Wyprzedz konkurencje!

Transkrypt

1 Wyprzedz konkurencje! Audyt Innowacji efekty prac Parku Naukowo-Technologicznego Technopark Gliwice i Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM publikacja podsumowująca Publikacja przygotowana pod redakcją Anny Tórz i Jacka Kotry POZNAŃSKI PARK NAUKOWO-TECHNOLOGICZNY Fundacji Uniwersytetu im. A. Mickiewicza

2 KSIĘGA ZNAKU SPIS TREŚCI Wstęp Wiedza o sobie początkiem innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa...4 Luk Palmen, Marcin Baron, autorzy metodologii audytu O pożytkach płynących z facylitacji...6 Michał Jasieński, autor metodologii sesji facylitacyjnej 390 przypadków innowacyjności...7 Anna Tórz, koordynator projektu, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Jacek Kotra, menedżer projektu, Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Efekty audytu przekrój firm wnioski...9 Profile firm...12 Aspekty zarządzania...13 Badanie zespołów w firmie...14 Podsumowanie...18 Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania Damian Kuśmierz, prezes zarządu, Everest-IT sp. z o.o. Parki to ekosystem stymulujący rozwój firm...21 Maciej Sowa, Chief Technology Officer, xcactus sp. z o.o., spółka komandytowa Ważny jest dostęp do usług świadczonych przez parki...22 Joanna Okularczyk, współwłaściciel, TEST SYSTEMY USZCZELNIAJĄCE s.j. Innowacje można znaleźć we wszystkim...24 Adam Piasecki, właściciel, Przerwa na kawę O misji audytora...26 Natalia Marek, audytor, Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Wdrażanie drobnych, lecz trafnych pomysłów siłą pozytywnych przemian...27 Piotr Nędzewicz, audytor, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. o nas...31 Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza o nas...33 Zespół realizujący projekt Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach...35 Autorzy metodologii audytu...35 Autorzy metodologii sesji facylitacyjnej Zespół realizujący projekt....36

3 Wstęp Oddaję w Państwa ręce publikację będącą podsumowaniem projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. Był on realizowany od 2011 do 2014 roku przez Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice w ścisłej współpracy z Poznańskim Parkiem Naukowo-Technologicznym Fundacji Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza. Celem projektu było przygotowanie nowej, proinnowacyjnej usługi doradczej, która miała odpowiadać na potrzeby przedsiębiorstw aspirujących do grona firm innowacyjnych. Przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają, że innowacja nie może być utożsamiana tylko z wprowadzeniem na rynek nowego towaru lub usługi czy nawet jego znaczącego ulepszenia. Przewag konkurencyjnych poszukują już na poziomie komunikacji wewnętrznej czy zarządzania wiedzą i informacją. Niekonwencjonalne sposoby dotarcia do klienta, zmiany organizacji firmy czy sposobu porozumiewania są postrzegane przez pryzmat innowacji niemal wyłącznie w korporacjach i start-upach. W przygotowanej przez nas metodzie przykłada się szczególną wagę do kwestii kultury organizacyjnej i określenia specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa w aspekcie zarządczym. Postanowiliśmy skupić się na zagadnieniach związanych z zarządzaniem na różnych poziomach. Takie podejście wynikało z tego, że zaobserwowaliśmy dominujący wpływ aspektu technologicznego w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej MŚP w Polsce, z pominięciem niezwykle ważnych czynników w zakresie tzw. kompetencji miękkich. Tworząc specyfikację projektu, zaplanowaliśmy zarówno utworzenie niezbędnych mechanizmów audytu, jak i szerokie testowanie stworzonego narzędzia. Formą, nad którą toczyły się wzmożone prace, był schemat audytu połączony z sesjami interakcyjnymi (facylitacyjnymi). Miała ona z jednej strony pozwolić na zebranie niezbędnych informacji z zakresu zarządzania i funkcjonowania firmy, a z drugiej poprzez sesje poprawiać wewnętrzne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w aspekcie komunikacyjnym i zarządczym. W publikacji zawarliśmy informacje na temat schematu prowadzenia audytu innowacyjności, jego rozszerzenia o elementy audytu technologicznego oraz rozbudowanej usługi sesji facylitacyjnej. Publikacja została przygotowana dla instytucji otoczenia biznesu, takich jak inkubatory i parki technologiczne, w celu popularyzacji wypracowanej metody wsparcia przedsiębiorstw innowacyjnych. Liczymy jednak, że jej odbiorcami będą również przedsiębiorstwa zorientowane na rozwój poprzez świadome i planowe podnoszenie kompetencji zespołów i kadry zarządzającej. Zawarliśmy w niej bowiem zarówno opis zastosowanych metod przygotowany przez zaangażowanych w projekt specjalistów, jak i zbiorcze zestawienia danych mające przybliżyć Państwu statystyczny obraz badanych cech przedsiębiorstw. Korzyści płynące z opracowanej metody oddają wnioski przedstawicieli przedsiębiorstw biorących udział w projekcie, a także spostrzeżenia konsultantów. Szczególną uwagę zwróciliśmy na zaprezentowanie merytorycznego charakteru prowadzonego audytu, oraz informacji zwrotnej uzyskanej w raportach sporządzanych na rzecz każdej z badanych firm. Liczę, iż warstwa merytoryczna publikacji oraz konferencji kończącej projekt, w ramach której publikacja będzie kolportowana, zachęci Państwa do skorzystania z wypracowanego dorobku naszych zespołów i oferowanych przez nas usług. Jacek Kotra menedżer projektu dyrektor Parku Naukowo-Technologicznego Technopark Gliwice sp. z o.o. 3

4 Luk Palmen, Marcin Baron, autorzy metodologii audytu Wiedza o sobie początkiem innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa Mówienie o innowacjach ciągle jest modne. W latach firmy będą miały dostęp do środków publicznych w ramach regionalnych i krajowych programów operacyjnych, aby kształcić swój personel, inicjować współpracę z jednostkami naukowymi i realizować nowe inwestycje. Doświadczenia z okresu pokazują, że nie wszystkie projekty przyniosły oczekiwane rezultaty. Zespoły nie wytrzymywały presji czasu, zdarzało się też, że firmy obawiały się ryzyka technologicznego. W innych przypadkach projekty inwestycyjne kończyły się pomyślnie, jednak do dziś w przedsiębiorstwach tych nie udało się zapewnić odpowiedniego obłożenia linii produkcyjnych. Procesy innowacyjne nie ograniczają się do inwestycji twardych. Wymagają również obecności miękkich aspektów funkcjonowania firmy. Od kilku lat coraz więcej uwagi zwraca się na kulturę innowacji w przedsiębiorstwie. W tym kontekście kreatywność i zdolność absorbowania innowacji są pojęciami podstawowymi. Analiza tego zagadnienia jest zarazem łatwa i trudna. Bowiem z jednej strony dotyczy ono łatwo wyobrażalnych elementów funkcjonowania każdej firmy, takich jak: relacje międzyludzkie, przywództwo, komunikacja, sposoby podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, struktury organizacyjne i schematy postępowania, nie jest więc bezpośrednio związane z chronionymi kwestiami własności intelektualnej czy transakcji i przepływów pieniężnych. Z drugiej jednak strony wiele dokonywanych ocen może być obarczonych sporym błędem, a interpretacja jest często uzależniona od stanowiska osoby interpretującej. Badania nad kulturą innowacyjną firm wymykają się z kanonu nauk o zarządzaniu i stają się równie przynależne socjologii czy psychologii. Literatura dotycząca kultury innowacji w przedsiębiorstwach, a także narzędzia badawcze w zakresie analizy poziomu kreatywności i gotowości organizacji do działań innowacyjnych pochodzą przede wszystkim z krajów zachodnich, w szczególności ze Stanów Zjednoczonych. Obecnie mamy do czynienia wręcz z zalewem publikacji tematycznie bliskich tym zagadnieniom; przede wszystkim z dużą liczbą wydawnictw o charakterze poradników biznesowych z dziedziny kierowania i zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc metodologię audytu, uwzględniliśmy obszary zainteresowań i stan świadomości polskich firm. Jesteśmy przekonani, że dzięki znajomości tego sektora gospodarki mogliśmy uniknąć wielu pułapek tworzenia lub konwertowania złożonych modeli analitycznych. Audyt w pierwszej kolejności skierowany jest do małych i średnich przedsiębiorstw, które w ostatnich 3 latach wprowadziły innowacje technologiczne, procesowe lub produktowe w skali kraju, europejskiej lub światowej. Przedsiębiorstwa te modelowo powinny charakteryzować się między innymi: zdolnością do permanentnego generowania innowacji, kreatywnością w tworzeniu nowych produktów i technologii, zdolnością do pozyskiwania wiedzy i wykorzystywania jej w działalności innowacyjnej, umiejętnością przewidywania przyszłości, strategicznym myśleniem, współdziałaniem z klientami, rozpoznawaniem ich bieżących i przyszłych potrzeb, elastycznością w działaniach dostosowawczych do 4

5 zmian w otoczeniu oraz zespołem innowatorów realizujących strategiczne cele firmy. W praktyce można spotkać się z firmami nastawionymi na innowacje, które borykają się z różnymi barierami, a w konsekwencji nie do końca potrafią wykorzystywać swój potencjał. Do głównych przeszkód zaliczyć można: małą otwartość na podejmowanie ryzyka, konserwatyzm i nieufność w stosunku do nowych technologii, niski potencjał absorpcyjny nowych technologii, brak wykwalifikowanych pracowników gotowych do wprowadzania innowacji, słabo rozwiniętą kulturę innowacyjną, brak zaufania do podmiotów zewnętrznych oraz niski poziom świadomości co do korzyści wynikających ze współpracy z nimi. Mając na uwadze powyższe trudności, audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji wskazuje różnice między stanem faktycznym a stanem pożądanym w obszarze kultury innowacyjności, czyli daje odpowiedź na pytanie: Na ile moje przedsiębiorstwo dysponuje warunkami organizacyjnymi i kulturowymi niezbędnymi do prowadzenia ciągłych innowacji, aby w konsekwencji stać się bardziej konkurencyjną firmą?. Audyt ma postać rozmów z zarządem lub właścicielem firmy oraz z kierownikami działów lub zespołów. Zazwyczaj trzeba mu poświęcić od 120 minut do 270 minut. Z kolei audyt technologiczny jest skierowany do tych firm, które podczas pierwszego audytu osiągnęły wysoką ocenę i chcą zweryfikować swoją zdolność do powtórnego generowania przychodów z własności niematerialnych i prawnych. Obejmuje procesy rozwoju związane ze zmianami, a także wejście w nowe relacje z otoczeniem. Szybkość zmian dokonujących się zarówno w dziedzinie nowych technologii jak i w społeczeństwie powoduje, iż MŚP muszą regularnie weryfikować swoją strategię rozwoju i zastosowane modele biznesu. Otwartość na współpracę z otoczeniem okazuje się nieraz szansą dla MŚP na to, aby generować nowe przychody dzięki innym formom komercjalizacji swoich zasobów. Jednocześnie dostęp do zasobów innych podmiotów może prowadzić do szybszej realizacji projektów rozwojowych. Coraz więcej MŚP dołącza do zrzeszeń branżowych i klastrów; przedsiębiorcy inicjują i rozwijają współpracę z jednostkami naukowymi, w tym z uczelniami wyższymi. Gospodarka sieciowana jest od ponad dekady realną gospodarką w Polsce, jednak wciąż można odnosić wrażenie, że firmy nie są w pełni świadome drzemiącego w nich potencjału, który tkwi w ich zasobach i w relacjach z otoczeniem. Obserwujemy, iż pojawiają się coraz to nowe wyzwania, które wymuszają na przedsiębiorcach przekształcenie firmy opierającej się na efektywnym wykorzystaniu zasobów (strategia kosztowa) w firmę skupiającą się na rozwoju przez efektywną komercjalizację zasobów własnych i innych (strategia otwartej innowacji). Wyniki audytu technologicznego stanowią podstawę do przygotowania i wdrożenia strategii innowacji przedsiębiorstw do 2020 roku. Firmy będą bardziej świadomie doceniać swoje kompetencje i kompetencje innych do generowania przychodów w turbulentnie zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. 5

6 Michał Jasieński, autor metodologii sesji facylitacyjnej O pożytkach płynących z facylitacji Podstawowym celem facylitacji jest podniesienie poziomu innowacyjności w myśleniu i działaniu pracowników organizacji (firmy, instytucji, uczelni, fundacji itp.), ponieważ jest to główny czynnik sukcesu we współczesnej działalności biznesowej czy organizacyjnej. Jednakże zdolność organizacji do bycia innowacyjną nie powstaje w próżni i nie zależy od wielkości wkładu finansowego przeznaczanego na innowacyjne technologie lub badania, lecz wynika bezpośrednio z umiejętności zbudowania lub rozwinięcia kultury promującej kooperację. Celem modułu nr 1 (Kultura organizacyjna promująca kooperację i kreatywność) jest podkreślenie znaczenia kultury organizacyjnej tolerującej eksplorację i popełnianie nieuniknionych błędów oraz promującej niestandardowe myślenie, brak hierarchiczności i swobodną wymianę opinii. Realizacja tego modułu powinna sprzyjać zmianie kultury organizacyjnej w kierunku wzmocnienia cech promujących współpracę pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy zespołami. Zachowania kooperatywne (czyli tzw. kapitał społeczny organizacji) dotyczą zarówno relacji w skali mikro, czyli pomiędzy pracownikami wewnątrz organizacji, jak i w skali makro, pomiędzy organizacją i innymi podmiotami działającymi na rynku. Utrzymanie klimatu sprzyjającego kooperacji musi być w organizacji procesem ciągłym wymaga wdrażania albo wzmacniania standardów i sposobów zachowania w codziennej działalności pracowników. Co ważne, kreatywność w organizacji nie może być zarezerwowana tylko dla wybranych i oddelegowanych osób, takich jak: pracownicy zespołów B+R, pracowni designu czy działów kreacji i reklamy. Celem modułu nr 2 (Zarządzanie zespołami) jest poprawienie jakości zarządzania zespołami poprzez: dyskusję o cechach wybitnych zespołów z przeszłości (działających w różnych dziedzinach) oraz opisanie znaczenia, jakie ma różnorodność ról pełnionych przez osoby w zespole, a także obecność pracowników o bardzo różnym rodzaju wykształcenia dla tworzenia zespołów o możliwie największej produktywności. Cel modułu nr 3 (Zarządzanie pomysłami) to trening umiejętności promujących innowacyjność w organizacji poprzez ośmielanie uczestników (pracowników) do bycia kreatywnymi. Innowacyjność jest naturalną konsekwencją zbudowania kultury kooperacji, a oba aspekty funkcjonowania organizacji wymagają zrozumienia podstawowych mechanizmów pracy zespołowej. Ponadto, w organizacji muszą być przestrzegane pewne reguły stosowania metod heurystycznych (czyli metod kreatywnego generowania pomysłów i podejmowania decyzji). Podczas sesji facylitacyjnej omawiane są praktyczne strony zarówno budowania kapitału społecznego, jak i przeprowadzania sesji kreatywnego myślenia, a więc położono w niej nacisk na dwa wymiary: zarządzanie zespołami i zarządzanie pomysłami. Omawiane metody mogą być stosowane zarówno w pracy indywidualnej, jak i w pracy zespołowej zwłaszcza podczas tej ostatniej istotne jest przestrzeganie reguł działania, które mają zapobiegać zachowaniom ograniczającym efektywność pracy w zespole. Facylitacja jest nastawiona na zastosowania praktyczne omawianych zagadnień, a kieruje się ją do kadry menedżerskiej średniego i niższego szczebla albo do członków zespołów pracowniczych (obejmując menedżerów i pracowników tego samego zespołu). 6

7 Anna Tórz, koordynator projektu Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Jacek Kotra, menedżer projektu Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. 390 przypadków innowacyjności Ponad 3 lata wizyt w małych i średnich przedsiębiorstwach w całej Polsce, ponad 3 lata rozmów z setkami prezesów, dyrektorów i szeregowych pracowników chcących dowiedzieć się, jaki jest potencjał ich firm w obszarze wprowadzania innowacji, ponad 3 lata zbierania informacji, analizowania ich. Jakie są wnioski i refleksje z pracy w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach? Obecnie firmy postrzegają innowacyjność głównie w kontekście technologii. Zazwyczaj nie przykładają odpowiedniej wagi do tego zagadnienia, a jeżeli już są z nim zaznajomione, to bardzo zawężają jego rozumienie. Większości innowacyjność kojarzy się z wprowadzeniem nowej technologii, zakupem nowych urządzeń. Niemalże całkowicie pomijają innowacje w zarządzaniu wiedzą, pomysłami, zespołami. nas projekcie wskazuje na to, że firmy o umiarkowanej dotąd orientacji na wdrażanie innowacji i zwinne formy zarządzania wykazują coraz większe zainteresowanie implementacją tych ostatnich. Kultura innowacyjna, bo o niej mowa, to element modelu organizacji firmy. Dotyczy ona głównie budowania kompetencji do wprowadzania innowacji, motywowania do tego typu działań, działania w sytuacji innowacyjnej oraz stylu zarządzania sprzyjającego wdrażaniu innowacji. Firma o wysokiej kulturze innowacyjnej to niekoniecznie ta, która oferuje jednocześnie innowacje produktowe, jednak możliwe, że to taka, która poprzez innowacje organizacyjne jest bardziej efektywna kosztowo. Wzrasta świadomość przedsiębiorców na temat korzyści wynikających z miękkich innowacji w zarządzaniu. Według badań przeprowadzonych ostatnio przez PARP (www. parp.gov.pl), 63% przedsiębiorstw odczuwa konieczność wprowadzenia innowacji. Nadal jednak pokutuje przeświadczenie, że nową wartość firmy buduje się głównie w oparciu o unowocześnianie zasobów technicznych. Optymizmem napawa jednak fakt, że zgodnie z przytoczonymi badaniami występuje wyraźny trend wskazujący na wzrost świadomości przedsiębiorców w zakresie podnoszenia kwalifikacji personelu oraz wzrost zadowolenia z działania systemu wsparcia na rzecz rozwoju innowacyjności, czyli głównie z programów operacyjnych. Przedsiębiorcy coraz lepiej rozumieją, czym jest budowanie kultury innowacyjnej w firmie. Duże zainteresowanie usługami opracowanymi w prowadzonym przez Podczas prowadzonych audytów (badań) zaobserwowaliśmy szereg powtarzających się problemów. W przypadku młodych kilkuosobowych firm, założonych przez osoby bez doświadczenia biznesowego, najczęstszym problemem jest brak przemyślanej strategii rozwoju działalności (często brak pomysłu na rozwój). Na ogół przytłaczają je bieżące problemy utrata płynności finansowej, zbyt mała sprzedaż, brak wiedzy na temat zarządzania projektami, niestosowanie mechanizmów samodoskonalących, powtarzalne czynności (nie wyciąga się wniosków z powtarzających się błędów). To wszystko powoduje, że temat innowacyjności schodzi na dalszy plan. 7

8 Nieco inaczej wygląda sytuacja młodych niewielkich firm, rozwijanych przez przedsiębiorców z doświadczeniem biznesowym (często korporacyjnym). W ich przypadku ograniczeniem staje się brak doświadczenia w rozwijaniu dodatkowych funkcji w firmie oraz problemy pojawiające się w rozrastających się zespołach. Firmy rodzinne, rozwijane od wielu lat przez tę samą osobę, najczęściej wpadają w pułapkę zbyt dużej ingerencji osoby zarządzającej w różne obszary funkcjonalne. Poszukują one środków na rozwój i zdają sobie sprawę z potrzeby współpracy ze środowiskiem naukowym. Szukają sposobu na poprawienie swojej konkurencyjności, wsparcia wśród doradców, chcą się rozwijać w bardziej nowoczesny sposób, ale nie do końca wiedzą, jak to zrobić. Spółki z zaangażowaniem kapitału zewnętrznego inwestora nastawione na szybki wzrost wartości borykają się z ograniczeniem dostępu do wykwalifikowanej kadry, która merytorycznie zaangażowałaby się w prace rozwojowe. Firmy te szukają również dostępu do zasobów rzeczowych (infrastruktura) oraz partnerów, z którymi mogłyby rozwijać swoje pomysły (inne podmioty, jednostki B+R). Natomiast w przypadku firm działających na szeroką skalę, często w pewnej niezagrożonej niszy, innowacje wiążą się z optymalizacją, ograniczaniem kosztów i wdrażaniem racjonalizatorskich pomysłów. Problemem jest więc najczęściej brak pomysłów i osób, które odpowiadałyby za wdrożenia innowacji oraz czuwały nad angażowaniem pracowników w ten proces. Przebadanie w ramach audytu innowacji 390 firm pokazało nam, że najtrudniejsze, rzadko rozwiązywane w sposób systemowy problemy, występują w obszarach zarządzania zespołami i zarządzania zmianami. W szczególności dotyczy to optymalizacji relacji w zespołach, głównie w zakresie komunikacji, koordynacji działań, umocowania poszczególnych osób w zespole, delegowania uprawnień, pozytywnych relacji interpersonalnych w zespole i pomiędzy zespołami w ramach struktury firmy. Częstym problemem jest również brak aktywnego, planowego i skoordynowanego zarządzania zmianami, rozumianego w kategoriach zarówno projektowych, jak i procesowych, z uwzględnieniem czynników wpływających na wydajność i kreatywność pracowników, w tym opracowywania scenariuszy zmian. Ważnym zagadnieniem jest również system motywacyjny, jego opracowanie (z uwzględnieniem miękkich elementów motywacji pozytywnych nagrody, a także negatywnych kary) i wdrożenie celem stymulacji kreatywności pracowników oraz ich zaangażowania w procesy innowacyjności. W związku z coraz wyższym poziomem technologicznym coraz większej liczby firm część przedsiębiorstw dostrzega szansę na zbudowanie przewagi w rozwoju zaawansowanych kompetencji miękkich. Na kompetencje takie składają się wszelkie zagadnienia związane z rozwojem pracowników. W przypadku innowacji miękkich to właśnie ten element daje szansę na zbudowanie przewagi konkurencyjnej. Fakt, że przedsiębiorcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że brak wiedzy w tym obszarze może wykluczyć ich z rywalizacji rynkowej, pozwala patrzeć z optymizmem na kwestię wdrażania innowacji w polskich przedsiębiorstwach. 8

9 Dane statystyczne W ramach projektu Analiza kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach audyt poddano 390 firm, spośród których przeważająca część to mikroprzedsiębiorstwa (54, zatrudniające do 10 pracowników, małe firmy Efekty stanowiły audytu 34,5%, przekrój natomiast firm średnie wnioski przedsiębiors stanowiły zaledwie 11,4%. W badaniu nie mogły brać udział przedsiębiorstwa duże. W ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach audytowi poddano 390 firm, spośród których przeważająca część to mikroprzedsiębiorstwa (54,1%) zatrudniające do 10 pracowników, małe firmy stanowiły 34,5%, natomiast średnie przedsiębiorstwa zaledwie 11,4%. W badaniu nie mogły brać udział przedsiębiorstwa duże. Jeżeli chodzi o formę prawną, to przeważały osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (44,6%) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (35,8%). Jeżeli chodzi o formę prawną to przeważały osoby fizyczne prowadzące działalność gospoda (44,6%) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (35,8%). 5,0% 4,2% 3,2% 7,2% osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą spółka z o.o. 44,6% spółka z o.o. spółka jawna spółka jawna spółka cywilna spółka cywilna spółka akcyjna inne spółka akcyjna inne 35,8% Rysunek 1. Forma prawna przedsiębiorstw Rysunek 1. Forma prawna Najchętniej z usługi KREATYWNOŚCI audytu I ABSORPCJI korzystali INNOWACJI przedsiębiorcy z województwa śląskiego 9 (26%) wielkopolskiego (21%), na co z pewnością miała wpływ lokalizacja Instytucji realizujących usł

10 Najchętniej z usługi audytu korzystali przedsiębiorcy z województw śląskiego (26%) oraz wielkopolskiego (21%), na co z pewnością miała wpływ lokalizacja instytucji realizujących usługę. Najsłabszy oddźwięk zanotowano natomiast w województwach: podlaskim, świętokrzyskim, lubelskim, opolskim oraz zachodniopomorskim, z których to województw w projekcie uczestniczyło zaledwie po kilka firm. Gdańsk POMORSKIE Bydgoszcz ZACHODNIO- POMORSKIE Szczecin KUJAWSKO- POMORSKIE WARMIŃSKO-MAZURSKIE Olsztyn PODLASKIE Białystok MAZOWIECKIE LUBUSKIE Poznań Zielona WIELKOPOLSKIE Góra DOLNOŚLĄSKIE Wrocław Opole OPOLSKIE ŁODZKIE ŚLĄSKIE Katowice Łódź Warszawa LUBELSKIE Lublin Kielce ŚWIĘTOKRZYSKIE PODKARPACKIE Kraków Rzeszów MAŁOPOLSKIE Liczba audytów w poszczególnych województwach Rysunek 2. Zainteresowanie audytem w poszczególnych województwach 10

11 Rysunek 2. Zainteresowanie audytem w poszczególnych województwach 4,2% 3,4% 1,3% produkcyjna 4,8% 4,8% 5,0% 8,2% 9,0% 25,7% 18,3% IT produkcyjna IT handel i usługi handel edukacyjna i usługi edukacyjna budowlana i architektoniczna budowlana i architektoniczna finansowa finansowa medyczna medyczna reklama i poligrafia reklama i poligrafia turystyka i hotelarstwo turystyka i hotelarstwo spożywcza i gastronomiczna transportowa spożywcza i gastronomiczna transportowa 15,1% Rysunek 3. Rozkład firm z poszczególnych branż Rysunek 3. Rozkład firm z poszczególnych branży Badane firmy reprezentowały 11 branż. Najliczniejszą grupę, która skorzystała z usługi audytu, tworzyły firmy z branży produkcyjnej ponad 25% oraz branży IT ponad 18%, również handel i branża usługowa były licznie reprezentowane. Najmniej Badane liczną firmy branżą reprezentowały była transportowa, którą 11 branż. reprezentowało zaledwie 5 firm. Najliczniejszą branżą, która skorzystała z usługi audytu to branża produkcyjna stanowiąca ponad 25%, oraz branża IT stanowiąca ponad 18 %, również handel i branża usługowa były licznie reprezentowane. Najmniej liczną branżą była transportowa, która reprezentowała zaledwie 5 firm. 11

12 PROFILE FIRM W ramach audytu zgodnie z przyjętą metodologią firmy były kwalifikowane do jednego z czterech podstawowych profili, który uwzględniał tylko firmy innowacyjne. Przeprowadzone badania wskazują, iż większa część firm posiada cechy z kilku profili. Bardzo często była jednak zauważalna wyraźna dominacja jednego z czterech profili: A małe firmy innowacyjne funkcjonują na zasadach egalitarności każdy, kto ma pomysł, zgłasza go i często w konsekwencji bezpośrednio go realizuje. Firmy te tworzą lub zatrudniają prawie wyłącznie specjalistów. Brak jest skodyfikowanych i zestandaryzowanych procesów, gdyż większość prac odbywa się jeszcze metodą eksperymentowania lub w ramach projektów dostosowanych do pojedynczych klientów. Pracownicy są pasjonatami, menedżer raczej inspiruje, niż kontroluje. B innowacyjne firmy rodzinne cechują się specyficzną rodzinną kulturą organizacyjną. Duże zaufanie pokłada się w zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych członkach rodziny, natomiast pozostali pracownicy są często wykluczeni z dostępu do istotnych informacji i procesów decyzyjnych. Firmy tego typu bardzo elastycznie reagują na zmiany w branży, w której są aktywne. Atmosfera rodzinna przenosi się w struktury firmy wszyscy się znają. C firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców kontraktowani menedżerowie działają zgodnie z wytypowanymi wskaźnikami. Przez to innowacje są ściśle związane z uzyskaniem wartości dla udziałowców. Struktura organizacyjna zorientowana jest na realizację celów strategicznych i operacyjnych; zespoły mają charakter funkcjonalno-zadaniowy. Zarządzanie przez cele wspierane jest korzystaniem ze zrównoważonej karty wyników lub podobnego narzędzia, a także informatycznymi systemami zarządzania. D innowacyjni producenci zestandaryzowanych towarów o dużym wolumenie produkcji poddawani są presji uzyskania dużej efektywności procesów wytwarzania. Przedsiębiorstwa tego typu cechują się kulturą stabilną, przewidywalną, bezpieczną i rutynową. Gwarantem niezawodności są szczelne systemy zasad i jakości oraz przypisane do każdego pracownika lub stanowiska pracy precyzyjne procedury, a także prawa i obowiązki. Zmiany realizowane są małymi krokami racjonalizatorskimi (Kaizen, 6 Sigma). Przeważająca część firm (58,4%) została zakwalifikowana do grupy przedsiębiorstw o profilu podstawowym innowacyjne firmy rodzinne. Prawie o połowę mniej firm (28,6%) nosi znamiona profilu małej firmy innowacyjnej. Kilkanaście procent stanowią firmy, dla których profilem podstawowym jest profil C firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców (14,3%) lub D innowacyjni producenci zestandaryzowanych towarów o dużym wolumenie produkcji (13%). 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą spółka z o.o. spółka jawna spółkacywilna spółka akcyjna Rysunek 4. Profil firmy w zależności od formy prawnej inne 12 turystyka i hotelarstwo

13 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D Z przeprowadzonych audytów innowacyjności wynika, że osoba fizyczna spółka z o.o. spółkacywilna inne najczęściej prowadząca działalność małymi firmami innowacyjnymi były przedsiębiorstwa z branży IT (52%) oraz edukacyjnej (47%). Badania gospodarczą spółka jawna spółka akcyjna audytowe wskazują, że innowacyjne firmy rodzinne dominują w branżach: turystycznej, hotelarskiej, transportowej, budowlanej oraz architektonicznej. Firmy innowacyjne o zróżnicowanej strukturze udziałowców można najczęściej spotkać w branży spożywczej i gastronomicznej (46%). turystyka i hotelarstwo transportowa spożywcza i gastronomiczna reklama i poligrafia produkcyjna medyczna IT handel i usługi finansowa edukacyjna budowlana i architektoniczna Profil D Profil C Profil B Profil A Rysunek 5. Profil firmy w branżach W ramach prowadzonych audytów innowacyjności w projekcie Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach weryfikowane były style zarządzania. W ramach badania audytowego rozpatrywano siedem wymiarów: zarządzanie zmianami, ryzykiem, wiedzą, pomysłami, produktami, technologiami oraz zespołami. W wyniku zrealizowanych audytów wnioskuje się, że wielkość ma istotny wpływ na sposób zarządzania przedsiębiorstwem. W mikroprzedsiębiorstwach wpływ cech profilu A jest zdecydowanie większy niż w małych i średnich przedsiębiorstwach. Sytuacja ta jest odwrotna w przypadku profilu C i D, który przeważa w firmach średnich, a w firmach mikro sięga zaledwie kilku procent. Profil innowacyjnych firm rodzinnych najczęściej występuje w firmach małych (67%), rzadziej w firmach mikro (56,4%) i najrzadziej w firmach średnich (42%). 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Profil A Profil B Profil C Profil D mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo Rysunek 6. Profil firmy w zależności od wielkości firmy ASPEKTY ZARZĄDZANIA W opinii przedsiębiorstwa najefektywniej zarządzane są średnie przedsiębiorstwa, najsłabiej mikroprzedsiębiorstwa. Prawdopodobnie bierze się to z faktu, że w mikroprzedsiębiorstwach zwykle jedna osoba zajmuje się wieloma aspektami zarządzania, natomiast wraz ze wzrostem wielkości firmy kompetencje zarządcze są rozdzielane pomiędzy kadrę kierowniczą składającą się z kilku osób, co pozwala w większej liczbie aspektów efektywniej nią zarządzać. 13

14 Aspekty zarządzania ryzykiem we wszystkich branżach są na podobnym poziomie i wynoszą średnio 4,24. Najbardziej wieloaspektowe podejście do zarządzania zmianami występuje w branżach produkcyjnej i finansowej. Zarządzanie produktami/usługami to domena branży finansowej, IT, reklamy i poligrafii oraz produkcyjnej. Zarządzanie produktami/usługami wymaga poprawy w audytowanych firmach z branż: transportowej, turystycznej i hotelarskiej oraz handlowej i usługowej. W branżach finansowej, medycznej i produkcyjnej zarządzanie wiedzą odbywa się na bardzo wysokim poziomie. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Na rysunku obok przedstawiono cztery aspekty zarządzania: wiedzą (ZWi), produktami (ZPr), technologiami (ZTe) oraz zespołami (ZZp). budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa turystyka i hotelarstwo Średnia z ZWi Średnia z ZPr Średnia z ZTe Średnia z ZZp Rysunek 7. Zarządzanie w zależności od branży BADANIE ZESPOŁÓW W FIRMIE Badanie zespołów w firmach w ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach przeprowadzono w następujących aspektach: Określenie skłonności firmy do pracy w modelu otwartej i zamkniętej innowacji W badanych przedsiębiorstwach na terenie całej Polski dominował model otwartej innowacji reprezentowany przez ponad 51% firm biorących udział w audycie. Model ten przoduje szczególnie w branżach: turystycznej i hotelarskiej (70% badanych firm), edukacyjnej (ponad 60 badanych firm), finansowej (ponad 60% badanych firm) i produkcyjnej (blisko 40% badanych firm). Model innowacji zamkniętej jest charakterystyczny dla przedziału od 5% do 20% badanych firm. Modelem innowacji zamkniętej charakteryzuje się: branża IT blisko 20% badanych firm, branża finansowa ok. 5% firm poddanych audytowi. Część firm z różnych branż posiada cechy zarówno otwartej, jak i zamkniętej innowacji. Tendencja ta dominuje w szczególności w firmach z branży transportowej (80% badanych firm). W firmach z branży medycznej, produkcyjnej i spożywczo-gastronomicznej powyższymi cechami charakteryzuje się około 45% badanych firm. Natomiast najmniej firm o cechach tych modeli poniżej 30% badanych cechuje branże: budowlano-architektoniczną, edukacyjną, IT, reklamową i poligraficzną (rysunek 8). 14

15 90% 80% 70% 60% 70% 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 40% 30% 20% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa turystyka i hotelarstwo 10% 0% mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy otwarty równowaga zamknięty otwarty zamknięty równowaga Rysunek 8. Model otwartej i zamkniętej innowacji z podziałem na branże Rysunek 9. Model otwartej i zamkniętej innowacji z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa We wszystkich firmach, bez względu na ich wielkość, powyższa tendencja jest utrzymana przeważa profil otwartej innowacji ponad 50% badanych. Otwartym modelem innowacji charakteryzuje się blisko 60% badanych mikro i średnich przedsiębiorstw oraz ponad 40% małych firm poddanych audytowi. Natomiast zamknięty model innowacji charakteryzuje blisko 13% firm uczestniczących w audycie, z tego ponad 10% badanych mikro i małych przedsiębiorstw. Najniższy odsetek firm o tym profilu występuje jedynie w 8% audytowanych średnich przedsiębiorstw (rysunek 9). Przedsiębiorstwa działające w modelu otwartej innowacji są gotowe do interakcji z otoczeniem. Współpracują z klientami, odbiorcami i dostawcami, chętnie eksplorując możliwości kooperacji z podmiotami z innych branż. Nacisk kładziony jest na pomysłowość, projekty strategiczne, potencjalne alianse itp. Jednocześnie należy wskazać, że przedsiębiorstwa działające w modelu zamkniętej innowacji za priorytet uznają optymalizację procesów w firmie lub rozwój technologiczny bądź produktowy własnymi siłami. Podejście to gwarantuje pełną kontrolę nad procesem i bezpieczeństwo własności intelektualnej. Jednak ze względu na częste postępowanie według utartych schematów lepiej dopasowane jest do rozwoju technologii i produktów dobrze znanych, o przewidywalnej i raczej stałej funkcjonalności. Model ten, niezależnie od innych czynników, dominuje w gospodarce polskiej. 15

16 Określenie skłonności firmy do tworzenia zespołów typu funkcjonalnego i koleżeńskiego Blisko 40% badanych firm charakteryzuje model koleżeński, powyżej 15% badanych firm model funkcjonalny, a 50% badanych firm posiada cechy zarówno modelu funkcjonalnego, jak i koleżeńskiego. W branżach: edukacyjnej, handlu i usługach, reklamowej i poligraficznej oraz turystycznej i hotelarskiej ponad 40% firm charakteryzuje się modelem koleżeńskim. Natomiast w branżach: transportowej (20% badanych firm), produkcyjnej (17% badanych firm) i IT (około 19% badanych firm) model funkcjonalny jest reprezentowany przez blisko 20% audytowanych przedsiębiorstw. Koleżeńskim profilem charakteryzuje się blisko 40% badanych mikroprzedsiębiorstw, 33% badanych małych przedsiębiorstw oraz ponad 20% badanych średnich przedsiębiorstw. Natomiast profilem funkcjonalnym charakteryzuje się blisko 15% przedsiębiorstw uczestniczących w audycie. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT funkcjonalny koleżeński równowaga turystyka i hotelarstwo Rysunek 10. Model koleżeński i funkcjonalny z podziałem na branże medyczna produkcyjna reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna transportowa 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% mikroprzedsiębiorstwo funkcjonalny koleżeński małe przedsiębiorstwo równowaga średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy Rysunek 11. Model koleżeński i funkcjonalny z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa W przedsiębiorstwach, które charakteryzują się modelem koleżeńskim, większy nacisk kładziony jest na atmosferę pracy, współkreowanie rozwiązań, opracowywanie koncepcji itp. W przypadku braku wiedzy bądź innych kompetencji poszukuje się ich na zewnątrz w środowiskach eksperckich. Skuteczność takich zespołów postrzegana jest raczej w kategorii wskaźników jakościowych niż ilościowych, związanych z kwantyfikowalnymi celami. Natomiast w przedsiębiorstwach opartych na modelu funkcjonalnym większy nacisk kładziony jest na optymalne dopasowanie kadrowe i zebranie w zespole niezbędnych dla projektu kompetencji. Od zespołów tych oczekuje się precyzyjnych harmonogramów pracy oraz wskaźników działania i rezultatu. Jednocześnie należy wskazać na występowanie przedsiębiorstw wykorzystujących cechy obu profili, które zakładają synergię ich wyników oraz optymalizują płynące z nich ryzyka. 16

17 Określenie skłonności firmy do tworzenia zespołów opartych na stylach przywództwa: autorytarnym lub konsensusu Stylem przywództwa zorientowanym na konsensus charakteryzuje się około 46% badanych firm z całej Polski. Jedynie nieco ponad 10% z nich posiada autorytarny styl przywództwa, a ponad 40% firm ma cechy zarówno autorytarnego, jak i zorientowanego na konsensus stylu przywództwa. Styl przywództwa oparty na konsensusie przeważa w blisko 46% badanych mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. W firmach mikro osiąga poziom powyżej 51% badanych firm. Natomiast autorytarnym stylem przywództwa charakteryzuje się blisko 10% badanych mikro i małych, średnich przedsiębiorstw uczestniczących w audycie (rysunek 13). 60% W branżach: finansowej, handlu i usługach, IT, medycznej, transportowej i turystyczno-hotelarskiej ponad 50% badanych firm charakteryzuje się stylem przywództwa zorientowanym na konsensus. W większości branż autorytarny styl przywództwa występuje u mniej niż 20% badanych firm. Jednocześnie należy zauważyć, że firmy z branży transportowej (80% badanych firm) i spożywczo-gastronomicznej (ponad 61% badanych firm) charakteryzują się elementami zarówno stylu autorytarnego przywództwa, jak i stylu przywództwa opartego na konsensusie (rysunek 12). 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 80% mikroprzedsiębiorstwo małe przedsiębiorstwo średnie przedsiębiorstwo wszystkie firmy 70% autorytarny konsensus równowaga 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% budowlana i architektoniczna edukacyjna finansowa handel i usługi IT autorytarny konsensus równowaga reklama i poligrafia spożywcza i gastronomiczna turystyka i hotelarstwo Rysunek 12. Model autorytarny i konsensusu z podziałem na branże medyczna produkcyjna transportowa Rysunek 13. Model koleżeński i funkcjonalny z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o przywództwie bazującym na konsensusie są zespołami, w których istotny jest efekt wzajemnego uczenia się na rzecz osiągania wspólnych rozwiązań. O ich powodzeniu decyduje umiejętność samoorganizacji. Dzięki zazwyczaj dobrej atmosferze pracy mogą osiągać znaczące rezultaty. Zespoły te są bardziej charakterystyczne dla małych firm innowacyjnych. Mogą jednak pojawiać się także we wszystkich pozostałych typach firm. Natomiast w przedsiębiorstwach o przywództwie autorytarnym liczy się zdanie lidera zespołu. To on decyduje o kształcie prac, ustala priorytety i zobowiązuje ludzi do wykonania zadań. Dzięki temu jest w stanie konsekwentnie osiągać kolejne kamienie milowe. 17

18 PODSUMOWANIE Z ewaluacji merytorycznej projektu przeprowadzonej w ponad 100 przedsiębiorstwach aż 82% respondentów uważa, iż usługa audytu odpowiada potrzebom polskich firm. W odczuciu badanych poziom realizacji usługi audytu oraz facylitacji pod względem metodycznym był wysoki. Ponad połowa ankietowanych zaznaczyła, że największe korzyści przyniosło porównanie własnego postrzegania firmy z opinią zewnętrznego eksperta (57,6%) oraz uświadomienie, na ile innowacyjne jest w firmie zarządzanie: zmianami, ryzykiem, wiedzą, pomysłami, produktami, technologiami oraz zespołami (56,73%). Dla niewiele mniejszej liczby firm (bo dla ok. 40%) ważna jest możliwość weryfikacji poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w firmie oraz uświadomienie wpływu atmosfery panującej w zespole na możliwości podejmowania działań innowacyjnych. Równie wysoko przedsiębiorcy ocenili profesjonalizm specjalistów świadczących usługę audytu, łączna liczba ocen dobrych i bardzo dobrych wśród ankietowanych wyniosła 93%. Ocena raportu końcowego z audytu w odniesieniu do przejrzystości dokumentów i zrozumienia ich treści wypada bardzo dobrze, gdyż według 93% ankietowanych układ raportu był przejrzysty, natomiast według 91% uczestników badania treść tych raportów była zrozumiała. Wyniki badania jednoznacznie wskazują na spełnienie oczekiwań przedsiębiorstw w odniesieniu do raportu z audytu. W opinii 76% badanych przedsiębiorców raport stworzony w oparciu o audyt spełnił ich oczekiwania, kolejne 17% badanych nie ma na ten temat zdania, a jedynie w odczuciu 7% ankietowanych raport nie spełnił ich oczekiwań. Dla przedsiębiorców istotny był zakres rekomendacji ujętych w raporcie. Szczególnie pomocnymi okazały się aspekty związane z zarządzaniem zespołem/budową zespołów, zarządzaniem pomysłami, systemem motywacyjnym, a w dalszej kolejności wprowadzanie procedur, zarządzanie zmianami oraz zarządzanie wiedzą. Z usług oferowanych w ramach projektu Analiza poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach najchętniej korzystały mikroprzedsiębiorstwa, natomiast w przypadku branż szeroko rozumiane branże produkcyjna, IT, handel oraz usługi. Przeważająca większość firm uważa, iż proponowane usługi odpowiadają zapotrzebowaniom rynku, rekomendowałyby je innym firmom oraz skorzystałyby z podobnych usług w przyszłości. 18

19 Damian Kuśmierz, prezes zarządu Everest-IT sp. z o.o. Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania Firma Everest-IT sp. z o.o. powstała w wyniku obserwacji rynku. Nieustannie mieliśmy styczność ze specjalistycznym oprogramowaniem dedykowanym, więc szybko zauważyliśmy, że jego wdrożenie trwa zazwyczaj długo, a efekty są niezadowalające. Wynikało to zapewne z błędów architektury rozwiązań dostawców oprogramowania, które najczęściej zawierało w sobie wszystko, a nie skupiało się na rozwiązywaniu istotnych problemów biznesowych użytkowników. Było to dla nas zaskakujące. Jako właściciele firmy, mając długoletnie doświadczenie w pracy na frameworkach aplikacyjnych, postanowiliśmy dostarczać rozwiązania zupełnie inaczej: szybko, skutecznie i co najważniejsze rozwiązując problemy biznesowe klienta. Silnym bodźcem do założenia firmy i powalczenia o rynek była nagroda, jaką przyznał nam IBM na dorocznej konferencji oprogramowania IBM, za najbardziej innowacyjne wdrożenie oprogramowania w sektorze produkcyjnym. To wyróżnienie utwierdziło nas w przekonaniu, że nasze podejście jest naprawdę dobre. Zbudowaliśmy silny zespół ludzi, którzy chcieli wykorzystać swoje wieloletnie doświadczenie, zmieniając rzeczywistość klientów i pomagając im w procesach biznesowych. Naszych klientów wspieramy nie tylko na gruncie informatycznym, ale również organizacyjnym, mapując procesy biznesowe i doradzając najbardziej efektywną reorganizację tych procesów. Aktualnie Everest-IT jest doświadczonym dostawcą rozwiązań pracy grupowej i elektronicznych obiegów dokumentów oraz BI, wspierającym swoich klientów również consultingowo podczas etapu przygotowywania do wdrożenia. Rozwiązania oferowane przez Everest-IT są dostępne zarówno przez przeglądarkę, jak i przez oprogramowanie IBM Notes, ich wybór zależy od oprogramowania i preferencji klienta. Oprogramowanie firmy Everest-IT może być integrowane z większością dostępnych na rynku systemów ERP. Firma Everest-IT kieruje się jedną podstawową zasadą nie wyważamy otwartych drzwi, używamy najlepszych dostępnych na rynku frameworków aplikacyjnych. W przypadku pracy grupowej i elektronicznych obiegów dokumentów jest to platforma programistyczna firmy Dysant. Zastosowanie rozwiązań wykorzystujących frameworki pozwala na bardzo efektywne budowanie systemów dla klientów końcowych. Czas wytworzenia aplikacji jest bardzo krótki, co umożliwia elastyczne dopasowanie się do potrzeb klienta. Najlepsze efekty uzyskiwane są przy wykorzystaniu zwinnych metodyk wdrażania oprogramowania (Agile). Kolejne etapy wytwarzania prototypu aplikacji zamknięte są w interacjach, co pozwala dostarczyć produkt spełniający wymagania klienta. Podstawą każdego elektronicznego obiegu dokumentów jest proces jako zapis modelu biznesowego zachodzącego u klienta. Wykorzystanie notacji BPMN jako zapisu odwzorowania procesu pozwala na zaimportowanie i uruchomienie zamodelowanego procesu biznesowego w systemach firmy Everest-IT. Tak też zaczęła się nasza przygoda z InQbatorem Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM jako miejscem siedziby firmy. Początkowo myśleliśmy, że będzie to jedynie miejsce lokalizacji biura. Chcieliśmy, aby 19

20 firma ulokowała się w Poznaniu, co było powiązane z możliwością szybkiego dojazdu na projekty realizowane u jednego z naszych kluczowych klientów. Zapoznaliśmy się również z pełną ofertą możliwości wsparcia. Okazało się, że jest ona bardzo szeroka, zwłaszcza w przypadku firm, które startują na rynku. Z przykrością stwierdziliśmy, że z powodu braku czasu nie będziemy mogli uczestniczyć we wszystkich proponowanych aktywnościach i projektach organizowanych przez InQbator. Podkreślić jednak należy, że to rewelacyjna opcja dla młodych firm i start-upów, które mają okazję, by skorzystać z pomocy zespołu doradców podpowiadających, jak się rozwijać. Co istotne, współpracę tę cechuje nie tylko najwyższy poziom profesjonalizmu, ale również duża doza koleżeństwa i niespotykanego współcześnie nastawienia na pomoc. Samo biuro i infrastruktura to nie wszystko, ważni są też ludzie, z którymi się współpracuje. To było dla nas największą niespodzianką. Myślę, że takie miejsca pozwalają, zwłaszcza nowym firmom, rozwinąć skrzydła. Co nie znaczy, że przedsiębiorstwa od jakiegoś już czasu funkcjonujące nie mogą skorzystać z pomocy, uczestnicząc w projektach realizowanych w ramach InQbatora. Na miejscu okazało się, że działa tam zespół ludzi, którzy bardzo chętnie doradzają i pomagają przy rozwiązywaniu codziennych i niecodziennych problemów. Najbardziej jesteśmy zadowoleni z pomocy, jaką otrzymaliśmy podczas rekrutacji. Cały proces był przygotowany bardzo profesjonalnie, na poziomie dobrej agencji HR-owej. Jako Everest-IT wzięliśmy udział w projekcie Audyt poziomu kreatywności i absorpcji innowacji w przedsiębiorstwach. W ramach spotkań z Piotrem Nędzewiczem i Romanem Niedzielskim zaprezentowaliśmy firmę i nasze podejście do projektów oraz prowadzenia działalności. Wynikiem tego był raport, który jako że był spojrzeniem z boku na pewne aspekty pozwolił nam lepiej zrozumieć istotę naszego postępowania, wyciągnąć wnioski i zainspirował nas do intensywniejszego działania. Tak powstała Everest-FI sp. z o.o., która również jest ulokowana w InQbatorze. W ramach kolejnego Everestu realizujemy innowacyjny projekt, który skierowany jest do firm i dostarcza im unikalnego podejścia do analiz i zarządzania przedsiębiorstwem. Możemy śmiało powiedzieć, że gdyby nie raport z audytu, nie poprawilibyśmy wielu aspektów naszej komunikacji i podejścia do innowacyjnych pomysłów. Wyciągnęliśmy wnioski i przekuliśmy je na działania, czego efektem jest spółka Everest-FI. Zajęła się ona realizacją projektu, który cechuje innowacyjne podejście analityczne i opiera się na gromadzonych przez nas przez lata wiedzy i doświadczeniu w zakresie dostarczania i wdrażania rozwiązań BI oraz ekonomii i analizy biznesowej przedsiębiorstw. 20