Wyprzedz konkurencje!

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wyprzedz konkurencje!"

Transkrypt

1 Wyprzedz konkurencje! Audyt Innowacji efekty prac Parku Naukowo-Technologicznego Technopark Gliwice i Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM publikacja podsumowująca Publikacja przygotowana pod redakcją Anny Tórz i Jacka Kotry POZNAŃSKI PARK NAUKOWO-TECHNOLOGICZNY Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza

2 KSIĘGA ZNAKU SPIS TREŚCI Wstęp Wiedza o sobie początkiem innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa...4 Luk Palmen, Marcin Baron, autorzy metodologii audytu O pożytkach płynących z facylitacji...6 Michał Jasieński, autor metodologii sesji facylitacyjnej 390 przypadków innowacyjności...7 Anna Tórz, koordynator projektu, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Jacek Kotra, menedżer projektu, Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Efekty audytu przekrój firm wnioski...9 Profile firm...12 Aspekty zarządzania...13 Badanie zespołów w firmie...14 Podsumowanie...18 Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania Damian Kuśmierz, prezes zarządu, Everest-IT sp. z o.o. Parki to ekosystem stymulujący rozwój firm...21 Maciej Sowa, Chief Technology Officer, xcactus sp. z o.o., spółka komandytowa Ważny jest dostęp do usług świadczonych przez parki...22 Joanna Okularczyk, współwłaściciel, TEST SYSTEMY USZCZELNIAJĄCE s.j. Innowacje można znaleźć we wszystkim...24 Adam Piasecki, właściciel, Przerwa na kawę O misji audytora...26 Natalia Marek, audytor, Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Wdrażanie drobnych, lecz trafnych pomysłów siłą pozytywnych przemian...27 Piotr Nędzewicz, audytor, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. o nas...31 Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza o nas...33 Zespół realizujący projekt Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach...35 Autorzy metodologii audytu...35 Autorzy metodologii sesji facylitacyjnej Zespół realizujący projekt....36

3 Wstęp Oddaję w Państwa ręce publikację będącą podsumowaniem projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. Był on realizowany od 2011 do 2014 roku przez Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice w ścisłej współpracy z Poznańskim Parkiem Naukowo-Technologicznym Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza. Celem projektu było przygotowanie nowej, proinnowacyjnej usługi doradczej, która miała odpowiadać na potrzeby przedsiębiorstw aspirujących do grona firm innowacyjnych. Przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają, że innowacja nie może być utożsamiana tylko z wprowadzeniem na rynek nowego towaru lub usługi czy nawet jego znaczącego ulepszenia. Przewag konkurencyjnych poszukują już na poziomie komunikacji wewnętrznej czy zarządzania wiedzą i informacją. Niekonwencjonalne sposoby dotarcia do klienta, zmiany organizacji firmy czy sposobu porozumiewania są postrzegane przez pryzmat innowacji niemal wyłącznie w korporacjach i start-upach. W przygotowanej przez nas metodzie przykłada się szczególną wagę do kwestii kultury organizacyjnej i określenia specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa w aspekcie zarządczym. Postanowiliśmy skupić się na zagadnieniach związanych z zarządzaniem na różnych poziomach. Takie podejście wynikało z tego, że zaobserwowaliśmy dominujący wpływ aspektu technologicznego w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej MŚP w Polsce, z pominięciem niezwykle ważnych czynników w zakresie tzw. kompetencji miękkich. Tworząc specyfikację projektu, zaplanowaliśmy zarówno utworzenie niezbędnych mechanizmów audytu, jak i szerokie testowanie stworzonego narzędzia. Formą, nad którą toczyły się wzmożone prace, był schemat audytu połączony z sesjami interakcyjnymi (facylitacyjnymi). Miała ona z jednej strony pozwolić na zebranie niezbędnych informacji z zakresu zarządzania i funkcjonowania firmy, a z drugiej poprzez sesje poprawiać wewnętrzne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w aspekcie komunikacyjnym i zarządczym. W publikacji zawarliśmy informacje na temat schematu prowadzenia audytu innowacyjności, jego rozszerzenia o elementy audytu technologicznego oraz rozbudowanej usługi sesji facylitacyjnej. Publikacja została przygotowana dla instytucji otoczenia biznesu, takich jak inkubatory i parki technologiczne, w celu popularyzacji wypracowanej metody wsparcia przedsiębiorstw innowacyjnych. Liczymy jednak, że jej odbiorcami będą również przedsiębiorstwa zorientowane na rozwój poprzez świadome i planowe podnoszenie kompetencji zespołów i kadry zarządzającej. Zawarliśmy w niej bowiem zarówno opis zastosowanych metod przygotowany przez zaangażowanych w projekt specjalistów, jak i zbiorcze zestawienia danych mające przybliżyć Państwu statystyczny obraz badanych cech przedsiębiorstw. Korzyści płynące z opracowanej metody oddają wnioski przedstawicieli przedsiębiorstw biorących udział w projekcie, a także spostrzeżenia konsultantów. Szczególną uwagę zwróciliśmy na zaprezentowanie merytorycznego charakteru prowadzonego audytu, oraz informacji zwrotnej uzyskanej w raportach sporządzanych na rzecz każdej z badanych firm. Liczę, iż warstwa merytoryczna publikacji oraz konferencji kończącej projekt, w ramach której publikacja będzie kolportowana, zachęci Państwa do skorzystania z wypracowanego dorobku naszych zespołów i oferowanych przez nas usług. Jacek Kotra menedżer projektu dyrektor Parku Naukowo-Technologicznego Technopark Gliwice sp. z o.o. 3

4 Luk Palmen, Marcin Baron, autorzy metodologii audytu Wiedza o sobie początkiem innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa Mówienie o innowacjach ciągle jest modne. W latach firmy będą miały dostęp do środków publicznych w ramach regionalnych i krajowych programów operacyjnych, aby kształcić swój personel, inicjować współpracę z jednostkami naukowymi i realizować nowe inwestycje. Doświadczenia z okresu pokazują, że nie wszystkie projekty przyniosły oczekiwane rezultaty. Zespoły nie wytrzymywały presji czasu, zdarzało się też, że firmy obawiały się ryzyka technologicznego. W innych przypadkach projekty inwestycyjne kończyły się pomyślnie, jednak do dziś w przedsiębiorstwach tych nie udało się zapewnić odpowiedniego obłożenia linii produkcyjnych. Procesy innowacyjne nie ograniczają się do inwestycji twardych. Wymagają również obecności miękkich aspektów funkcjonowania firmy. Od kilku lat coraz więcej uwagi zwraca się na kulturę innowacji w przedsiębiorstwie. W tym kontekście kreatywność i zdolność absorbowania innowacji są pojęciami podstawowymi. Analiza tego zagadnienia jest zarazem łatwa i trudna. Bowiem z jednej strony dotyczy ono łatwo wyobrażalnych elementów funkcjonowania każdej firmy, takich jak: relacje międzyludzkie, przywództwo, komunikacja, sposoby podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, struktury organizacyjne i schematy postępowania, nie jest więc bezpośrednio związane z chronionymi kwestiami własności intelektualnej czy transakcji i przepływów pieniężnych. Z drugiej jednak strony wiele dokonywanych ocen może być obarczonych sporym błędem, a interpretacja jest często uzależniona od stanowiska osoby interpretującej. Badania nad kulturą innowacyjną firm wymykają się z kanonu nauk o zarządzaniu i stają się równie przynależne socjologii czy psychologii. Literatura dotycząca kultury innowacji w przedsiębiorstwach, a także narzędzia badawcze w zakresie analizy poziomu kreatywności i gotowości organizacji do działań innowacyjnych pochodzą przede wszystkim z krajów zachodnich, w szczególności ze Stanów Zjednoczonych. Obecnie mamy do czynienia wręcz z zalewem publikacji tematycznie bliskich tym zagadnieniom; przede wszystkim z dużą liczbą wydawnictw o charakterze poradników biznesowych z dziedziny kierowania i zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc metodologię audytu, uwzględniliśmy obszary zainteresowań i stan świadomości polskich firm. Jesteśmy przekonani, że dzięki znajomości tego sektora gospodarki mogliśmy uniknąć wielu pułapek tworzenia lub konwertowania złożonych modeli analitycznych. Audyt w pierwszej kolejności skierowany jest do małych i średnich przedsiębiorstw, które w ostatnich 3 latach wprowadziły innowacje technologiczne, procesowe lub produktowe w skali kraju, europejskiej lub światowej. Przedsiębiorstwa te modelowo powinny charakteryzować się między innymi: zdolnością do permanentnego generowania innowacji, kreatywnością w tworzeniu nowych produktów i technologii, zdolnością do pozyskiwania wiedzy i wykorzystywania jej w działalności innowacyjnej, umiejętnością przewidywania przyszłości, strategicznym myśleniem, współdziałaniem z klientami, rozpoznawaniem ich bieżących i przyszłych potrzeb, elastycznością w działaniach dostosowawczych do 4

5 zmian w otoczeniu oraz zespołem innowatorów realizujących strategiczne cele firmy. W praktyce można spotkać się z firmami nastawionymi na innowacje, które borykają się z różnymi barierami, a w konsekwencji nie do końca potrafią wykorzystywać swój potencjał. Do głównych przeszkód zaliczyć można: małą otwartość na podejmowanie ryzyka, konserwatyzm i nieufność w stosunku do nowych technologii, niski potencjał absorpcyjny nowych technologii, brak wykwalifikowanych pracowników gotowych do wprowadzania innowacji, słabo rozwiniętą kulturę innowacyjną, brak zaufania do podmiotów zewnętrznych oraz niski poziom świadomości co do korzyści wynikających ze współpracy z nimi. Mając na uwadze powyższe trudności, audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji wskazuje różnice między stanem faktycznym a stanem pożądanym w obszarze kultury innowacyjności, czyli daje odpowiedź na pytanie: Na ile moje przedsiębiorstwo dysponuje warunkami organizacyjnymi i kulturowymi niezbędnymi do prowadzenia ciągłych innowacji, aby w konsekwencji stać się bardziej konkurencyjną firmą?. Audyt ma postać rozmów z zarządem lub właścicielem firmy oraz z kierownikami działów lub zespołów. Zazwyczaj trzeba mu poświęcić od 120 minut do 270 minut. Z kolei audyt technologiczny jest skierowany do tych firm, które podczas pierwszego audytu osiągnęły wysoką ocenę i chcą zweryfikować swoją zdolność do powtórnego generowania przychodów z własności niematerialnych i prawnych. Obejmuje procesy rozwoju związane ze zmianami, a także wejście w nowe relacje z otoczeniem. Szybkość zmian dokonujących się zarówno w dziedzinie nowych technologii jak i w społeczeństwie powoduje, iż MŚP muszą regularnie weryfikować swoją strategię rozwoju i zastosowane modele biznesu. Otwartość na współpracę z otoczeniem okazuje się nieraz szansą dla MŚP na to, aby generować nowe przychody dzięki innym formom komercjalizacji swoich zasobów. Jednocześnie dostęp do zasobów innych podmiotów może prowadzić do szybszej realizacji projektów rozwojowych. Coraz więcej MŚP dołącza do zrzeszeń branżowych i klastrów; przedsiębiorcy inicjują i rozwijają współpracę z jednostkami naukowymi, w tym z uczelniami wyższymi. Gospodarka sieciowana jest od ponad dekady realną gospodarką w Polsce, jednak wciąż można odnosić wrażenie, że firmy nie są w pełni świadome drzemiącego w nich potencjału, który tkwi w ich zasobach i w relacjach z otoczeniem. Obserwujemy, iż pojawiają się coraz to nowe wyzwania, które wymuszają na przedsiębiorcach przekształcenie firmy opierającej się na efektywnym wykorzystaniu zasobów (strategia kosztowa) w firmę skupiającą się na rozwoju przez efektywną komercjalizację zasobów własnych i innych (strategia otwartej innowacji). Wyniki audytu technologicznego stanowią podstawę do przygotowania i wdrożenia strategii innowacji przedsiębiorstw do 2020 roku. Firmy będą bardziej świadomie doceniać swoje kompetencje i kompetencje innych do generowania przychodów w turbulentnie zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. 5

6 Michał Jasieński, autor metodologii sesji facylitacyjnej O pożytkach płynących z facylitacji Podstawowym celem facylitacji jest podniesienie poziomu innowacyjności w myśleniu i działaniu pracowników organizacji (firmy, instytucji, uczelni, fundacji itp.), ponieważ jest to główny czynnik sukcesu we współczesnej działalności biznesowej czy organizacyjnej. Jednakże zdolność organizacji do bycia innowacyjną nie powstaje w próżni i nie zależy od wielkości wkładu finansowego przeznaczanego na innowacyjne technologie lub badania, lecz wynika bezpośrednio z umiejętności zbudowania lub rozwinięcia kultury promującej kooperację. Celem modułu nr 1 (Kultura organizacyjna promująca kooperację i kreatywność) jest podkreślenie znaczenia kultury organizacyjnej tolerującej eksplorację i popełnianie nieuniknionych błędów oraz promującej niestandardowe myślenie, brak hierarchiczności i swobodną wymianę opinii. Realizacja tego modułu powinna sprzyjać zmianie kultury organizacyjnej w kierunku wzmocnienia cech promujących współpracę pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy zespołami. Zachowania kooperatywne (czyli tzw. kapitał społeczny organizacji) dotyczą zarówno relacji w skali mikro, czyli pomiędzy pracownikami wewnątrz organizacji, jak i w skali makro, pomiędzy organizacją i innymi podmiotami działającymi na rynku. Utrzymanie klimatu sprzyjającego kooperacji musi być w organizacji procesem ciągłym wymaga wdrażania albo wzmacniania standardów i sposobów zachowania w codziennej działalności pracowników. Co ważne, kreatywność w organizacji nie może być zarezerwowana tylko dla wybranych i oddelegowanych osób, takich jak: pracownicy zespołów B+R, pracowni designu czy działów kreacji i reklamy. Celem modułu nr 2 (Zarządzanie zespołami) jest poprawienie jakości zarządzania zespołami poprzez: dyskusję o cechach wybitnych zespołów z przeszłości (działających w różnych dziedzinach) oraz opisanie znaczenia, jakie ma różnorodność ról pełnionych przez osoby w zespole, a także obecność pracowników o bardzo różnym rodzaju wykształcenia dla tworzenia zespołów o możliwie największej produktywności. Cel modułu nr 3 (Zarządzanie pomysłami) to trening umiejętności promujących innowacyjność w organizacji poprzez ośmielanie uczestników (pracowników) do bycia kreatywnymi. Innowacyjność jest naturalną konsekwencją zbudowania kultury kooperacji, a oba aspekty funkcjonowania organizacji wymagają zrozumienia podstawowych mechanizmów pracy zespołowej. Ponadto, w organizacji muszą być przestrzegane pewne reguły stosowania metod heurystycznych (czyli metod kreatywnego generowania pomysłów i podejmowania decyzji). Podczas sesji facylitacyjnej omawiane są praktyczne strony zarówno budowania kapitału społecznego, jak i przeprowadzania sesji kreatywnego myślenia, a więc położono w niej nacisk na dwa wymiary: zarządzanie zespołami i zarządzanie pomysłami. Omawiane metody mogą być stosowane zarówno w pracy indywidualnej, jak i w pracy zespołowej zwłaszcza podczas tej ostatniej istotne jest przestrzeganie reguł działania, które mają zapobiegać zachowaniom ograniczającym efektywność pracy w zespole. Facylitacja jest nastawiona na zastosowania praktyczne omawianych zagadnień, a kieruje się ją do kadry menedżerskiej średniego i niższego szczebla albo do członków zespołów pracowniczych (obejmując menedżerów i pracowników tego samego zespołu). 6

7 Anna Tórz, koordynator projektu Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Jacek Kotra, menedżer projektu Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. 390 przypadków innowacyjności Ponad 3 lata wizyt w małych i średnich przedsiębiorstwach w całej Polsce, ponad 3 lata rozmów z setkami prezesów, dyrektorów i szeregowych pracowników chcących dowiedzieć się, jaki jest potencjał ich firm w obszarze wprowadzania innowacji, ponad 3 lata zbierania informacji, analizowania ich. Jakie są wnioski i refleksje z pracy w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach? Obecnie firmy postrzegają innowacyjność głównie w kontekście technologii. Zazwyczaj nie przykładają odpowiedniej wagi do tego zagadnienia, a jeżeli już są z nim zaznajomione, to bardzo zawężają jego rozumienie. Większości innowacyjność kojarzy się z wprowadzeniem nowej technologii, zakupem nowych urządzeń. Niemalże całkowicie pomijają innowacje w zarządzaniu wiedzą, pomysłami, zespołami. nas projekcie wskazuje na to, że firmy o umiarkowanej dotąd orientacji na wdrażanie innowacji i zwinne formy zarządzania wykazują coraz większe zainteresowanie implementacją tych ostatnich. Kultura innowacyjna, bo o niej mowa, to element modelu organizacji firmy. Dotyczy ona głównie budowania kompetencji do wprowadzania innowacji, motywowania do tego typu działań, działania w sytuacji innowacyjnej oraz stylu zarządzania sprzyjającego wdrażaniu innowacji. Firma o wysokiej kulturze innowacyjnej to niekoniecznie ta, która oferuje jednocześnie innowacje produktowe, jednak możliwe, że to taka, która poprzez innowacje organizacyjne jest bardziej efektywna kosztowo. Wzrasta świadomość przedsiębiorców na temat korzyści wynikających z miękkich innowacji w zarządzaniu. Według badań przeprowadzonych ostatnio przez PARP (www. parp.gov.pl), 63% przedsiębiorstw odczuwa konieczność wprowadzenia innowacji. Nadal jednak pokutuje przeświadczenie, że nową wartość firmy buduje się głównie w oparciu o unowocześnianie zasobów technicznych. Optymizmem napawa jednak fakt, że zgodnie z przytoczonymi badaniami występuje wyraźny trend wskazujący na wzrost świadomości przedsiębiorców w zakresie podnoszenia kwalifikacji personelu oraz wzrost zadowolenia z działania systemu wsparcia na rzecz rozwoju innowacyjności, czyli głównie z programów operacyjnych. Przedsiębiorcy coraz lepiej rozumieją, czym jest budowanie kultury innowacyjnej w firmie. Duże zainteresowanie usługami opracowanymi w prowadzonym przez Podczas prowadzonych audytów (badań) zaobserwowaliśmy szereg powtarzających się problemów. W przypadku młodych kilkuosobowych firm, założonych przez osoby bez doświadczenia biznesowego, najczęstszym problemem jest brak przemyślanej strategii rozwoju działalności (często brak pomysłu na rozwój). Na ogół przytłaczają je bieżące problemy utrata płynności finansowej, zbyt mała sprzedaż, brak wiedzy na temat zarządzania projektami, niestosowanie mechanizmów samodoskonalących, powtarzalne czynności (nie wyciąga się wniosków z powtarzających się błędów). To wszystko powoduje, że temat innowacyjności schodzi na dalszy plan. 7

8 Nieco inaczej wygląda sytuacja młodych niewielkich firm, rozwijanych przez przedsiębiorców z doświadczeniem biznesowym (często korporacyjnym). W ich przypadku ograniczeniem staje się brak doświadczenia w rozwijaniu dodatkowych funkcji w firmie oraz problemy pojawiające się w rozrastających się zespołach. Firmy rodzinne, rozwijane od wielu lat przez tę samą osobę, najczęściej wpadają w pułapkę zbyt dużej ingerencji osoby zarządzającej w różne obszary funkcjonalne. Poszukują one środków na rozwój i zdają sobie sprawę z potrzeby współpracy ze środowiskiem naukowym. Szukają sposobu na poprawienie swojej konkurencyjności, wsparcia wśród doradców, chcą się rozwijać w bardziej nowoczesny sposób, ale nie do końca wiedzą, jak to zrobić. Spółki z zaangażowaniem kapitału zewnętrznego inwestora nastawione na szybki wzrost wartości borykają się z ograniczeniem dostępu do wykwalifikowanej kadry, która merytorycznie zaangażowałaby się w prace rozwojowe. Firmy te szukają również dostępu do zasobów rzeczowych (infrastruktura) oraz partnerów, z którymi mogłyby rozwijać swoje pomysły (inne podmioty, jednostki B+R). Natomiast w przypadku firm działających na szeroką skalę, często w pewnej niezagrożonej niszy, innowacje wiążą się z optymalizacją, ograniczaniem kosztów i wdrażaniem racjonalizatorskich pomysłów. Problemem jest więc najczęściej brak pomysłów i osób, które odpowiadałyby za wdrożenia innowacji oraz czuwały nad angażowaniem pracowników w ten proces. Przebadanie w ramach audytu innowacji 390 firm pokazało nam, że najtrudniejsze, rzadko rozwiązywane w sposób systemowy problemy, występują w obszarach zarządzania zespołami i zarządzania zmianami. W szczególności dotyczy to optymalizacji relacji w zespołach, głównie w zakresie komunikacji, koordynacji działań, umocowania poszczególnych osób w zespole, delegowania uprawnień, pozytywnych relacji interpersonalnych w zespole i pomiędzy zespołami w ramach struktury firmy. Częstym problemem jest również brak aktywnego, planowego i skoordynowanego zarządzania zmianami, rozumianego w kategoriach zarówno projektowych, jak i procesowych, z uwzględnieniem czynników wpływających na wydajność i kreatywność pracowników, w tym opracowywania scenariuszy zmian. Ważnym zagadnieniem jest również system motywacyjny, jego opracowanie (z uwzględnieniem miękkich elementów motywacji pozytywnych nagrody, a także negatywnych kary) i wdrożenie celem stymulacji kreatywności pracowników oraz ich zaangażowania w procesy innowacyjności. W związku z coraz wyższym poziomem technologicznym coraz większej liczby firm część przedsiębiorstw dostrzega szansę na zbudowanie przewagi w rozwoju zaawansowanych kompetencji miękkich. Na kompetencje takie składają się wszelkie zagadnienia związane z rozwojem pracowników. W przypadku innowacji miękkich to właśnie ten element daje szansę na zbudowanie przewagi konkurencyjnej. Fakt, że przedsiębiorcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że brak wiedzy w tym obszarze może wykluczyć ich z rywalizacji rynkowej, pozwala patrzeć z optymizmem na kwestię wdrażania innowacji w polskich przedsiębiorstwach. 8

9 Dane statystyczne W ramach projektu Analiza kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach audyt poddano 390 firm, spośród których przeważająca część to mikroprzedsiębiorstwa (54, zatrudniające do 10 pracowników, małe firmy Efekty stanowiły audytu 34,5%, przekrój natomiast firm średnie wnioski przedsiębiors stanowiły zaledwie 11,4%. W badaniu nie mogły brać udział przedsiębiorstwa duże. W ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach audytowi poddano 390 firm, spośród których przeważająca część to mikroprzedsiębiorstwa (54,1%) zatrudniające do 10 pracowników, małe firmy stanowiły 34,5%, natomiast średnie przedsiębiorstwa zaledwie 11,4%. W badaniu nie mogły brać udział przedsiębiorstwa duże. Jeżeli chodzi o formę prawną, to przeważały osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (44,6%) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (35,8%). Jeżeli chodzi o formę prawną to przeważały osoby fizyczne prowadzące działalność gospoda (44,6%) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (35,8%). 5,0% 4,2% 3,2% 7,2% osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą spółka z o.o. 44,6% spółka z o.o. spółka jawna spółka jawna spółka cywilna spółka cywilna spółka akcyjna inne spółka akcyjna inne 35,8% Rysunek 1. Forma prawna przedsiębiorstw Rysunek 1. Forma prawna Najchętniej z usługi KREATYWNOŚCI audytu I ABSORPCJI korzystali INNOWACJI przedsiębiorcy z województwa śląskiego 9 (26%) wielkopolskiego (21%), na co z pewnością miała wpływ lokalizacja Instytucji realizujących usł

10 Najchętniej z usługi audytu korzystali przedsiębiorcy z województw śląskiego (26%) oraz wielkopolskiego (21%), na co z pewnością miała wpływ lokalizacja instytucji realizujących usługę. Najsłabszy oddźwięk zanotowano natomiast w województwach: podlaskim, świętokrzyskim, lubelskim, opolskim oraz zachodniopomorskim, z których to województw w projekcie uczestniczyło zaledwie po kilka firm. Gdańsk POMORSKIE Bydgoszcz ZACHODNIO- POMORSKIE Szczecin KUJAWSKO- POMORSKIE WARMIŃSKO-MAZURSKIE Olsztyn PODLASKIE Białystok MAZOWIECKIE LUBUSKIE Poznań Zielona WIELKOPOLSKIE Góra DOLNOŚLĄSKIE Wrocław Opole OPOLSKIE ŁODZKIE ŚLĄSKIE Katowice Łódź Warszawa LUBELSKIE Lublin Kielce ŚWIĘTOKRZYSKIE PODKARPACKIE Kraków Rzeszów MAŁOPOLSKIE Liczba audytów w poszczególnych województwach Rysunek 2. Zainteresowanie audytem w poszczególnych województwach 10

11 Rysunek 2. Zainteresowanie audytem w poszczególnych województwach 4,2% 3,4% 1,3% produkcyjna 4,8% 4,8% 5,0% 8,2% 9,0% 25,7% 18,3% IT produkcyjna IT handel i usługi handel edukacyjna i usługi edukacyjna budowlana i architektoniczna budowlana i architektoniczna finansowa finansowa medyczna medyczna reklama i poligrafia reklama i poligrafia turystyka i hotelarstwo turystyka i hotelarstwo spożywcza i gastronomiczna transportowa spożywcza i gastronomiczna transportowa 15,1% Rysunek 3. Rozkład firm z poszczególnych branż Rysunek 3. Rozkład firm z poszczególnych branży Badane firmy reprezentowały 11 branż. Najliczniejszą grupę, która skorzystała z usługi audytu, tworzyły firmy z branży produkcyjnej ponad 25% oraz branży IT ponad 18%, również handel i branża usługowa były licznie reprezentowane. Najmniej Badane liczną firmy branżą reprezentowały była transportowa, którą 11 branż. reprezentowało zaledwie 5 firm. Najliczniejszą branżą, która skorzystała z usługi audytu to branża produkcyjna stanowiąca ponad 25%, oraz branża IT stanowiąca ponad 18 %, również handel i branża usługowa były licznie reprezentowane. Najmniej liczną branżą była transportowa, która reprezentowała zaledwie 5 firm. 11

12 PROFILE FIRM W ramach audytu zgodnie z przyjętą metodologią firmy były kwalifikowane do jednego z czterech podstawowych profili, który uwzględniał tylko firmy innowacyjne. Przeprowadzone badania wskazują, iż większa część firm posiada cechy z kilku profili. Bardzo często była jednak zauważalna wyraźna dominacja jednego z czterech profili: A małe firmy innowacyjne funkcjonują na zasadach egalitarności każdy, kto ma pomysł, zgłasza go i często w konsekwencji bezpośrednio go realizuje. Firmy te tworzą lub zatrudniają prawie wyłącznie specjalistów. Brak jest skodyfikowanych i zestandaryzowanych procesów, gdyż większość prac odbywa się jeszcze metodą eksperymentowania lub w ramach projektów dostosowanych do pojedynczych klientów. Pracownicy są pasjonatami, menedżer raczej inspiruje, niż kontroluje. B innowacyjne firmy rodzinne cechują się specyficzną rodzinną kulturą organizacyjną. Duże zaufanie pokłada się w zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych członkach rodziny, natomiast pozostali pracownicy są często wykluczeni z dostępu do istotnych informacji i procesów decyzyjnych. Firmy tego typu bardzo elastycznie reagują na zmiany w branży, w której są aktywne. Atmosfera rodzinna przenosi się w struktury firmy wszyscy się znają. C firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców kontraktowani menedżerowie działają zgodnie z wytypowanymi wskaźnikami. Przez to innowacje są ściśle związane z uzyskaniem wartości dla udziałowców. Struktura organizacyjna zorientowana jest na realizację celów strategicznych i operacyjnych; zespoły mają charakter funkcjonalno-zadaniowy. Zarządzanie przez cele wspierane jest korzystaniem ze zrównoważonej karty wyników lub podobnego narzędzia, a także informatycznymi systemami zarządzania. D innowacyjni producenci zestandaryzowanych towarów o dużym wolumenie produkcji poddawani są presji uzyskania dużej efektywności procesów wytwarzania. Przedsiębiorstwa tego typu cechują się kulturą stabilną, przewidywalną, bezpieczną i rutynową. Gwarantem niezawodności są szczelne systemy zasad i jakości oraz przypisane do każdego pracownika lub stanowiska pracy precyzyjne procedury, a także prawa i obowiązki. Zmiany realizowane są małymi krokami racjonalizatorskimi (Kaizen, 6 Sigma). Przeważająca część firm (58,4%) została zakwalifikowana do grupy przedsiębiorstw o profilu podstawowym innowacyjne firmy rodzinne. Prawie o połowę mniej firm (28,6%) nosi znamiona profilu małej firmy innowacyjnej. Kilkanaście procent stanowią firmy, dla których profilem podstawowym jest profil C firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców (14,3%) lub D innowacyjni producenci zestandaryzowanych towarów o dużym wolumenie produkcji (13%). 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą spółka z o.o. spółka jawna spółkacywilna spółka akcyjna Rysunek 4. Profil firmy w zależności od formy prawnej inne 12 turystyka i hotelarstwo

13 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D Z przeprowadzonych audytów innowacyjności wynika, że osoba fizyczna spółka z o.o. spółkacywilna inne najczęściej prowadząca działalność małymi firmami innowacyjnymi były przedsiębiorstwa z branży IT (52%) oraz edukacyjnej (47%). Badania gospodarczą spółka jawna spółka akcyjna audytowe wskazują, że innowacyjne firmy rodzinne dominują w branżach: turystycznej, hotelarskiej, transportowej, budowlanej oraz architektonicznej. Firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców można najczęściej spotkać w branży spożywczej i gastronomicznej (46%). turystyka i hotelarstwo transportowa spożywcza i gastronomiczna reklama i poligrafia produkcyjna medyczna IT handel i usługi finansowa edukacyjna budowlana i architektoniczna Profil D Profil C Profil B Profil A Rysunek 5. Profil firmy w branżach W ramach prowadzonych audytów innowacyjności w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach weryfikowane były style zarządzania. W ramach badania audytowego rozpatrywano siedem wymiarów: zarządzanie zmianami, ryzykiem, wiedzą, pomysłami, produktami, technologiami oraz zespołami. W wyniku zrealizowanych audytów wnioskuje się, że wielkość ma istotny wpływ na sposób zarządzania przedsiębiorstwem. W mikroprzedsiębiorstwach wpływ cech profilu A jest zdecydowanie większy niż w małych i średnich przedsiębiorstwach. Sytuacja ta jest odwrotna w przypadku profilu C i D, który przeważa w firmach średnich, a w firmach mikro sięga zaledwie kilku procent. Profil innowacyjnych firm rodzinnych najczęściej występuje w firmach małych (67%), rzadziej w firmach mikro (56,4%) i najrzadziej w firmach średnich (42%). 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo Rysunek 6. Profil firmy w zależności od wielkości firmy ASPEKTY ZARZĄDZANIA W opinii przedsiębiorstwa najefektywniej zarządzane są średnie przedsiębiorstwa, najsłabiej mikroprzedsiębiorstwa. Prawdopodobnie bierze się to z faktu, że w mikroprzedsiębiorstwach zwykle jedna osoba zajmuje się wieloma aspektami zarządzania, natomiast wraz ze wzrostem wielkości firmy kompetencje zarządcze są rozdzielane pomiędzy kadrę kierowniczą składającą się z kilku osób, co pozwala w większej liczbie aspektów efektywniej nią zarządzać. 13

14 Aspekty zarządzania ryzykiem we wszystkich branżach są na podobnym poziomie i wynoszą średnio 4,24. Najbardziej wieloaspektowe podejście do zarządzania zmianami występuje w branżach produkcyjnej i finansowej. Zarządzanie produktami/usługami to domena branży finansowej, IT, reklamy i poligrafii oraz produkcyjnej. Zarządzanie produktami/usługami wymaga poprawy w audytowanych firmach z branż: transportowej, turystycznej i hotelarskiej oraz handlowej i usługowej. W branżach finansowej, medycznej i produkcyjnej zarządzanie wiedzą odbywa się na bardzo wysokim poziomie. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Na rysunku obok przedstawiono cztery aspekty zarządzania: wiedzą (ZWi), produktami (ZPr), technologiami (ZTe) oraz zespołami (ZZp). budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa turystyka i hotelarstwo Średnia z ZWi Średnia z ZPr Średnia z ZTe Średnia z ZZp Rysunek 7. Zarządzanie w zależności od branży BADANIE ZESPOŁÓW W FIRMIE Badanie zespołów w firmach w ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach przeprowadzono w następujących aspektach: Określenie skłonności firmy do pracy w modelu otwartej i zamkniętej innowacji W badanych przedsiębiorstwach na terenie całej Polski dominował model otwartej innowacji reprezentowany przez ponad 51% firm biorących udział w audycie. Model ten przoduje szczególnie w branżach: turystycznej i hotelarskiej (70% badanych firm), edukacyjnej (ponad 60 badanych firm), finansowej (ponad 60% badanych firm) i produkcyjnej (blisko 40% badanych firm). Model innowacji zamkniętej jest charakterystyczny dla przedziału od 5% do 20% badanych firm. Modelem innowacji zamkniętej charakteryzuje się: branża IT blisko 20% badanych firm, branża finansowa ok. 5% firm poddanych audytowi. Część firm z różnych branż posiada cechy zarówno otwartej, jak i zamkniętej innowacji. Tendencja ta dominuje w szczególności w firmach z branży transportowej (80% badanych firm). W firmach z branży medycznej, produkcyjnej i spożywczo-gastronomicznej powyższymi cechami charakteryzuje się około 45% badanych firm. Natomiast najmniej firm o cechach tych modeli poniżej 30% badanych cechuje branże: budowlano-architektoniczną, edukacyjną, IT, reklamową i poligraficzną (rysunek 8). 14

15 90% 80% 70% 60% 70% 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 40% 30% 20% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa turystyka i hotelarstwo 10% 0% mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy otwarty równowaga zamknięty otwarty zamknięty równowaga Rysunek 8. Model otwartej i zamkniętej innowacji z podziałem na branże Rysunek 9. Model otwartej i zamkniętej innowacji z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa We wszystkich firmach, bez względu na ich wielkość, powyższa tendencja jest utrzymana przeważa profil otwartej innowacji ponad 50% badanych. Otwartym modelem innowacji charakteryzuje się blisko 60% badanych mikro i średnich przedsiębiorstw oraz ponad 40% małych firm poddanych audytowi. Natomiast zamknięty model innowacji charakteryzuje blisko 13% firm uczestniczących w audycie, z tego ponad 10% badanych mikro i małych przedsiębiorstw. Najniższy odsetek firm o tym profilu występuje jedynie w 8% audytowanych średnich przedsiębiorstw (rysunek 9). Przedsiębiorstwa działające w modelu otwartej innowacji są gotowe do interakcji z otoczeniem. Współpracują z klientami, odbiorcami i dostawcami, chętnie eksplorując możliwości kooperacji z podmiotami z innych branż. Nacisk kładziony jest na pomysłowość, projekty strategiczne, potencjalne alianse itp. Jednocześnie należy wskazać, że przedsiębiorstwa działające w modelu zamkniętej innowacji za priorytet uznają optymalizację procesów w firmie lub rozwój technologiczny bądź produktowy własnymi siłami. Podejście to gwarantuje pełną kontrolę nad procesem i bezpieczeństwo własności intelektualnej. Jednak ze względu na częste postępowanie według utartych schematów lepiej dopasowane jest do rozwoju technologii i produktów dobrze znanych, o przewidywalnej i raczej stałej funkcjonalności. Model ten, niezależnie od innych czynników, dominuje w gospodarce polskiej. 15

16 Określenie skłonności firmy do tworzenia zespołów typu funkcjonalnego i koleżeńskiego Blisko 40% badanych firm charakteryzuje model koleżeński, powyżej 15% badanych firm model funkcjonalny, a 50% badanych firm posiada cechy zarówno modelu funkcjonalnego, jak i koleżeńskiego. W branżach: edukacyjnej, handlu i usługach, reklamowej i poligraficznej oraz turystycznej i hotelarskiej ponad 40% firm charakteryzuje się modelem koleżeńskim. Natomiast w branżach: transportowej (20% badanych firm), produkcyjnej (17% badanych firm) i IT (około 19% badanych firm) model funkcjonalny jest reprezentowany przez blisko 20% audytowanych przedsiębiorstw. Koleżeńskim profilem charakteryzuje się blisko 40% badanych mikroprzedsiębiorstw, 33% badanych małych przedsiębiorstw oraz ponad 20% badanych średnich przedsiębiorstw. Natomiast profilem funkcjonalnym charakteryzuje się blisko 15% przedsiębiorstw uczestniczących w audycie. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT funkcjonalny koleżeński równowaga turystyka i hotelarstwo Rysunek 10. Model koleżeński i funkcjonalny z podziałem na branże medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% mikroprzedsiębiorstwo funkcjonalny koleżeński małe przedsiębiorstwo równowaga średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy Rysunek 11. Model koleżeński i funkcjonalny z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa W przedsiębiorstwach, które charakteryzują się modelem koleżeńskim, większy nacisk kładziony jest na atmosferę pracy, współkreowanie rozwiązań, opracowywanie koncepcji itp. W przypadku braku wiedzy bądź innych kompetencji poszukuje się ich na zewnątrz w środowiskach eksperckich. Skuteczność takich zespołów postrzegana jest raczej w kategorii wskaźników jakościowych niż ilościowych, związanych z kwantyfikowalnymi celami. Natomiast w przedsiębiorstwach opartych na modelu funkcjonalnym większy nacisk kładziony jest na optymalne dopasowanie kadrowe i zebranie w zespole niezbędnych dla projektu kompetencji. Od zespołów tych oczekuje się precyzyjnych harmonogramów pracy oraz wskaźników działania i rezultatu. Jednocześnie należy wskazać na występowanie przedsiębiorstw wykorzystujących cechy obu profili, które zakładają synergię ich wyników oraz optymalizują płynące z nich ryzyka. 16

17 Określenie skłonności firmy do tworzenia zespołów opartych na stylach przywództwa: autorytarnym lub konsensusu Stylem przywództwa zorientowanym na konsensus charakteryzuje się około 46% badanych firm z całej Polski. Jedynie nieco ponad 10% z nich posiada autorytarny styl przywództwa, a ponad 40% firm ma cechy zarówno autorytarnego, jak i zorientowanego na konsensus stylu przywództwa. Styl przywództwa oparty na konsensusie przeważa w blisko 46% badanych mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. W firmach mikro osiąga poziom powyżej 51% badanych firm. Natomiast autorytarnym stylem przywództwa charakteryzuje się blisko 10% badanych mikro i małych, średnich przedsiębiorstw uczestniczących w audycie (rysunek 13). 60% W branżach: finansowej, handlu i usługach, IT, medycznej, transportowej i turystyczno-hotelarskiej ponad 50% badanych firm charakteryzuje się stylem przywództwa zorientowanym na konsensus. W większości branż autorytarny styl przywództwa występuje u mniej niż 20% badanych firm. Jednocześnie należy zauważyć, że firmy z branży transportowej (80% badanych firm) i spożywczo-gastronomicznej (ponad 61% badanych firm) charakteryzują się elementami zarówno stylu autorytarnego przywództwa, jak i stylu przywództwa opartego na konsensusie (rysunek 12). 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 80% mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy 70% autorytarny konsensus równowaga 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT autorytarny konsensus równowaga reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna turystyka i hotelarstwo Rysunek 12. Model autorytarny i konsensusu z podziałem na branże medyczna produkcyjna transportowa Rysunek 13. Model koleżeński i funkcjonalny z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o przywództwie bazującym na konsensusie są zespołami, w których istotny jest efekt wzajemnego uczenia się na rzecz osiągania wspólnych rozwiązań. O ich powodzeniu decyduje umiejętność samoorganizacji. Dzięki zazwyczaj dobrej atmosferze pracy mogą osiągać znaczące rezultaty. Zespoły te są bardziej charakterystyczne dla małych firm innowacyjnych. Mogą jednak pojawiać się także we wszystkich pozostałych typach firm. Natomiast w przedsiębiorstwach o przywództwie autorytarnym liczy się zdanie lidera zespołu. To on decyduje o kształcie prac, ustala priorytety i zobowiązuje ludzi do wykonania zadań. Dzięki temu jest w stanie konsekwentnie osiągać kolejne kamienie milowe. 17

18 PODSUMOWANIE Z ewaluacji merytorycznej projektu przeprowadzonej w ponad 100 przedsiębiorstwach aż 82% respondentów uważa, iż usługa audytu odpowiada potrzebom polskich firm. W odczuciu badanych poziom realizacji usługi audytu oraz facylitacji pod względem metodycznym był wysoki. Ponad połowa ankietowanych zaznaczyła, że największe korzyści przyniosło porównanie własnego postrzegania firmy z opinią zewnętrznego eksperta (57,6%) oraz uświadomienie, na ile innowacyjne jest w firmie zarządzanie: zmianami, ryzykiem, wiedzą, pomysłami, produktami, technologiami oraz zespołami (56,73%). Dla niewiele mniejszej liczby firm (bo dla ok. 40%) ważna jest możliwość weryfikacji poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w firmie oraz uświadomienie wpływu atmosfery panującej w zespole na możliwości podejmowania działań innowacyjnych. Równie wysoko przedsiębiorcy ocenili profesjonalizm specjalistów świadczących usługę audytu, łączna liczba ocen dobrych i bardzo dobrych wśród ankietowanych wyniosła 93%. Ocena raportu końcowego z audytu w odniesieniu do przejrzystości dokumentów i zrozumienia ich treści wypada bardzo dobrze, gdyż według 93% ankietowanych układ raportu był przejrzysty, natomiast według 91% uczestników badania treść tych raportów była zrozumiała. Wyniki badania jednoznacznie wskazują na spełnienie oczekiwań przedsiębiorstw w odniesieniu do raportu z audytu. W opinii 76% badanych przedsiębiorców raport stworzony w oparciu o audyt spełnił ich oczekiwania, kolejne 17% badanych nie ma na ten temat zdania, a jedynie w odczuciu 7% ankietowanych raport nie spełnił ich oczekiwań. Dla przedsiębiorców istotny był zakres rekomendacji ujętych w raporcie. Szczególnie pomocnymi okazały się aspekty związane z zarządzaniem zespołem/budową zespołów, zarządzaniem pomysłami, systemem motywacyjnym, a w dalszej kolejności wprowadzanie procedur, zarządzanie zmianami oraz zarządzanie wiedzą. Z usług oferowanych w ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach najchętniej korzystały mikroprzedsiębiorstwa, natomiast w przypadku branż szeroko rozumiane branże produkcyjna, IT, handel oraz usługi. Przeważająca większość firm uważa, iż proponowane usługi odpowiadają zapotrzebowaniom rynku, rekomendowałyby je innym firmom oraz skorzystałyby z podobnych usług w przyszłości. 18

19 Damian Kuśmierz, prezes zarządu Everest-IT sp. z o.o. Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania Firma Everest-IT sp. z o.o. powstała w wyniku obserwacji rynku. Nieustannie mieliśmy styczność ze specjalistycznym oprogramowaniem dedykowanym, więc szybko zauważyliśmy, że jego wdrożenie trwa zazwyczaj długo, a efekty są niezadowalające. Wynikało to zapewne z błędów architektury rozwiązań dostawców oprogramowania, które najczęściej zawierało w sobie wszystko, a nie skupiało się na rozwiązywaniu istotnych problemów biznesowych użytkowników. Było to dla nas zaskakujące. Jako właściciele firmy, mając długoletnie doświadczenie w pracy na frameworkach aplikacyjnych, postanowiliśmy dostarczać rozwiązania zupełnie inaczej: szybko, skutecznie i co najważniejsze rozwiązując problemy biznesowe klienta. Silnym bodźcem do założenia firmy i powalczenia o rynek była nagroda, jaką przyznał nam IBM na dorocznej konferencji oprogramowania IBM, za najbardziej innowacyjne wdrożenie oprogramowania w sektorze produkcyjnym. To wyróżnienie utwierdziło nas w przekonaniu, że nasze podejście jest naprawdę dobre. Zbudowaliśmy silny zespół ludzi, którzy chcieli wykorzystać swoje wieloletnie doświadczenie, zmieniając rzeczywistość klientów i pomagając im w procesach biznesowych. Naszych klientów wspieramy nie tylko na gruncie informatycznym, ale również organizacyjnym, mapując procesy biznesowe i doradzając najbardziej efektywną reorganizację tych procesów. Aktualnie Everest-IT jest doświadczonym dostawcą rozwiązań pracy grupowej i elektronicznych obiegów dokumentów oraz BI, wspierającym swoich klientów również consultingowo podczas etapu przygotowywania do wdrożenia. Rozwiązania oferowane przez Everest-IT są dostępne zarówno przez przeglądarkę, jak i przez oprogramowanie IBM Notes, ich wybór zależy od oprogramowania i preferencji klienta. Oprogramowanie firmy Everest-IT może być integrowane z większością dostępnych na rynku systemów ERP. Firma Everest-IT kieruje się jedną podstawową zasadą nie wyważamy otwartych drzwi, używamy najlepszych dostępnych na rynku frameworków aplikacyjnych. W przypadku pracy grupowej i elektronicznych obiegów dokumentów jest to platforma programistyczna firmy Dysant. Zastosowanie rozwiązań wykorzystujących frameworki pozwala na bardzo efektywne budowanie systemów dla klientów końcowych. Czas wytworzenia aplikacji jest bardzo krótki, co umożliwia elastyczne dopasowanie się do potrzeb klienta. Najlepsze efekty uzyskiwane są przy wykorzystaniu zwinnych metodyk wdrażania oprogramowania (Agile). Kolejne etapy wytwarzania prototypu aplikacji zamknięte są w interacjach, co pozwala dostarczyć produkt spełniający wymagania klienta. Podstawą każdego elektronicznego obiegu dokumentów jest proces jako zapis modelu biznesowego zachodzącego u klienta. Wykorzystanie notacji BPMN jako zapisu odwzorowania procesu pozwala na zaimportowanie i uruchomienie zamodelowanego procesu biznesowego w systemach firmy Everest-IT. Tak też zaczęła się nasza przygoda z InQbatorem Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM jako miejscem siedziby firmy. Początkowo myśleliśmy, że będzie to jedynie miejsce lokalizacji biura. Chcieliśmy, aby 19

20 firma ulokowała się w Poznaniu, co było powiązane z możliwością szybkiego dojazdu na projekty realizowane u jednego z naszych kluczowych klientów. Zapoznaliśmy się również z pełną ofertą możliwości wsparcia. Okazało się, że jest ona bardzo szeroka, zwłaszcza w przypadku firm, które startują na rynku. Z przykrością stwierdziliśmy, że z powodu braku czasu nie będziemy mogli uczestniczyć we wszystkich proponowanych aktywnościach i projektach organizowanych przez InQbator. Podkreślić jednak należy, że to rewelacyjna opcja dla młodych firm i start-upów, które mają okazję, by skorzystać z pomocy zespołu doradców podpowiadających, jak się rozwijać. Co istotne, współpracę tę cechuje nie tylko najwyższy poziom profesjonalizmu, ale również duża doza koleżeństwa i niespotykanego współcześnie nastawienia na pomoc. Samo biuro i infrastruktura to nie wszystko, ważni są też ludzie, z którymi się współpracuje. To było dla nas największą niespodzianką. Myślę, że takie miejsca pozwalają, zwłaszcza nowym firmom, rozwinąć skrzydła. Co nie znaczy, że przedsiębiorstwa od jakiegoś już czasu funkcjonujące nie mogą skorzystać z pomocy, uczestnicząc w projektach realizowanych w ramach InQbatora. Na miejscu okazało się, że działa tam zespół ludzi, którzy bardzo chętnie doradzają i pomagają przy rozwiązywaniu codziennych i niecodziennych problemów. Najbardziej jesteśmy zadowoleni z pomocy, jaką otrzymaliśmy podczas rekrutacji. Cały proces był przygotowany bardzo profesjonalnie, na poziomie dobrej agencji HR-owej. Jako Everest-IT wzięliśmy udział w projekcie Audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. W ramach spotkań z Piotrem Nędzewiczem i Romanem Niedzielskim zaprezentowaliśmy firmę i nasze podejście do projektów oraz prowadzenia działalności. Wynikiem tego był raport, który jako że był spojrzeniem z boku na pewne aspekty pozwolił nam lepiej zrozumieć istotę naszego postępowania, wyciągnąć wnioski i zainspirował nas do intensywniejszego działania. Tak powstała Everest-FI sp. z o.o., która również jest ulokowana w InQbatorze. W ramach kolejnego Everestu realizujemy innowacyjny projekt, który skierowany jest do firm i dostarcza im unikalnego podejścia do analiz i zarządzania przedsiębiorstwem. Możemy śmiało powiedzieć, że gdyby nie raport z audytu, nie poprawilibyśmy wielu aspektów naszej komunikacji i podejścia do innowacyjnych pomysłów. Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania, czego efektem jest spółka Everest-FI. Zajęła się ona realizacją projektu, który cechuje innowacyjne podejście analityczne i opiera się na gromadzonych przez nas przez lata wiedzy i doświadczeniu w zakresie dostarczania i wdrażania rozwiązań BI oraz ekonomii i analizy biznesowej przedsiębiorstw. 20

Erasmus Dla Młodych Przedsiębiorców, Audyt innowacji jako przykłady rozwoju oferty instytucji otoczenia biznesu poprzez wsparcie unijne

Erasmus Dla Młodych Przedsiębiorców, Audyt innowacji jako przykłady rozwoju oferty instytucji otoczenia biznesu poprzez wsparcie unijne Erasmus Dla Młodych Przedsiębiorców, Audyt innowacji jako przykłady rozwoju oferty instytucji otoczenia biznesu poprzez wsparcie unijne Piotr Nędzewicz 26 października 2011 r. Działalność InQbatora Kim

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

1. Analiza wskaźnikowa... 3 1.1. Wskaźniki szczegółowe... 3 1.2. Wskaźniki syntetyczne... 53 1.2.1.

1. Analiza wskaźnikowa... 3 1.1. Wskaźniki szczegółowe... 3 1.2. Wskaźniki syntetyczne... 53 1.2.1. Spis treści 1. Analiza wskaźnikowa... 3 1.1. Wskaźniki szczegółowe... 3 1.2. Wskaźniki syntetyczne... 53 1.2.1. Zastosowana metodologia rangowania obiektów wielocechowych... 53 1.2.2. Potencjał innowacyjny

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r.

Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r. Dorota Bryk Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II Lublin, 23.03.2010 r. Projekt Tendencje rozwojowe przedsiębiorstw i popyt na pracę w województwie lubelskim w kontekście organizacji przez Polskę

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. ekspert: Szymon Medalion prowadząca: Marzena Szewczyk-Nelson Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc

Bardziej szczegółowo

Działania w ramach projektu Od inicjatywy klastrowej do Sopockiego Klastra Turystycznego program wsparcia i rozwoju zostały już rozpoczęte!!!

Działania w ramach projektu Od inicjatywy klastrowej do Sopockiego Klastra Turystycznego program wsparcia i rozwoju zostały już rozpoczęte!!! Działania w ramach projektu Od inicjatywy klastrowej do Sopockiego Klastra Turystycznego program wsparcia i rozwoju zostały już rozpoczęte!!! Głównym celem projektu jest umożliwienie podmiotom z sopockiej

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020

Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020 Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020 INFORMACJE OGÓLNE Dodatkowe wsparcie dla Polski Wschodniej województw: lubelskiego, podlaskiego, podkarpackiego, świętokrzyskiego

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie do udziału w projekcie Audyt Innowacji

Zaproszenie do udziału w projekcie Audyt Innowacji Zaproszenie do udziału w projekcie Audyt Innowacji Szanowni Państwo, Strona 1 Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza w Poznaniu oraz Park Naukowo-Technologiczny

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020

Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw

Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET w ramach projektu KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Warszawa, 21 czerwca 2012 r. Sieć KIGNET Sieć współpracy, którą tworzą izby

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020.

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach 2012 http://www.mac.gov.pl/raporty-i-dane/ 2 3% populacji firm w Polsce 1540 firm dużych Potencjał sektora

Bardziej szczegółowo

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub Narzędzia informatyczne służące do efektywnego zarządzania Centrum Kompetencji Seed i Start-up, procesami decyzyjnymi w nim zachodzącymi oraz budowania bazy pomysłodawców, technologii i ekspertów zewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

ul. Tadeusza Szeligowskiego 8 lok. 97 20-883 Lublin Tel. / fax: (81) 5280302 biuro@consultrix.com.pl www.consultrix.com.pl

ul. Tadeusza Szeligowskiego 8 lok. 97 20-883 Lublin Tel. / fax: (81) 5280302 biuro@consultrix.com.pl www.consultrix.com.pl Adres biura: ul. Tadeusza Szeligowskiego 8 lok. 97 20-883 Lublin Tel. / fax: (81) 5280302 biuro@consultrix.com.pl www.consultrix.com.pl KONTAKT: Krystyna Górak Tel. kom. 502066411 krystyna.gorak@consultrix.com.pl

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Rozwiń skrzydła przy wsparciu Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości

Rozwiń skrzydła przy wsparciu Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości Rozwiń skrzydła przy wsparciu Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości 1 Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (API) są odpowiedzią na potrzeby rynku dotyczące prowadzenia własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A.

Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A. Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A. powstała w 1997 r. w ramach Kontraktu Regionalnego dla województwa śląskiego. W 2000 r. Agencja została włączona w Krajowy System Usług dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Bardziej szczegółowo

Spółki Celowe i Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Spółki Celowe i Partnerstwo Publiczno-Prywatne Spółki Celowe i Partnerstwo Publiczno-Prywatne Zespół Prawa Samorządowego Zapewniamy pomoc prawną przy realizacji każdego przedsięwzięcia należącego do zadań samorządu terytorialnego oraz doradzamy przy

Bardziej szczegółowo

zmiana w stosunku do poprzedniego roku 2015* 6584 49,98 2014 4390 20,01 2013 3658 6,03 2012 3450 15,12 2011 2997-1,15 2010 3032 23,40 2009 2457-25,09

zmiana w stosunku do poprzedniego roku 2015* 6584 49,98 2014 4390 20,01 2013 3658 6,03 2012 3450 15,12 2011 2997-1,15 2010 3032 23,40 2009 2457-25,09 Inwestorzy zagraniczni w I połowie 2015 r. W I połowie 2015 r. zostało zarejestrowanych 3292 spółek z udziałem kapitału zagranicznego wśród nowo rejestrowo firm w KRS. Jeśli ta tendencja w drugiej połowie

Bardziej szczegółowo

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Prof. zw. dr hab. inż. Jan Koch Wrocław, 14 grudnia 2011 r. Akt powołania i statut WCTT Centrum powołano 23 marca 1995 r. WCTT jest pierwszym

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKI LETNIE DLA STUDENTÓW

PRAKTYKI LETNIE DLA STUDENTÓW Emmerson S.A. to jedna z największych i najbardziej znanych polskich firm działających na rynku nieruchomości. Podstawowe segmenty działalności grupy kapitałowej Emmerson S.A. to: nieruchomości mieszkaniowe

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r.

Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Działalność badawcza Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Warszawa, 27 maja 2009 r.

Działalność badawcza Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Warszawa, 27 maja 2009 r. 2009 Działalność badawcza Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Warszawa, 27 maja 2009 r. Warszawa, 27 maja 2009 r. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości PARP jest rządową agencją podległą Ministrowi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY Folder informacyjny projektu Nowa jakość pracy realizowanego przez Centrum Rozwoju Społeczno-Ekonomicznego w ramach Poddziałania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych

Bardziej szczegółowo

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych WROCŁAWSKI PARK TECHNOLOGICZNY Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych Marek Winkowski Wiceprezes WPT S.A. Anna Madera - Kierownik DAIP Gdańsk, 09.03.2009

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne CEL GŁÓWNY PROJEKTU CEL GŁÓWNY PROJEKTU Wzrost poczucia bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

KSU - usługi dla firm i osób pragnących je założyć

KSU - usługi dla firm i osób pragnących je założyć KSU - usługi dla firm i osób pragnących je założyć Opracowano w CIiPKZ w Tarnowie na podstawie: 1 SPIS TREŚCI: KSU usługi dla firmy i osób pragnących je założyć O KSU 3 Rodzaje usług 4 Charakterystyka

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII

AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII AKADEMIA KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII PROGRAM SZKOLENIOWO-WARSZTATOWY GRUPY INVESTIN Termin: 21 października 4 listopada 2015 Miejsce: Łódź Wojewódzkie Centrum Przedsiębiorczości, ul. Prezydenta Gabriela

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorczości jako jeden z głównych priorytetów NSRO. Opole, 7 marca 2008

Wsparcie przedsiębiorczości jako jeden z głównych priorytetów NSRO. Opole, 7 marca 2008 Wsparcie przedsiębiorczości jako jeden z głównych priorytetów NSRO ElŜbieta Bieńkowska Minister Rozwoju Regionalnego Fundusze strukturalne jako instrument wsparcia rozwoju gospodarczego Opolszczyzny Opole,

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, wesprzeć. wspierających zarządzanie.

Szanowni Państwo, wesprzeć. wspierających zarządzanie. EFEKTYWNOŚĆ RELACJI Szanowni Państwo, Przypuszczam, że nie jeden pomysł na usprawnienie lub rozwój działalności Waszej firmy napotkał na ograniczenia posiadanych rozwiązań informatycznych. Jeśli widzicie

Bardziej szczegółowo

Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości jako ogniwa łańcucha współpracy nauki z biznesem

Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości jako ogniwa łańcucha współpracy nauki z biznesem Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości jako ogniwa łańcucha współpracy nauki z biznesem Opracowanie: Marzena Mażewska Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce Ośrodki

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej

Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Towarzystwo Inicjatyw Europejskich ul. Próchnika 1 lok. 303 90-408 Maj 2013 Operator Programu Wolontariatu Długoterminowego

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Konferencja prasowa podczas XIV Forum Edukacyjnego dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Konferencja prasowa podczas XIV Forum Edukacyjnego dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2014 Bożena Lublińska Kasprzak Prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Konferencja prasowa podczas XIV Forum Edukacyjnego dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Warszawa, 24 czerwca 2014 r.,

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Środki z Regionalnych Programów Operacyjnych 2014-2020 na szkolenia i usługi doradcze podmiotowe systemy finansowania

Środki z Regionalnych Programów Operacyjnych 2014-2020 na szkolenia i usługi doradcze podmiotowe systemy finansowania Środki z Regionalnych Programów Operacyjnych 2014-2020 na szkolenia i usługi doradcze podmiotowe systemy finansowania Małgorzata Lelińska, Warszawa, 12 maja 2015 r. www.konfederacjalewiatan.pl str. 1 Plan

Bardziej szczegółowo

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem. CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.pl Rynek usług doradczych w województwie pomorskim Wyniki

Bardziej szczegółowo

Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa

Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa 28 czerwca 2011 r. Gabriela Zenkner-Kłujszo Biuro Przedsiębiorczości Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego Regionalny

Bardziej szczegółowo

ZAGADNIENIA 1. ROZWÓJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ:

ZAGADNIENIA 1. ROZWÓJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ: ZAGADNIENIA 1. ROZWÓJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ: Działanie 1.5 mazowieckiego programu regionalnego Nabory dostępne w innych województwach 2. WSPARCIE PROJEKTÓW BADAWCZYCH: Działanie 1.4 Programu Innowacyjna

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki SZKOLENIA WEWNĘTRZNE PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki NASZA MISJA DOSTARCZENIE RZETELNEJ INFORMACJI POZWALAJĄCEJ NA ROZWÓJ I POD- NIESIENIE POZIOMU DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI. Stawiamy na kompetencje,

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Krajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011

Krajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 2011 Krajowy System Usług oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 Krajowy System Usług (KSU) to oferta usług dla osób przedsiębiorczych w kraju - firm z sektora

Bardziej szczegółowo

Stan realizacji informacja według stanu na dzień 14 lutego 2013

Stan realizacji informacja według stanu na dzień 14 lutego 2013 Rządowy program rozwijania kompetencji uczniów i nauczycieli w zakresie stosowania technologii informacyjno komunikacyjnych Cyfrowa szkoła Stan realizacji informacja według stanu na dzień 14 lutego 2013

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG)

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG) Priorytet 1 - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Działanie1.1. Wsparcie badań naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy Identyfikacja kierunków prac B+R mających na celu zdynamizowanie rozwoju

Bardziej szczegółowo

RAPORT KWARTALNY PROJEKTU Nr 1 Styczeń 2010

RAPORT KWARTALNY PROJEKTU Nr 1 Styczeń 2010 Strona1 Miasteczko Multimedialne Sp. z o.o. Stowarzyszenie Klaster Multimediów i Systemów Informacyjnych Projekt Kapitał na start w innowacje - promocja innowacji w środowisku biznesowym i naukowym RAPORT

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek

Bardziej szczegółowo

Wielkopolskie Centrum Klastrowe

Wielkopolskie Centrum Klastrowe Wielkopolskie Centrum Klastrowe Platforma klastrów Założenia koncepcji Brokera Technologicznego Marek Dondelewski Poznao 10.09.2012r. LMC www.ines.org.pl Program rozwoju klasteringu Program ekspercki Konsorcjum

Bardziej szczegółowo

Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jakub Rawski Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Fiszka oferty usług proinnowacyjnych

Fiszka oferty usług proinnowacyjnych Fiszka oferty usług proinnowacyjnych I. Akredytowany wykonawca 1. Nazwa wykonawcy "MERITUM" LUBELSKA GRUPA DORADCZA SPÓŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ 2. Forma prawna prowadzonej działalności Spółka

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA

Bardziej szczegółowo