, trener przedsiębiorczości i zakładania działalności gospodarczej, coach. Autorka artykułów z zakresu przedsiębiorczości i pozyskiwania funduszy na działalność gospodarczą, m.in. Dotacje czy można utworzyć technostarter? oraz Jak pozyskać dotację. Natalia Marek absolwentka Politechniki Śląskiej, Wydziału Organizacji i Zarządzania w Zabrzu, kierunku zarządzanie i marketing, w specjalizacji: zarządzanie przedsiębiorstwem i marketing przemysłowy oraz studiów podyplomowych z zakresu szacowania nieruchomości Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Doświadczenie zawodowe w zakresie zarządzania i marketingu w branży handlowej i usługowej (szczególne zainteresowania: marketing internetowy i działania promocyjne). Audytor i facylitator w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. Pozostali członkowie zespołu: Karolina Halladin, Paulina Skrzypińska, Krystian Zaremba, Wojciech Przygocki, Olga Żurawska, Jan Zioło, Judyta Grzebniewska. 38